Beschwerdemanagement 2.0

Von Shitstorms und fehlenden Dislike-Buttons


Hausarbeit, 2013
27 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Definition des Begriffs „Beschwerde“ und Abgrenzung zum Begriff „Reklamation“

3 Beschwerdemanagement als Teil des Kundenbeziehungsmanagements

4 Unzufriedene Kunden als Zielgruppe und die Bedeutung des Internets als Beschwerdeplattform

5 Beschwerdezufriedenheit

6 Beschwerdemanagementprozess nach Bernd Stauss und Wolfgang Seidel

7 Beschwerden im Web 2.0
7.1 Social Customer Relationship Management
7.2 Bewertungsportale
7.3 Facebook als Beschwerdeplattform

8 Vor- und Nachteile des Web 2.0 als Beschwerdeplattform

9 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit

Abbildung 2: Beschwerdemanagementprozess nach Stauss und Seidel

Abbildung 3: Beschwerdemanagement in sozialen Netzwerken

1 Einleitung

Untersuchungen zur Kundenzufriedenheit zufolge, sind durchschnittlich 25% der Kun- den beim Kauf eines Produktes unzufrieden. Lediglich 5% von ihnen beschweren sich, während die anderen 95% der Meinung sind, dass sich der Aufwand für eine Beschwer- de nicht lohnt. Von den 5% der Kunden die sich beschweren, ist wiederrum nur die Hälfte mit dem Prozess, mit dem die Beschwerde bearbeitet wurde, zufrieden.1 Schnell wird eine mögliche Konsequenz klar, die sich aus diesen Untersuchungen ableiten lässt: Unzufriedene Kunden, die mit dem Beschwerdeprozess ebenfalls unzufrieden sind, werden das Unternehmen und seine Produkte zukünftig meiden. Doch damit nicht ge- nug: Sie werden Freunden und Bekannten von ihren Erfahrungen berichten und diese somit ebenfalls beeinflussen.

Die Generation des Web 2.0 vereinfacht die Veröffentlichung von Erfahrungen und Meinungen immens. Es bietet die Möglichkeit die Erfahrungen mit Unternehmen zu veröffentlichen und über den Freundes- und Bekanntenkreis hinaus zu streuen. Mittlerweile gibt es Plattformen, die ausschließlich dem Zweck dienen, Erfahrungen zu teilen. Schnell wird klar, dass diese nicht immer positiv ausfallen.

Ein strukturierter Beschwerdemanagementprozess, welcher den Kunden trotz Unzufriedenheit binden soll und das verbreitete Image des Unternehmens wieder ins rechte Licht rücken soll, ist an dieser Stelle nicht nur unerlässlich. Er bietet auch die Möglichkeit unzufriedene Kunden als Zielgruppe zu fokussieren. Der Beschwerdemanagementprozess ist ein wesentlicher Bestandteil des Kundenbeziehungsmanagements, welches langfristig zur Gewinnmaximierung von Unternehmen dient. Denn schließlich ist es günstiger bestehende Kunden zu binden, als neue Kunden zu akquirieren.

Das Erfolgsrezept guter Verkaufszahlen sind daher nicht nur neugewonnene Kunden. Auch Bestandskunden und vor allem diejenigen, die auch mal schlechte Erfahrungen mit dem Produkt, der Dienstleistung oder dem Unternehmen gemacht haben, müssen beibehalten werden um langfristig erfolgreich und profitabel zu sein.

2 Definition des Begriffs „Beschwerde“ und Abgrenzung zum Begriff „Re- klamation“

Die Begriffe Beschwerde und Reklamation werden häufig als Synonym zueinander verwendet. Tatsächlich muss zwischen den beiden Begriffen aber unterschieden wer- den.

