Steuerliche Gestaltungsmöglichkeiten der Beteiligung von Mitarbeitern am Unternehmenserfolg

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

SYMBOLVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

GLIEDERUNG

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit
1.2 Gang der Untersuchung

2 Neuausrichtung der Vergütungssysteme an internationalen Maßstäben
2.1 Umdenken in der Vergütungspolitik
2.2 Wandel der Vergütungsstruktur von festen zu variablen Bezügen
2.3 Übersicht der Beteiligungsvarianten am Unternehmenserfolg für Mitarbeiter
2.4 Empirische Relevanz von Mitarbeiterbeteiligungen
2.4.1 Mitarbeiterbeteiligung in Deutschland
2.4.2 Mitarbeiterbeteiligung in den USA
2.4.3 Internationale Verbreitung von Aktienoptionsplänen
2.5 Zusammenfassung

3 Chancen einer Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg
3.1 Steigerung der Leistungsmotivation und Produktivität
3.1.1 Verminderung des Principal-Agent-Konfliktes
3.1.2 Motivationsförderung durch Mitunternehmerschaft
3.2 Erhöhung der Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt
3.2.1 Erleichterung der Rekrutierung neuer Mitarbeiter
3.2.2 Langfristige Bindung der Mitarbeiter
3.3 Verbesserung der finanzwirtschaftlichen Situation der Gesellschaft
3.3.1 Stärkung des Images auf dem Kapitalmarkt i.S.d. Shareholder Value
3.3.2 Verminderung des Werteabflusses bei der Gesellschaft
3.3.3 Beschaffung von Eigen-/ Fremdkapital
3.3.4 Flexibilisierung der Entgeltgestaltung
3.4 Übernahme sozialpolitischer Verantwortung für die Mitarbeiter
3.4.1 Vermögensbildung in Händen der Arbeitnehmer
3.4.2 Erfolgsbeteiligung als Altersvorsorge
3.5 Konsequenzen der Vorteile und Risiken

4 Öffentliche Fördermöglichkeiten von Mitarbeiterbeteiligungen
4.1 Steuerliche Förderung nach § 19a EStG
4.2 Staatliche Förderung durch Sparzuschüsse nach dem Vermögensbildungsgesetz
4.3 Bewertung der öffentlichen Förderungen

5 Charakterisierung der verschiedenen Varianten der Mitarbeiterbeteiligungen unter dem Gesichtspunkt der steuerlichen Gestaltungsmöglichkeiten
5.1 Eigenkapitalbeteiligungen
5.1.1 Gewährung von Mitarbeiteraktienoptionen
5.1.1.1 Charakterisierung dieser Form der Beteiligung
5.1.1.2 Steuerliche Konsequenzen für den Optionsnehmer
5.1.1.2.1 Zeitpunkt der Besteuerung
5.1.1.2.2 Bewertbarkeit von Stock Options
5.1.1.2.3 Bestimmung der Einkunftsart
5.1.1.2.4 Problematik der Anschlußbesteuerung nach Optionsausübung
5.1.1.2.5 Gestaltungsmöglichkeiten durch Anwendung der Tarifbe- günstigung und Inanspruchnahme des Freibetrags für Abfindungen
5.1.1.2.6 Besteuerung bei Dienstverhältnissen in verschiedenen Ländern
5.1.1.3 Bilanzielle und steuerliche Konsequenzen für den Optionsgeber
5.1.1.3.1 Übersicht
5.1.1.3.2 Bedienung eines Aktienoptionsprogramms auf gesellschaftsrechtlicher Grundlage
5.1.1.3.3 Bedienung eines Aktienoptionsprogramms auf betrieblicher Grundlage
5.1.1.3.4 Kauf eines Optionsprogramms von einem Dritten
5.1.1.3.5 Gestaltungsmöglichkeiten für die ausgebende Gesellschaft
5.1.1.4 Kapitalverwässerungseffekt als Konsequenz für die Altaktionäre
5.1.2 Ausgabe von Belegschaftsaktien
5.1.2.1 Charakterisierung dieser Form der Beteiligung
5.1.2.2 Steuerliche Konsequenzen für die Arbeitnehmer
5.1.2.3 Bilanzielle und steuerliche Konsequenzen für den Arbeitgeber
5.2 Eigenkapitalähnliche Beteiligungen
5.2.1 Stille Beteiligungen
5.2.1.1 Charakterisierung dieser Form der Beteiligung
5.2.1.2 Steuerliche Konsequenzen für die neuen Gesellschafter
5.2.1.3 Bilanzielle und steuerliche Konsequenzen für die Gesellschaft
5.2.2 Vergabe von Genußrechten
5.2.2.1 Charakterisierung dieser Form der Beteiligung
5.2.2.2 Steuerliche Konsequenzen für die Inhaber
5.2.2.3 Bilanzielle und steuerliche Konsequenzen für die ausgebende
Gesellschaft
5.3 Fremdkapitalbeteiligungen
5.3.1 Gewährung von Mitarbeiterdarlehen
5.3.1.1 Charakterisierung dieser Form der Beteiligung
5.3.1.2 Steuerliche Konsequenzen für die Mitarbeiter
5.3.1.3 Bilanzielle und steuerliche Konsequenzen für den Arbeitgeber
5.3.2 Ausgabe von Schuldverschreibungen
5.3.2.1 Charakterisierung dieser Beteiligungsform
5.3.2.2 Steuerliche Konsequenzen für die Inhaber
5.3.2.3 Bilanzielle und steuerliche Konsequenzen für die ausgebende
Gesellschaft
5.4 Virtuelle Beteiligungen
5.4.1 Begriff der virtuellen Beteiligungen
5.4.2 Vergütung durch Stock Appreciation Rights
5.4.2.1 Charakterisierung dieser Beteiligungsform
5.4.2.2 Steuerliche Konsequenzen für die Arbeitnehmer
5.4.2.3 Bilanzielle und steuerliche Konsequenzen für den Arbeitgeber
5.4.3 Vergütung durch Phantom Stocks
5.4.3.1 Charakterisierung dieser Beteiligungsform
5.4.3.2 Steuerliche Konsequenzen für die Arbeitnehmer
5.4.3.3 Bilanzielle und steuerliche Konsequenzen für den Arbeitgeber
5.5 Tantiemen und ähnliche Bonussysteme
5.5.1 Charakterisierung dieser Beteiligungsform
5.5.2 Steuerliche Konsequenzen für die Mitarbeiter
5.5.3 Bilanzielle und steuerliche Konsequenzen für die Gesellschaft
5.6 Ausblick

