Untersuchung der Bindungswilligkeit von Auszubildenden an ihren Ausbildungsbetrieb

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Hinweis zur sprachlichen Gestaltung

1 Einleitung

2 Allgemeines
2.1 Wertewandel in der Gesellschaft
2.2 Zusammenhang zum herrschenden Fachkräftemangel in Deutschland

3 Grundlagen zum Thema Ausbildung
3.1 Aktuelle Zahlen
3.2 Finanzielle Analyse
3.3 Nutzen einer Ausbildung

4 Grundlagen zur Bindung von Mitarbeitern
4.1 Inhaltstheorie zur Motivation nach Maslow
4.2 Inhaltstheorie zur Motivation nach Herzberg
4.3 Retention Management
4.3.1 Allgemeines zum Retention Management
4.3.2 Retention-Management-Prozess
4.3.3 Fazit

5 Bindungswilligkeit von Auszubildenden und Einflussfaktoren für Unternehmen
5.1 Mitarbeiterbindung
5.2 Einflussmöglichkeiten auf die Bindungswilligkeit vor Ausbildungsbeginn
5.3 Einflussmöglichkeiten auf die Bindungswilligkeit während der Ausbildung
5.3.1 Allgemeines
5.3.2 Immaterielle Anreize
5.3.3 Materielle Anreize
5.4 Einflussmöglichkeiten auf die Bindungswilligkeit nach der Ausbildung

6 Untersuchung der Bindungswilligkeit von Auszubildenden an ihren Ausbildungsbetrieb
6.1 Befragung
6.2 Aufbau des Fragebogens
6.3 Pretest
6.4 Datenerhebung
6.5 Ergebnisse

7 Auswertung der Untersuchungsergebnisse
7.1 Allgemeines
7.2 Wichtigste Einflussfaktoren auf die Bindungswilligkeit von Auszubildenden
7.3 Veränderung in der Unternehmensbewertung der Auszubildenden vom 1. zum 3. Lehrjahr
7.4 Geeignete personenbezogene Eigenschaften von Bewerbern
7.5 Branchen- und Unternehmensgrößenvergleich
7.6 บทternehmensseitige Wertschätzung der Auszubildenden
7.6.1 Führungskräfte und Arbeitsinhalte
7.6.2 Einfluss von finanziellen Anreizen
7.6.3 Einfluss eines frühzeitigen Ansprechens
7.7 Einfluss von akademisch gebildeten Elternteilen
7.8 Abiturienten und ihre Eignung für eine Ausbildung
7.9 Einfluss der Familienplanung

8 Optimierungsmöglichkeiten für Unternehmen hinsichtlich der Bindungswilligkeit ihrer Auszubildenden
8.1 Wichtigste Einflussfaktoren auf die Bindungswilligkeit von Auszubildenden
8.2 Einfluss von finanziellen Anreizen
8.3 Einfluss eines frühzeitigen Ansprechens
8.4 Einfluss von akademisch gebildeten Elternteilen
8.5 Abiturienten und ihre Eignung für eine Ausbildung
8.6 Weitere Optimierungsmöglichkeiten für Unternehmen zur Steigerung der Bindungswilligkeit

9 Schlussbetrachtung

Anhang
Darstellung der Ergebnisse der inhaltsbezogenen Umfrageantworten:
Darstellung genutzter SPSS-Auswertungen:

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 ะ Der Retention-Management-Prozess

Abb. 2: Wann fühlen sich Mitarbeiter wohl? Das Peopledynamix-Orientierungsmodell und

Abb. 3: Geschlechterstruktur der Umfrageteilnehme

Abb. 4: Lehrjahrstruktur der Umfrageteilnehmer

Abb. 5: Branchenstruktur der Umfrageteilnehmer

Abb. 6: SchulabschlussstrukturUmfrageteilnehmer

Abb. 7: Tätigkeit der teilnehmer vor Ausbildungsbeginn

Abb. 8: Altersstruktur der Umfrageteilnehmer

Abb. 9: Unternehmensgrößenstruktur der Umfrageteilneher

Abb. 10: Umfrageteilnehmerstruktur mit akademisch gebildetem Elternteil

Abb. 11: Genannte Einflussfaktoren der befragten Auszubildenden auf die Bindungswilligkeit (>70%)

Abb. 12: Korrelation der einzelnen Lehrjahre zwischen Perspektive und einer möglichen Jobannahme im Unternehmen

Hinweis zur sprachlichen Gestaltung

Inา Folgenden wird auf Grund der einfacheren Lesbarkeit nur die männliche Form verwendet. Jegliche Aspekte beziehen sich nichtsdestotrotz sowohl auf die männliche als auch auf die weibliche Person.

