Balance Scorecard - Ein Managementsystem zur Umsetzung von Unternehmensstrategien

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2. Bergriffserklärung
2.1 Controlling
2.2 Controlling-Systeme
2.3 Entwicklung Balanced Scorecard

3. Aufbau der Balanced Scorecard
3.1 Grundlagen des Konzeptes
3.2 Perspektiven der Balanced Scorecard
3.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
3.2.2 Die Kundenperspektive
3.2.3 Die interne Prozessperspektive
3.2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

4. Vorteile der Balanced Scorecard
4.1 Strategieausrichtung der Balanced Scorecard
4.2 Ursache-Wirkungs-Beziehung der Kennzahlen
4.3 Ausrichtung als Managementkonzept

5. Probleme der Balanced Scorecard
5.1 Strategieorientierung
5.2 Zielformulierung

6. Schlussbetrachtung und kritische Würdigung

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Controllingsysteme als Koordinationssysteme der Unternehmensführung

Abbildung 2: Die BSC als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie

Abbildung 3: Finanzielle Strategien

Abbildung 4: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Abbildung 5: Die interne Prozessperspektive - das generische Wertkettenmodell

Abbildung 6: Zusammenhang der Kennzahlen in der Lern- und Entwicklungsperspektive

Abbildung 7: Beispiel einer Ursache-Wirkungskette in einer BSC

Abbildung 8: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

`Informationszeitalter´^[1] eine Zeit, geprägt durch Komplexität und Dynamik, besonders im Unternehmensumfeld. Charakterisiert durch eine zunehmende Globalisierung auf Unternehmensebene, einem Wandel in der Arbeitsorganisation, dem technischen Fortschritt und einem Trend zur Dienstleistungsgesellschaft.^[2] Traditionelle Wettbewerbsvorteile, wie Investitionen in Sachanlagevermögen, stellen kein Garant mehr für einen unternehmerischen Erfolg dar. Sie werden durch die steigende Bedeutung des immateriellen Vermögens, etwa von Know How verdrängt.^[3] Auch Lieferanten, Kunden und Kapitalgeber stellen neue Ansprüche an die Unternehmen.

Das Festhalten an alten Traditionen und Gewohnheiten ist im heutigen unternehmerischen Umfeld nicht mehr möglich. Es gilt flexible Systeme zur Unternehmensführung einzusetzen, um sich in einem wettbewerbsintensiven Umfeld und sehr dynamischen Märkten behaupten zu können.^[4] Der Einsatz von traditionellen Kennzahlen und Kennzahlensystemen als Führungs- und Controllinginstrument gilt somit nicht mehr als zeitgemäß. Sie sind zu einseitig auf finanzielle und vergangenheitsbezogene Größen fixiert.^[5] Das Controlling, welches dem Management führungsrelevante Daten liefert, hat den aktuellen Anforderungen gerecht zu werden.^[6] Die Nutzung von nicht finanziellen Kennzahlen, als Ausdruck für immaterielles Vermögen und zukunftsgerichtete Kennzahlen zur Unternehmensführung sind somit unumgänglich.

Als Lösungsansatz für das Dilemma zwischen vergangenheitsorientierten Rechnungswesenmodellen und „dem Zwang zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen“^[7] gilt die Balanced Scorecard.

1.2 Zielsetzung

Die Balanced Scorecard versucht diese nachteiligen Aspekte zu verbessern. Sie enthält traditionelle Kennzahlen, erweitert um treibende Faktoren zukünftiger Leistungen.^[8] Dadurch entsteht die Möglichkeit mehrere Zielsetzungen einer Unternehmensstrategie gleichzeitig und ausgewogen in einem Managementsystem zu integrieren. Hierbei finden auch nicht monetäre Aspekte eine starke Berücksichtigung, ohne jedoch ein finanzielles Endziel aus den Augen zu verlieren.

Ziel der vorliegenden Studienarbeit ist es, die Eignung der Balanced Scorecard als Unternehmensführungs- und Controlling-Instrument zu analysieren und kritisch zu beurteilen.