6 Allgemeine Besteuerungsgrundsätze bei variabler Entlohnung
6.1 Lohnsteuer nach §§ 38 ff. EStG bei Einkünften aus Erfolgsbeteiligungen
6.2 Verdeckte Gewinnausschüttung bei Gesellschafter-Geschäftsführern/ Vorständen
6.3 Abschläge bei Rückstellungsbildung
6.4 Finanzierung von Mitarbeiterbeteiligungen über ein Darlehen vom Arbeitgeber

7 Vorteilhaftigkeitsvergleich der verschiedenen Beteiligungen von Mitarbeitern am Unternehmenserfolg
7.1 Vor- und Nachteile von Performancemaßen für die Bemessung einer Mitarbeitererfolgsbeteiligung
7.2 Personalwirtschaftliche und finanzwirtschaftliche Vor- und Nachteile der einzelnen Varianten von Erfolgsbeteiligungen
7.3 Vor- und Nachteile der einzelnen Varianten von Erfolgsbeteiligungen aus steuerlicher Sicht

8 Schlußbemerkung

ANHÄNGE

LITERATURVERZEICHNIS

GESETZE

URTEILE UND VERWALTUNGSANWEISUNGEN

1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Die Beteiligung von Mitarbeitern am Unternehmenserfolg ihres Arbeitgebers hat in Deutschland seit über 150 Jahren Tradition.^[1] Unter den mindestens 70 heute noch namentlich bekannten Firmen, welche bereits im 19. Jahrhundert eine Gewinn- beziehungsweise Erfolgsbeteiligung in Deutschland eingeführt hatten, haben wenigstens fünf ihre Beteiligungsmodelle schon vor 1850 eingeführt. Das bekannteste Beispiel einer frühen arbeitnehmerbezogenen Unternehmenspolitik bietet der Unternehmer Ernst Abbe: Mit dem Statut der Carl-Zeiss-Stiftung hat er eine Form gefunden, Arbeitnehmern durch bis dahin außergewöhnliche Sonderleistungen indirekt einen Anteil am Ertrag des Unternehmens zukommen zu lassen. In dem 1896 von Ernst Abbe errichteten Statut der Carl-Zeiss-Stiftung heißt es übersetzt: „Der Prozentsatz dieses Zuschlags auf das Lohn- und Gehaltskonto ist von Jahr zu Jahr so zu bemessen, daß unter tunlichster Ausgleichung der Schwankungen des Geschäftsganges ein angemessenes Verhältnis zwischen dem Anteil der Geschäftsangehörigen am wirtschaftlichen Gesamtertrag und dem Anteil der Stiftung [...] sich ergibt.“^[2] Bis zum zweiten Weltkrieg gab es etwa 30 Firmen, die ihre Mitarbeiter an Kapital und/ oder Gewinn beteiligten; nach dem Krieg nahm die Zahl rasch zu. Doch noch bis in die siebziger Jahre hinein wurde Mitarbeiterbeteiligung vorwiegend sozial begründet.^[3] Mittlerweile ist die Vermögensbildung in Arbeitnehmerhand durch Beteiligung der Mitarbeiter am Produktivvermögen nicht nur eine Sozialleistung sondern auch ein Wettbewerbsfaktor für eine moderne Wirtschaft. In Zeiten hoher Arbeitslosigkeit, knapper finanzieller Mittel und hartem Wettbewerb durch zunehmende Globalisierung, bringen Vergütungssysteme in Form von Erfolgsbeteiligungen sowohl Arbeitgebern als auch Arbeitnehmern Vorteile. Immer mehr Unternehmen erkennen, daß ein partnerschaftliches Miteinander, ein kooperativer Führungsstil und eine neue Unternehmenskultur die Arbeitnehmer zu Spitzenleistungen motivieren und den Wirtschaftsstandort Deutschland nachhaltig stärken.^[4] Damit die Chancen einer Mitarbeiterbeteiligung von Wirtschaft und Arbeitnehmerschaft stärker genutzt werden, sind Informationen über rechtliche Gestaltungsmöglichkeiten solcher Vergütungs-systeme und ihre öffentliche Förderung erforderlich. Dies wurde von der deutschen Politik erkannt. Mit dem Vermögensbildungsgesetz vom 18.07.1961 begann die Förderung der Vermögensbildung der Arbeitnehmer; weitere Vermögensbildungsgesetze folgten. 1984 wurde von der Bundesregierung unter Helmut Kohl das vierte Vermögensbildungsgesetz verabschiedet. Mit diesem Gesetz wurden die Freibeträge erhöht, doch blieb die Reaktion in der Praxis verhalten.^[5] Die heutige Regierung hat den Anspruch verkündet, sich nachdrücklich für Mitarbeiterbeteiligungen einzusetzen. In einer Rede „Mitarbeiterbeteiligung als ein Weg zur Teilhabegesellschaft“ stellt Gerhard Schröder, Bundeskanzler und Bundesvorsitzender der SPD, die Beteiligung der Arbeitnehmer an den erwirtschafteten Gütern und an den Entscheidungen der Gesellschaft als ein Markenzeichen der Sozialen Markwirtschaft heraus: „Heute, da es darum geht, die Soziale Marktwirtschaft auf die veränderten technischen, weltwirtschaftlichen und demographischen Bedingungen auszurichten, steht der Gedanke der Teilhabe und der Beteiligung im Zentrum eines umfassenden sozialdemokratischen Konzepts der Modernisierung.“^[6] Mit der Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich im Mai 1998 wurden die gesellschaftsrechtlichen Voraussetzungen geschaffen, moderne Formen von Mitarbeiterbeteiligungen am Unternehmenserfolg, wie z.B. Aktienoptionspläne, attraktiver zu gestalten.^[7]