1 Einleitung

In Zeiten des Fachkräftemangels gelingt es Unternehmen nicht immer, passende Bewerber für einen Arbeitsplatz zu finden. Qualifikationen und Anforderungen sind oft nicht deckungsgleich und verhindern einen Einstieg in das Unternehmen. Der Fachkräftemarkt hat sich vom Stellenwert her immer mehr zu einem bewerberorientierten und weg von einem angebotsorientierten Markt entwickelt.^[1] Mithilfe von Ausbildung können Unternehmen diese Problematik etwas entschärfen. Selbst ausgebildete, oft junge Menschen werden zu Fachkräften qualifiziert und können ihre Arbeitskraft in das Unternehmen einbringen. Denn nur durch ausreichend qualifizierte Mitarbeiter kann die Sicherung der zukünftigen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens gewährleistet werden. Das Ausbildungsangebot eines Unternehmens ist aber keine Garantie für ausreichend qualifizierte Arbeitskräfte. Zum einen kann durch Fluktuation oder andere Effekte die Zahl der Mitarbeiter schneller sinken, als dass die freien Arbeitsplätze mit ausgelernten Auszubildenden besetzt werden können. Zum anderen sind viele Auszubildende nicht gewillt, nach dem Abschluss der Ausbildung im Unternehmen weiter beschäftigt zu sein. Verschiedene Faktoren beeinflussen die Entscheidung, nach der Ausbildung einen Arbeitsvertrag beim Unternehmen zu unterzeichnen. Diese Thesis soll dazu beitragen, Gründe für die Bindungswilligkeit von Auszubildenden zu untersuchen und durch die Ergebnisse Unternehmen Möglichkeiten aufzeigen, wie diese am jeweiligen Ende einer Ausbildung die nun vorhandenen Fachkräfte an sich binden können. Zur Einführung in das Thema werden im 2. Kapitel allgemeine Aspekte und im 3. Kapitel Informationen rund um das Thema Ausbildung kurz zusammengefasst. Um die Bindungswilligkeit genauer zu analysieren, folgen im 4. Kapitel theoretische Grundlagen aus der Motivationstheorie und darauf aufbauend sollen im 5. Kapitel mögliche Einflussfaktoren für Unternehmen auf die Bindungswilligkeit von Auszubildenden aufgezeigt werden. Die Untersuchung des Stellenwertes dieser Einflussfaktoren soll mithilfe eines Fragebogens erfolgen. Dessen Erstellung und weitere Informationen zur Vorgehensweise der Datenerhebung werden im 6. Kapitel erläutert.

Die Auswertung der Umfrage zur Bindungswilligkeit von Auszubildenden an ihren Ausbildungsbetrieb bildet im 7. Kapitel das Kernelement dieser Arbeit und soll verschiedene Hypothesen zur Steigerung der Bindungswilligkeit überprüfen. Anhand dieser Ergebnisse werden im 8. Kapitel Einflussfaktoren und Optimierungsmöglichkeiten für Unternehmen entwickelt, damit die Bindungswilligkeit von Auszubildenden gesteigert werden kann. Denn eine Ausbildung bietet erst dann den größten Nutzen für ein Unternehmen, wenn die Auszubildenden nach Abschluss ihrer Ausbildung ein Übernahmeangebot des Unternehmens annehmen. Die Schlussbetrachtung im 9. Kapitel fasst die Thesis mit einer kritischen Reflexion kurz zusammen und soll Unternehmen die Wichtigkeit von Ausbildung sowie die Chancen zur Steigerung der Bindungswilligkeit von Auszubildenden verdeutlichen.

2 Allgemeines

2.1 Wertewandel in der Gesellschaft

Die Gesellschaft in Deutschland hat sich in den letzten Jahren stets weiter entwickelt. Die Stellung von Arbeit im Vergleich zu Gesundheit und Freizeit bzw. Familie hat sich im Vergleich zu früher verändert.^[2] Unter dem Begriff des Work-Life-Balance wird das Verhältnis von Arbeit und Privatem verstanden und zeigt den höheren Wunsch in der Gesellschaft nach Freizeit.^[3] Der Wertewandel in der Gesellschaft stellt Unternehmen vor eine große Herausforderung bei der Mitarbeiterbindung. Der Fachkräftemangel sowie der demographische Wandel steigern in vielen Bereichen diese Herausforderung und verstärken das Umwerben von qualifizierten Fachkräften für freie Arbeitsplätze in den Unternehmen. Der Mitarbeiter und nicht nurseine Arbeitsleistung stehen in der heutigen Zeit im Vordergrund.