Die Autoren Stauss und Seidel definieren Beschwerden als „Artikulationen der Unzu- friedenheit“. Sie werden schriftlich oder verbal geäußert, weil das Verhalten eines An- bieters als schädigend empfunden wurde und der unzufriedene Kunde darauf aufmerk- sam machen möchte. Dies geschieht nicht zuletzt, weil er eine Erklärung bzw. Ent- schuldigung, Besserung oder eine Entschädigung erwartet. Unzufriedenheit ist in die- sem Zusammenhang ein weitläufiger Begriff. Er suggeriert nicht zwangsläufig, dass der Kunde empört und in keinster Weise mit dem Produkt oder der Dienstleistung zufrieden ist, sondern vielmehr, dass seine Erwartungen in jeglicher Hinsicht nicht erfüllt wurden. Die Beschwerde kann in der Vorkauf-, der Kauf- oder der Nachkaufphase entstehen und zieht keine juristische Forderung nach sich.2 Dementsprechend kann sich die Unzufrie- denheit schon auf das Vermarktungskonzept beziehen. Weitläufiger betrachtet, muss eine Beschwerde nicht zwangsläufig von Kunden hervorgebracht werden. Vielmehr können verschiedene Anspruchsgruppen Beschwerden äußern, beispielsweise Lieferan- ten, die mit den laufenden Prozessen unzufrieden sind. Die Äußerung der Beschwerde muss nicht zwangsläufig an das Unternehmen direkt erfolgen. Medien oder Verbrau- cherorganisationen stellen Drittinstitutionen dar, über die Beschwerden an Unternehmen herangetragen werden können.

Reklamationen bilden eine Teilmenge von Beschwerden. Wird die Entschädigung, die aufgrund der Beschwerde gefordert wird als Anspruch verstanden und rechtlich verfolgt, beispielsweise im Zuge einer Schadensersatzforderung, so wird von einer Reklamation gesprochen. Diese entsteht ausschließlich in der Phase nach dem tatsächlichen Kauf des Produktes bzw. der Inanspruchnahme einer Dienstleistung.3

3 Beschwerdemanagement als Teil des Kundenbeziehungsmanagements

Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management) ist ein Instru- ment zur Bindung der aktuellen Kunden an das Unternehmen bzw. an dessen Produkt oder Dienstleistung. Im weiteren Sinne beginnt das Kundenbeziehungsmanagement in dem Moment, in dem ein potentieller Kunde zu einem Neukunden wird. Allerdings muss hier der Status des jeweiligen Kunden berücksichtigt werden, denn ein neuer Kunde benötigt eine andere Stabilisierung als ein langjähriger Bestandskunde. An dieser Stelle muss außerdem der Nutzen des jeweiligen Kunden für das Unternehmen betrach- tet werden: Ist davon auszugehen, dass der Kunde langfristig gesehen einen großen fi- nanziellen Mehrwert für das Unternehmen bietet, so bedarf es einem intensiveren Kun- denbeziehungsmanagement.

Ein erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement beinhaltet das Sammeln, Analysieren und Auswerten von Kundendaten die Aufschluss über dessen Kauf- und Konsumverhal- ten geben. Nur so kann zielgerichtet auf die Bedürfnisse des Kunden eingegangen wer- den. Im Mittelpunkt des Kundenbeziehungsmanagements steht eine dauerhafte Bezie- hung zum Kunden, die bestenfalls mit einer loyalen Einstellung gegenüber dem Unter- nehmen einhergeht.4

Beschwerdemanagement bildet einen Teil des Kundenbeziehungsmanagements. Es be- schreibt den Umgang mit Beschwerden und umfasst die „Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Beschwerden ergreift“.

Die drei Hauptziele des Beschwerdemanagements:

1. Sicherung und Verbesserung der Kundenzufriedenheit
2. Erkennen von qualitativen Schwachstellen und deren Behebung
3. Erhalt und Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens

Aus diesen Zielen lassen sich eine Reihe von Teilzielen ableiten, beispielsweise den Verlust von Kunden zu verhindern und die Stabilisierung gefährdeter Kundenbeziehun- gen. Langfristig soll somit die Kaufintensität und -häufigkeit erhöht werden.5 Dies führt auf die lange Sicht zu besseren Wachstumschancen für das Unternehmen. Möglichkeiten des Wachstums ergeben sich nicht nur durch die steigende Kaufintensität zufriedener Kunden, welche sich durch Cross-Selling auch auf andere Geschäftsbereiche übertragen, sondern ebenso durch den Referenzeffekt der entsteht, wenn Kunden zufrieden sind und Empfehlungen an potentielle Kunden aussprechen.6 Verärgerte Kunden ziehen aus ihren Erfahrungen Konsequenzen. Stauss und Seidel sprechen von einer „inneren Kündigung der Geschäftsbeziehung“ als mögliche Konsequenz einer schlechten Erfahrung, der meist ein Wechsel zum Wettbewerb folgt.7

