Stadtmarketing. Ziele, Instrumente und Problemfelder

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einführung

2. Allgemeine Aufgaben einer Stadt
2.1. Beziehung zwischen Bürger und Kommune
2.2. Einflussgrößen kommunaler Planungsprozesse
2.2.1. Interkommunale Konkurrenz
2.2.2. Suburbanisierung
2.2.3. Softfacts einer Stadt

3. Begriffsbestimmung – Stadtmarketing
3.1. Marketing aus betriebswirtschaftlicher Sicht
3.2. Stadtmarketing versus Produktmarketing
3.3. Stadtmarketing in Relation zu Citymarketing und
Regional- bzw. Standortmarketing

4. Stadtmarketingmanagement
4.1. Stadtmarketingprozess
4.2. Organisationsstruktur und Finanzierung
4.2.1. Organisationsformen
4.2.2. Public Private Partnership
4.3. Entwicklung einer Stadtmarketingkonzeption
4.3.1. Strategische Ziele
4.3.2. Situationsanalyse
4.3.3. Imageanalyse
4.4. Stadt als Marke
4.4.1. Markentheorie, Stadtmarke, Corporate Design
4.4.2. Image, Leitbild und Corporate Identity
4.5. Stadtmarketing-Mix
4.5.1. Produktpolitik
4.5.2. Distributionspolitik
4.5.3. Preispolitik
4.5.4. Kommunikationspolitik
4.6. Erfolgsfaktoren im Stadtmarketing
4.6.1. Einflussgrößen, Erfolgskontrolle /Controlling
4.6.2. Balanced Score Card im Stadtmarketing

5. Grenzen und Problemfelder des Stadtmarketing
5.1. Stadtmarketing versus Stadtplanung
5.2. Stadtmarketing im Kontext zu den Inhalten der Lokalen Agenda 21

Summary

Literaturverzeichnis
Literaturverzeichnis/Internet
Literaturverzeichnis/elektronische Medien
Eidesstattliche Versicherung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufgabenvielfalt der Kommune

Abb. 2: „Gewünschte Wohnlage beim Erwerb von Wohneigentum“

Abb. 3: Zielprioritäten in einer gesellschaftlich reagierenden Unternehmung

Abb. 4: Abgrenzung verschiedener Marketingbegriffe

Abb. 5: Stadtmarketingprozess

Abb. 6: Ganzheitlicher Ansatz des Stadtmarketing

Abb. 7: Kooperierende Akteure im Stadtmarketing

Abb. 8: Organisationsformen im Stadtmarketing

Abb. 9: Stadtmarketingziele

Abb. 10: Hierarchie der Zielebenen

Abb. 11: Produkt-Markt-Matrix

Abb. 12: Ansatz einer SWOT-Analyse

Abb. 13: Vertrauen in Marken

Abb. 14: Einfluss des CI auf das Stadtimage

Abb. 15: Intensitätsstufen kommunalen Bewusstseins

Abb. 16: Kommunales Marketinggebäude

Abb. 17: Instrumente des Stadtmarketing-Mix

Abb. 18: Erfolgskontrolle

Abb. 19: Idealtypischer Ablauf im Stadtmarketing

Abb. 20: Benchmarking-Ansatz

Abb. 21: Beispiel einer BSC

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einführung

„Definiert man Marketing als eine alle betrieblichen Bereiche umfassende, von der Unternehmensführung ausgehende Denkweise, die den Markt und den Kunden mit seinen Bedürfnissen als Ziel- und Orientierungspunkt setzt, so steht anstelle des Unternehmens nunmehr die Stadt im Mittelpunkt dieser Betrachtungsweise.“¹

Die Notwendigkeit der Entwicklung eines kommunalen Marketingkonzeptes lässt sich durch das Spannungsfeld zahlreicher Veränderungen begründen, welche Städte tangieren. Die fortschreitende Globalisierung nimmt immer stärkeren Einfluss. Ein steigender Konkurrenzkampf auf nationaler wie auch internationaler Ebene ist nicht nur in Wirtschaft, Kultur und Gesellschaft feststellbar, sondern dadurch auch auf Stadtentwicklungsebene. Die Attraktivität einer Region, Stadt oder Kommune wird beeinflusst durch eine Vielzahl von Faktoren und lässt so Städte exorbitant schnell wachsen oder aber ganze Regionen sind einem unaufhaltsamen Niedergang ausgesetzt.