Die Ausfallzeiten der Mitarbeiter, Z. B. durch Burnout, haben in Unternehmen zu einem Umdenken geführt. Gesundheitsvorsorge, Arbeitsplatzsicherheit und viele andere Themen führen zu einer verstärkten Unterstützung der Mitarbeiter.

Mitarbeitern bzw. Auszubildenden muss eine angenehme Arbeitsatmosphäre geschaffen werden, bei der diese sich wohlfühlen und motiviert ihre Arbeitsleistung in das Unternehmen einbringen. Besonders bei Auszubildenden ist dieser Aspekt nicht zu unterschätzen. Bei der Beendigung des Arbeitsverhältnisses nach der Ausbildung entsteht für das Unternehmen ein großer Nutzenverlust, da den während der Ausbildung entstandenen Kosten keine weiteren produktiven Arbeitsleistungen durch die neu ausgebildete Fachkraft entgegenstehen. Für Unternehmen ist es deshalb von Bedeutung, Aspekte zu erkennen, die dem Auszubildenden wichtig sind und somit zu einer Bindung an das Unternehmen beitragen.

2.2 Zusammenhang zum herrschenden Fachkräftemangel in Deutschland

Durch eine nicht ausgereifte oder unvollständige Betreuung der Auszubildenden von Seiten der Unternehmen wird der Fachkräftemangel verstärkt. Ausgebildete, potentielle Mitarbeiter verlassen das Unternehmen und hinterlassen Lücken bei der Personalplanung. Das Finden von neuen geeigneten Fachkräften für einzelne Arbeitsgebiete nimmt in Zeiten des Fachkräftemangels viel Zeit in Anspruch und bringt Probleme sowie Kosten mit sich.^[4] Als Beispiel kann hier die Einarbeitungszeit für neue externe Mitarbeiter genannt werden. Durch das Verlassen des Auszubildenden aus dem Unternehmen steht dieser evtl, dem Arbeitsmarkt nicht sofort wieder zur Verfügung. Maßnahmen wie Z. B. Bewerbungsverfahren nehmen viel Zeit in Anspruch und verzögern die Integration als neue Fachkraft.

3 Grundlagen zum Thema Ausbildung

3.1 Aktuelle Zahlen

Die Zahl der neu abgeschlossenen Ausbildungsverträge hat sich im Vergleich vom Jahr 2011 zum Jahr 2012 negativ entwickelt. Rund 548.0 Auszubildende haben im Jahr 2012 einen Ausbildungsvertrag abgeschlossen. Dies entspricht einem Rückgang von fast 18.0 Auszubildenden. Die Zahl aller Auszubildenden in den 345 anerkannten Ausbildungsberufen in Deutschland sank auf knapp 1,43 Millionen, einem Minusrekord seit der Wiedervereinigung.^[5] Dieser Trend einer rückläufigen Anzahl von Auszubildenden, wird laut verschiedenen Forschern in den kommenden Jahren anhalten. Somit ist es heutzutage besonders wichtig, die verbleibenden Auszubildenden zukünftig zu halten, um Fachkräfte für das eigene Unternehmen zu sichern. Die übernahmezahlen von Auszubildenden sind besonders branchen-, Unternehmensgrößen- und konjunktúrsowie regionalabhängig.

3.2 Finanzielle Analyse

Bei der Ausbildung junger Menschen fallen nicht nur Kosten für ein Unternehmen, sondern ebenfalls Erträge bzw. Vorteile an. Die schwierige Ermittlung dieser einzelnen Daten wird aufgrund des Aufwandes nur in wenigen Unternehmen durchgeführt.^[6] Im Folgenden soll dieser Bereich mit einigen allgemein gültigen Punkten erläutert werden.

Grundsätzlich fallen für Auszubildende im Verlauf der Ausbildung Personal-, Sach- und sonstige Kosten an. Diese Kosten können unter dem Begriff der Bruttokosten zusammengefasst werden.^[7] Als Personalkosten sind für Auszubildende die Ausbildungsvergütung, die gesetzlichen Sozialleistungen und tarifliche bzw. freiwillige Sozialleistungen zu nennen.^[8]

Außerdem fallen noch Personalkosten für Ausbilder an, die sich aus hauptberuflichen, nebenberuflichen sowie externen Ausbildern zusammensetzen.^[9] Der Bereich der Anlage- und Sachkosten umfasst arbeitsplatzbezogene Kosten, wie Z. B. Übungsmaterial, Kosten für Lehrwerkstätten und innerbetrieblichen Unterricht.^[10] Die sonstigen Kosten entsprechen Z. B. Kammergebühren sowie Berufs- und Schutzkleidung.^[11]

