Passung zwischen Persönlichkeit und Beruf. Persönlichkeitsfaktoren und die Stelle des Post-Merger-Managers


Hausarbeit, 2013
22 Seiten, Note: 1,6

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Begriffserklärung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Zusammenfassung

I. Einleitung

II. Zentrale Erkenntnisse zur Passung zwischen Persönlichkeit und Beruf

III. Darstellung der für das Problem zentralen beruflichen Tätigkeiten am Beispiel des Postmerger-Managers

IV. Ableitung und Darstellung von zwei relevanten Persönlichkeitsfaktoren

V. Handlungsempfehlungen für den eignungsdiagnostischen Prozess

VI. Stellungnahme und Einschätzung der Machbarkeit des vorgeschlagenen Prozesses

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Begriffserklärung

Merger Freiwillige Verschmelzung von Unternehmen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 3.1: eigene Darstellung der Merger Phasen

Abb. 4.1: Die fünf Hauptfaktoren der Persönlichkeit (Big Five)

Abb. 4.2: Zusammenhang zwischen Big Five und Führungserfolg nach Judge et al

Abb. 5.1: NEO-PI-R Struktur

Abb. 5.2: NEO-PI-R Facetten

Abb. 5.3: Facetten der Extraversion von Ostendorf und Angleitner

Abb. 5.4: Facetten der Gewissenhaftigkeit von Ostendorf und Angleitner

Tabellenverzeichnis

Tab. 3.1: Gründe für das Scheitern einer Fusion

Tab. 4.1: betroffene Persönlichkeitsfaktoren nach eigener Darstellung

Zusammenfassung

Die vorliegende Hausarbeit behandelt die Passung zwischen der Persönlichkeit und der beruflichen Tätigkeit an dem Beispiel eines Abteilungsleiters welcher in einer Postmerger Phase zwei Abteilungen vereint.

Nach Hinführung zum Thema werden in Kapitel II zunächst die zentralen Erkenntnisse der Passung von Persönlichkeit und Beruf näher erläutert.

In Kapitel III wird auf die genauen beruflichen Tätigkeiten des Postmerger Managers eingegangen. Nach Darstellung der Tätigkeiten wurden zwei beispielhafte Persönlichkeitsfaktoren ausgewählt welche von besonderer Relevanz für die Stelle des Post-Merger Integration Managers sind. Anschließend wird ein eignungsdiagnostischer Prozess für die Untersuchung der Passung beschrieben und empfohlen.

Die Arbeit schließt mit einer kritischen Stellungnahme der Verfasserin bezüglich der Machbarkeit des vorgeschlagenen Verfahrens ab.

Um die Lesbarkeit der vorliegenden Arbeit zu erleichtern, wurde vorrangig die männliche Bezeichnungsform verwendet, sinngemäß sind hierbei jedoch auch Frauen betroffen.

I. Einleitung

Täglich finden tausende Personalentscheidungen statt, durch falsche Entscheidungen bei Personalselektionen entstehen für Unternehmen nicht nur monetäre Schäden. Besonders Fehlbesetzungen von Führungskräften können weitreichende Konsequenzen für das geführte Personal mit sich ziehen, es kann Unzufriedenheit, Demotivation und innerliche Kündigung bei den Mitarbeitern entstehen.

Eine repräsentative Studie des Roland Berger Beratungsunternehmens (Roland Berger Strategy Consultants, 2011) belegt, dass gescheiterte Unternehmenszusammenschlüsse 2011 einen geschätzten Schaden von 388 Milliarden Euro ausgelöst hatten. Ursächlich für gescheiterte Übernahmen sind nach Angabe der Unternehmen in ca. 80% der Fälle unprofessionell geführte Integrationsphasen. Aus diesen Gründen ist es von höchster Priorität, schon vor Beginn eines Mergers passende Manager für die Postmerger-Phase einzustellen. Eine falsche personelle Besetzung der PMI-Phase könnte nicht nur verheerende finanzielle Schäden auslösen, sondern auch letztendlich die Ursache für das komplette Scheitern eines Fusionsprozesses sein.