Anpassungsdruck entsteht durch die rasante Entwicklung neuer Technologien z. B. im Bereich der Informations- und Kommunikationsbranche oder der Biotechnologie. Andererseits gewinnt die wirtschaftliche Entwicklung und Perspektive einer Stadt in Zeiten von Strukturwandel, stark steigender Arbeitslosigkeit und wachsender Firmeninsolvenzen an immenser Bedeutung. Der Wettbewerb um die Ansiedlung renommierter und zukunftsträchtiger Unternehmen, um qualifizierte Arbeitnehmer oder beispielsweise um EU-Fördermittel steigt beträchtlich und lässt den Eindruck entstehen, dass die Stadt und insbesondere dort zumeist das Amt für Wirtschaftsförderung zum Akquisiteur mutiert.

Diese sich abzeichnenden Trends einerseits und die wachsenden Ansprüche andererseits lassen die Aufgaben einer Stadt als äußerst komplex erscheinen, zumal sich die kommunalen Verwaltungen in Deutschland derzeit einer flächendeckenden Reform unterziehen. Die finanziellen Handlungsspielräume werden kleiner, der Erfolgsdruck auf Projekte und damit verbundene Budget wird stetig größer.

Die Bürger stellen an ihre Kommune immer höhere Anforderungen, welche nicht nur die Erfüllung der Hauptaufgaben realisiert sehen wollen. So entscheiden auch die sogenannten Softfacts einer Stadt wie „Atmosphäre“, Kultur- und Freizeitlandschaft, Möglichkeiten der Aus- u. Weiterbildung, Universitätsnähe, Immobilienmarkt, Maß der Ausländerfreundlichkeit, Arbeitskräftesituation oder Image u.v.m. über Kommen und Gehen vor allem der jungen und mittleren Generation.

Als Folge dieser Entwicklungen gewinnt der Einsatz von klassischen Management-Instrumenten und die Fixierung von strategischen Handlungskonzepten, welche insbesondere auch die Stadtvermarktung im Ausland integrieren sollten, zunehmend an Bedeutung. Das Stadtmarketing stellt einen umfassenden und ganzheitlichen Denkansatz dar, fixiert strategische und operative Ziele sowie Maßnahmen und prägt die Gesamtkonzeption einer Stadt. Stärken/Schwächen müssen ebenso analysiert werden wie Chancen/Risiken, Potentiale und Möglichkeiten zur Weiterentwicklung oder Diversifikation/Variation von Angeboten einer Stadt an seine Bürger, Unternehmen, Investoren wie auch an Besucher und Touristen. Diese Analysen bilden die Basis für Strategie und Planung von Stadtmarketing und dienen der Entwicklung eines Leitbildes.

Vor allem können Städte dabei nur im Wettbewerb bestehen, wenn Sie im Rahmen der interkommunalen Zusammenarbeit nicht nur einzelne Partnerstädte im In- und Ausland, sondern auch ganze Regionen in ihre Handlungskonzepte einbeziehen. So besteht die Notwendigkeit der Abstimmung zwischen Stadt- und Regional-marketing als wichtige Schnittstelle im Gesamtkonzept einer Stadt.

2. Allgemeine Aufgaben einer Stadt

2.1. Beziehung zwischen Bürger und Kommune

Eine Stadt ist nicht nur eine administrative Einheit mit Stadtrecht (GO Art. 3, Abs. 1), sondern ein individuelles, sich ständig veränderndes Beziehungsgefüge. Das Phänomen Stadt ist vielschichtig wie die Aspekte, unter denen man es betrachten kann, so dynamisch wie die Gesellschaft, in der es seinen Platz hat und so lebendig wie die Menschen, die es als ihren Lebens- und Wirtschaftsraum gestalten.²

Gemäß Grundgesetz (Art. 28 GG, Abs. 2) besitzt eine Kommune das Recht und die Pflicht zur Selbstverwaltung. Daraus ergeben sich Hoheitsbefugnisse, wie die Rechtsetzungsgewalt zum Erlass kommunaler Satzungen und Verordnungen (z.B. Benutzung öffentlicher Einrichtungen, Bebauungspläne, Flächennutzungspläne etc.). Zum anderen ergeben sich Rechte und Pflichten durch die Verwaltungs- und Finanzhoheit (Haushaltsaufstellung, Gewerbe- und Grundsteuerfestsetzung, Verwaltungsorganisation etc.). Eine Kommune muss vor allem alle öffentlichen Aufgaben erfüllen, soweit diese nicht die Gesetzgeber des Bundes oder des Landes gesetzlich anderweitig geregelt haben.³