All diese Kosten stehen verschiedenen Vorteilen gegenüber. So wird ein Auszubildender bereits während der Ausbildung produktiv für das Unternehmen tätig und erbringt verwertbare Leistungen, die den Kosten entgegenstehen.^[12]

Ein weiterer großer Vorteil für ein ausbildendes Unternehmen ist die Einsparung der Personalgewinnungskosten.^[13] Hierunter können im Bereich Bewerbungsverfahren Z. B. die Inserierungskosten sowie Kosten für externe Berater zusammengefasst werden. Außerdem fallen keine Einarbeitungskosten, wie Z. B. Kosten der Weiterbildungskurse sowie Kosten von Leistungsunterschieden in der Einarbeitungszeit an. Diese Kosten würden bei einem Verlassen eines Auszubildenden nach der Ausbildung und einer gleichzeitig benötigten neuen Arbeitskraft zusätzlich anfallen und das Unternehmen belasten. Es sollte somit eine Übernahme auch aus Kostensicht für das Unternehmen angestrebt werden.

Je nach Ausbildung fallen für ein Unternehmen durchschnittlich ca. 15.300 € pro Jahr an Bruttokosten an.^[14]

Die positiv zu bewertenden Vorteile werden von diesen Bruttokosten abgezogen und ergeben die Nettokosten der Ausbildung und somit die reale Kostenbelastung für das ausbildende Unternehmen.^[15]

Die Nettokosten belaufen sich im Durchschnitt auf ca. 3.600 Euro im Jahr pro Auszubildenden.^[16]

Teilweise profitieren Unternehmen von staatlichen Förderprogrammen, wie z. B. das Ausbildungsplatzprogramm Ost aus dem Jahr 2009, bei dem mit Investitionen in Millionenhöhe ca. 5.000 neue Ausbildungsplätze geschaffen wurden.^[17]

3.3 Nutzen einer Ausbildung

In diesem Bereich, Nutzen einer Ausbildung, wird zwischen zwei Ausbildungsparteien unterschieden. Auf der einen Seite die Bewerber und zukünftigen Auszubildenden und auf der anderen Seite die Unternehmen.

Auszubildende bewerben sich น. a. aufgrund von Interesse an der Tätigkeit, Vorbildern bzw. beeinflussenden Personen aus der Familie oder aus Gründen der Existenzsicherung. Eine abgeschlossene Berufsausbildung bietet einen großen Vorteil auf dem Arbeitsmarkt, da dessen Fehlen mit einer erhöhten Gefahr von Arbeitslosigkeit, weiteren sozialen Benachteiligungen und gesellschaftlicher Desintegration verbunden ist.^[18]

Auf Unternehmensseite gibt es verschiedene Ausbildungsmotive. Das Qualifizierungsmotiv, das Investitionsmotiv, das Reputationsmotiv, das Screening-Motiv, das Produktionsmotiv und das Motiv der sozialen Verantwortung können in diesen Fällen genannt werden. Von den sechs Motiven werden im Folgenden zwei Motive kurz beschrieben.

Das Reputationsmotiv umfasst die Annahme des Unternehmens, durch Ausbildung ein höheres Ansehen bei Kunden, Lieferanten und sonstigen Geschäftspartnern sowie bei leistungsfähigen Fachkräften auf dem externen Arbeitsmarkt zu generieren. Somit können durch das gesteigerte Image des Unternehmens die Kosten bei der Bewerbersuche und Auswahl für eine Ausbildung gesenkt werden.^[19] Unter dem Screening-Motiv bei Unternehmen wird eine Form verlängerter Probezeit verstanden. Unternehmen können Auszubildende lange beobachten und testen, um dadurch die am geeignetsten

Übernahmekandidaten auszuwählen.^[20] Zusätzlich fallen keine Einarbeitungskosten für neue Mitarbeiter an und die Kosten der Personalakquisition können eingespart werden.^[21]

4 Grundlagen zur Bindung von Mitarbeitern

4.1 Inhaltstheorie zur Motivation nach Maslow

Menschen werden durch verschiedene Aspekte sowie eigene Bedürfnisse motiviert, eine Aufgabe zu erfüllen. Besonders bei Auszubildenden ist es wichtig, ihnen aufzuzeigen, dass ihre Bedürfnisse im jeweiligen Unternehmen erfüllt werden können, damit sie zukünftig an einer Arbeitsstelle im Unternehmen interessiert sind. Dies kann schon während der Ausbildung oder z. B. durch einen Karriereplan für die Zeit nach der Ausbildung erfolgen.