Durch die passende Besetzung von Personal, vor allem aber von Führungskräften können Unternehmen hohe personelle Folgekosten erspart bleiben. Unternehmen sollten sich deshalb bereits vor Einstellung verstärkt auf einen guten Passungsgrad zwischen Bewerber und zu besetzender Stelle konzentrieren. Eine gute Passung führt nachweislich zu Arbeitszufriedenheit, Berufserfolg und Karriereentwicklungsstabilität (Schuler, 2011, S. 222).

Ziel der Eignungsdiagnostik ist es Bewerber zu finden welche die höchste Passung zwischen Persönlichkeit und Beruf aufweisen können (Westermann & Werner, 2012, S.8).

Das Problem der Passung zwischen Persönlichkeit und Beruf besteht darin mit dem richtigen eignungsdiagnostischen Prozess den Bewerber mit dem größten Passungsgrad für eine Stelle zu finden, dies ist jedoch auch mit hohen diagnostischen und finanziellen Aufwand verbunden. Durch die Personalselektion sollten Fehlentscheidungen vermeiden werden, zusätzlich müsse garantiert sein, dass der Bewerber nicht nur momentan den Stellenanforderungen entspricht sondern die Passung auch auf lange Zeit bestehen bleibt.

Mit dieser Arbeit wird untersucht, welcher eignungsdiagnostische Prozess sich am besten dafür eignet die Passung eines Bewerbers zum Postmerger-Integration Managers anhand von zwei beispielhaften Persönlichkeitsfaktoren zu analysieren.

II. Zentrale Erkenntnisse zur Passung zwischen Persönlichkeit und Beruf

Der Passungsgrad beschreibt den Grad inwiefern die Eigenschaften einer Person mit einer zu besetzenden Stelle eine Deckungsgleichheit eingeht. Eine hohe Übereinstimmung von Person und Stelle bezeichnet einen hohen Passungsgrad und dies kann zu einer Eignung einer Person für eine vakante Stelle führen.

In der Personalauswahl geht es verstärkt darum einen Bewerber mit einem hohen Passungsgrad zu finden und weniger darum den besten Bewerber einzustellen. Bewerber mit einem höheren Passungsgrad neigen eher dazu einen langfristig höheren Berufserfolg zu erzielen (Westermann & Werner, 2012, S.8ff).

Cable & Judge erkannten 1996, dass Bewerber dazu neigen sich in Unternehmen zu bewerben deren vermittelte Werte mit den Persönlichkeitsmerkmalen und Wertorientierung der Bewerber übereinstimmen (Schuler, 2001, S.84).

Diese wechselseitige Anziehung der Bewerber an ein Unternehmen beruht auch auf Passung und wird als Gravitation bezeichnet. Diese Gravitation schafft eine grobe Passung zwischen Bewerber und der Organisation. Die Passung wird anschließend im Unternehmen selbst verfeinert, man nennt dieses Ereignis auch Sozialisation (Marcus, 2011, S.33ff).

Auch Holland unterstützte die These, dass Bewerber Berufe frequentieren welche in Einklang mit ihrer Persönlichkeit sind, diese Art der Selbstselektion betitelte Holland als Kongruenztheorie (Fux, 2005, S.72).

Holland erkannte zudem, dass ein Kausalzusammenhang zwischen Kongruenz, Ausstrahlung und Persönlichkeitsüberzeugung besteht. Je stärker die Kongruenz vorhanden ist, desto stärkere Auswirkungen hat dies auf Ausstrahlung und Persönlichkeitsüberzeugung (Seifert, 1988, S. 191).

Der Forscher stellte zudem fest, dass die Berufswahl eines Berufsinteressenten ein Persönlichkeitsausdruck ist, auch erkannte er, dass bei ähnlichen Berufsgruppen ähnliche Persönlichkeitsstrukturen vorherrschend sind.