Ein an die aktuelle Unternehmenssituation angepasstes Unternehmenscontrolling liefert Kennzahlen für die BSC und stellt somit die Basis dar. Deshalb werden zunächst Begriffe wie Controlling und Controlling-Instrumente geklärt. Im Hauptteil dieser Arbeit wird die Balanced Scorecard analysiert und ihre Eignung als Instrument zur Umsetzung von Unternehmensstrategien beleuchtet.

2. Begriffserklärung

2.1 Controlling

Obwohl dem Controlling im Wirtschaftsgeschehen Deutschland schon seit über 20 Jahren immer mehr an Bedeutung beigemessen wird, herrscht keine Einigkeit über die Definition und über die Aufgaben, Ziele und Funktionen eines Controllers.^[9] Controlling sollte nicht missverständlich mit Kontrolle oder Revision ins Deutsche übersetzt werden. Es ist vielmehr aus dem Englischen von „to control“ abzuleiten und bedeutet soviel wie regeln, beherrschen und steuern.^[10] Die Hauptaufgabe des Controllings kann „in der Unterstützung von Planerstellung und -realisation, dem Aufzeigen von Abweichungen von vereinbarten Plänen und der Erarbeitung von Maßnahmen zur Gegensteuerung gesehen“^[11] werden.

Um den Ansprüchen eines dynamischen Wettbewerbsumfeldes gerecht zu werden sollte das Controlling sicherstellen, dass eine Unternehmenssteuerung so erfolgt, damit das Gesamtunternehmensziel erreicht wird.^[12]

Das Controlling als Steuerungsinstrument hat im Zeitablauf einen Wandel durchlebt. Noch in den 50er und 60er Jahren übernahm es primär Kontrollfunktion, während sich heute das Controlling als Führungsfunktion in vielen Unternehmen durchgesetzt hat.^[13] Dem Controller wird heute die Aufgabe als Berater und Begleiter des Managements zugesprochen. Er unterstützt das Management durch die Lieferung führungsrelevanter Daten, indem er den Informationsbedarf mit der Informationsnachfrage abgleicht.^[14] Das Controlling stellt eine bereichsübergreifende Funktion dar, die die Steuerung eines Unternehmens unterstützt. Es kann zwischen strategischem und operativem Controlling unterschieden werden.^[15] Das strategische Controlling hilft bei „der Steuerung der Erfolgspotentiale von Unternehmen“^[16], das operative Controlling liefert „in Zahlen verdichtete Informationen über geplante und realisierte Maßnahmen“^[17].

2.2 Controlling-Systeme

Controlling-Systeme liefern Kennzahlen. Sie geben Auskünfte über die Stärken und Schwächen einer Unternehmung, sowie die aktuelle Situation und deren Entwicklung. Kennzahlen, welche vom betrieblichen Controlling bisher geliefert wurden, resultieren aus vergangenen, bereits abgeschlossenen betriebswirtschaftlichen Prozessen.^[18] Bekannte Kennzahlensysteme sind etwa das DuPont Schema bzw. Return On Investment (ROI).^[19] Neben der starken Vergangenheitsorientierung wird an den traditionellen, herkömmlichen Kennzahlensystemen die gezielte Ausrichtung auf finanzielle Kennzahlen bemängelt. Hierzu zählen Zielgrößen wie `Return On Capital Employed´ (ROCE), `Economic Value Added´ (EVA) und den `Shareholder Value´. Controlling-Systeme die vergangenheitsorientiert sind und von finanziellen oder auch `harten´ Kennzahlen dominiert werden können nicht mehr den Bedürfnissen des Informationszeitalters gerecht werden. Die Globalisierung der Märkte und neue Technologien erfordern von den Unternehmen ein ständiges Vorwegnehmen der Zukunft.^[20] Hiermit formulieren sich neue Anforderungen an Controlling-Systeme. Um diese Ansprüche zu erfüllen, gilt es nicht-finanzielle, auch sogenannte `weiche´ Kennzahlen zu generieren und diese als `Frühwarnindikatoren´ in einem effektiven System zu nutzen.^[21] Die Balanced Scorecard berücksichtigt sowohl harte als auch weiche Kennzahlen^[22] und besitzt somit gute Voraussetzung für eine Erfüllung der Ansprüche im Informationszeitalter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1: Controllingsysteme als Koordinationssysteme der Unternehmensführung.^[23]

2.3 Entwicklung der Balanced Scorecard

Entwickelt wurde das Konzept der Balanced Scorecard von Robert S. Kaplan, der im Bereich der Betriebswirtschaftslehre schon einige wichtige richtungsweisende Erkenntnisse hervorbrachte.

