Wertorientierung in der Unternehmensführung - Fallstudie Adidas Salomon AG

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die adidas-Salomon AG
2.1 F irmenstruktur
2.2 F irmenstrategie

3 Hebel zur Steigerung des Unternehmenswertes
3.1 Wachstum
3.2 Operative Exzellenz
3.3 F inanz- und V ermogens struktur
3.4 Portfoliosteuerung
3.5 Mitarbeiter als zentrale Leistungstrager

4 Stakeholderorientierung

5 Fazit

Anhang

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wertsteigerungshebel

1 Einleitung

Wertorientierte Unternehmensfuhrung bedeutet, den Unternehmenswert zu mehren. Sie bein- haltet, dass die Unternehmensfuhrung wertorientierte Ziele festlegt, eine entsprechende Stra- tegie entwickelt und diese umsetzt. Vorbildliche wertorientierte Unternehmensfuhrung ist ge- kennzeichnet dadurch, dass wertorientiere Parameter entwickelt werden und diese zu einem festen Bestandteil des Controllings werden.^[1]

Anhand der adidas-Salomon AG soll gezeigt werden, wie wertorientierte Unternehmens­fuhrung in der Praxis durchgefuhrt wird. Der Leser soll einen Einblick erhalten, inwiefern theoretische Konzepte eingesetzt und ob unternehmensspezifische Kennzahlen entwickelt wurden.

In Kapitel 2 wird das Unternehmen adidas-Salomon AG vorgestellt, die Firmenstruktur er- lautert und die Firmenstrategie dargestellt.

Der Schwerpunkt des 3. Kapitels liegt in der detaillierten Analyse des Geschaftsberichts und inwiefern die adidas-Salomon AG durch Wertsteigerungshebel in ihrem operativen Geschaft wertorientiert agiert, bevor in Kapitel 4 die verschiedenen Interessensgruppen und deren Ein- fluss am Unternehmenserfolg offen gelegt werden. Grundlage hier ist vor allen Dingen der Sozial- und Umweltbericht der Aktiengesellschaft.

Eine Zusammenfassung der Ergebnisse und einen Ausblick auf die zukunftigen Herausforde- rungen der adidas-Salomon AG findet in Kapitel 5 statt.

Die wichtigste Literatur fur diese Seminararbeit stellen die Unternehmensinformationen in Form des Geschaftsberichtes aus dem Jahr 2002 und die Informationen auf der Homepage von adidas-Salomon dar.

2 Die adidas-Salomon AG

Im Jahre 1920 begann Adi Dassler aus den wenigen Materialien, die nach dem erstem Welt- krieg erhaltlich waren, leichtgewichtige Lauf- und FuBballschuhe zu produzieren. Nach einem Familienstreit trennten sich die Bruder Dassler im Jahr 1948 und Adi Dassler grundete Adidas^[2]. Als leidenschaftlicher Amateurathlet und von Beruf Schumacher, mit handwerkli- chen Fahigkeiten ausgestattet und einem sehr ausgepragten Qualitatsbewusstsein, hat sich der Firmengrunder schon fruh der Innovation im Bereich Sportschuhe verschrieben. Dassler traf sich mit Spitzensportlern und saB mit Wettkampfern zusammen auf einer Bank, um die Be- durfnisse des Sportlers besser verstehen zu konnen. „Funktionalitat zuerst“ wurde zum Leit­motiv und der Slogan „Das Beste fur den Sportler“ spiegelte den Ruf von Adidas in Sportler- kreisen wieder. Das Unternehmen wurde bei Sportlern bekannt und geschatzt, als Hersteller von Schuhen fur echte Sportler.

Innovationen waren die Antriebsrader und Adi Dassler galt als Genie, das hinter vielen bahn- brechenden Erfindungen stand. In seinem Namen wurden mehr als 700 Patente registriert. Unter anderem war die Moglichkeit, Stollen in FuBballschuhe einzuschrauben derart revoluti- onar und neu, dass man dieser Entwicklung einen groBen Anteil am Sieg der deutschen Nati- onalmannschaft bei der FuBballweltmeisterschaft im Jahre 1954 zuschrieb; Adi Dassler saB damals mit auf der Mannschaftsbank und stollte die FuBballschuhe der Spieler auf.