Die Bedürfnispyramide nach Maslow beschreibt das streben nach aufsteigender Erfüllung der einzelnen Bedürfnisstufen. Das Interesse an einer höheren stufe entsteht erst bei der Erfüllung der aktuellen Stufe. Maslow benennt die untersten stufen als Defizitbedürfnisse, die erfüllt sein müssen, damit kein substantieller Mangel wahrgenommen wird. Diese stufen sind durch physiologische Funktionen des Körpers limitiert. So geht das Interesse an Essen nach und nach verloren, wenn die Sättigung einsetzt. Auf diesen Defizitbedürfnissen folgen die Wachstumsbedürfnisse ohne jeweilige Begrenzung, die theoretisch immer weiter ausgebaut werden können.^[22] Als ein Beispiel kann hier das Vergrößern von Geldvermögen einer Person genannt werden. Ein Unternehmen muss somit analysieren, welche Stufe ein Auszubildender derzeit erreichen will, damit auf diesen Aspekt genauer eingegangen und die Bindungswilligkeit gesteigert werden kann. Die sozialen Bedürfnisse betrachtend, kann z. B. die Zugehörigkeit in Form von gemeinsamen Aktivitäten oder Teamarbeit verbessert werden, um so den Bedürfnissen des Mitarbeiters nachzukommen.

4.2 Inhaltstheorie zur Motivation nach Herzberg

Auch die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg beschäftigt sich als eine Inhaltstheorie mit der Arbeitsmotivation und muss aus Sicht der Unternehmen bei der Betreuung ihrer Auszubildenden beachtet werden. Bei dieser Theorie wird zwischen den Motivatoren und den Hygienefaktoren als Einflussgrößen unterschieden. Beide Ausprägungen müssen vorhanden sein, um Arbeitszufriedenheit zu erleben.^[23]

Hygienefaktoren (extrinsische Faktoren) verhindern bei positiver Ausprägung die Entstehung von Unzufriedenheit. Für Zufriedenheit können diese allerdings nicht sorgen.^[24] Als Beispiele können die Entlohnung, der Führungsstil und die zwischenmenschlichen Beziehungen zu Mitarbeitern und Vorgesetzten genannt werden.

Die Motivatoren (intrinsische Faktoren) befassen sich mit dem Inhalt der Arbeit und beeinflussen die Motivation zur Leistung selbst.^[25] In diesem Fall können beispielhaft das Tragen von Verantwortung oder der Erwerb von Anerkennung genannt werden. Motivatoren verändern also die Zufriedenheit, ihr Fehlen führt aber nicht zwangsläufig zur Unzufriedenheit. Das streben nach Wachstum und Selbstzufriedenheit steht hier im Mittelpunkt.^[26]

Die Erfahrungen aus der Ausbildungszeit prägen den Auszubildenden und wirken als Hygienefaktoren bzw. Motivatoren auf diesen ein. Somit sollte von Unternehmensseite versucht werden, die Erfahrungen während der Ausbildung immer positiv zu halten, um die Auszubildenden davon zu überzeugen, die Übernahmeangebote nach der Ausbildung anzunehmen.

4.3 Retention Management

4.3.1 Allgemeines zum Retention Management

Retention Management umfasst verschiedene Bereiche des Personalmanagements น. a. die Bereiche Personalmarketing und

Personalführung.^[27] Durch das Retention Management und der damit versuchten Motivationssteigerung sowie der evtl, entstandenen Begeisterung soll es dem Unternehmen gelingen, Leistungs- und Potentialträger langfristig an das Unternehmen zu binden. Die Übereinstimmung von klar definierten und kommunizierten Werten und Visionen des Unternehmens mit denen des Mitarbeiters lassen eine starke persönliche Bindung zum Unternehmen entstehen. Hierbei ist es für das Retention Management entscheidend, eine Umgebung zu schaffen, die die Leistung, die Loyalität und damit die Identifikation des Mitarbeiters zum Unternehmen fördert.^[28] Zusätzliche unterstützende Anreize sind น. a. materielle und immaterielle Anreizsysteme, verschiedene Karrieremodelle sowie Arbeitszeitmodelle im jeweiligen Unternehmen.^[29] Voraussetzungen für ein erfolgreiches Retention Management sind authentische Botschaften bei der Außendarstellung als attraktives Unternehmen.^[30] Falsche und nicht realistische Erwartungen führen beim Mitarbeiter zu Unzufriedenheit und somit zu einer geringen Bindungswilligkeit.