Mit der Erfüllung der öffentlichen Aufgaben ist in erster Linie die Gewährleistung des Gemeinwohls zu verstehen. Explizite Aufgaben wie die Sicherung der äußeren und inneren Ordnung einer Kommune sind an dieser Stelle ebenso zu nennen, wie die Sicherung des politisch-administrativen Systems, z.B. Steuerverwaltung, Meldewesen, Durchführung von Wahlen, Standesamtaufgaben etc. Nicht minder relevant sind Ver-, Entsorgungs- und Dienstleistungen, z.B. Wirtschaftsförderung, Bildungs- und Forschungseinrichtungen, Medizinische Einrichtungen, Feuerwehr, Verkehr, Strom/Gas/Wasser-Versorgung oder Müllentsorgungsaufgaben etc. Des weiteren sind Aufgaben im Bereich der gesellschaftlichen Entwicklung zu nennen, wie z.B. Integration von Randgruppen, Entwicklung des Demokratisierungs-Prozesses u.v.a.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufgabenvielfalt der Kommune, Quelle: in Anlehnung an: Wiechula, Angela (2000), S. 53.

Insofern gesetzlich nicht anders vorgeschrieben, besteht grundsätzlich die Möglichkeit, kommunale Aufgaben auch privatwirtschaftlich zu erfüllen, solange das Gemeinwohlprinzip gewahrt bleibt. So bietet sich gerade in Aufgabenbereichen mit Dienstleistungscharakter eine Symbiose von öffentlicher Verwaltung und Privatwirtschaft, Public Private Partnership, an.

Die Kommune ist der zentrale Ort öffentlicher Dienstleistungen für die Bürger. Im Rathaus trifft der Bürger auf den Staat, auf Bürokratie, Behörde und Hoheitlichkeit. Der Bürger ist quasi Empfänger von kommunalen Dienstleistungen und es entsteht ein besonderes Kundenverhältnis, welches u.a. durch vielfältige und prägnante Probleme belastet wird. Um „Politik- und Bürokratie-verdrossenheit“ der Bürger einer Stadt zu mindern, empfiehlt es sich z. B. die Bürger in Entscheidungsprozesse einzubinden und die Kommunikation auf vielen verschiedenen Ebenen sicher zu stellen, sowie zu fördern. Durch die Interaktion von Bürger und Kommune wird es möglich, Ansprüche festzustellen. Der Bürger erfährt, zu welchen Leistungen die Stadt in der Lage ist, welche Vorstellungen nicht im Einklang stehen. Wenn Bürger an städtischen Prozessen mitwirken, wächst die Identifizierung mit den gemeinschaftlichen Zielen, Bürgeraktivitäten werden positiv, nicht destruktiv, motiviert. Kommunale Entscheidungen werden besser nachvollziehbar und der Bürger erlangt ein anderes, wertvolles Verständnis für die Situation in seiner Stadt.

Allerdings erscheint es illusorisch, auf ein basisdemokratisches Vorgehen unter Beteiligung aller Bürger zu setzen, da ansonsten die Gefahr der Zerfaserung des Gesamtprozesses besteht. Die Erreichung eines Endzieles könnte gefährdet sein aufgrund der dann sehr vielfältigen Interessenslagen. Häufig besteht ein Dilemma, wenn man verschiedene Akteursgruppen an einem Stadtmarketingprojekt beteiligen möchte, ohne eine kreative, konsensorientierte Gruppendiskussion durch eine zu starke Gruppengröße zu verhindern.⁴

Offensichtlich ist ein Kommunikationsprozess zwischen Stadt und Bürger einerseits unausweichlich, hingegen erscheint er eher hinderlich als fördernd für die Erreichung eines Zieles zu sein. Diese Krux wird man in einem kooperativen Stadtmarketing nicht umgehen können und stellt eine wichtige Herausforderung für das Management dar. Sicherlich besteht in der Lenkung derartiger Kommunikationsprozesse die Kunst darin, das hohe Kreativitätspotential einer Bürgermitwirkung für die Ziele der Stadt einzusetzen. Nur so werden sich die Bürger mit den Stadtmarketingzielen identifizieren können und konstruktive Multiplikatoreffekte werden nicht ausbleiben.

2.2. Einflussgrößen kommunaler Planungsprozesse

2.2.1. Interkommunale Konkurrenz

Der Ursprung des Stadtmarketing liegt wohl in erster Linie an der wachsenden Konkurrenz zwischen den Städten, welche auf nationaler wie auch internationaler Ebene, vor allem im Hinblick auf die fortschreitende Globalisierung und des EU-Binnenmarktes, noch an Stärke zunehmen wird.

Aus der unterschiedlichen Sichtweise der verschiedenen Zielgruppen stehen Städte in einem wachsenden Wettbewerb als Wirtschafts- u. Handelsstandort oder/und als Lebensraum, zur Freizeitgestaltung, als Tourismusmagnet als Erholungsgebiet oder Kulturfokus.