Die vorliegende Arbeit untersucht, welche rechtlichen Möglichkeiten für Erfolgsbeteiligungen von Mitarbeitern zur Verfügung stehen. Die vielfältigen Beteiligungsvarianten werden beschrieben sowie auf ihre Verbreitung und auf die mit der Einführung verbundenen Vorteile und Risiken hinterfragt. Vorrangiges Ziel der Arbeit ist die Darstellung der steuerlichen Behandlung.^[8] Dabei werden Gestaltungsmöglichkeiten dargelegt, welche die Einführung eines Mitarbeiter-beteiligungsprogramms unter steuerlichen Gesichtspunkten sowohl aus Sicht der Arbeitgeber als auch der Arbeitnehmer optimieren. Zum besseren Verständnis werden Sachverhalte anhand von Darstellungen und Beispielrechnungen veranschaulicht. Anschließend stellt ein Vorteilhaftigkeitsvergleich unter Berücksichtigung steuerlicher, finanzwirtschaftlicher und personalwirtschaftlicher Aspekte Vorteile bestimmter Varianten gegenüber anderen Beteiligungsformen heraus. Aufgrund der immer weiteren Verbreitung und der aktuellen Diskussion um die Besteuerung werden die sogenannten Stock Options in dieser Arbeit besonders intensiv betrachtet.

1.2 Gang der Untersuchung

Die Einleitung hat einen kurzen Überblick über die historische Entwicklung von Mitarbeiterbeteiligungen und ihre öffentliche Förderung gegeben, sowie das Ziel der vorliegenden Arbeit herausgestellt. Im sich anschließenden zweiten Kapitel wird der gerade stattfindende Wandel deutscher Vergütungssysteme untersucht. In diesem Zusammenhang wird belegt, daß ein Umdenken in der Vergütungspolitik stattgefunden hat, nämlich ein Wandel von festen zu variablen Bezügen. Weiterhin beinhaltet das zweite Kapitel eine Übersicht über die vielfältigen Varianten von Erfolgsbeteiligungen sowie eine empirische Untersuchung.

Das nachfolgende dritte Kapitel nimmt eine kritische Bewertung von Mitarbeiterbeteiligungen am Unternehmenserfolg vor und zeigt Vorteile und mögliche Risiken einer Einführung solcher Programme auf.

Mit den öffentlichen Fördermöglichkeiten seitens des Staates beschäftigt sich das vierte Kapitel. An dieser Stelle wird die steuerliche Förderung nach § 19a EStG und die Förderung durch Sparzuschüsse nach dem Vermögensbildungsgesetz vorgestellt.

Die bereits im zweiten Kapitel kurz dargestellten Beteiligungsvarianten werden im fünften Kapitel genauer charakterisiert und jeweils anhand eines Beispielunternehmens illustriert. Im Anschluß an die Charakterisierung erfolgt für jede einzelne Variante eine Untersuchung der steuerlichen Konsequenzen für die Mitarbeiter und der bilanziellen sowie steuerlichen Konsequenzen bei den beteiligenden Gesellschaften.

Das sechste Kapitel folgt mit einer Erläuterung allgemeiner Besteuerungsgrundsätze, die für Erfolgsbeteiligungen relevant sein können.

