Das Mitarbeitergespräch - Eine Übersicht von Schwierigkeiten und Anforderungen


Hausarbeit (Hauptseminar), 2003

16 Seiten, Note: 2


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

0. EINLEITUNG

1. Zur theoretischen Integration des Mitarbeitergesprächs
1.1. Die Zielsetzung
1.2. (Vor)Information und Einstimmung
1.3. Logistische Voraussetzungen
1.4. Das Gegenüber
1.5. Räumliche und sachliche Komponenten des MAG
1.6. Die Kooperation

2. Die Gesprächsführung /Senden und Empfangen
Einfluß der verwendeten Wörter
Einfluß von Verhalten und Aussehen
Einfluß des Orts

3. Zusammenfassung

4. Literaturverzeichnis

0. EINLEITUNG

Das Mitarbeitergespräch (im folgenden mit MAG abgekürzt) gilt in der betriebswirtschaftlichen Praxis schon lange als mächtiges und zeitgemäßes Führungsinstrument. Ob zum Abbau von Spannungen, zur strategischen Entwicklungt unterschiedlicher betrieblicher Bereiche, als Meßinstrument für Leistungsabfall oder als Rückkehrgespräch genutzt, ist es Mittel, eine effiziente Kommunikations- und Führungskultur zu entwickeln. Diese besondere Form des miteinander Sprechens „ergänzt die Alltagskommunikation um eine Gesprächsform, mit deren Hilfe strategische Fragen zwischen der Führungskraft (im folgenden FK) und den einzelnen Mitarbeitern individuell und effizient bearbeitet werden können.“[1] Die ökonomische Potenz und Bedeutung des MAG soll in der vorliegenden Arbeit allerdings lediglich eine Randerscheinung bleiben. Zu einer grundsätzlichen Darstellung des Themas MAG verweise ich hier auf die reichhaltige Literatur zu diesem Thema. Vielmehr geht es um das MAG in seiner konkreten praktischen Anwendung. Welche häufigen Probleme treten auf, wo liegen die Voraussetzungen, ein qualitatives MAG zu führen, was sind mögliche Fehler?

Gerade die weitreichende Bedeutung des Komplex MAG macht es nötig, sich mit den sensiblen Mechanismen im Vorfeld ausführliche Gedanken zu machen.

Ziel soll hier die Darstellung eines theoretischen Rahmens sein, wobei zu jeder Zeit klar sein muß, daß die zu Tage tretenden Einzelaspekte, die verschiedenen Phasen und resultierenden Wirkungen nicht den Charakter einer auch nur annähernd vollständigen Betrachtung besitzen können. Alles Dargestellte könnte, wie im folgenden noch deutlich werden wird, annähernd unendlich weiter differenziert und ergänzt werden. Ebensowenig, wie kein Anspruch auf Vollständigkeit bei der Nennung von ausschlaggebenden Teilstücken erhoben werden kann, ist es genauso wenig das Ziel, angeführte (sozial)psychologische Prozesse in ihrer Vollständigkeit und Übertragbarkeit darzustellen. Patentrezepte sind ihrer Natur nach somit von vornherein ausgeschlossen. Daher ist es wichtig zu Beginn darauf hinzuweisen, daß es sich hier um eine basale, subjektiv ausgewählte Darstellung von Verfahrensweisen handelt, die sich auf eine exemplarische Auf- und Darstellung prinzipieller Situationen, Möglichkeiten und Grenzen des MAG beschränkt. Es wäre ebenso im Ansatz verfehlt anzunehmen, daß sich durch bloßes Auflisten, der Kenntnis und der Anwendung derartiger Parameter, ein MAG automatisch optimieren ließe und verläßliche Konstante würde. Dies ist nicht Anspruch der vorliegenden Arbeit. Sicherlich werden sich vage Regelmäßigkeiten und kausale Zusammenhänge auf die Praxis ableiten und übertragen lassen. Letztendlich aber liegt jeder Situation, in der es um Kommunikation zwischen Menschen geht, eine Eigenheit zu Grunde, die es schlicht unmöglich macht, exakte Voraussagen über Ursache und Wirkung zu treffen.

Aber auch wenn keine Wissenschaft und keine noch so gründliche theoretische Auseinandersetzung mit dem Komplex MAG die optimale Durchführung voraussagen kann, ergibt sich daraus nicht zwangsläufig eine Sinnlosigkeit, konkrete Umstände und deren Begegnung zu sammeln und zu analysieren. Ein gut durchdachtes, methodisch fundiertes Gerüst aus Grundsätzlichkeiten und Eventualitäten kann und soll zu einem sensibleren und zuverlässigeren Gebrauch dieses Instruments führen. Und als eine Sammlung und Einordnung solcher Teilstücke des MAG versteht sich die vorliegende Arbeit.

1. Zur theoretischen Integration des Mitarbeitergesprächs

„Miteinander sprechen ist das Natürlichste auf der Welt. Sobald man aber darüber nachzudenken beginnt, zerfällt die Selbstverständlichkeit: Das Geschehen wird zerlegt, verfremdet, isoliert, vereinseitigt, übertrieben – die unproblematische Einheit ist beseitigt, und künstliche Einzelstücke rücken in den Vordergrund. Will man dann aus diesen Elementen wieder die ursprüngliche Ganzheit herstellen, so scheitert man. Dieses Problem besteht bei jeder Analyse eines sozialen Geschehens.“[2]

Oswald Neuberger spricht in diesem Zusammenhang weiter von der Zerlegung einer Uhr in Schräubchen, Federn und Zahnräder, die, erst einmal in ihre Einzelteile zerlegt, keinen Aufschluß mehr über ihre ursprüngliche Zusammengehörigkeit und Funktion geben.[3] In ähnlicher Weise verhält es sich auch mit dem MAG. Zu viele Unwägbarkeiten und persönliche Eigenheiten eines jeden Teilnehmers sind Bestandteil dieser immer wieder neuen Kommunikationssituation. Allerdings lassen sich bestimmte Grundlagen isoliert betrachten und auf einen begünstigenden oder negativen Einfluß auf den Verlauf eines MAGs untersuchen. Dazu gehören grundlegende sachliche Voraussetzungen genauso wie diffizilere psychologische Mechanismen innerhalb der Gesprächssituation.

