Eingliederung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1. Diversifikation der Thematik

2. Die Erwartungen und Ziele einer Mitarbeitereinführung in das Unternehmen

3. Häufig auftretende Probleme der Eingliederung

4. Der Einführungsprozess und seine Bestandteile
4.1 Vorbereiten auf den neuen Mitarbeiter
4.2 Begrüßen des neuen Mitarbeiters
4.3 Allgemeine Informationen geben
4.4 Einweisen in die Arbeitsaufgaben
4.5 Unterweisen am Arbeitsplatz
4.6 Fortschrittskontrolle

5. Ausblick und Tendenzen

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANGVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Diversifikation der Thematik

Erfolgreiche Einarbeitung ist eine Schlüsselvoraussetzung für die Entwicklung einer professionellen Grundeinstellung zur Arbeit, die Identifikation mit dem Aufgabenprofil und der Einrichtung. Zunächst aber stellt jeder neue Mitarbeiter^[1] trotz aller Erkenntnisse aus der Bewerbungsprozedur ein ökonomisches und soziales Risiko für das Unternehmen dar. Einerseits entstehen dem Unternehmen bei der Einstellung beträchtliche Kosten für die Einarbeitung selbst, als auch für die Arbeitsentlohnung und den damit verbundenen Lohnnebenkosten. Andererseits gibt es aber auch Risiken in Bezug auf eine falsche Einstellungs- und Einführungspolitik des Unternehmens. Bei einer fehlerhaften Integration neuer Mitarbeiter kann Unruhe und Unzufriedenheit innerhalb der bestehenden Belegschaft auftreten, wenn der neue Mitarbeiter das Unternehmen bereits nach kurzer Zeit wieder freiwillig verlässt. Zu bedenken ist auch, dass der Neuling seine Eindrücke über die Firma Betriebsfremden berichtet und somit das Firmenimage nachhaltig schädigen kann.

Im Rahmen der vorliegenden Hausarbeit wurde daher die Frage aufgegriffen, inwieweit bzw. in welcher Form diverse Konzepte die Problematik der Integration neuer Mitarbeiter lösen kann. Gegenstand dieser Arbeit ist die Eingliederung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen. Dabei strukturiert sich die Analyse auf die Erwartungen und Ziele einer Mitarbeitereinführung in das Unternehmen im ersten Abschnitt. Im zweiten Teil werden die häufig auftretenden Probleme der Eingliederung erläutert. Abschließend gilt ein besonderer Augenmerk dem Einführungsprozess neuer Arbeitnehmer, wobei die einzelnen Bestandteile der Integration beschrieben werden.

2. Die Erwartungen und Ziele einer Mitarbeitereinführung in das Unternehmen

Die statistische Dauer eines Beschäftigungsverhältnisses beträgt in Deutschland durchschnittlich etwa vier Jahre. Demnach wechselt jeder Arbeitnehmer im Laufe seines Berufslebens circa zehnmal seinen Arbeitgeber. Vor diesem Hintergrund ist das Thema der Eingliederung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen von nicht zu unterschätzender Bedeutung.

Die Auswahl der Mitarbeiter wird in der Regel sehr sorgfältig durchgeführt. Kosten für Personalberater, für aufwendiges Personalmarketing und für ausführliche Tests werden nicht gescheut. Personalauswahlentscheidungen zählen unbestritten zu den zentralen Entscheidungen eines Unternehmens.^[2] Dabei fällt auf, dass die Einarbeitung und das anschließende ‚Binden’ des neuen Mitarbeiters an das Unternehmen überwiegend vernachlässigt wird. „Oft gewinnt der Neue den Eindruck, dass Aufmerksamkeit und Interesse, die ihm als Bewerber entgegengebracht wurden, in dem Augenblick erlöschen, in dem er seine Arbeit beginnt.“^[3] Um dies zu vermeiden gilt es, in erster Linie die Erwartungen und Ziele der Mitarbeitereinführung in das Unternehmen zu erfüllen; denn die ersten Tage und Wochen im neuen Unternehmen sind entscheidende Weichensteller für die spätere Identifikation, kollegiale Zusammenarbeit und Weiterentwicklung jedes einzelnen Mitarbeiters. Auch im Hinblick auf die häufig sehr zeitaufwendige und kostenintensive Personalaufnahme sollte gewährleistet sein, dass der neue Mitarbeiter im Sinne der Kosten und Aufwandsminimierung effizient eingeschult wird.^[4] Es gilt hohe Fluktuationsraten zu vermeiden, denn bei einer Kündigung können unter Umständen beträchtliche Kosten entstehen und die Wahrscheinlichkeit einer Trennung in den ersten 12 Monaten der Beschäftigung ist signifikant höher, als später.

Eine Einarbeitung kann dann als erfolgreich angesehen werden, wenn der Mitarbeiter:

- die mit seiner Stelle verbundenen Aufgaben und Entwicklungsmöglichkeiten kennt.
- in der Lage ist Wissens- und Fähigkeitsdefizite auszugleichen.
- bereits zu Beginn eine hohe Loyalität und Bindung an das Unternehmen entwickeln konnte.
- die Normen, Werte, Ziele und die Unternehmenskultur kennt und akzeptiert.
- Eigeninitiative entwickeln konnte, d.h. selbstständig und kreativ Probleme löst.
- sich mit den gesetzlichen Mindestanforderungen des Betriebsverfassungsgesetzes vertraut gemacht hat (Anhang I).