Sogenannte harte wie weiche Standortfaktoren werden durch die Kommunen entsprechend der Erfüllung von „Kundenbedürfnissen“ definiert und kommuniziert. Eine Fülle von Imagekampagnen, Kulturwettstreite u.v.a. zeigt, wie stark das Thema Vermarktung für Städte und Regionen angestiegen ist.

Die Gründe für den zunehmenden Wettbewerb liegen in den erhöhten Anforderungen der Bürger und Investoren an Standorte. Städte müssen an Flexibilität gewinnen, um mit der Schnelllebigkeit von Wertewandel, Trends und technologischen Fortschritt mithalten zu können. Immer wichtiger werden neben ökonomischen Prioritäten auch sozio-kulturelle Faktoren, welche sich in Lebensqualität und Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung in vielerlei Hinsicht wiederspiegeln.

Eine wichtige Aufgabe, um im wachsenden Wettbewerb der Städte bestehen zu können ist, prägnante Unterscheidungsmerkmale zu definieren und diese auch wirksam und nachhaltig public zu machen. Sicherlich ist es nicht ausreichend, so zu werden wie der nächstbeste „Nachbar“, also Plagiat statt Original. Dies wäre der beste Weg zur weiteren Banalisierung der Innenstädte, zum Verlust an Urbanität, Ästhetik und Architekturqualität.⁵

Der Druck auf die Kommunen bewirkt logischerweise nach Innen gerichtete Umstrukturierungen innerhalb der Verwaltungen zu einer verstärkten Dezentralisierung, erhöhtem Managementaufwand, strengeren Ressourcen-kalkulationen, Zero-Base Budgetierung, kreativen Produktentwicklungen mit integriertem Projektcontrolling, zu detaillierter Kosten- und Leistungsrechnung, Personalentwicklungsmaßnahmen, Mitarbeiterorientierung bzw. zu stärkerer Bürger- bzw. Kunden- und Dienstleistungsorientierung. Man verwendet allgemein für die genannten Maßnahmen den Begriff des New Public Managements. Diese sogenannte nach Innen gerichtete Reform hat ihre Besonderheit vor allem darin begründet, dass nicht nur einzelne Elemente isoliert als Problem erkannt werden, sondern auch deren Gesamtheit betrachtet wird. Wettbewerb wird nicht nur in diesem Zusammenhang als notwendiges Steuerungselement für eine Modernisierung in der Kommunalen Verwaltung angesehen.

2.2.2. Suburbanisierung

„Es gibt schon heute Großstädte, in denen können Sie keinen Nagel mehr kaufen. Mehr als 50% der Verkaufsflächen sind heute außerhalb der City und Nebenzentren. Die Leerstände in vielen Innenstädten lassen sich jedenfalls nicht sinnvoll durch Neubelegungen bekämpfen, wenn damit zur weiteren Verflachung der Angebote beigetragen wird.“⁶

Es existiert somit nicht nur eine horizontale Konkurrenz zwischen gleichrangigen Städten, es ist ebenso ein vertikaler Wettbewerb zwischen niederrangigen Zentren und Standorten zu beobachten. Man spricht auch von Suburbani-sierungsprozessen, welche vor allem die Expansion der Städte ins nähere Umland meint. „Mixed-Use-Center“ in Form von Mega-Malls nach nordamerikanischem Vorbild haben sich als erfolgreiche Vertriebsform auch im deutschen Einzel- bzw. Großhandel etabliert. Diesem Trend gilt es mit einer interessanten Citymarketing-Strategie entgegen zu wirken. Diese Tendenz ist aber auch in jüngsten Bevölkerungsstatistiken feststellbar. Infolge steigender Grundstückspreise in den Stadtlagen und zunehmender Verknappung von Bauland, verlagern sich Neuansiedlungen zwangsweise ins Umland.

Mit Suburbanisierung verbunden sind folgende Effekte, welche unter Umständen zu Verlusten von kommunalen Einnahmen führen können:

- funktionale und soziale Segregation
- Ausweitung der regionalen Raumbeziehungen
- Bevölkerungsdichteabnahme in Innenstadtlagen
- Siedlungsflächenvergrößerung
- Zunahme von Gewerbegebieten im Umland⁷

Des weiteren wird allgemein die Auffassung vertreten, dass durch die Verstärkung von Motorisierung sowie der weiteren Verbreitung der neuen Informationstech-nologien die Suburbanisierung noch stärker gefördert wird und es ursächlich zu weiteren kommunalen Finanzverlusten kommen kann. Städte wirken diesen Trends immer mehr durch Eingemeindungsprozesse entgegen.