Anhand eines Vorteilhaftigkeitsvergleichs wird schließlich im siebten Kapitel eine Bewertung der verschiedenen Varianten der Beteiligung von Mitarbeitern am Unternehmenserfolg unter den Gesichtspunkten Performancemaß, personal-wirtschaftliche und finanzwirtschaftliche Aspekte sowie steuerliche Behandlung vorgenommen.

Die Schlußbemerkung faßt die gefundenen Erkenntnisse zusammen und gibt einen Überblick über die aktuelle Diskussion der Besteuerung von Stock Options.

2 Neuausrichtung der Vergütungssysteme in Deutschland an internationalen Maßstäben

2.1 Umdenken in der Vergütungspolitik

Das Vergütungssystem deutscher Unternehmen befindet sich seit Anfang der 90er Jahre im Wandel. Die traditionelle Vergütungspolitik war bestimmt durch Kostenerwägungen, denn Mitarbeiter wurden primär als Verursacher von Kosten betrachtet. Die drückende Kostenlast ihrer Vergütung galt es zu vermindern oder zumindest in engen Grenzen zu halten. Auch heute noch beherrscht diese einseitig kostenorientierte Mitarbeitersicht das Bilanzrecht. Unter den Aktiva einer Bilanz tauchen die Mitarbeiter mit ihren Qualifikationen und Potentialen nicht auf. Statt dessen finden sie sich als kontinuierlicher Aufwand in der GuV-Rechnung. Aber in den Unternehmen hat ein Prozeß des Umdenkens stattgefunden. Die Arbeitnehmer werden nicht mehr ausschließlich als Kostenverursacher, sondern auch als Gewinnproduzenten betrachtet, denn die Mitarbeiter leisten durch ihre Arbeit einen Beitrag zur Unternehmenszielerreichung.^[9] Die Vergütungspolitik kann Unterstützung leisten: Wenn die Vergütung die Unternehmensziele mit den Interessen der Mitarbeiter verbindet, wird aus dem Kostenfaktor Lohn ein zentrales Anreiz- und Steuerungsinstrument.^[10]

Aber auch auf der Arbeitnehmerseite hat ein Prozeß des Umdenkens stattgefunden. Globalisiertes, immer kapitalintensiveres Wirtschaften führt zu einer ökonomischen Einkommensverschiebung, weil die mobilen Produktionsfaktoren Kapital und Technologie begünstigt und der immobile Faktor Arbeit benachteiligt werden, was an der hohen Arbeitslosigkeit in Deutschland zu sehen ist.^[11] Die Gewerkschaften haben erkannt, daß die Beteiligung der Arbeitnehmer am Kapital eine gute Möglichkeit darstellt, um eine weitere Verschlechterung der Einkommensverschiebung zu Lasten der Arbeit aufzuhalten.^[12] Sie stellen sich nicht grundsätzlich gegen erfolgsorientierte Vergütungen, fordern aber Mitbestimmungsrechte.^[13]

2.2 Wandel der Vergütungsstruktur von festen zu variablen Bezügen

„Über Gehalt spricht man nicht – man hat es.“ Diese Einstellung prägte bisher das Thema Mitarbeitervergütung in Deutschland. Während ein hohes Gehalt bei Kollegen oft zu Neid und Mißgunst führt, drückt es in anderen Kulturkreisen Wertigkeit und Wertschätzung aus. Dies hat zur Folge, daß die Vergütungssituation in Deutschland untransparent und wenig professionell gestaltet ist.^[14]

Vergütung umfaßt alle materiellen Leistungen, welche die Unternehmen ihren Mitarbeitern als Gegenwert für ihre Arbeitsleistungen bieten. Sie setzt sich zusammen aus drei Hauptkomponenten: Grund- oder Festgehälter, variable Bezüge sowie Zusatz- und Sozialleistungen. Sowohl Festgehälter als auch Zusatz- und Sozialleistungen sind zu unflexibel, um eine zielorientierte Ausrichtung der Gehälter zu ermöglichen. Die variablen Bezüge bieten dagegen einen Ansatzpunkt, um ein zielorientiertes Anreizsystem zu implementieren.^[15] Wie nachfolgende Vergütungsuntersuchung für die Leitungsebenen unterhalb des Top-Managements zeigt, enthalten die Vergütungen von 77 % der deutschen Manager in der ersten Leitungsebene und 68 % in der zweiten Leitungsebene bereits variable Bestandteile, aber der Anteil an der Gesamtvergütung ist mit 14 % bzw. 11 % noch gering.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Variable Bezüge im Management ^[16]

Als Bemessungsgrundlage der variablen Vergütung werden meist nur kurzfristige Erfolgsgrößen herangezogen. Langfristige Vergütungsbestandteile als Anreiz zur Verbesserung der langfristigen und nachhaltigen Ausrichtung des Unternehmens fehlen oft.^[17]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Zusammensetzung der Gesamtvergütung im internationalen Vergleich am Beispiel eines Leiters der Finanzen ^[18]