Häufig wird versucht die Kundenzufriedenheit zu messen. Generell liegen der analogen und der digitalen Messung von Kundenzufriedenheit dieselben Verfahren und Metho- den zugrunde. Die nachfolgende Grafik zeigt die objektiven und die subjektiven Mess- verfahren.

Abbildung 1: Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Scharnbacher & Kiefer (2003) S. 19

Durch die immer größer werdende Vernetzung, bedingt durch das Web 2.0, rückt der direkte Kontakt und Austausch mit Kunden stärker in den Fokus. Somit liegt es nahe die Kundenbefragung zur Messung der Kundenzufriedenheit heranzuziehen. Die Nutzer kommunizieren über unterschiedliche Onlinekanäle mit den Unternehmen und dies bedeutet, die Befragungen ergeben dann am meisten Sinn wenn sie in das jeweilige Kontaktmedium integriert werden.

Eine der klassischen Kennzahlen zur Messung von Kundenzufriedenheit ist die Be- schwerdequote. Niedrige Beschwerdequoten werden oft mit Kundenzufriedenheit gleichgesetzt. Allerdings wird häufig vergessen, dass wirklich unzufriedene Kunden möglicherweise bereits zur Konkurrenz gewechselt sind. Dementsprechend werden im Rahmen von Kundenzufriedenheitsbefragungen auch nur die Kunden befragt, die zum Zeitpunkt der Befragung noch nicht ausreichend unzufrieden sind um zu Wettbewerbern zu wechseln. Somit wird der entsprechende Handlungsbedarf oft unterschätzt.8 Neben den klassischen Kennzahlen zur Messung der Konsumenten- und Kundenzufriedenheit gibt es auch Indikatoren wie den „Net-Promoter-Score“. Dieser erstellt Handlungsemp- fehlungen für Unternehmen indem er Kunden unter anderem über soziale Netzwerke die Frage stellt, mit welcher Wahrscheinlichkeit diese das Unternehmen an Freunde und Bekannte weiterempfehlen. Der Kunde kann auf einer Skala von 1 bis 11 die Wahr- scheinlichkeit angeben mit der er ein Fürsprecher des Anbieters werden wird. Das Pro- gramm unterteilt die Befragten anschließend in die Gruppen „Promotoren“, „Kritiker“ und „Indifferente“. Somit erhält das Unternehmen die Möglichkeit, gezielt auf die un- terschiedlichen Zufriedenheitsgrade der Kunden zu reagieren.9 Demnach kann festge- halten werden, dass sich die Messung der Kundenzufriedenheit in Zeiten des Web 2.0. an den analogen Grundlagen bedient, allerdings durch internetbasierte Befragungen auch um einiges beschleunigt wird und zudem an Transparenz und Direktheit gewinnt.

Beschwerdemanagement bildet somit einen wesentlichen Bestandteil des Kundenbezie- hungsmanagements. Die Wichtigkeit einer gefestigten Kundenbeziehung im Rahmen von Aktivitäten im Kundenbeziehungsmanagement wird bei der Betrachtung der Kosten für die Akquise deutlich: Für die Beschaffung von Neukunden entstehen Vertriebs- und Marketingkosten, welche bei der Bindung von Bestandskunden nicht entstehen.10

4 Unzufriedene Kunden als Zielgruppe und die Bedeutung des Internets als Beschwerdeplattform

Durchschnittlich betrachtet sind Kunden zu 25% in irgendeiner Form unzufrieden bei ihrem Kauf. Aber nicht jeder beschwert sich direkt beim Unternehmen. Ein Kunde der sich nicht bei der Organisation direkt beschwert, ist nicht gleich ein zufriedener Kunde:

8 von 10 Konsumenten beschweren sich über negative Erfahrungen mit einem Unternehmen im Freundes- und Bekanntenkreis oder in der Öffentlichkeit, nicht aber bei der Firma direkt. Da Beschwerden nicht rechtlich geltend gemacht werden können, werden die Kanäle als eine Art „Anwalt“ für unzufriedene Kunden gesehen. Laut einer Studie der „Harvard Business Review“ sollte die Geschäftswelt beunruhigt sein über den hohen Grad der herrschenden Kundenunzufriedenheit.

Darüber hinaus ist es wichtig zu bedenken, dass sich unzufriedene Verbraucher deutlich häufiger und intensiver beschweren als zufriedene. Auch ist zwischen dem „inneren Beschwerdekreis“ (Freunde, Familie) und dem „äußeren Beschwerdekreis“ (Fremde, Internetforen) zu unterscheiden. Studien haben gezeigt, dass unzufriedene Kunden, de- ren Beschwerden für sie positiv angenommen und bearbeitet wurden, sich zu den lo- yalsten Kunden überhaupt entwickeln können. Mit an Sicherheit grenzender Wahr- scheinlichkeit werden diese Beschwerdesteller auch bei nicht komplett zufriedenstellen- der Bearbeitung ihrem „inneren Beschwerdekreis“ davon erzählen, dass sich ein Unter- nehmen ihrem Anliegen freundlich und professionell angenommen hat. Dies zeigt auf, wie wichtig alleine schon die Akzeptanz und die Annahme einer Beschwerde für den Kunden sind. Die Forschung hat gezeigt, dass ein Kunde der unzufrieden war und des- sen Beschwerde zu seiner Zufriedenheit bearbeitet wurde, insgesamt rund fünf Personen davon erzählt. Ein Verbraucher hingegen, der von Anfang an mit dem Service zufrieden war, teilt sein Wissen durchschnittlich mit nur drei weiteren Personen. Daraus lässt sich schließen, dass unzufriedene Kunden die wichtigste Zielgruppe überhaupt sind. Zufrie- dengestellt sprechen sie mit mehr Personen als von Anfang an Begeisterte. Unzufrieden jedoch dürfen sie nicht unterschätzt werden, da sie ihren Unmut mit viel mehr Men- schen teilen als Zufriedene. Es lohnt sich also sehr unzufriedene Kunden als Zielgruppe anzusprechen. Hierbei kommt es nicht einmal auf die perfekte Lösung für die Be- schwerde an, die Hauptsache für den Konsumenten ist es „gehört zu werden“ und nicht wie häufig einfach ignoriert zu werden.

[...]


1 Vgl. Kotler, Keller & Bliemel (2007), S. 570

2 Vgl. Cerwinka & Schranz (2009) S. 17

3 Vgl. Stauss & Seidel (2002), S. 47ff

4 Vgl. Stauss & Seidel (2002), S.22ff

5 Vgl. Cerwinka & Schranz (2009), S. 17

6 Vgl. Stauss & Seidel (2002), S.27

7 Stauss & Seidel (2002) S. 19

8 Vgl. Stauss & Seidel (2002), S.20

9 Vgl. Boostpark your webengine Online (2013)

10 Vgl. Stauss & Seidel (2002), S.22

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Beschwerdemanagement 2.0
Untertitel
Von Shitstorms und fehlenden Dislike-Buttons
Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, München früher Fachhochschule
Veranstaltung
Business Excellence
Note
1,7
Autoren
Jahr
2013
Seiten
27
Katalognummer
V233237
ISBN (eBook)
9783656497684
ISBN (Buch)
9783656498032
Dateigröße
690 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Beschwerdemanagement 2.0, Online-Beschwerden, Social CRM, Beschwerden bei Facebook, Beschwerdemanagementprozess
Arbeit zitieren
Ramona von Wallhoffen (Autor)Sabrina Weilbier (Autor), 2013, Beschwerdemanagement 2.0, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/233237

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