Städtebaulich sind folgende Auswirkungen besonders relevant und haben z. T. Suburbanisierung zur Folge:

der gravierende Bevölkerungs-rückgang, die Veränderungen von Lebensstilen und Wohnweisen sowie wechselhafte Wohnbiografien, der sich dramatisch verändernde Alters-aufbau der Bevölkerung, die Veränderung der Haushalts-strukturen (Zunahme kleiner Haushalte) sowie die Bemü-hungen um mehr Zuwanderer, sozialräumliche Segregation der verschiedenen ethnischen Grup-pen u.v.m.⁸

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: „Gewünschte Wohnlage beim Erwerb von Wohneigentum“, Quelle: Demokratische Gemeinde (2001), Heft 9, S. 73

2.2.3. Softfacts einer Stadt

„Standortfaktoren sind Determinanten der Standortwahl. Es sind Tatbestände, die für die Wahl eines Standortes unter ökonomischen Gesichtspunkten maßgebend sind.“⁹ Bei Standortentscheidungen von Investoren oder Bürgern, welche einen Umzug in Erwägung ziehen, wird allerdings immer mehr von den „weichen“ Kriterien, den Softfacts gesprochen.

Dabei gelten die „harten“ Faktoren nicht etwa als unwichtig. Verkehrsverbindungen, Arbeitsmarktsituation, Grundstückspreise, Mietspiegel, Energie- und Umweltkosten, lokale Steuerstrukturen, Staatsleistungen, Subventionspolitik oder Marktnähe bzw. Konkurrenzferne etc. spielen eine prägnante Rolle im Entscheidungsprozess. Doch werden die harten Faktoren als weitgehend ubiquitär betrachtet. Viele kommunale Leistungen und Angebote sind aufgrund ihrer Vergleichbarkeit in Quantität und Qualität kaum ausschlaggebend.

Eine Herausstellung derartiger Merkmale zwecks erfolgreicher Vermarktung im Wettbewerb der Städte erscheint somit für ein Kommunikationskonzept wenig geeignet. Wie es scheint, setzt sich die Standortwahl nicht ausschließlich aus ökonomisch-rationalen oder politischen Gründen zusammen, sondern vielmals auch aus Emotionen.

Daneben muss unterschieden werden, dass es für den Einen durchaus als „harten“ Faktor zu werten ist, wenn es sich bei einem relevanten Standort um eine beispielsweise landschaftlich reizvolle Gegend handelt, wenn das Unternehmen mit seinen künftigen Aktivitäten u.a. Fremdenverkehrsleistungen erbringen möchte. Wobei es für einen Studenten wohl eher auf die Universitätsnähe ankommt und eine reizvolle Umgebung nun vergleichsweise zu einem nachrangigen Kriterium wird.

Zusammenfassend kann man die Behauptung aufstellen, dass, wenn „harte“ Faktoren zunehmend ubiquitär werden, dann gewinnen die sonstigen Attribute einer Stadt an Bedeutung. So kann es sein, dass ein Unternehmen für qualifizierte Arbeitskräfte vor allem interessant ist, wenn der Standort durch vielfältige Softfacts an Attraktivität gewinnt. Dies ist eine der wesentlichen Kommunikationsaufgaben des Stadtmarketing, derartige Softfacts zu selektieren, zu definieren und nachhaltig zu entwickeln bzw. wirksam und dauerhaft public zu machen.

3. Begriffsbestimmung – Stadtmarketing

3.1. Marketing aus betriebswirtschaftlicher Sicht

„Der Ausgangspunkt aller Überlegungen zum Marketing ist die Erkenntnis, dass jeder Unternehmenserfolg letztlich vom Absatzmarkt abhängt. Folgt man dieser Ansicht, kann man Marketing als Unternehmensphilosophie beschreiben, die systematisch und planmäßig alle Unternehmensfunktionen auf die effektiven und potentiellen Bedürfnisse der Abnehmer ausrichtet.“¹⁰

Marketing bedeutet Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten. Durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollen die Unternehmensziele verwirklicht werden.¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Zielprioritäten in einer gesellschaftlich reagierenden Unternehmung, Quelle: Meffert, Heribert (1986), S. 77.