Wie obige Diagramme zeigen, sind die Prozentsätze variabler Vergütung in Deutschland im internationalen Vergleich am unteren Ende der Bandbreite angesiedelt. Bei deutschen Managern sind größere Schwankungen ihrer Vergütung nicht zu beobachten, denn mit 65 % macht das Grundgehalt in Deutschland fast 2/3 der Gesamtvergütung aus. In den USA hat das Grundgehalt dagegen nur einen Anteil von 42 %. Auch in den europäischen Staaten Frankreich und Großbritannien ist der Anteil fester Vergütung deutlich geringer. Die langfristige Vergütung amerikanischer Manager ist mit 25 % der Gesamtvergütung fünf mal so hoch wie bei den deutschen Führungskräften. Auch in Frankreich und Großbritannien sind langfristige Vergütungskomponenten stärker zu beobachten. Es zeichnet sich jedoch auch in Deutschland eine tiefgreifende Veränderung ab. Variable Vergütungsbestandteile, ausgerichtet an wertorientierten Kennzahlen und Managementkonzepten, nehmen in ihrer Bedeutung stark zu und werden als integrativer Bestandteil der Unternehmenssteuerung anerkannt. Insbesondere international agierende Unternehmen passen sowohl Vergütungsstruktur als auch Vergütungshöhe ihrer Manager internationalen Gepflogenheiten an. Eine Angleichung des Niveaus auf internationale Marktpraxis geht zwangsläufig mit einer Erhöhung der Vergütung einher, da das internationale Niveau bedeutend höher liegt als in Deutschland.^[19] Gleichzeitig werden variable Bestandteile stärker betont.^[20]

2.3 Übersicht der Beteiligungsvarianten am Unternehmenserfolg für Mitarbeiter

Um die Vergütungen der Mitarbeiter in stärkerem Maße an den Erfolg eines Unternehmens zu koppeln, bieten sich vielfältige Instrumente an. Sie reichen von Eigenkapitalinstrumenten, wie Belegschaftsaktien und Aktienoptionen, über eigenkapitalähnliche Beteiligungen, wie stille Beteiligungen und Genußrechte, und Fremdkapitalinstrumente, insbesondere Mitarbeiterdarlehen und Schuldverschreibungen, bis hin zu virtuellen Beteiligungen, wie Phantom Stocks und Stock Appreciation Rights. Letztere stellen die Mitarbeiter schuldrechtlich so, als seien sie Eigenkapitalgeber. Daneben gibt es die klassischen Instrumente Tantiemen und ähnliche Bonussysteme.^[21]

Eine Beteiligung am Eigenkapital ist die am weit reichendeste Form der Kapitalbeteiligung am Unternehmen, weil Eigenkapital

- dem Unternehmen auf Dauer zur Verfügung steht,
- voll am Gewinn und Verlust des Unternehmens beteiligt ist,
- für die Unternehmensverbindlichkeiten bis zur Höhe der Einlage haftet und
- mit vollen gesellschaftsrechtlichen Mitgliedschaftsrechten ausgestattet ist.

Durch eine Beteiligung am Fremdkapital erlangt der Mitarbeiter im Vergleich zur Eigenkapitalbeteiligung eine weniger weitgehende Bindung an des Unternehmen, weil Fremdkapital

- dem Unternehmen nur befristet zur Verfügung steht, also zurückgezahlt werden muß,
- nicht am Verlust beteiligt ist, d.h. ergebnisunabhängig verzinst wird,
- durch ein schuldrechtliches Verhältnis begründet wird und
- nicht mit gesellschaftsrechtlichen Konsequenzen, wie Mitsprache- und Mitentscheidungsrechten verbunden ist.

Mischformen zwischen Eigenkapitalinstrumenten und Fremdkapitalinstrumenten

- bieten Gestaltungsspielräume bezüglich Kapitalcharakter und Mitwirkungs-rechten,
- können betriebswirtschaftlich als Eigenkapital konstruiert werden,
- bleiben aber juristisch und steuerrechtlich Fremdkapital.^[22]

Im nachfolgenden Diagramm wird eine entsprechende Einordnung vorgenommen. Die genannten Varianten werden in Kapitel 4 insbesondere unter dem Gesichtspunkt der steuerlichen Gestaltungsmöglichkeiten genauer charakterisiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Arten von Mitarbeiterbeteiligungen ^[23]

Um den Erfolg einer leistungsorientierten Entlohnung zu gewährleisten, müssen die verschiedenen Beteiligungsvarianten folgende Anforderungen erfüllen:^[24]

- Zielgrößeneignung: Die gewählte Bezugsgröße muß mit dem Ziel, das durch die erfolgsorientierte Entlohnung erreicht werden soll, kompatibel sein, damit die Begünstigten nur entlohnt werden, wenn das Ziel in einem bestimmten Maß erreicht wurde.
- Beeinflußbarkeit- und Manipulationsfreiheit: Die Höhe der variablen Vergütung soll nur durch verbesserte Leistungen beeinflußbar sein und keine Möglichkeiten der Manipulation bieten.
- Transparenz: Die Wirkungsweise des Entlohnungssystem soll für den Mitarbeiter nachvollziehbar sein.
- Wirtschaftlichkeit: Die Kosten des Anreizsystems sollen den Nutzen nicht übersteigen.
- Akzeptanz: Der Erfolg des Entlohnungssystems hängt entscheidend von der Akzeptanz bei den Begünstigten ab. Daher muß die Bereitschaft zu höherem Entlohnungsrisiko und stärkeren Leistungsanforderungen gegeben sein.