Anfang der 90er Jahre führten Robert S. Kaplan (Professor of Accounting an der Harvard Business School) und David P. Norton (Präsident und Gründer der Consulting Firma Renaissance Solutions) ein Forschungsprojekt mit 12 US- amerikanischen Unternehmen durch. Organisiert wurde dies vor dem Hintergrund, dass bisherige Kennzahlensysteme überwiegend aus finanzwirtschaftlichen Messgrößen bestanden und vergangenheitsorientiert waren. So wurde nach einem neuen Konzept gesucht.

Als Resultat ihrer Arbeit entstand das Konzept der Balanced Scorecard (BSC), welches mit „ausbalancierter“ oder „ausgeglichener Punktetafel“ übersetzt werden kann.^[24]

Die gewonnenen Ergebnisse aus diesem Forschungsprojekt veröffentlichten Kaplan und Norton erstmals in Aufsätzen in der Harvard Business Review und stießen dabei weltweit auf positive Resonanz.^[25] 1996 folgte den ersten Veröffentlichungen ein zusammenfassendes Buch mit dem Titel „The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action“^[26].

3. Aufbau der Balanced Scorecard

3.1 Grundlagen des Konzeptes

Die Balanced Scorecard ist also mehr als nur ein Controlling- System mit willkürlich ausgewählten Kennzahlen. Vielmehr gilt sie als Managementsystem, welches eine Umsetzung der Unternehmensstrategie im operativen Bereich möglich macht. So können Mission, Vision und daraus abgeleitete Strategien für ein Unternehmen erarbeitet und kommuniziert werden.^[27] Ziele und Kennzahlen in einer Balanced Scorecard leiten sich aus Vision und Strategie eines Unternehmens ab.

Die Balanced Scorecard beinhaltet Kennzahlen für vier Perspektiven eines Unternehmens: die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive. Somit sind im Konzept der Balanced Scorecard die traditionellen Kennzahlen um drei weitere Perspektiven erweitert worden. Sie messen immaterielle Werte um langfristige und wettbewerbsfähige Leistungen zu verdeutlichen.

Die richtige Mischung von Ergebniskennzahlen und Leistungstreiben zeichnet eine gute Scorecard aus. Ergebniskennzahlen (Spätindikatoren) treffen Aussagen über Abgeschlossenes. Die Leistungstreiber als sogenannte Frühindikatoren helfen frühzeitig Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten. Frühwarnindikatoren der Lern- und Entwicklungsperspektive sowie der Kunden und Prozessperspektive sind für eine Zielerreichung deshalb besonders zu beachten. Letztlich müssen die finanzwirtschaftlichen Ziele einer Geschäftseinheit erreicht werden. Dies zu kontrollieren ist nur dann möglich, wenn alle Ziele und Kennzahlen einer Balanced Scorecard mit der finanzwirtschaftlichen Perspektive verbunden sind.^[28] So ist auch die von Kaplan und Norton geforderte Voraussetzung zu verstehen, in der jede gewählte Kennzahl einer Scorecard Teil einer Ursache-Wirkungs-Kette sein muss, an deren Ende die finanzwirtschaftliche Zielsetzung steht.^[29]

Kaplan und Norton schlagen zwar diese vier Perspektiven vor, betonen aber, dass die Scorecard nur als „Schablone“ gedacht ist und nicht als „Zwangsjacke“ zu verstehen ist. So können je nach Branchenbedingung oder Geschäftseinheitsstrategie auch weitere Perspektiven notwendig sein. Die Anzahl der Perspektiven muss jedoch überschaubar bleiben.^[30] Auch wird eine Begrenzung auf etwa 25 Kennzahlen für die vier Perspektiven vorgeschlagen.^[31]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Die BSC als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie.^[32]

3.2 Perspektiven der Balanced Scorecard

Die vier Perspektiven mit ihren strategierelevanten Kennzahlen und der sie verbindenden Ursache-Wirkungs-Beziehung stellen letztlich eine Abbildung der betrieblichen Wertschöpfungskette dar.