Im folgenden werden zunächst die Probleme und Herausforderungen einer Mitarbeiterintegration dargestellt um im darauffolgenden Abschnitt auf entsprechende Lösungsvorschläge und Eingliederungsmaßnahmen einzugehen zu können.

3. Häufig auftretende Probleme der Eingliederung

Die frühzeitige und gute Orientierung der Mitarbeiter ist für viele Manager wichtig.^[5] Durch eine mangelhafte Einarbeitung und Integration machen Berufsanfänger viele vermeidbare Fehler, sind unzufrieden mit sich und dem Unternehmen, verlassen das Unternehmen vielleicht noch in der Probezeit, obwohl sie eigentlich gut an ihren Arbeitsplatz gepasst hätten.^[6] Um dem neuen Mitarbeiter das Gefühl der Unsicherheit und des „Noch–Nicht-Informiertseins“ zu nehmen, müssen die Arbeitgeber ihn sofort mit allen für seine Arbeit wesentlichen Dingen bekannt machen. Das bedeutet nicht, dass er am ersten Tag gleich den ganzen Betrieb kennenlernt. In den meisten Fällen hieße dies, ihn mit neuen Eindrücken zu überfüttern. Eine gesunde Zeiteinteilung ist daher wichtig. Viele Firmen senden deshalb schon vorher Informationsunterlagen über das Unternehmen. Einige weisen ihre zukünftigen Arbeitnehmer auf das Offer-Package hin. Hierbei handelt es sich um eine Website, in welcher der neue Mitarbeiter alle wichtigen Informationen über den Betrieb erhält.^[7]

Wie entscheidend eine gesunde Integration ist, beweisen die häufigen Kündigungen in der Anfangszeit. Die Kündigungsquote in den ersten 6 Monaten ist besonders hoch, wie Erfahrungen in vielen Unternehmen zeigen (Anhang II).^[8] Die daraus entstehenden Einstellungskosten für einen neuen Mitarbeiter belaufen sich dabei von 17.900 Euro für einen qualifizierten Facharbeiter bis 133.000 Euro für eine Führungskraft, was je nach Qualifikationsstufe 50 bis 200 Prozent eines Jahresgehaltes bedeutet. Die Gründe sind z.B. Minderleistung vor, während und nach der Entscheidung zu kündigen, seine Entlassung, Anwerbung, Auswahl und Einstellung eines neuen Mitarbeiters, dessen Anlernen und Einarbeiten.^[9]. Die Folge der Fluktuation kann auch einen Imageverlust des Unternehmens bedeuten, welcher sich auch auf die Geschäftslage auswirken kann. Gerade die sogenannte Probezeit, welche in der Regel 6 Monate beträgt, stellt eine immense Herausforderung für die Arbeitgeber dar. Dabei können auch Fehler entstehen.

Der Mangel an persönlicher Betreuung und Rückmeldung, d.h. regelmäßiges Feedback, ist ein häufig auftretendes Problem. Das fängt schon mit dem ersten Eindruck an. Der Mitarbeiter muss freundlich aufgenommen und motiviert werden. Ist der erste Eindruck negativ, bedeutet das Unzufriedenheit und Demotivation beim neuen Mitarbeiter. Aber auch die einfachen Gespräche über sein Empfinden oder ein freundliches Begrüßen sind gerade in den ersten Wochen und Monaten von hoher Bedeutung. Diese regelmäßigen Gespräche müssen demnach vom Personalchef terminiert und wahrgenommen werden. Vor diesem Hintergrund ist die im Anhang vorhandene Checkliste, sowie die im weiteren Punkt beschriebenen Paten/Mentoren absolut notwendig, um ein frühzeitiges Scheitern zu verhindern. Die Checkliste ist dabei ein Hilfsmittel, in der alles festgeschrieben sein sollte, was am Tag der Arbeitsaufnahme zu beachten und geregelt werden muss, ebenso wie das regelmäßige Feedback, welches dem Mitarbeiter helfen soll, indem es eine Art derzeitiges Leistungs- und Integrationsbild wiederspiegelt.^[10]

Einen weiteren Punkt stellen die enttäuschten Erwartungen an eine systematische Einarbeitung dar. Mitarbeiter lernen und entwickeln sich auf ganz verschieden Wegen. Der eine lernt, indem er zuhört der andere durch Lesen, ein dritter durch Schreiben. Manche lernen aus Fehlern, manche aus Erfolgen. Wie der konkrete Mensch am besten lernt, gilt es für seine Entwicklung herauszufinden.^[11] In einer Untersuchung von Schindler und Schindler im Jahre 1996 gaben 59% der Befragten an, gar keine Einarbeitungszeit gehabt zu haben, 81% hätten sich eine längere Einarbeitungszeit gewünscht und 18% waren zusätzlich mit Ihrer Einarbeitung nicht zufrieden. Andere Erwartungen und Vorstellungen hinsichtlich ihrer Tätigkeit und der fehlende Ansprechpartner waren dabei die Hauptgründe.^[12] Aber auch die unklar vermittelten Anforderungen und Erwartungen des Vorgesetzten stellen ein Problem dar. Der Mitarbeiter wüsste gerne genau, was der Vorgesetzte von ihm will, bzw. was er von ihm erwartet. Dieses muss der Vorgesetzte dem Mitarbeiter mitteilen, da es sonst zu einem Praxis- oder Realitätsschock kommen kann.^[13] Es geht dabei nicht um die Erweiterung des Entwicklungspotentials durch eine Personalentwicklungsmethodik^[14], sondern vielmehr um die genaue Stellenbeschreibung bezüglich ihrer Anforderungen. Ableitend aus dieser Problematik kann sich eine Frustration durch Qualitative Unter-, bzw. Überforderung ergeben. Der Arbeitgeber muss darauf achten, dies zu verhindern, ebenso wie Negativ Strategien, wie beispielsweise die „Schonungs-Strategie“, d.h. der Neuling wird unterfordert und nicht auf Fehler hingewiesen. Daneben die „Wirf-ins-kalte-Wasser-Strategie“, bei welcher der Neuling mit seiner Arbeit alleingelassen wird.^[15]