Zielprioritäten einer Unternehmung sind allerdings abhängig vom Level, welches das Unternehmen als Mindestmaß für sich selbst anstrebt. Sind Gewinn und Wachstum in den Grundbedürfnissen einer Unternehmung erfüllt, erst dann gewinnen z.B. kunden- u. arbeitnehmerorientierte oder umweltorientierte Verhaltensweisen an Bedeutung.¹²

Ziele von Unternehmen haben ökonomische Hintergründe, werden grundsätzlich von den Gesellschaftern und Teilhabern determiniert und sind auf den langfristigen Unternehmenserhalt und erfolgreiche Entwicklung ausgerichtet. Kennziffern wie Marktanteil, ROI, Marktwachstum, Umsatz, Rentabilität, Gewinn, Umsatzrentabilität, Rentabilität des Eigen- und Gesamtkapitals, Rendite und Cashflow sind maßgebliche Größen, anhand dessen ein Unternehmen bewertet wird. Eine besondere Bedeutung als marktorientierte Zielgröße besitzt der Deckungsbeitrag eines Produktes oder bestimmten Absatzsegments. Er entspricht der Differenz zwischen Erlös und den genau zurechenbaren Kosten. Derartige Informationen dienen der Erfolgskontrolle eines Produktes oder Segments. Entscheidungen zu Preisen, Verkaufsförderungsaktionen oder zur Budgethöhe basieren u.a. auf diesen Informationen.¹³

Marketingentscheidungen betreffen aus Sicht eines Unternehmens Variablen aus dem marktorientierten Zielsystem, das Maß an Aktivitäten in Bezug auf Produkte, Preis, Distribution und Kommunikation oder Umweltfaktoren wie Käufer-verhalten, Konkurrenz, Branchenentwicklung, Marktchancen, Rechtsordnung usw.

Die Analyseinstrumente im Marketing- und Vertriebscontrolling, welche Marketingentscheidungen nach sich ziehen, sind vor allem die ABC-Analyse, die Portfolio-Analyse, Kosten- und Erfolgsrechnung sowie Kennzahlen und Kennzahlensysteme. Die ABC-Analyse segmentiert Kunden oder Betrachtungs-objekte nach ihrer wirtschaftlichen Bedeutung in verschiedene Kategorien. So werden z.B. Investitionen für erfolgreiche Betrachtungsobjekte stärker vorangetrieben, als für minderwertige Produkte, wo Investitionen sukzessive ganz vermieden werden.

In der Portfolio-Analyse werden u.a. Produkte im Hinblick auf ihre Marktattraktivität und Wettbewerbsposition bewertet. Produkte beispielsweise, welche sich selbst nach einer Einführungsphase nicht am Markt platzieren konnten, werden als Flops charakterisiert und schnellstmöglich vom Markt entfernt. Produkte mit starkem Zukunftspotential, die Stars, werden am Markt weiterentwickelt und in deren Entwicklung durch Investitionen und Werbemaßnamen verstärkend gefördert.

Die Instrumente der Kosten- und Erfolgsrechnung zeichnen sich dadurch aus, dass eine Zuordnung von Kosten zu bestimmten Absatzobjekten erfolgt, so dass in Verbindung mit einer Umsatzzuordnung der wirtschaftliche Erfolg dieser Objekte bewertbar wird.¹⁴

Des weiteren haben Kennzahlen z. B. bezogen auf Produkte oder Produktgruppen besondere Bedeutung für marktrelevante Entscheidungen. Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit, Markenimage, Kundenanzahl, Kundenstatistiken, Wechselbereitschaft der Kunden, Umsatz bezogen auf spezifische Produkte oder die Umsatzbetrachtung zu spezifischen Werbe- bzw. Sonderangebotsaktionen lassen sich im Kontext darstellen und zu einem Kennzahlensystem zusammen fügen.

Zusammenfassend lässt sich behaupten, dass sich Marketingentscheidungen in marktorientierten Unternehmen aus ökonomischen Zusammenhängen und Leitsätzen ableiten lassen. Durch den Austausch von Gütern, Diensten und Rechten entstehen einerseits beim Anbieter Kosten, die er aus ökonomischen Gründen versucht zu minimieren und andererseits ist die Gewinnmaximierung für jede marktorientierte Unternehmung die bedeutendste Priorität. Die Grundaufgabe des Marketing ist, trotz der Bedeutungsvielfalt, die Ausrichtung der Teilbereiche eines Unternehmens auf die nachhaltige Förderung des Absatzes. „Marketing creates the transactions or flows which resolve market separations and result in exchange and consumption.”¹⁵ Dieses Verständnis konkretisiert sich in Marke-ting-Konzepten und Theorien sowie in jeder unternehmerischer Grundhaltung.

Für „Nonprofit-Organisationen“ sind diese Adressaten zumeist nicht Kunden im Sinne kommerzieller Transaktionen, sondern eher als Leistungsempfänger ohne direkte Entgeltlichkeit zu bezeichnen.16 Die Idee des Stadtmarketing liegt der Überlegung zugrunde, ausgewählte Methoden und Instrumente aus der privatwirtschaftlichen Unternehmung auf den kommunalen Sektor zu übertragen. Entsprechend dem „klassischen Marketing“ basiert auch Stadtmarketing auf einer umfassenden, langfristigen Führungs- und Handlungskonzeption, welche sich am Markt orientiert und auf einer Leitidee aufbaut.