Lange Zeit wurde die Firma Adidas als Familienbetrieb gefuhrt. Die Ehefrau von Adi Dassler assistierte der Geschaftsfuhrung und alle funf Kinder hatten Fuhrungspositionen inne. Horst Dassler, der alteste Sohn, war fur den Bereich Marketing und Offentlichkeitsarbeit zustandig. Er entwickelte bis dato vollig neuartige Konzepte des Sponsoring und der Vertragsgestaltung zwischen Sportler und Hersteller.^[3]

Nach annahernd 70 Jahren schied die Familie Dassler aus dem Unternehmen aus und der Konzern wurde 1989 in eine Aktiengesellschaft umfunktioniert. Der Borsengang folgte unter Leitung von Robert Louis-Dreyfus im November 1995. Im Jahre 1997 fand die Fusion zwi­schen der Salomon Gruppe und Adidas statt, woraus die Aktiengesellschaft adidas-Salomon AG hervorging.

Der heutige Vorstand setzt sich aus sieben Mitgliedern zusammen, die die kulturelle Vielfalt und die internationale Struktur des Konzerns reflektieren. Jedes Vorstandsmitglied ist fur eine wichtige Geschaftseinheit innerhalb des Konzerns verantwortlich. Herbert Hainer, seit 1997 im Vorstand von adidas-Salomon, ist seit 2001 Vorstandsvorsitzender der Aktiengesell­schaft.^[4]

Die adidas-Salomon AG ist international betrachtet die Nummer zwei nach Nike. Trotz eines starken Vertriebs in Nordamerika und Japan wurde 1999 der Standort Deutschland dadurch bestatigt, dass die Firma ihr neues Hauptquartier, die „World of Sports“ in Herzogenaurach bezog. Mit dieser langfristigen Unternehmungsentscheidung wird weiter am Geburtsort der Marke Adidas festgehalten.^[5]

Im folgenden Abschnitt wird die aktuelle Firmenstruktur dargestellt, und Abschnitt 2.2. stellt die Firmenstrategie vor.

2.1 Firmenstruktur

Durch die Ubernahme der Salomon Gruppe mit den Marken Salomon und Bonfire im Win- tersportbereich, Taylor Made im Golfsport und Mavic im Radsport, erweiterte die Firma Adidas im Jahre 1997 ihr Produktportfolio. Adidas als Bekleidungshersteller und die Salomon Gruppe als Geratehersteller runden die Produktpalette nun ab. Durch strategische Ausrichtung einzelner Firmenbereiche wird gewahrleistet, dass der Firma ein weltumspannendes Informa- tionsnetz und Entwicklungspotential zur Verfugung stehen. Die Unternehmensfuhrung hat ihren Sitz im deutschen Herzogenaurach, von wo das Unternehmen mit seinen mehr als 114 Tochterunternehmen weltweit geleitet wird. In der „World of Sports“ sind die Abteilungen Forschung und Entwicklung angesiedelt, sowie die strategischen Geschaftseinheiten wie Running, FuBball und Tennis. Die adidas America Inc., mit Sitz in Portland, Oregon betreut die Geschaftsfelder Basketball, Adventure und Alternative Sports, im kalifornischen Carlsbad wird der Golfsport betreut und in Annecy, Frankreich hat die Geschaftseinheit Wintersport ihren Hauptsitz. Es wird deutlich, dass Adidas die strategischen Geschaftseinheiten dort plat- ziert, wo die jeweilige Sportart ihren Ursprung hat, ausgeubt oder gepragt wird. Zudem unter- halt das Unternehmen Designstudios und Entwicklungsburos an verschiedenen, fur die jewei­lige Tatigkeit besonders geeigneten Orten der (Sport-)Welt.

Viele Produkte werden aufgrund der Kostenvorteile in Asien gefertigt und die Aufgabe der weltweiten Beschaffung unterliegt der hundertprozentigen Tochtergesellschaft adidas- Salomon International Sourcing Ltd. mit Sitz in Hong Kong, deren Buros sich in Brasilien, China, Indonesien, Korea, Pakistan, Singapur, Taiwan, Thailand, der Turkei, den USA und Vietnam befinden.