Zwei letzte Problematiken stellen die mangelnde Eigeninitiative des neuen Mitarbeiters dar, bzw. das Problem bei den Kollegen im Team nicht anzukommen.^[16] Das „Kollegenproblem“ könnte man durch gemeinsame Workshops versuchen zu verhindern. Gemeinsam Probleme zu lösen stärkt die Kollegialität.^[17] Durch das neu eingeführte MemoRay hat die Ray Sono AG die bekannte Memory-Spielidee aufgegriffen, um ihre Mitarbeiter miteinander bekannt zu machen (Anhang III). Dabei müssen in einem Computerspiel die Bilder der Mitarbeiter den Namen zugeordnet werden. In weiteren Rubriken werden die Grunddaten und wichtige Informationen über Mitarbeiter und Firma bekannt gegeben. Des Weiteren können die Mitarbeiter in einem Forum kommunizieren. Hemmschwellen werden abgebaut und die Integration gefördert. Die fehlende Eigeninitiative des neuen Mitarbeiters kann man anfangs noch über klärende Gespräche lösen, da unmotivierte Mitarbeiter meist in Aufgabe und Arbeitsgruppe^[18] fehlbesetzt sind oder sie verstehen ihre Aufgabe im Unternehmenskontext falsch.^[19]. Bei weiterer Fehleinschätzung sollte man über andere Konsequenzen bis hin zur vorzeitigen Trennung nachdenken, jedoch unter Beachtung des Kostenfaktors.^[20]

4. Der Einführungsprozess und seine Bestandteile

Die Arbeitsaufnahme in einem fremden Unternehmen ist wegen der vorhandenen Unsicherheit und mangelnder Orientierung eine allgemein-menschlich bedingte Stresssituation. Deshalb sollte ein gut durchdachtes Integrationsprogramm die vorhandenen Unsicherheiten im Vorfeld berücksichtigen, um die Fluktuationsrate zu minimieren.^[21] Zu einem erfolgreichen Einführungsprogramm gehören die nachfolgend detailliert beschriebenen Einführungsphasen.

4.1 Vorbereiten auf den neuen Mitarbeiter

Bevor der neue Mitarbeiter seine Arbeit aufnimmt, sind eine Reihe von Maßnahmen im Vorfeld der Einführung vorzubereiten. Aus den vorliegenden Bewerbungsunterlagen können wesentliche Angaben über die Ausbildung und Berufserfahrung des neuen Mitarbeiters entnommen werden. Hierzu gehören auch Informationen aus dem Vorstellungsgespräch. Die gesammelten Daten lassen sich dann zu einem Kenntnis- und Ausbildungsstand verdichten, die mit einer Beschreibung der ausgeschriebenen Stelle verglichen werden können. Diese Stellenbeschreibung ist dabei durch eine Aufgaben-, Tätigkeits- und Funktionscharakteristik gekennzeichnet, die alle wesentlichen Informationen über die zu besetzende Stelle enthält. Aus dieser Soll-Ist-Analyse kann die Notwendigkeit abgeleitet werden, ob der neue Mitarbeiter lediglich eingeführt oder zusätzlich noch unterwiesen werden muss. Besitzt der neue Arbeitnehmer die erforderlichen Fertigkeiten und Kenntnisse, verfügt er aber nicht über Betriebs- und Berufserfahrung, wird er lediglich in die neue Arbeitsstelle eingeführt. Sind die erforderlichen Fertigkeiten und Kenntnisse unabhängig von der Beruferfahrung nicht vorhanden, ist der neue Mitarbeiter zusätzlich zu unterweisen. Mit der Unterweisung sollen vorrangig die noch fehlenden Fertigkeiten und Kenntnisse vermittelt werden, die unmittelbar in der Betriebspraxis benötigt werden.

Diese Einführungs- und Unterweisungstätigkeiten werden am besten durch einen im Vorfeld ausgewählten Mentor oder Paten im Unternehmen unterstützt, der den neuen Mitarbeiter in die Interna des Unternehmens einführt. Dabei ist darauf zu achten, dass der Mentor bzw. Pate auf gleicher hierarchischen Ebene zum neuen Mitarbeiter steht, damit mögliche Hemmschwellen oder Barrieren nicht entstehen können. Durch einen verantwortungsbewussten Paten wird der neue Mitarbeiter viel schneller in das Unternehmen und in den Kollegenkreis integriert. Für Außenstehende ist es dabei oftmals ohne Hilfestellung durch einen Paten fast unmöglich, sich mit den „ungeschriebenen Gesetzen“ dieses Subsystems vertraut zu machen.

Aber auch Kollegen und Arbeitsgruppen im Unternehmen sollten auf den neuen Mitarbeiter vorbereit werden. Dabei gilt es zu berücksichtigen, dass die Mitarbeiter bei Organisationsveränderungen beteiligt werden sollten, damit Durchsetzungswiderstände vermieden werden können.^[22] Nur wenn die Mitarbeiter ernst genommen, rechtzeitig informiert und vorbereitet werden, reagieren die Organisationsmitglieder positiv auf Veränderungen ihres persönlichen Arbeitsumfeldes, die sich zwangsläufig durch die Integration des neuen Mitarbeiters ergeben.