4.3.2 Retention-Management-Prozess

Das Retention Management kann in einem Prozess anschaulich dargestellt werden (siehe Abbildung 1). Zu Beginn dieses Prozesses ist es wichtig, Schlüsselkräfte zu identifizieren.^[31] Durch Mitarbeiteranalysen können diese anschließend genauer betrachtet werden. Ziel ist es, Mitarbeiter mit großem Fachwissen und besonderen Fähigkeiten an das Unternehmen langfristig zu binden. Nach der Analyse der Schlüsselkräfte wird der Handlungsbedarf aufgezeigt und gemessen.^[32] Darauf aufbauend folgt die Planung von Maßnahmen des Retention Managements und deren Durchführung. Retention Management Maßnahmen können น. a. die Vermittlung der Unternehmensstruktur und -kultur, die Durchführung von regelmäßigen Erwartungs- und Feedbackgesprächen sowie die Anpassung des Führungsstils sein.^[33] Während des gesamten Prozesses, besonders jedoch am Ende, ist Controlling von Bedeutung, damit die Wirkung und der Einfluss der einzelnen Maßnahmen überprüft werden kann.^[34]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 ะ Der Retention-Management-Prozess^[35]

4.3.3 Fazit

Fehlzeiten von Mitarbeitern können auf Unzufriedenheit hindeuten und Ausdruck geringerer Bindungswilligkeit sein. Mithilfe von Retention Management kann die Fluktuation gesenkt und die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter durch Erhöhung der Arbeitszufriedenheit gesteigert werden.^[36] Auftretende Kosten durch den Weggang von Mitarbeitern, besonders von Leistungsträgern, werden kontinuierlich verringert. Auch das Ansehen des Unternehmens kann durch Retention Management erhöht werden, da das Wissen und die Fähigkeiten des einzelnen Mitarbeiters gesehen und gefördert werden. Zusätzlich wird auf dem externen Arbeitsmarkt น. a. die Unternehmensattraktivität erhöht. Retention Management kann somit dazu beitragen, den Unternehmenserfolg zu steigern und einen wichtigen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit des Unternehmens leisten.

5 Bindungswilligkeit von Auszubildenden und Einflussfaktoren für Unternehmen

5.1 Mitarbeiterbindung

Die Bindung von Mitarbeitern an ein Unternehmen kann in verschiedene Bereiche unterteilt werden, die wiederum in unterschiedlichster Art und Weise beeinflusst werden können. Ein wichtiger Teil der Mitarbeiterbindung wird als affektives Commitment bzw. als emotionale Bindung des Mitarbeiters an die Organisation bezeichnet und beschreibt das Gefühl der Zugehörigkeit und Verbundenheit mit dem Unternehmen. Besonders die Stärkung dieser Form des Commitments ist von Erfolg gekrönt, da eine positive innere Einstellung der Mitarbeiter die Bindungschancen erhöhen.^[37]

Das normative Commitment ist ein weiterer Bestandteil der Mitarbeiterbindung und umfasst moralisch-ethische Aspekte der Bindung, bei der die Werte der Organisation akzeptiert werden. Außerdem ist das kalkulative Commitment zu nennen, durch das die Bindung von Mitarbeitern aufgrund von Kosten erklärt wird, die für die Mitarbeiter beim Verlassen des Unternehmens entstehen.^[38]

Außerdem spielt bei der Mitarbeiterbindung die Arbeitszufriedenheit eine große Rolle. Nur zufriedene Mitarbeiter sind gewillt, gute Arbeitsleistungen zu erbringen und langfristig für ein Unternehmen zu arbeiten. Wenn die Arbeitsbedingungen, die Arbeitsaufgaben oder die Kollegen bzw. Vorgesetzten einen Mitarbeiter nicht zufriedenstellen, wird dieser sich in absehbarer Zeit nach einem neuen Job Umsehen und evtl, einen Unternehmenswechsel vollziehen. Bei großen Abweichungen zwischen den eigenen Erwartungen eines Mitarbeiters und der tatsächlichen Arbeitssituation ist dieser eher gewillt das Unternehmen zu verlassen. Grundsätzlich muss aber gesagt werden, dass jeder Mitarbeiter bzw. Auszubildende unterschiedlich auf Bindungsanreize der Unternehmen reagiert und somit eine pauschale Aussage über optimale Angebote nicht möglich ist.

In der Wissenschaft gibt es verschiedene Studien zum Thema Bindung von Mitarbeitern. Die Studien nennen jeweils eine unterschiedliche Anzahl an Faktoren, die auf die Bindungswilligkeit eingehen und eine Fluktuation verhindern.