Ziel ist es, für das „Produkt Stadt“ einen Wettbewerbsvorteil, „unique selling proposition“ (USP), zu ermitteln, welcher sich markant von anderen Kommunen unterscheidet.¹⁷

3.2. Stadtmarketing versus Produktmarketing

„Neben der Interessenvielfalt liegt die grundlegende Differenz im unter-schiedlichen Zielsystem beider Marketingversionen. Im Gegensatz zu privatwirt-schaftlichen Unternehmen, deren Zielinhalte vor allem auf Gewinnerzielung ausgerichtet sind, hat die Gewinnorientierung bei kommunalen Institutionen oft nur eine untergeordnete Bedeutung gegenüber sozial- und versorgungspolitischen Zielen.“¹⁸

Ist es im klassischen Marketing die Aufgabe, ein Marktsegment für den Vertrieb eines Produktes oder Dienstleistung vorzubereiten und potentielle Abnehmer für den Absatz zu gewinnen, so entdeckt man in den Grundzügen des Stadtmarketing durchaus Parallelen. In einem verschärften Wettbewerb der Städte um die Gunst von Investitionen und Firmenansiedlungen oder Touristen- und Fremdenverkehr ist es eine der wesentlichsten Aufgaben einer Kommunalverwaltung, eindeutige qualifizierte „Verkaufsattribute“ an entsprechende Zielgruppen auszusenden.

Im Vergleich zum Produktmarketing basiert allerdings die Art der Kundenbeziehungen im Stadtmarketing auf einer grundsätzlich verschiedenen Ebene. So wirkt der Bürger der Stadt oftmals selbst an Aktionen im Marketingbereich mit, gestaltet quasi das Produkt „Stadt“ als Bürger, bzw. in diesem Sinne als Kunde, mit. Und tritt auch durchaus selbst als Kommunikator der Stadt in Erscheinung durch „Mund zu Mund-Propaganda“. Einerseits zielen die Aktionen der Stadt auf den Bürgernutzen ab, andererseits können aber Aktionen für das Gemeinwohl sich auch negativ auf einzelne Bürger auswirken. Einrichtungen wie Kinderspielplätze, Mülldeponien, Sportanlagen, Verkehrs-einrichtungen oder Gewerbegebiete können u. U. auf den Widerstand der Anwohner treffen.

Ist im Bereich des Produkt- oder Dienstleistungsmarketing eine oftmals eindeutige Strategie erkennbar, wie zum Beispiel größtmöglicher Absatz eines Produktes in bestimmter Zeit und für eine definierte Zielgruppe, so erfordert Stadtmarketing im Sinne einer Public Private Partnership-Konzeption intensive Kommunikation und Koordination von unterschiedlichsten Interessengruppen und Zielen für ein gemeinsames und effektives Handeln zu generieren. Der Abstimmungsaufwand im Stadtmarketingprozess erscheint somit weitaus aufwendiger und erfordert Sensibilität und Loyalität.

Abschließend hierzu lässt sich die Affinität des Stadtmarketing zum betriebswirtschaftlichen Ansatz wohl am treffendsten so darstellen, dass durch die Schaffung eines umfassenden Stadtmarketingkonzeptes die Basis geschaffen wird, dass kommunale Entscheidungen und Aufgaben sich am „Kunden“, also am Bürger, am Unternehmen, an der Institution, Verein oder am Besucher orientieren.

Es handelt sich somit nicht um eine überschaubare Produzent-Konsument-Beziehung, sondern vielmehr um ein „dreifaches Marketing“, bei welchem die Stadt als Standort, als Produkt mit vielen Produktvariationen und als Träger der Aktivitäten fungiert.¹⁹

Strategische Optionen der Produktentwicklung und der Diversifikation implizieren das Anbieten neuer Produkte oder Dienstleistungen auf bestehenden oder neuen Märkten. So können insbesondere „angestaubte“ kommunale Leistungen mit besserer Qualität angeboten werden, beispielsweise in dem die Stadt Bürgerämter in zentraler, sowie dezentraler Lage zu kundenorientierten Öffnungszeiten mit einer Vielzahl von Dienstleistungen anbietet. Neue Produkte für selektierte Zielgruppen sind denkbar, wie die Öffnung eines Freizeitbades oder es können bestehende Dienstleistungen modifiziert geleistet werden, wie z.B. die Vereinfachung zur Erstellung und Abgabe der Jahressteuererklärung durch Einsatz elektronischer Medien und Internet. Zu berücksichtigen ist, dass durch die Kommune auch Produkte angeboten werden, welche aufgrund des öffentlichen Versorgungsauftrages oder im Interesse des Gemeinwohls zur Pflichterfüllung gehören und selbst bei wirtschaftlichen Defiziten nicht eliminiert werden können. Die Alternative, diese Dienstleistungen in privatwirtschaftliche Hand zu überlassen, bietet sich nur bedingt für selektierte Leistungen an.