Einen guten Eindruck kann der neue Mitarbeiter auch durch die frühzeitige Übersendung von Informationsmaterialien (Betriebszeitung, Informationsbroschüre etc.) zum Unternehmen gewinnen. Hierdurch kann sich der zukünftige Mitarbeiter einen Überblick über seinen neuen Arbeitgeber verschaffen. Dem neuen Arbeitnehmer signalisiert dies zum einen gut betreut zu werden und zum anderen die richtige Arbeitsplatzwahl getroffen zu haben. Abschließend gehört zu einer erfolgeichen Integrationsvorbereitung auch die räumliche und technische Ausgestaltung des neuen Arbeitsplatzes.

4.2 Begrüßen des neuen Mitarbeiters

Nachdem das formale Einstellungsverfahren durch die Personalabteilung abgeschlossen ist (Arbeitsvertrag, Steuerkarte etc.), geht es in dieser Phase der Einführung um die Aktivitäten am „Ersten Arbeitstag“. Dieser beginnt mit dem pünktlichen Empfang des neuen Mitarbeiters durch den Vorgesetzten. Nach den freundlichen Willkommensgrüßen erfolgt das Begrüßungsgespräch. Dieser Gesprächstermin sollte dabei immer von einem Vorgesetzen oder einem Mitglied der Geschäftsleitung wahrgenommen werden. Die Unterhaltung sollte als eine Art „Kennenlerngespäch“ ausgestaltet werden, in dem in einer freundlichen und angenehmen Gesprächsatmosphäre der Dialog mit dem Mitarbeiter im Vordergrund steht. Durch den Dialog mit dem Vorgesetzten soll dem neuen Mitarbeiter die Wichtigkeit seiner Arbeitsaufnahme für das Unternehmen signalisiert werden.

Inhaltlich sollten bei dieser ersten Kontaktaufnahme keine fachlichen Fragen zur Qualifikation gestellt werden. Themengebiete können beispielsweise die Anreise, ein möglicher Wohnungswechsel, persönliche Fragen zur Herkunft oder Hobbys sein, um das anfängliche Eis zu brechen. Im Anschluss an das Gespräch erfolgt ein Betriebsrundgang, sowie das Vorstellen der Kollegen und des Paten. Idealerweise sollte der Rundgang nicht in der Zeit stattfinden, indem alle Mitarbeiter intensiv arbeiten, damit genügend Zeit für das gegenseitige bekannt machen bleibt. Am Ende dieser Einführungsphase steht die Übergabe des vollständig ausgestatteten Arbeitsplatzes.

4.3 Allgemeine Informationen geben

Die wichtigsten Informationen hat der neue Mitarbeiter bereits am ersten Arbeitstag erhalten. Es ist jedoch zu beachten das mündliche Angaben, die sich auf viele Details und komplizierte Zusammenhänge beziehen, den neuen Mitarbeiter überanstrengen können. Aus diesem Grund sind schriftliche Informationen vorzuziehen, die dann in Ruhe durch den neuen Arbeitnehmer nachgelesen werden können. Die Informationsschriften beziehen sich dabei z.B. auf Regelungen zur Arbeitsentlohnung (Überweisungstermine, Dienstreisen, Überstundenvergütung, Weihnachts-/Urlaubsgeld etc.), zu Sicherheitsvorschriften, sowie zu sozialen Einrichtungen und Leistungen (Betriebsarzt, Betriebssportgruppen, Betriebliche Altersvorsorge, Belegschaftsaktien etc.), oder über interne Regelungen (Wer ist zu benachrichtigen bei Krankheit?, wo ist der Urlaubsantrag einzureichen?, Arbeitszeiterfassungssysteme? etc.).

4.4 Einweisen in die Arbeitsaufgaben

Da der neue Mitarbeiter sich auf eine konkrete Stellenausschreibung beworben hat, sollte er wissen, welche Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung der neue Arbeitsplatz mit sich bringt. Dieser Handlungsspielraum sollte dem neuen Mitarbeiter zu Beginn der Arbeitsaufnahme nochmals erläutert werden, um Missverständnisse von vornherein ausschließen zu können.

Zudem sollte der Mitarbeiter um die Bedeutung seines Arbeitsplatzes hinreichend aufgeklärt werden. Er muss erkennen, welche Aufgabe und Stellung sein Arbeitsplatz im Unternehmen einnimmt und wie die einzelnen Teilbereiche zusammenwirken. Verflechtungen des eigenen Arbeitsplatzes mit anderen Stellen müssen dem Mitarbeiter klar werden. Somit wird ihm das Gefühl vermittelt, einen wichtigen Beitrag zum Ganzen zu leisten, was wiederum zu einer Motivationssteigerung führen könnte.^[23] Um dies zu erreichen, sollten dem Arbeitnehmer Informationen über die Organisationsstruktur gegeben werden, z.B. anhand von Organigrammen oder Führungsrichtlinien. Dies ist ein wichtiger Aspekt, um dem Mitarbeiter die Informationswege und Ansprechpartner erkennbar zu machen.