2.4 Empirische Relevanz von Mitarbeiterbeteiligungen

2.4.1 Mitarbeiterbeteiligung in Deutschland

Eine Übersicht über die Verbreitung der verschiedenen Arten von Mitarbeiterbeteiligungen liefert folgende Untersuchung der Arbeitsgemeinschaft für Partnerschaft in der Wirtschaft (AGP)^[25] vom 01.01.1999.^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Mitarbeiterbeteiligung in Deutschland ^[28]

Der Studie aus Abbildung 4 zufolge sind 2.300.000 Arbeitnehmer in Deutschland an dem Unternehmen beteiligt, welches sie beschäftigt. Das entspricht rund 2,8 % der Bevölkerung. Das Beteiligungskapital hat einen Substanzwert von 25 Mrd. DM, wobei 2.700 Unternehmen ihre Mitarbeiter am Kapital beteiligen.

Die Zahl ostdeutscher Beteiligungsbetriebe ist auf über 500 angewachsen. Michael Lezius, Geschäftsführer der AGP, nennt die Mitarbeiterbeteiligung den Exportschlager Nr. 1, der aus den neuen Bundesländern nach Westdeutschland gebracht wird, und folgert daraus: „Wenn uns die Ostdeutschen vorgemacht haben, daß man in der Not tatsächlich mit der Mitarbeiterkapitalbeteiligung überleben kann, während man ohne sie zu Grunde gehen würde, dann können wir Westdeutschen ja auch in unserer Strukturkrise manches daraus lernen. Dann werden hoffentlich vor allem die emotionalen Hemmnisse beseitigt, die viele immer noch davon abhalten, einer Vermögensbildung in Arbeitnehmerhand den Weg frei zu machen.“^[29] Ein Positivbeispiel liegt im Freistaat Sachsen, wo die Freigabe von öffentlichen Fördergeldern von der Einführung einer Mitarbeiterbeteiligung in dem zu fördernden Betrieb abhängig gemacht wird.^[30] Der maximal mögliche Subventionswert wird den Firmen nur dann gewährt, wenn das antragstellende Unternehmen seine Arbeitnehmer am Unternehmen, am Unternehmenskapital oder am Unternehmensgewinn beteiligt. Sonst wird die Höchstfördersumme um 3 % gesenkt.^[31]

Aktienoptionspläne sind in Abbildung 4 noch nicht berücksichtigt. Nachfolgender Chart demonstriert daher die rasant steigende Anzahl dieser Beteiligungsform in Deutschland.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Entwicklung von Stock Option-Plänen in Deutschland ^[32]

Das erste Aktienoptionsprogramm wurde im Jahr 1986 bei der Continental AG als Vergütungsmittel eingesetzt. In der breiten Öffentlichkeit bekannt wurden aber erst die Aktienoptionsprogramme der Daimler-Benz AG^[33] und der Deutschen Bank AG im Jahr 1996.^[34] In Anhang 1 wird eine Übersicht der Mitarbeiterbeteiligungsmodelle der im DAX 30 vertretenen Unternehmen aufgeführt. In Abbildung 5 wird die Anzahl der vor 1997 beschlossenen Stock Option-Pläne mit 7 und die Anzahl der allein im ersten Halbjahr 1998 verabschiedeten Pläne mit 27 beziffert. Eine drastisch steigende Verbreitung von Stock Option-Plänen zeigt sich besonders am Beispiel des Neuen Marktes. Im Jahr 1999 wurden 139 Neuemissionen am Neuen Markt gelistet. Der Neue Markt ist damit mit weitem Abstand die führende IPO-Plattform in Europa, wobei fast jedes Unternehmen seinen Mitarbeiter ein Optionsprogramm offeriert. Bei genauerer Betrachtung zeigen sich erhebliche Unterschiede in einzelnen Industriesektoren. Jüngere Wirtschaftszweige, wie die IT- oder Internetbranche, machen sehr intensiven Gebrauch von Stock Option-Plänen. Bei traditionellen Unternehmen sind solche Pläne noch wenig verbreitet, allerdings zeichnet sich eine Entwicklung hin zu einer Nachahmung der jungen Unternehmen ab. Auch die Aufteilung nach den Begünstigten des Optionsplans ist untersucht worden (Abb. 6). Demnach ist die engste Führungsebene nicht die einzige Zielgruppe von Stock Option-Plänen. Immerhin 26 % der untersuchten Programme berücksichtigen mehrere Mitarbeiterebenen, 14 % Prozent sogar alle Beschäftigten bei der Ausgabe von Optionen.^[35]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Verteilung von Stock Option-Plänen ^[36]