1.1. Die Zielsetzung

Hat man sich entschlossen, das MAG als Führungsinstrument zu nutzen, sollte zu Beginn, so trivial dies klingen mag, eine generelle Einstimmung, eine `Anfreundung´ mit diesem speziellen Instrument stehen. Für einen positiven Verlauf und einen nachhaltigen Nutzen des MAG, ist es wichtig, zunächst einen geeigneten Boden für die Möglichkeiten der folgenden Gespräche zu bereiten und sich zu allererst etwa mit der Frage nach dem `Warum´ zu befassen. Worin liegt die Motivation, sich einer so zeit- wie auch emotional anspruchsvollen Aufgabe zu stellen? Wo liegen die theoretischen Möglichkeiten, was sind die anfallenden Probleme? Ist man sich bereits im Vorfeld nicht über die besonderen Möglichkeiten und Anforderungen eines positiv geführten MAG bewußt, verkommt das MAG im schlechtesten Fall zu einem weiteren letztendlich unfruchtbaren Versuch, die Produktivität zu steigern.

1.2. (Vor)Information und Einstimmung

Was immer die Aufgabenstellung innerhalb eines Betriebes ist, die Arbeit wird mehr oder weniger häufig unmittelbar von Kommunikation beeinflußt. Ob es Gespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter sind, oder ausschließlich unter Mitarbeitern geführte, eine `alltägliche´ Kommunikation thematisiert Probleme, klärt akute Zuständigkeiten, thematisiert Fragen zum aktuellen anfallenden Tagesgeschehen, etc.. Eine solche Alltagskommunikation ist aber erfahrungsgemäß wenig für eine Auseinandersetzung über Grundsatzfragen geeignet, da längerfristige Ziele, gravierende Probleme oder die weitere berufliche und betriebliche Entwicklung in der Regel nicht besprochen werden. Um zu vermeiden, daß sich Probleme, die im normalen Arbeitsalltags keinen Platz finden, `schneepflugartig´ aufstauen und es irgendwann zu einem Punkt kommt, an dem nur mit äußerster Anstrengung Lösungen gefunden werden können, bedarf es einer besonderen, reflexiven Kommunikation. Die Verständigung über diese Themen, die eine Art Rahmen für die tägliche Bewältigung der anfallenden Aufgaben bedeuten, dürfen nicht verdrängt werden, sondern benötigen einen „besonderen Platz“.[4] Diesen stellt das MAG zur Verfügung. Mit „bewußtem Abstand zum Tagesgeschehen“ können hier essentielle Bereiche entsprechend gewürdigt werden. Um diesen positiven, längerfristigen Erfolg zu erreichen, und das MAG von `normalen´ Gesprächen abzugrenzen, die zwar auch das Ziel haben, etwa Probleme zu thematisieren und zu lösen, oftmals aber als Verhör oder in längerfristiger Unzufriedenheit beider Seiten enden, bedarf es bereits eingangs einer umfassenden Information und Sensibilisierung beider teilnehmenden Gruppen. Nur wenn Mitarbeiter und Führungskräfte die gewählte Form und den zentralen Nutzen des MAG verstehen und vor allem akzeptieren, kann das MAG seine positive Wirkung entfalten.

Für den Mitarbeiter wird es essentiell wichtig sein, daß es sich beim MAG trotz des Anscheins –zur Grundlage dieser Arbeit wurde das MAG als Zweiergespräch gewählt- nicht nur um ein weiteres stumpfes Kontrollinstrument handelt, bei dem Leistungen oder Versäumnisse in unangenehmer Situation abgefragt werden und in der Regel zur Ergreifung von Maßnahmen führen, die ausschließlich, für soziale oder gesundheitliche Belange, also klassische Mitarbeiter-Interessen blind, auf Leistungssteigerung zielen. Sowohl die an den Mitarbeiter gestellten Erwartungen als auch Ängste vor dem resultierenden Feedback müssen im Vorfeld thematisiert werden, um einem Ressentiment gegenüber dem kommenden MAG entgegenzuwirken.

[...]


[1] Nagel/Oswald/Wimmer, Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument, S9

[2] Neuberger, Oswald, Das Mitarbeitergespräch, Praktische Grundlagen für erfolgreiche Führungsarbeit, S.3

[3] Neuberger, Oswald, S.1

[4] Nagel/Oswald/Wimmer, S13

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Das Mitarbeitergespräch - Eine Übersicht von Schwierigkeiten und Anforderungen
Hochschule
Ruhr-Universität Bochum  (Fakultät für Sozialwissenschaft)
Veranstaltung
Organisationsforschung
Note
2
Autor
Jahr
2003
Seiten
16
Katalognummer
V23738
ISBN (eBook)
9783638268004
Dateigröße
518 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit bietet einen guten Überblick über die grundlegenden Voraussetzungen bei der Integration des Mitarbeitergesprächs.
Schlagworte
Mitarbeitergespräch, Eine, Schwierigkeiten, Anforderungen, Organisationsforschung
Arbeit zitieren
Dirk Mempel (Autor:in), 2003, Das Mitarbeitergespräch - Eine Übersicht von Schwierigkeiten und Anforderungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/23738

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