Auch die Unternehmensphilosophie und die betrieblichen Ziele sollten dem Neuen bewusst sein. Er sollte sich mit den Grundsätzen und Zielen identifizieren können. Nur somit ist ein einheitliches Erscheinungsbild des Unternehmens (Corporate Identity) zu erzielen.^[24] Wichtig ist, dass der neue Mitarbeiter von Anfang an mit möglichen Fehlerquellen und Anfangsschwierigkeiten konfrontiert wird. Dadurch wird dem Mitarbeiter die Möglichkeit gegeben, den Wissensstand seiner Kollegen schneller zu erreichen. Selbstverständlich müssen ihm hierzu auch die erforderlichen Hilfsmittel, wie PC-Programme oder Maschinen, vorgestellt werden.

Dem Mitarbeiter sollten von Anfang an die Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen aufgezeigt werden. Denn nur wenn der neue Mitarbeiter Aussichten auf ein Weiterkommen im Unternehmen hat, wird er motiviert arbeiten, was sich wiederum positiv auf sein Arbeitsverhalten und seine Arbeitsergebnisse auswirkt.^[25] Damit soll der Gefahr einer vorzeitigen Beendigung des Beschäftigungsverhältnisses vorgebeugt werden.

Diese Fülle an Informationen können dem Mitarbeiter während der ersten Tage an die Hand gegeben werden oder man teilt dem Mitarbeiter einen Teil der Informationen schon vor Beginn der neuen Tätigkeit, nämlich in Form von Einführungsbroschüren mit. Viele größere Unternehmen gehen dazu über, dieses Wissen in Form eines Einführungsseminars zu vermitteln.

4.5 Unterweisen am Arbeitsplatz

Um die vollständige Eingliederung eines neuen Mitarbeiters zu erreichen, muss dieser mit seinen Arbeitsaufgaben vertraut gemacht werden. Dies wird mit Hilfe eines Einführungsprogramms erreicht, welches dem Mitarbeiter hilft, sich in seine neuen Aufgaben hineinzuarbeiten und sich an sein neues Arbeitsumfeld zu gewöhnen. Wie sich eine solches Unterweisungsprogramm im Detail gestaltet, hängt von der Personalstrategie des Unternehmens ab. Falls es zur Erstellung eines solchen Plans kommt, sollte er bestimmte Kriterien erfüllen. Aus ihm muss ersichtlich werden, welchen Stoff der Mitarbeiter beherrschen sollte, wie viel Zeit für die Einarbeitung vorgesehen ist und wie vorgegangen werden soll.

Man differenziert bei der Unterweisung in erster Linie zwischen „Training on the job“- und „Training off the job“- Maßnahmen. Als Training off the job Maßnahmen sind Einführungsseminare, interne Schulungen und externe Bildungsveranstaltungen als Beispiele zu nennen. Bei der Unterweisung am Arbeitsplatz (Training on the job) ist als erstes die Frage zu klären, wer die Rolle des Unterweisenden übernimmt. Dies könnten z.B. der Vorgesetzte, der betriebliche Ausbilder, der Pate, der Mentor, der bisherige Stelleninhaber oder ein Kollege sein. Wichtig ist hierbei, dass die Person den Arbeitsplatz des neuen Mitarbeiters genauestens kennt.^[26]

Immer häufiger werden in großen Unternehmen als Instrument der Mitarbeitereinführung Paten oder Mentoren eingesetzt. Das Patensystem dient in der Praxis zur Erleichterung der fachlichen, vor allem der sozialen Integration neuer Mitarbeiter. Aufgabe des Paten ist es, den neuen Mitarbeiter mit Kollegen und anderen für ihn wichtigen Personen bekannt zu machen. Er sollte ihn mit den formellen Regeln, aber auch mit den oft genau so wichtigen ungeschriebenen, informellen Regeln und Gepflogenheiten vertraut zu machen. Mithin sollte der Pate als Ansprechpartner bei Problemen fungieren. In keinem Fall darf der neue Mitarbeiter in ihm eine Art Vorgesetzten sehen. Ein Mentor ist weitgehend mit einem Paten vergleichbar.^[27]

Trainee-Programme während des Studiums oder nach einem abgeschlossenem Studium gewinnen in der Praxis ebenfalls immer mehr an Bedeutung.

4.6 Fortschrittskontrolle

Einer der wichtigsten Punkte im Vorgang der Eingliederung eines neuen Mitarbeiters in das Unternehmen, ist die Fortschrittskontrolle. Diese wird in erster Linie in Form eines Feedbackgespräches durchgeführt. Zusätzlich zählen zur Fortschrittskontrolle aber auch eigene Beobachtungen und Gespräche mit den Kollegen und dem Paten des Neuen. Bereits in den ersten Tagen nach Beginn der Arbeitsaufnahme sollte ein Feedbackgespräch zwischen dem neuen Mitarbeiter und dem Vorgesetzten erfolgen. Dieses sollte danach in regelmäßigen Abständen wiederholt werden. Durch positives Feedback und konstruktive Kritik wird dem Mitarbeiter somit die Einarbeitungsphase erleichtert.^[28]

Wichtig ist es, dem Mitarbeiter Bestätigung zu geben, damit er weiterhin motiviert seinen Arbeitsaufgaben nachkommen kann. Aber auch eventuell vorhandene negative Gesichtspunkte sollten angesprochen werden. Man muss dem Mitarbeiter hierbei verdeutlichen, dass er Kritik als Herausforderung sehen soll. Denn Fehler bei der Einarbeitung sind menschlich und sollen als Lernchance gesehen werden. Gute Mitarbeiter werden an Kritik wachsen.

Mithin sollte das Feedbackgespräch dazu genutzt werden, um mögliche Probleme, z.B. mit den Arbeitsaufgaben oder Konflikte mit Kollegen, anzusprechen und zu lösen. Auch soll der Mitarbeiter aufgefordert werden, eigene Vorschläge zur Gestaltung seiner Arbeit zu machen, d.h. er soll Eigeninitiative entwickeln.