Die Grundlage dieser Erkenntnisse von Holland ist die Passung zwischen Persönlichkeit und Berufstätigkeit (Fux, 2005, S.72).

Nach Kristof-Brown et. al. existieren zudem unterschiedliche Passungsarten, die grundlegende Passung einer Person mit ihrem beruflichen Umfeld wird als Person-Environment-Fit bezeichnet, diese lässt sich zudem in weitere Unterarten unterteilen: Person-Job Fit, Person-Organisation Fit, Person-Group Fit und Person-Supervisor Fit (Marcus, 2011, S.34ff).

Bezüglich der weiteren validen Erkenntnisse wird die These angeführt, dass die Passung den höchsten Wert hat, wenn die individuelle Orientierung des Bewerbers mit der geforderten Orientierung der zu besetzenden Stelle kongruent ist. Eine hohe Passung zwischen Arbeitnehmerpersönlichkeit und Berufsanforderungen hat eine höhere Arbeitszufriedenheit, Berufserfolg und Karriereentwicklungsstabilität zur Folge (Ryschka, et al., 2011, S.127).

Jedoch ist auch die Manipulierbarkeit der Persönlichkeitstests umstritten. Eine Studie belegte, dass es Probanden gelang Persönlichkeitstests zu manipulieren, nachdem sie hierzu aufgefordert wurden (Birkeland, et al, 2006, S. 317ff).

Persönlichkeitstests haben aber auch teilweise einen schlechten Ruf, begründet werden kann dies z.B. darin, dass jahrelang der CPI Persönlichkeitstest verwendet wurde. Jedoch entwickelte man diesen CPI Test aus einem Testverfahren welcher eigentlich das Ziel hatte psychische Krankheiten zu diagnostizieren (Obermeier, 2003, FAZ).

Aktuell gibt es aber einen Trend bei der Personalauswahl, es wird vermehrt auf Persönlichkeitstests zurückgegriffen, nach einer Umfrage nutzen ¼ der Unternehmen Persönlichkeitstest. Hierbei sollten jedoch Unternehmen auf die Seriosität der Tests achten, da sich auch viele Testverfahren auf dem Markt befinden welche nicht ausreichend auf Validität geprüft wurden, lediglich weniger als 10% der angebotenen Verfahren sind nach Wirtschaftspsychologe Hossiep seriös (Obermeier, 2003, FAZ).

III. Darstellung der für das Problem zentralen beruflichen Tätigkeiten am Beispiel des Postmerger-Managers

Eine Postmerger-Phase ist, wie man anhand der folgenden Grafik erkennen kann, die dritte und letzte Phase eines Unternehmenszusammenschlusses.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1: eigene Darstellung der Merger Phasen vgl. (Dabui, 1998, S. 21)

Die Postmerger-Phase ist der Zeitabschnitt ab dem die Integration von zwei fusionierten Unternehmen umgesetzt wird. Diese organisatorische Integrationsphase beinhaltet alle Aktivitäten welche dazu beitragen die Abteilungen der zuvor getrennten Unternehmen miteinander zu vereinen (Jansen, 1999, S.3). Ein nicht unerheblicher Teil der Postmerger-Phase ist zudem das Vereinen der zuvor getrennten Unternehmenskulturen (Dabui, 1998, S. 22ff).

Die Premerger-Phase umfasst alle Tätigkeiten die vor dem eigentlichen Unternehmenszusammenschluss abgehandelt werden.
Die Merger Phase beginnt mit der Kontaktaufnahme beider Unternehmen und endet letztendlich mit dem Vertragsabschluss.

Unmittelbar nach dem Vertragsabschluss einer Fusion beginnt somit die Postmerger-Phase, mit dem Ziel die ab der Premerger-Phase geplanten Punkte umzusetzen (Dabui, 1998, S.21ff).
Die Postmerger-Phase ist somit nicht nur die schwierigste Disziplin im gesamten Mergerprozess, sie ist auch noch die risikoreichste Phase der Unternehmenszusammenführung (4managers).