2.4.2 Mitarbeiterbeteiligung in den USA

Die USA sind das Mutterland vieler Ideen im Management, z.B. Total Qualitymanagement oder Shareholder Value. Gleiches gilt für die Thematik der Vergütung von Mitarbeitern in Unternehmen.^[37] In den USA sind rund 16 Mio. Arbeitnehmer mit ca. 800 Mrd. US-$ an rund 15.000 Unternehmen beteiligt, was einem Anteil von ca. 8 % - 9 % des Eigenkapitals derjenigen Gesellschaften, die Beteiligungs-programme anbieten, entspricht. Fast 6 % der Bevölkerung hält Anteile am Eigenkapital des Unternehmens, in dem sie beschäftigt sind.^[38] Dabei wird es für amerikanische Verhältnisse als normal angesehen, wenn Mitarbeiter mit 30.000 oder auch 50.000 US-$ an ihrem Unternehmen beteiligt sind und mancher am Ende seines Arbeitslebens eine Beteiligung von mehr als 200.000 US-$ in seinem Unternehmen aufgebaut hat.^[39]

2.4.3 Internationale Verbreitung von Aktienoptionen

Der Einsatz von Aktienoptionsplänen ist in den USA schon viel früher als Vergütungselement entdeckt worden als in Europa. Allerdings war der Einsatz dieser Pläne in der Vergangenheit starken Schwankungen unterworfen, die in etwa mit der Entwicklung des Aktienmarktes korrespondierten. Beispielsweise verdrängten Bonus-Pläne in den 70er-Jahren zu Zeiten geringer Kurssteigerungen die Aktienoptionspläne. Diese wurden erst mit dem Boom der Börse in den 80er Jahren wieder populär.^[40] Heute werden in über 80 % der 500 größten Unternehmen der USA die Gehälter der Führungskräfte zu einem großen Teil an den Börsenkurs der Aktie ihres Arbeitgebers gekoppelt, und 13 % der Fortune 1000 Unternehmen verfügen über breite Mitarbeiterkreise erfassende Aktienoptionspläne.^[41] Schätzungsweise 2.000 US-amerikanische Gesellschaften, darunter bekannte Unternehmen wie z.B. Microsoft, aber auch junge Technologieunternehmen, entlohnen alle Mitarbeiter u.a. mit Optionen. Es wird vermutet, daß aufgrund positiver Aktienkursentwicklungen bei Microsoft mehr als 2.000 Millionäre und Multimillionäre unter den Mitarbeitern zu finden sind.^[42] Im Unterschied zu deutschen Plänen sind Einschränkungen, welche die Ausübung der Optionen an das Erreichen bestimmter Erfolgsziele oder das Einhalten von Wartefristen knüpfen, unüblich.^[43]

Im übrigen wird die Gestaltung von Aktienoptionsplänen stark von den steuerlichen Rahmenbedingungen beeinflußt. Auch in Großbritannien und in Frankreich sind Stock Option-Pläne bereits weit verbreitet. In Großbritannien begann die Popularität von Stock Options im Jahr 1984 mit Einführung einer Einkommensteuerbegünstigung für speziell ausgestaltete Pläne (siehe Anhang 2).^[44] Über 30 % der 500 größten britischen Unternehmen haben Stock Option-Pläne eingeführt. In Frankreich setzen fast alle börsennotierten Gesellschaften und ca. 40 % aller französischen Unternehmen mit einer Bilanzsumme von über 1 Mrd. Francs Aktienoptionen ein.^[45] Ein Grund für die weite Verbreitung sind auch hier eine steuerlich günstige Behandlung von Gewinnen aus Mitarbeiteroptionen (siehe Anhang 2).^[46] In Japan dagegen sind kaum Stock Options anzutreffen, allerdings werden gesetzliche Erleichterungen geplant.^[47]

Aufgrund des extrem hohen Vergütungsniveaus sind Aktienoptionspläne in den USA in die öffentliche Kritik geraten. Nach einer Umfrage sind 73 % der Bevölkerung der Meinung, Spitzenmanager bezögen ein zu hohes Gehalt, wobei auch 47 % der befragten Manager diese Meinung teilen. Beispielsweise verdiente der CEO der Travellers Group Weill durch seine Aktienoptionen im Jahr 1997 228 Mio. US-$. Die 25 CEO´s mit dem höchsten Einkommen brachten es im Zeitraum von 1992 bis 1996 auf eine Gesamtvergütung von 2,5 Mrd. US-$.^[48] Michael Eisner von Walt Disney war Ende 1996 in Besitz von nicht ausgeübten Optionen im Wert von 364 Mio. US-$. Sein Optionsvermögen wuchs um 10 Mio. US-$ beim Kursanstieg der Disney-Aktie um 2 US-$. Derartig hohe Summen mindern die Akzeptanz von Aktienoptionsplänen auf Seite der Aktionäre. So wurden 1996 ca. 20 % der zur Einführung vorgeschlagenen Pläne durch die Aktionäre abgelehnt.^[49] Die Kritik wird durch einen Vergleich mit europäischen Industrieländern gestützt. Eine Untersuchung von Gesellschaften mit einem jährlichen Gewinn von 500 Mio. US-$ ergab durchschnittliche Bezüge der jeweiligen Spitzenmanager des Unternehmens von 1.085.000 US-$ in den USA, verglichen mit 551.600 US-$ in Großbritannien, 537.000 US-$ in Deutschland, 485.000 US-$ in Frankreich und 318.000 US-$ in Italien.^[50] Andere Studien belegen ein bedeutend ungünstigeres Verhältnis zwischen Manager- und Arbeitervergütung in den USA als in anderen Ländern. Insofern erscheint die Kritik an den amerikanischen Vergütungspraktiken für Manager berechtigt.^[51]