Durch die Fortschrittskontrolle soll überprüft werden, ob der neue Mitarbeiter in der Lage ist, die für ihn vorgesehenen Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zu übernehmen. Wesentlicher Zweck der wiederholten Kontrollen stellt somit die Verbesserung der Arbeitsergebnisse dar.

Im Gliederungspunkt 4 unserer Hausarbeit haben wir versucht, einen Überblick über die wichtigsten Einführungsinstrumente zu vermitteln. Zur Verdeutlichung haben wir im Anhang unserer Hausarbeit eine Checkliste (Anhang IV) beigefügt, welche die einzelnen Phasen der Eingliederung neuer Mitarbeiter im Unternehmen beinhaltet. Weiterhin ist im Anhang eine Grafik (Anhang V) zu finden, welche die Wichtigkeit der einzelnen Einführungsinstrumente darstellt.

5. Ausblick und Tendenzen

Grundsätzlich sollen sich Personaleinführungskonzepte immer am Unternehmen und dem neuen Mitarbeiter orientieren. Jedoch gibt es kein allgemein gültiges Patentrezept, das eine erfolgreiche Einführung garantiert, allerdings stellen die Autoren anhand der Hausarbeit einen gültigen Leitfaden vor. Dieser soll auch den zukünftigen Trend, nämlich die ausreichende Beachtung des Potentialfaktors Mensch, hinreichend abdecken.

LITERATURVERZEICHNIS

Bücher

Arbeitsgesetze

Betriebsverfassungsgesetz – BetrVG

Fünftes Buch: Mitbestimmung in Betrieb und Unernehmen

Zweiter Abschnitt: Mitwirkungs- und Beschwerderecht des Arbeitnehmers, Bundesgesetzblatt Teil I, Seite 2518, Bonn 25.09.2001

Comelli G.

Training als Beitrag zur Organisationsentwicklung, Mönchengladbach 1985

Groenwald, Horst / Leblanc, Bruno

Personalarbeit auf Marktwirtschaftskurs, Luchterhand Verlag GmbH, Neuwied 1996

Kieser, A.

Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, Kommendator Verlag, Frankfurt 1990

Kratz, H-J.

Neue Mitarbeiter erfolgreich integrieren, Wien 1997

Malik, Fredmund

Führen/Leisten/Leben – Wirksames Management für eine neue Zeit, Deutsche Verlags Anstalt, München 2001

Olfert, Klaus / Steinbuch, Pitter, A.

Personalwirtschaft, Friedrich Kiehl Verlag GmbH, Ludwigshafen 2001

Rehn, M. L.

Die Eingliederung neuer Mitarbeiter, Rainer Hampp Verlag, München 1990

Scholz, Christian

Personalmanagement, Franz Vahlen GmbH, München 1993

Zander, Ernst

Taschenbuch für Führungstechnik, I. H. Sauer Verlag GmbH, Heidelberg 1977

Zeitungen/Magazine/Broschüren

Wirtschaft & Weiterbildung

Goeudevert: Mitarbeiter brauchen mehr Orientierung, Heft 11-12/2002

Personalwirtschaft

Willkommen bei Bertelsmann, Heft 10/2002

Mitarbeiterintegration wird zum Kinderspiel, Heft 01/2002

Internet (PDF)

Damit der Einstieg zum Aufstieg wird

Quelle: www.context-agentur.de/Archiv/Einarbeitungsprogramme.html, 05.05.2003

Job und Karriere

Strategien gegen faule Kollegen - Ullrich, Thomas

Quelle: http://www.service.rp-online.de/hps/client/service/public/hxcms/content/production_article.hbs/job+karriere/karriere/leistung?hxtarget_id=8546, 05.05.2003

Managementwissen online

Kostenfalle erkennen und vermeiden, Andrzejewski, Laurenz., Hofmann, Walter, Personalmagazin Heft 12 Jahrgang 2002

Quelle: http://mwonline.de/db/journals/jpub_display_publication.php3?jp_id=2514, 05.05.2003

Mitarbeiter sind der Führungskraft lieb...denn dem Unternehmen sind sie teuer!

Quelle: http://www.ml-trainings.de/seiten/ArtikelA_FührungLieb.html, 05.05.2003

Univie

Einführung neuer MitarbeiterInnen – Bergmann, Brigitte, Berlin

Quelle: http://www.univie.ac.at/oengk/6Konf-publikation/Bergmann.pdf, 05.05.2003

Universität Bern

Personaleinsatz

Quelle: http://www.iop.unibe.ch/lehrep1_ss02/Personaleinsatz.pdf, 06.05.2003

ANHANGVERZEICHNIS

Anhang I gesetzliche Mindestvorschriften des Betriebsverfassungsgesetz

BetrVG

Fünftes Buch: Mitbestimmung in Betrieb und Unernehmen. Zweiter Abschnitt: Mitwirkungs- und Beschwerderecht des Arbeitnehmers, Bundesgesetzblatt Teil I, Seite 2518, Bonn 25.09.2001

Anhang II Kündigungsquoten in den ersten Monaten der Betriebszugehörigkeit

Zander, E. Taschenbuch für Führungstechnik, Heidelberg 1977

Anhang III Wertschöpfung durch interaktives Personalmanagement am Beispiel

der Ray Sono AG Memory-Spielidee Personalwirtschaft, Mitarbeiterintegration wird zum Kinderspiel, Heft 01/2002,

Anhang IV Checkliste „Einführungsprogramm“

Kratz, H-J.: Neue Mitarbeiter erfolgreich integrieren, Wien 1997

Anhang V Bedeutung von Instrumenten am 1. Arbeitstag

Universität Bern - Personaleinsatz

Anhang I: gesetzliche Mindestvorschriften des Betriebsverfassungsgesetzes, BetrVG

§ 81 Unterrichtungs- und Erörterungspflicht des Arbeitgebers.