Wie bereits in der Einleitung erwähnt wurde, ist das Risiko hoch, dass viele Unternehmenszusammenschlüsse scheitern. Auffallend ist, dass die meisten Probleme eines Fusionsprozesses während der Postmerger-Phase auftreten (4managers).

Aus diesen angeführten Gründen ist der Postmerger-Manager einer der wichtigsten Positionen des gesamten Mergerprozesses, da dieser maßgeblich zur Verantwortung für das Gelingen oder Scheitern einer Fusion beiträgt.
Ursachen für das Scheitern von Unternehmenszusammenschlüsse sind nicht nur ökonomischer sondern auch menschlicher Natur (Schuppener, 2006, S.15) (König, 2006, S.29).
In Tabelle 3.1. werden die ökonomischen (harten Faktoren) und menschlichen (weichen Faktoren) Ursachen übersichtlich dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3.1: Gründe für das Scheitern einer Fusion eigene Darstellung vgl. (Schuppener, 2006, S.16ff)

Ursächlich für das Scheitern von Fusionen sind jedoch verhältnismäßig eher die menschlichen Faktoren. Diese menschlichen Gründe können z.B. falsche Informationsgabe, Inkompatibilität der Unternehmenskulturen, Kommunikationsprobleme oder Fehler in der Personalpolitik seitens des PMI Managements sein (Schuppener, 2006, S.17).

Es wird nun detailliert auf die beruflichen Tätigkeiten des PMI Managers eingegangen:

Zu der wichtigsten Aufgabe des PMI Managers zählt zunächst die Kommunikation mit den Mitarbeitern. Diese Kommunikation sollte in einem andauernden Prozess stattfinden um vor allem Verunsicherung der Mitarbeiter vorzubeugen und möglichen Gerüchten über das weitere Vorgehen in der Fusion nicht die Change zu geben innerhalb der Belegschaft aufkommen zu lassen.

Der Kommunikationsprozess kann beispielsweise durch regelmäßig veranstaltete Workshops oder interkulturelle Trainings stattfinden.

Der organisatorische Aufwand dieses Kommunikationsprozesses ist mit sehr viel Arbeit für den PMI Manager verbunden, da die Kommunikation mit den Mitarbeitern nicht nur zeitnah sondern auch fortlaufend stattfinden sollte.

Würde dieser Kommunikationsprozess nicht stattfinden, so würde bei den Mitarbeitern Frustration, Gerüchte und Demotivation aufkommen. Dies wäre jedoch verständlich, denn eine Fusion von Unternehmen trägt immer ein gewisses Risiko mit sich, z.B. können nicht alle Stellen erhalten bleiben und zusammengeführte Abteilungen müssen mit Personalfreisetzungen rechnen. Mögliche Personalfreisetzungen hätten zudem negative Auswirkungen auf die soziale und deren finanzielle Situation der Mitarbeiter. Eine mangelnde Transparenz der Kommunikation würde letztendlich zur Verunsicherung oder zur erhöhten Fluktuation der Mitarbeiter führen.

[...]

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Passung zwischen Persönlichkeit und Beruf. Persönlichkeitsfaktoren und die Stelle des Post-Merger-Managers
Hochschule
Europäische Fernhochschule Hamburg
Note
1,6
Autor
Jahr
2013
Seiten
22
Katalognummer
V233204
ISBN (eBook)
9783656503590
ISBN (Buch)
9783656503125
Dateigröße
2028 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
passung, persönlichkeit, beruf
Arbeit zitieren
Anja Langenmayer (Autor), 2013, Passung zwischen Persönlichkeit und Beruf. Persönlichkeitsfaktoren und die Stelle des Post-Merger-Managers, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/233204

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