Die Lern- und Entwicklungsperspektive ist stark auf die Mitarbeiter fokussiert und bildet den wesentlichen Input ab. Die Prozessperspektive geht auf den eigentlichen Transformationsprozess, die Kundenperspektive auf den Absatz des Outputs ein. Die finanzielle Perspektive stellt schlussendlich das aus unternehmerischer Sicht entscheidende Outcome dar.^[33]

Bei der Kennzahlenselektion für jede einzelne Scorecard-Perspektive ist darauf zu achten, dass jede Kennzahl speziell aus der Unternehmensstrategie heraus entwickelt wird. Kennzahlen aus bereits bestehenden Kennzahlensystemen der Unternehmung müssen auf ihre Wirkung und Bedeutung für den strategischen Erfolg hin überprüft und gegebenenfalls verändert oder eliminiert werden.^[34]

Im folgenden werden die Grundlagen zur Ziel- und Kennzahlenbildung für jede der vier Scorecard-Perspektiven behandelt und die von Kaplan und Norton vorgeschlagenen Perspektiven systematisch vorgestellt.

3.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Unternehmen können langfristig nur existieren wenn sie Gewinn erwirtschaften. Im Konzept der BSC stellen die finanziellen Ziele die Oberziele dar, auf die alle Ziele der anderen Perspektiven ausgerichtet werden müssen.^[35] Dabei besitzen die finanzwirtschaftlichen Ziele und Kennzahlen eine Doppelfunktion: Zum einen drücken sie die finanzielle Leistung aus, welche durch die Strategie erreicht werden soll, zum anderen dienen sie als Endziele der drei anderen Perspektiven.^[36] Somit beginnt die Entwicklung einer BSC mit der Übersetzung der Unternehmensstrategie in konkrete finanzielle Ziele. Diese langfristigen finanzwirtschaftlichen Ziele sollten ganz klar die Strategie widerspiegeln. Hierbei ist allerdings darauf zu achten, dass es für ein Unternehmen nicht sinnvoll sein kann, für alle Geschäftseinheiten die gleichen finanziellen Ziele vorzugeben. Die Geschäftseinheiten verfolgen in Abhängigkeit von ihren jeweiligen Lebenszyklusphase unterschiedliche finanzielle Strategien. So werden die finanziellen Kennzahlen je nach Entwicklungsstadium des Unternehmens unterschiedlich ausfallen.

Um die einzelnen Lebenszyklusphasen der Geschäftseinheiten zu berücksichtigen schlagen Kaplan und Norton drei Stufen vor: Wachstums-, Reife- und Erntephase.

Wachstumsphase

Unternehmen in der Wachstumsphase weisen ein hohes Wachstumspotential auf. Sie befinden sich in der Anfangsphase ihres Lebenszyklus. Um von diesem Potential profitieren zu können müssen zunächst erhebliche Investitionen getätigt werden. So zeigen sie zunächst einen negativen Cash Flow auf, da die hohen Investitionsaufwendungen vielfach noch nicht aus dem täglichen Geschäft zurückgewonnen werden können. Der Cash Flow ist in dieser Lebenszyklusphase nicht die richtige finanzielle Kennzahl. In der Wachstumsphase stehen wachstumsorientierte Ziele im Vordergrund. Umsatzwachstums- und Investitionsraten sowie der Anteil neuer Produkte am Umsatz sind daher geeignete Kennzahlen.^[37]