(1) Der Arbeitgeber hat den Arbeitnehmer über dessen Aufgabe und Verantwortung sowie über die Art seiner Tätigkeit und ihre Einordnung in den Arbeitsablauf des Betriebs zu unterrichten. ²Er hat den Arbeitnehmer vor Beginn der Beschäftigung über die Unfall- und Gesundheitsgefahren, denen dieser bei der Beschäftigung ausgesetzt ist, sowie über die Maßnahmen und Einrichtungen zur Abwendung dieser Gefahren und die nach § 10 Abs. 2 des Arbeitsschutzgesetztes getroffenen Maßnahmen zu belehren.
(2) Über Veränderungen in seinem Arbeitsbereich ist der Arbeitnehmer rechtzeitig zu unterrichten. ²Absatz 1 gilt entsprechend.
(3) In Betrieben, in denen kein Betriebsrat besteht, hat der Arbeitgeber die Arbeitnehmer zu allen Maßnahmen zu hören, die Auswirkungen auf Sicherheit und Gesundheit der Arbeitnehmer haben können.
(4) Der Arbeitgeber hat den Arbeitnehmer über die aufgrund einer Planung von technischen Anlagen, von arbeitsverfahren und Arbeitsabläufen oder der Arbeitsplätze vorgesehenen Maßnahmen und ihre Auswirkungen auf seinen Arbeitsplatz, die Arbeitsumgebung sowie auf Inhalt und Art seiner Tätigkeit zu unterrichten. ²Sobald feststeht, dass sich die Tätigkeit des Arbeitnehmers ändern wird und seine beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten zur Erfüllung seiner Aufgaben nicht ausreichen, hat der Arbeitgeber mit dem Arbeitnehmer zu erörtern, wie dessen berufliche Kenntnisse und Fähigkeiten im rahmen der betrieblichen Möglichkeiten den künftigen Anforderungen angepasst werden können. ³Der Arbeitnehmer kann bei der Erörterung ein Mitglied des Betriebsrats hinzuziehen.

§ 82 Anhörungs- und Erörterungsrecht des Arbeitnehmers.

(1) Der Arbeitnehmer hat das Recht, in betrieblichen Angelegenheiten, die seine Person betreffen, von den nach Maßgabe des organisatorischen Aufbaus des Betriebs hierfür zuständigen Personen gehört zu werden. ²Er ist berechtigt, zu Maßnahmen des Arbeitgebers, die ihn betreffen, Stellung zu nehmen sowie Vorschläge für die Gestaltung des Arbeitsplatzes und des Arbeitsablaufs zu machen.
(2) Der Arbeitnehmer kann verlangen, dass ihm die Berechnung und Zusammensetzung seines Arbeitsentgelts erläutert und dass mit ihm die Beurteilung seiner Leistungen sowie die Möglichkeiten seiner beruflichen Entwicklung im Betrieb erörtert werden. ²Er kann ein Mitglied des Betriebsrats hinzuziehen. ³Das Mitglied des Betriebsrats hat über den Inhalt dieser Verhandlungen Stillschweigen zu bewahren, soweit es vom Arbeitnehmer im Einzelfall nicht von dieser Verpflichtung entbunden wird.

§ 83 Einsicht in die Personalakten.

(1) Der Arbeitnehmer hat das Recht, in die über ihn geführte Personalakten Einsicht zu nehmen. ²Er kann hierzu ein Mitglied des Betriebsrats hinzuziehen. ³Das Mitglied des Betriebsrats hat über den Inhalt der Personalakte Stillschweigen zu bewahren, soweit es vom Arbeitnehmer im Einzelfall nicht von dieser Verpflichtung entbunden wird.
(2) Erklärungen des Arbeitnehmers zum Inhalt der Personalakte sind dieser auf sein Verlangen beizufügen.

§ 84 Beschwerderecht.

(1) Jeder Arbeitnehmer hat das Recht, sich bei den zuständigen Stellen des Betriebs zu beschweren, wenn er sich vom Arbeitgeber oder von Arbeitnehmern des Betriebs benachteiligt oder ungereicht behandelt oder in sonstiger Weise beeinträchtigt fühlt. ²Er kann ein Mitglied des Betriebsrats zur Unterstützung oder Vermittlung hinzuziehen.
(2) Der Arbeitgeber hat den Arbeitnehmer über die Behandlung der Beschwerde zu bescheiden und, soweit er die Beschwerde für berechtigt erachtet, ihr abzuhelfen.
(3) Wegen der Erhebung einer Beschwerde dürfen dem Arbeitnehmer keine Nachteile entstehen.

§ 85 Behandlung von Beschwerden durch den Betriebsrat.

(1) Der Betriebsrat hat Beschwerden von Arbeitnehmern entgegenzunehmen und, falls er sie für berechtigt erachtet, beim Arbeitgeber um Abhilfe hinzuwirken.
(2) Bestehen zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber Meinungsverschiedenheiten über die Berechtigung der Beschwerde, so kann der Betriebsrat die Einigungsstelle anrufen. ²Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. ³Dies gilt nicht, soweit Gegenstand der Beschwerde ein Rechtsanspruch ist.
(3) Der Arbeitgeber hat den Betriebsrat über die Behandlung der Beschwerde zu unterrichten. ²§ 84 Abs. 2 bleibt unberührt.