Zum Bilanzstichtag 2002 beschaftigte Adidas mehr als 14700 Mitarbeiter verschiedenster Nationalitaten, Altersgruppen und Kulturkreisen. So arbeiten beispielsweise in Herzogenau­rach Menschen aus mehr als 40 Landern mit einen Durchschnittsalter von 33 Jahren.

Die adidas-Salomon AG ist eine an der Frankfurter Borse notierte Aktiengesellschaft Die Aktie wird im Deutschen Aktienindex, dem DAX-30 gelistet. Die Wertpapierkennummer lautet 5 0 0 3 40^[6].

2.2 Firmenstrategie

Als grundlegende Strategie wird die Konzentration auf die Starken der Marke und deren Weiterentwicklung genannt. Das Ziel der adidas-Salomon AG ist es, den Einfluss ihrer Mar- ken bei den Konsumenten auszubauen und zu optimieren. Aufbauend auf funf strategischen Grundpfeilern soll die Profitabilitat vorangetrieben werden.^[7] Die funf strategischen Grundpfeiler sind:

- Konsumentenorientierte Struktur
- Fuhrende Stellung bei Design und Innovation
- Fuhrungspositionen in alien wichtigen Absatzmarken undKategorien
- Operationale Starke
- Schwerpunkt Finanzkraft

Konsumentenorientierte Struktur. Die Struktur stellt in Augen des Managements einen der Wettbewerbsvorteile da. Dadurch wird es moglicht, gezielt Markenwerte mit den Bedurfnis- sen der Konsumenten in Einklang zu bringen. Bewusst wurde die ublich Dreiteilung der Be- reiche Bekleidung, Schuhe und Zubehor umstrukturiert und die Betriebs- und Marketingakti- vitaten entsprechend der neuen Firmenstruktur angepasst. Zur konsumentenorientierten Um- strukturierung gehort ebenfalls die zukunftige Anpassung des globalen Vertriebsnetzes und die Verstarkung der Markforschungsaktivitaten, um den Informationsgrad uber die wichtigs- ten Zielgruppen zu erhohen.

Fuhrende Stellung bei Design und Innovation. Der Einfluss des Designs und der Einsatz von innovativen Technologien auf das Kaufverhalten und Markenbewusstsein bei Sportarktikel ist enorm. Der Konzern adidas-Salomon entwickelt laufend auf den Absatzmarkt abgestimmte Produkte und Technologien. Ein konsequentes Engagement in Sachen Innovation ist deshalb ein Grundpfeiler der Wettbewerbsstrategie.

Fuhrungspositionen in allen wichtigen Absatzmarken und Kategorien. Ein weiteres strategi- sches Ziel ist in allen Absatzmarkten und Kategorien die Nummer eins oder zumindest die Nummer zwei zu sein. Dafur wurde ausgehend vom Heimatmarkt Europa das Programm „Winning in Europe“ entwickelt. Die fuhrende Position in Europa soil dadurch ausgebaut und das Umsatz- und Gewinnwachstum weiter vorangetrieben werden.

Operationale Starke. Der Erfolg basiert auf groBartigen Produkten und erstklassigem Marke­ting. Die ist bei weitem noch nicht ausreichend. Ausschlaggebend fur ein gutes Geschaft sind fristgerechte Lieferungen, garantiert beste Qualitat und die Bereitschaft, durch Leistung besser zu sein als die Konkurrenz. Die Implementierung einer rationellen, bedarfsgerechten globalen Supply-Chain, der Einsatz fur hohe Sozial- und Umweltstandards, sowie die Ver- pflichtung zu einem erstklassigen Kundenservice sind grundlegende Erfolgsfaktoren. Schwerpunkt Finanzkraft. Um das Ziel, der fuhrende Sportartikelhersteller der Welt zu sein, erreichen zu konnen, ist ein gesundes Umsatz- und Gewinnwachstum unverzichtbar. Daneben sind die operative Marge, das kurzfristig benotigte Betriebskapital, sowie der langfristige Ver- schuldungsgrad weitere wichtige Indikatoren.^{[8] [9]}

3 Hebel zur Steigerung des Unternehmenswertes

Ein umfassendes strategisches Handlungsprogramm lasst sich nur realisieren, wenn man ver- schiedene Wertsteigerungshebel beachtet und kombiniert. Ein Hebel alleine ist meist langzeitig nicht erfolgsversprechend.