Reifephase

Unternehmen in der Reifephase versuchen den Ertrag aus dem investierten Kapital zu maximieren. Dabei müssen Marktanteile gehalten oder ausgebaut werden. Bei erfolgreichen Unternehmen übersteigen die Einzahlungen die Auszahlungen deutlich. Die Auszahlungen betreffen Investitionen in die Kapazitätserweiterung und in Maßnahmen zur Prozessverbesserung. In der Reifephase ist die Rentabilität das oberste Ziel. Kennzahlen zur Messung der Rentabilität sind der ROI sowie ROCE und EVA.^[38]

Erntephase

In der Erntephase versuchen die Unternehmen den Cash Flow zu maximieren. Ziel ist es mit denen in der Vergangenheit getätigten Investitionen möglichst hohe Rückflüsse zu erzielen. Vorhandene Potentiale wollen genutzt werden. In dieser Phase liegt das Hauptaugenmerk nicht mehr auf den Rentabilitätskennzahlen, sondern oberstes Ziel ist die Maximierung des Cash Flow.^[39]

Die finanzwirtschaftlichen Ziele der Geschäftseinheiten sind periodisch, mindestens jedoch jährlich zu überprüfen, um damit auf Veränderungen zu reagieren. Liegen Veränderungen vor, erfordert dies eine strategische Neuausrichtung und eine entsprechende Anpassung der finanziellen Ziele.

[...]

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^[1] vgl. Kaplan/ Norton (BSC) S.2

^[2] vgl. Keim/Steffens (Wirtschaft Deutschland) S.95

^[3] vgl. Kaplan/ Norton (BSC) S.3

^[4] vgl. Bernhard (Grundprinzipien BSC)

^[5] vgl. Weber/ Schäffer (BSC & Conrolling) S.2

^[6] vgl. Schröder (Modernes Unternehmens-Controlling) S.22

^[7] Kaplan/Norton (BSC) S.7

^[8] vgl. Kaplan/Norton (BSC) S.8

^[9] vgl. Preißler (Controlling) S.10

^[10] vgl. Schröder (Modernes Unternehmens-Controlling) S.21

^[11] Weber (Einführung Controlling) S.16

^[12] vgl. Schröder (Modernes Unternehmens-Controlling) S.22

^[13] vgl. Schröder (Modernes Unternehmens-Controlling) S.23

^[14] vgl. Weber/ Schäffer (BSC & Controlling) S.180

^[15] vgl. Wöhe (Betriebswirtschaftslehre) S.141

^[16] Schröder (Modernes Unternehmens-Controlling) S.305

^[17] Schröder (Modernes Unternehmens-Controlling) S.305

^[18] vgl. Gehringer/ Michel (Frühwarnsystem BSC) S.36

^[19] vgl. Weber/ Schäfer (BSC & Controlling) S.2

^[20] vgl. Gehringer/ Michel (Frühwarnsystem BSC) S.68

^[21] vgl. Gehringer/ Michel (Frühwarnsystem BSC) S.37

^[22] vgl. Fridag (BSC - mehr als ein Kennzahlensystem)

^[23] Abb. mit Änderungen entnommen aus Horváth (Controlling) S.143

^[24] vgl. Kaplan/Norton im Vorwort zu (BSC) S.VII

^[25] vgl. Péter Horváth im Vorwort zu Kaplan/ Norton (BSC) S.V

^[26] Kaplan/ Norton (BSC)

^[27] vgl. Gehringer/ Michel (Frühwarnsystem BSC) S.29

^[28] vgl. Weber/ Schäffer (BSC & Controlling) S.5 ff

^[29] vgl.Kaplan/ Norton (BSC) S.144

^[30] vgl. Kaplan/ Norton (BSC) S.33

^[31] vgl. Kaplan/ Norton (BSC) S.156

^[32] Abb. entnommen aus Kaplan/ Norton (BSC) S.9

^[33] vgl. Weber/ Schäffer (BSC & Controlling) S.37

^[34] vgl. Kaplan/ Norton (BSC) S.42

^[35] vgl. Wolter (Balanced Scorecard)

^[36] vgl. Kaplan/ Norton (BSC) S.46

^[37] vgl. Kaplan/ Norton (BSC) S.47

^[38] vgl. Kaplan/ Norton (BSC) S.48

^[39] vgl. Kaplan/ Norton (BSC) S.48