§ 86 Ergänzende Vereinbarungen.

Durch Tarifvertrag oder Betriebsvereinbarung können die Einzelheiten des Beschwerdeverfahrens geregelt werden. ²Hierbei kann bestimmt werden, dass in den Fällen des § 85 Abs. 2 an die Stelle der Einigungsstelle eine betriebliche Beschwerdestelle tritt.

§ 86 a Vorschlagsrecht der Arbeitnehmer.

Jeder Arbeitnehmer hat das Recht, dem Betriebrat Themen zur Beratung vorzuschlagen. ²Wird ein Vorschlag von mindestens 5 vom Hundert der Arbeitnehmer des Betriebs unterstützt, hat der Betriebsrat diesen innerhalb von zwei Monaten auf die Tageordnung einer Betriebsratssitzung zu setzen.

Quelle: Betriebsverfassungsgesetz - BetrVG

Fünftes Buch: Mitbestimmung in Betrieb und Unternehmen. Zweiter Abschnitt: Mitwirkungs- und Beschwerderecht des Arbeitnehmers, Bundesgesetzblatt Teil I, Seite 2518, Bonn 25.09.2001

Anhang II: Kündigungsquoten in den ersten Monaten der Betriebszugehörigkeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl.: Zander, Ernst, Taschenbuch für Führungstechnik, I.H. Sauer Verlag, Heidelberg 1977, Seite: 36

Anhang III: Wertschöpfung durch interaktives Personalmanagement am Beispiel der Ray Sono AG Memory-Spielidee

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl.: Personalwirtschaft, Mitarbeiterintegration wird zum Kinderspiel, Heft 01/2002, Seite: 24-26

Anhang IV: Checkliste „Einführungsprogramm“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Kratz, H-J. Neue Mitarbeiter erfolgreich integrieren, Wien 1997

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^[1] Im folgenden beinhaltet der Begriff Mitarbeiter sowohl Mitarbeiterinnen als auch Mitarbeiter

^[2] Vgl.: Kieser, A. : Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, Frankfurt 1990

^[3] Kieser, A. : Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, Frankfurt 1990

^[4] Vgl.: Kieser, A. : Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen, Frankfurt 1990

^[5] Vgl.: Wirtschaft & Weiterbildung : Goeudevert: Mitarbeiter brauchen mehr Orientierung, Heft 11-12/2003

^[6] Vgl.: Rehn, M.L. : Die Eingliederung neuer Mitarbeiter, München 1990

^[7] Vgl.: Personalwirtschaft: Willkommen bei Bertelsmann, Ausgabe 10/2002

^[8] Vgl.: Zander, E.. : Taschenbuch für Führungstechnik, Heidelberg 1977

^[9] Vgl.: (Internet) Einführung neuer MitarbeiterInnen – B.Bergmann, Berlin,

^[10] Vgl.: Olfert, K., Steinbuch, A. : Personalwirtschaft, Ludwigshafen, 2001

^[11] Vgl.: Malik, F. : Führen, Leisten, Leben – Wirksames Management für eine neue Zeit, München 2001

^[12] Vgl.: (Internet) Einführung neuer MitarbeiterInnen – B.Bergmann, Berlin

^[13] Vgl.: Olfert, K., Steinbuch, A. : Personalwirtschaft, Ludwigshafen, 2001

^[14] Vgl.: Scholz, C. : Personalmanagement, München 1993

^[15] Vgl.: Olfert, K., Steinbuch, A. : Personalwirtschaft, Ludwigshafen, 2001

^[16] Vgl.: (Internet) Einführung neuer MitarbeiterInnen – Bergmann, B., Berlin

^[17] Vgl.: Groenewald, H., Leblanc, B.: Personalarbeit auf Marktwirtschaftskurs, Neuwied, 1996

^[18] Vgl.: Personalwirtschaft: Mitarbeiterintegration wird zum Kinderspiel, Heft 01/02

^[19] Vgl.: (Internet) Strategien gegen faule Kollegen - Ullrich, T, Mai 2003

^[20] Vgl.: (Internet) Kostenfallen erkennen und vermeiden – Andrzejewski, L., Hofmann, W., 2002

^[21] Vgl.: Kratz, H-J.: Neue Mitarbeiter erfolgreich integrieren, Wien 1997

^[22] Vgl.: Comelli, G.: Training als Beitrag zur Organisationsentwicklung, Mönchengladbach 1985

^[23] Vgl.: Kratz, H-J.: Neue Mitarbeiter erfolgreich integrieren, Wien 1997

^[24] Vgl.: Kratz, H-J.: Neue Mitarbeiter erfolgreich integrieren, Wien 1997

^[25] Vgl.: (Internet) Mitarbeiter sind der Führungskraft lieb...denn dem Unternehmen sind sie teuer! – Martin

Limbeck, Bad Homburg, Mai 2002

^[26] Vgl.: Kratz, H-J.: Neue Mitarbeiter erfolgreich integrieren, Wien 1997

^[27] Vgl.: (Internet) Damit der Einstieg zum Aufstieg wird

^[28] Vgl.: (Internet) Mitarbeiter sind der Führungskraft lieb... denn dem Unternehmen sind sie teuer! – Martin

Limbeck, Bad Homburg, Mai 2003