In diesem Kapitel werden verschiedene Wertsteigerungshebel kurz vorgestellt und anhand der bereits dargestellten Strategie von adidas-Salomon und den Informationen im Ge- schaftsbericht, sowie Umweltbericht des Konzerns aufgearbeitet.

3.1 Wachstum

Wachstum ist der Motor der Unternehmensentwicklung und erweist sich fur eine nachhaltige Wertsteigerung somit als unverzichtbar. Ein Unternehmen ist nur dann in der Lage, dauerhaft seine Attraktivitat und damit seinen Marktwert zu erhohen, wenn es fortlaufend neue, Cash­flow maximierende Projekte und Geschafte erschlieBt. Profitables Wachstum ergibt sich nur aus der Kombination von hohem Umsatzwachstum und vergleichbar hoher Profitabilitat.^[10] Adidas-Salomon hat diese Voraussetzungen als Unternehmensziel deklariert. Schlagt man den Geschaftsbericht 2002 auf, so steht noch vor der ersten Seite, auf der Ruckseite des Umschla- ges, in der zweiten Zeile unter Ziele 2002, dass der Umsatz um mindestens funf Prozent ge- steigert werden sollte. Das Umsatzwachstum im Jahr 2002 ubertraf diese Zielsetzung um zwei Prozentpunkte. Fur 2003 wird das gleiche Ziel wie fur 2002 angestrebt, eine Umsatzsteige- rung um etwa funf Prozent.^[11]

Auf lange Sicht ist der Faktor Umsatz immer starker gewichtet als der Faktor der Profitabili­tat. Selbst wenn man von einer nahezu kostenfreien Produktion ausgehen wurde, kann der Gewinn niemals den Umsatz ubersteigen.^[12]

Adidas-Salomon bekraftigt dies nicht nur mit dem Streben nach steigendem Umsatz, sondern auch mit dem Ziel, der weltweit fuhrende Sportartikelhersteller vor dem (Erz-) Konkurrenten Nike zu werden. Der Faktor Wachstum ist zudem auch in der Firmenstrategie verankert. Wie schon in Kapitel 2 angesprochen, mochte adidas-Salomon Fuhrungspositionen in allen wich- tigen Absatzmarkten und Kategorien erreichen.

3.2 Operative Exzellenz

Unter Operativer Fahigkeiten versteht, man im Wettbewerb um Kunden, Nutzenwerte zu okonomisch profitablen Bedingungen zu schaffen. Wenn unternehmensweit kontinuierliche Spitzenleistungen bei Prozessen und Produkten erbracht werden, wird das Unternehmen nachhaltig profitabel wachsen konnen. Operative Exzellenz bezeichnet in diesem Zusammen- hang die Minimierung des Personal- und Sachressourcenaufwands, der erforderlich ist um, den anvisierten Kundennutzen generieren zu konnen.^[13]

[...]

^[1] Vgl. Coenenberg, A./Salfeld, R., 2003, S.10 f.

^[2] Anmerkung: Die ursprunglich gegrundete Firma teilte sich in zwei Firmen auf: In Adidas als das eine und das durch den Bruder von Adi Dassler gegrundete andere Unternehmen, heute auch als Puma bekannt.

^[3] Vgl. Aaker, D.a.; Joachimsthaler, E., 2001, S. 176.

^[4] Vgl. adidas-Salomon AG, Geschaftsbericht 2002, S.102 und Anhang 1.

Vgl. www.wiwo.de: Corporate Family, zuletzt aufgerufen am 01.11.2003.

^[6] Ein aktueller Aktienchart ist im Anhang 2 aufgefuhrt.

^[7] Vgl. adidas-Salomon AG, Geschaftsbericht 2002, S.30.

^[8] Vgl. adidas-Salomon AG, Geschaftsbericht 2002, S. 32.

^[9] In Anlehnung an Coenenberg, A./Salfeld, R., 2003, S. 103.

^[10] Vgl. Coenenberg, A./Salfeld, R., 2003, S.14.

^[11] Vgl. adidas-Salomon AG, Geschaftsbericht 2002, Einband.

^[12] Vgl. Coenenberg, A./Salfeld, R., 2003, S.106.

^[13] Vgl. Coenenberg, A./Salfeld, R., 2003, S.150.