Diane Arthur nennt in ihrer Ausarbeitung 14 Gründe, die die Bindung beeinflussen.^[39] Leigh Branham hingegen nennt nur sieben Faktorem^[40]

Bindungswilligkeit beschreibt in diesem Zusammenhang die Bereitschaft der Auszubildenden, ein Jobangebot im Anschluss an die Ausbildung im Unternehmen anzunehmen. Eine Übersicht über einige Einflussfaktoren auf die Bindungswilligkeit von Auszubildenden stellt die folgende Abbildung übersichtlich dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Wann fühlen sich Mitarbeiter wohl? Das Peopledynamix-Orientierungsmodell und ..^[41]

5.2 Einflussmöglichkeiten auf die Bindungswilligkeit vor Ausbildungsbeginn

Unternehmen haben vor einer Ausbildung die Möglichkeit, sich die geeignetsten Bewerber für freie Ausbildungsplätze auszusuchen. Hierbei können bereits große Fehler begangen werden, die sich negativ auf die Bindungswilligkeit auswirken können. Es ist von Vorteil, die Bewerberauswahl an verschiedene Kriterien zu knüpfen, um eine hohe Bindungswahrscheinlichkeit zu erzielen. Diese Kriterien werden besonders im 8. Kapitel genauer erläutert. Außerdem kann das Unternehmen sich für potentielle Auszubildende attraktiv nach außen darstellen, damit sich diese für das Unternehmen, interessieren und bewerben. Generell gilt es für Unternehmen die Vorteile einer Ausbildung im Vergleich zu einem Studium zu kommunizieren, um gegenüber der zunehmenden Zahl an Studenten gewappnet zu sein und sich trotz alledem gute Auszubildende sichern zu können.

5.3 Einflussmöglichkeiten auf die Bindungswilligkeit während der Ausbildung

5.3.1 Allgemeines

Auf die Bindungswilligkeit von Auszubildenden während der Ausbildung wirken verschiedene Einflüsse ein. Diese Einflüsse lassen sich als immaterielle und materielle Anreize beschreiben.

Immaterielle Anreize umfassen soziale und organisatorische Aspekte des Unternehmens.

Die Themen monetäre und nicht monetäre Anreize werden unter den materiellen Anreizen zusammengefasst.

Diese Ansätze werden im Folgenden weiter erläutert und zeigen die Vielfalt an Einflussmöglichkeiten für Unternehmen auf, um die Bindungswilligkeit von Auszubildenden positiv zu beeinflussen.

5.3.2 Immaterielle Anreize

Als ein Beispiel für einen immateriellen Anreiz kann unter dem Oberbegriff sozialer Anreiz die Partizipation genannt werden. Auszubildende, die während der Ausbildung in verschiedene Entscheidungsprozesse einbezogen werden, haben eher das Gefühl einer Zusam- ทาengehörigkeit zum Unternehmen und fühlen sich ernst genommen.^[42]

Während der Ausbildung kann durch Anerkennung von Seiten der Führungskräfte oder der Mitarbeiter den Auszubildenden ein positives Gefühl vermittelt werden, dass die erbrachten Arbeitsleistungen für das Unternehmen von Wichtigkeit sind. Es soll deutlich werden, dass die Auszubildenden im Arbeitsprozess für das Erfüllen von Arbeitsschritten benötigt werden.

Auch eine nochmalige Belobigung von besonders guten Arbeitsleistungen fördert die Motivation der Auszubildenden und kann zu einer höheren Bindungsbereitschaft beitragen.^[43]

Der Vorgesetzte hat mit seinem Verhalten und seiner Persönlichkeit einen entscheidenden Anteil am Verhalten des Auszubildenden. Durch das Vorleben von Werten und einem guten Führunasstil kann das Bindungsverhalten von Auszubildenden teilweise positiv beeinflusst werden.

Denn wer einen gut führenden Vorgesetzten während der Ausbildung kennengelernt hat, der würde diesen als spätere Führungskraft ebenfalls akzeptieren und unter diesem arbeiten wollen.

Auszubildende sollten während der Ausbildung einen weitreichenden Informationszugang erhalten. Die interne Kommunikation darf für die Auszubildenden nicht zu kurz kommen.

Das Bekanntgeben von Informationen von Führungskräften oder Mitarbeitern sollte immer auch die Auszubildenden mit einschließen, damit diese sich über die aktuelle Unternehmenssituation ein Bild machen können. Besonders eine gute wirtschaftliche Situation sollte den Auszubildenden mitgeteilt werden, damit diese von den guten Unternehmensaussichten für eine Übernahme begeistert werden.

Der Work-Life-Balance Ansatz ist dem Bereich der organisatorischen Anreize zuzuordnen und wird in vielen Unternehmen angewendet. Hierbei wird versucht, den Mitarbeiter durch verschiedene Wohlfühlfaktoren zu beeinflussen, damit dieser dem Unternehmen positiver gegenübersteht. ^[44] Die Kombination aus Familie und Beruf wird in vielen Unternehmen durch verschiedene Arbeitszeitmodelle versucht zu verbessern. Denn in der heutigen Gesellschaft ist die Familienfreundlichkeit von Unternehmen bei der Wahl des Arbeitgebers von besonderer Bedeutung.^[45]

Wie bereits bei der Work-Life-Balance als Oberbegriff angesprochen, spielt das Arbeitszeitsvstem in einem Unternehmen eine große Rolle bei der Zufriedenheit und Bindungswilligkeit von Mitarbeitern. Besonders das Thema Gleitzeit mit oder ohne Kernzeiten verfügt über eine große Beliebtheit und kann Auszubildende น. a. wegen der Flexibilität bei ihrer Arbeitgeberwahl positiv beeinflussen.