Allemal ist die kritische Betrachtung von kommunalen Produkten und Dienstleistungen lohnenswert sowie notwendig. Stehen schließlich öffentliche Einrichtungen und Services auch in Konkurrenz zu Angeboten der Privat-wirtschaft. Fragwürdig bleibt, in welcher Weise man Aktivitäten des kommunalen Marketing in ihrer Effizienz beurteilt, denn hierbei hat das Produktmarketing durch die Maßgabe zur Gewinnmaximierung klarere oder zumindest transparentere Vorteile.

3.3. Stadtmarketing in Relation zu Citymarketing und Regional- bzw. Standortmarketing

Eindeutige Definitionen finden sich nur teilweise zu den genannten Begriffen, trotz allem sei hier der Versuch einer Einteilung bzw. Abgrenzung erlaubt, um zur Ordnung der Begriffswelt beizutragen.

„Das Stadtmarketing ist ein Marketing-Konzept (Nonprofit-Marketing) für den städtischen Raum, meist in Partnerschaft von öffentlichen und privaten Organisationen (public private partnership).“²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Abgrenzung verschiedener Marketingbegriffe, Quelle: in Anlehnung an: Drees, Norbert (1999), S. 5.

„Standortmarketing ist ein Marketing-Konzept für geografische Räume, um sich im internationalen Standortwettbewerb aufgrund der Fähigkeiten und Ressourcen zu behaupten.“ 21

„Citymarketing schränkt den räumlichen Einzugsbereich auf die Innenstadt ein. In der Praxis kann Citymarketing ein Teilbereich eines umfassenden Stadtmarketing-Konzeptes sein.“ 22

Die Merkmale des Stadtmarketing lassen sich wie folgt charakterisieren:

- Im Mittelpunkt des Denkens und Handelns steht die Orientierung am „Kunden“, also am Bürger, Unternehmen, Verein, Touristen oder sonstiger Interessensgruppen.
- Es ist eine starke Kooperation, Kommunikation sowie Koordination im Sinne eines Public Private Partnership erforderlich. In den Stadtmarketingprozess werden unterschiedlichste Interessenvertreter aus Kommune, Wirtschaft und privaten Bereich involviert. Handlungs-konzepte bedürfen unbedingt der gemeinsamen Abstimmung.
- Anzustreben ist eine ganzheitliche Betrachtungsweise und Erarbeitung eines nachhaltigen Konzeptes. Konsequente Planung, Steuerung und Controlling der Maßnahmen ist die Basis für eine langfristige Erfolgsstory. Unkoordinierte Einzelmaßnahmen aufgrund von Individualinteressen tragen nicht zur Umsetzung des Gesamtkonzeptes bei. 23

[...]

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¹ Bechmann, Klaus (1993), S. 3.

² Vgl. Brandner, Monika (2000), S. 85.

³ Vgl. Brandner, Monika (2000), S. 86.

⁴ Vgl. Grabow, Busso (1998), S. 97.

⁵ Vgl. Dahlheimer, Achim (2002), S. 17.

⁶ Vgl. Dahlheimer, Achim (2002), S. 17.

⁷ Vgl. Pollotzek, Jochen (1993), S. 26.

⁸ Allgemein vgl. Sander, Robert und Bunzel, Arno (2003)

⁹ Gabler, Wirtschaftslexikon (1984), S. 1386

¹⁰ Allgemein vgl. Meffert, Heribert (1986), S. 29.

¹¹ Allgemein vgl. Meffert, Heribert (1986), S. 31.

¹² Allgemein vgl. Meffert, Heribert (1986), S. 77.

¹³ Allgemein vgl. Homburg, Christian/Krohmer, Harley (2003), S. 1021.

¹⁴ Homburg, Christian/Krohmer, Harley (2003), S. 1017.

¹⁵ Bartels, R. (1968).

¹⁶ Scheuch, Fritz (1996), S. 497.

¹⁷ Pollotzek, Jochen (1993), S. 17.

¹⁸ Töpfer, Armin / Müller, Ralf (1988), S. 743.

¹⁹ Brandner, Monika (2000), S. 1.

²⁰ Wehrli, H.P. (2002), Haufe Business Software.