[...]

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^[1] Vgl. Buckert, 2011, ร. 27.

^[2] Vgl. Burner, 2013, S. 9ff.

^[3] Vgl. Schneewind, 2009, ร. 81ff.

^[4] Vgl. Mitesser, 2012, S. 40.

^[5] Vgl. www.bibb.de/de/wlk26560.htm#Fussnote3, Bundesinstitut für Berufsbildung, Anzahl der Ausbildungsberufe, 20.03.2013.

^[6] Vgl. Schorlemer, 2013, S. 486.

^[7] Vgl. Beicht / Herget / Waiden, 2004, ร. 22.

^[8] Vgl. Dionisius / Pfeifer / Schönfeld / Waiden / Wenzelmann, 2010, ร. 33f.

^[9] Vgl. Dionisius / Pfeifer / Schönfeld / Walden / Wenzelmann, 2010, S. 33f.

^[10] Vgl. Dionisius / Pfeifer / Schönfeld / Walden / Wenzelmann, 2010, S. 33f.

^[11] Vgl. Dionisius / Pfeifer/ Schönfeld / Waiden / Wenzelmann, 2010, ร. 33f.

^[12] Vgl. Dionisius / Pfeifer / Schönfeld / Waiden / Wenzelmann, 2010, ร. 35.

^[13] Vgl. Dionisius / Pfeifer / Schönfeld / Waiden / Wenzelmann, 2010, ร. 36f.

^[14] Vgl. Dionisius / Pfeifer / Schönfeld / Waiden / Wenzelmann, 2010, ร. 42f.

^[15] Vgl. Dionisius / Pfeifer / Schönfeld / Waiden / Wenzelmann, 2010, ร. 42f.

^[16] Vgl. Dionisius / Pfeifer / Schönfeld / Waiden / Wenzelmann, 2010, ร. 42f.

^[17] Vgl. Bundesministerium für Bildung und Forschung, 2010, S. 20f.

^[18] Vgl. Molzberger, 2009, S. 153.

^[19] Vgl. Dionisius / Pfeifer / Schönfeld / Waiden / Wenzelmann, 2010, ร. 15.

^[20] Vgl. Dionisius / Pfeifer / Schönfeld / Waiden / Wenzelmann, 2010, ร. 14f.

^[21] Vgl. Beicht / Herget / Waiden, 2004, ร. 221.

^[22] Vgl. Maslow, 1954, ร. 90ff.

^[23] Vgl. Herzbe7g71v)ausner / รท yd erma n 1 1959, ริโ 72ffľ

^[24] Vgl. Herzberg / Mausner / Snyderman, 1959, ร. 72ff.

^[25] Vgl. Herzberg / Mausner / Snyderman, 1959, ร. 72ff.

^[26] Vgl. Herzberg / Mausner / Snyderman, 1959, ร. 72ff.

^[27] Vgl. Heyse / Wucknitz, 2008, S. 29.

^[28] Vgl. Heyse / Wucknitz, 2008, ร. 29.

^[29] Vgl. Preißing, 2010, S. 93.

^[30] Vgl. Kriegler, 2012, S. 166.

^[31] Vgl. Heyse / Wucknitz, 2008, S. 27.

^[32] Vgl. Heyse / Wucknitz, 2008, ร. 27.

^[33] Vgl. Bösenberg / Küppers, 2011, S.112.

^[34] Vgl. Heyse / Wucknitz, 2008, S. 27.

^[35] Vgl. Heyse / Wucknitz, 2008, ร. 27.

^[36] Vgl. Kobi, 2008, ร. 126.

^[37] Vgl. Meifert, 2008, S.16.

^[38] Vgl. Loffing, D. / Loffing, C., 2010, S. 52.

^[39] Vgl. Arthur, 2001, S. 222ff.

^[40] Vgl. Branham, 2005, S. 31ff.

^[41] Maier, 2007, S. 13.

^[42] Vgl. Zaugg, 2009, S. 332.

^[43] Vgl. Jost, 2008, S. 505.

^[44] Vgl. Jost“ 2008, ร. 505.

^[45] Vgl. Rolle, 2012, ร. If.