2.5 Zusammenfassung

In diesem Kapitel wurde der Wandel deutscher Vergütungssysteme - weg von festen Vergütungen hin zu einer verstärkt variablen Vergütung - aufgezeigt. Eine derartige Entwicklung ist insbesondere bei Führungskräften anzutreffen, aber auch bei der breiten Masse der Belegschaft. Ein internationaler Vergleich hat den Nachholbedarf deutscher Arbeitnehmer auf diesem Gebiet belegt. Es bietet sich an, die Höhe der variablen Löhne am Erfolg des Unternehmens zu orientieren. Zu diesem Zweck sind insbesondere Aktienoptionspläne in anderen Industrienationen oft stark verbreitet. Auch in Deutschland ist insbesondere in jüngster Zeit ein Trend in Entlohnungssysteme dieser Art zu beobachten. Die Vorteile, die mit einer Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg sein können, stellt das nächste Kapitel vor, wobei auch eventuelle Nachteile nicht außer acht gelassen werden.

3 Chancen einer Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg

3.1 Steigerung der Leistungsmotivation und Produktivität

3.1.1 Verminderung des Principal-Agent-Konfliktes

Die Delegation von Entscheidungsbefugnissen durch Anteilseigner an ein professionelles Management ermöglicht große Vorteile durch Arbeitsteilung, Spezialisierung und Risikodiversifizierung. Andererseits können auch Verluste durch die Gefahr opportunistischen Handelns des Managements entstehen.^[52] Diese Problematik erkannte bereits Adam Smith, wie nachfolgendes Zitat zeigt.^[53] „Von den Direktoren einer solchen [Aktien]Gesellschaft, die ja bei weitem eher das Geld anderer Leute verwalten, kann man daher nicht gut erwarten, daß sie es mit der gleichen Sorgfalt einsetzen und überwachen würden, wie es die Partner in einer privaten Handelsgesellschaft mit dem eigenen zu tun pflegen. [...] Daher müssen Nachlässigkeit und Verschwendung in der Geschäftsführung einer solchen Gesellschaft stets mehr oder weniger vorherrschen.“^[54]

Die Principal-Agent-Theorie trennt die Sichtweisen der Eigentümer (Principals) und der Führungskräfte (Agents). Sie unterstellt erstens unterschiedliche Nutzenfunktionen, zweitens eigennutzenorientiertes und opportunistisches Verhalten, drittens unvollständig spezifizierbare Verträge und viertens asymmetrische Informationen über das Anstrengungsniveau von Führungskräften. In die Nutzenfunktion der Führungskräfte geht ihre Vergütung mit positivem Vorzeichen, ihr Anstrengungsniveau dagegen mit negativem Vorzeichen ein. Anders als in einer Situation mit vollständig spezifizierten Arbeitsverträgen entstehen aufgrund des opportunistischen Verhaltens von Führungskräften zusätzliche Kosten für Überwachungs- und Kontrollmaßnahmen. Diese sogenannten Agency-Kosten gilt es zu reduzieren.^[55]

Die Aktionäre sind also auf effektive Mechanismen der Unternehmenssteuerung bzw. der Leistungskontrolle (Corporate Governance)^[56] angewiesen, wenn gewährleistet sein soll, daß die Führungskräfte in ihrem Sinne handeln, d.h. eine Steigerung des

Unternehmenswertes anstreben.^[57] Das deutsche Wirtschafts- und Rechtssystem bietet eine Vielzahl von Kontrollmechanismen, die in einem besonderen Bezug zum Managementverhalten stehen, z.B. Aufsichtsrat, Haftungsnormen usw. Eine Verhaltenssteuerung im Sinne der Eigner ist auch durch eine anreizkompatible Vergütung möglich. Daher sollten Arbeitsverträge von Führungskräften Komponenten enthalten, welche auch die Eigentümerinteressen berücksichtigen. Hier kommen beispielsweise Belegschaftsaktien, Aktienoptionen, Phantom Stocks oder Stock Appreciation Rights in Betracht.^[58]

Eine anreizkompatible Vergütung birgt auch Gefahren. Durch zunehmende Variabilität erhöht sich das Risiko für die Betroffenen, ihre Vergütungschancen nicht zu realisieren. Auch kann eine risikoreiche Vergütung zu einem risikoscheuen Verhalten des Managements führen, was sich in einer Diversifikationsstrategie der Manager ausdrückt. Ein derartiges Verhalten der Unternehmensführung widerspricht den Interessen der Eigentümer.^[59]

3.1.2 Motivationsförderung durch „Mitunternehmerschaft“

„Die Kundenwünsche und Produkte werden immer komplexer. Bei der Weiterentwicklung der Geschäftsfelder bin ich auf unternehmerisch denkende Mitarbeiter angewiesen. Darum muß ich meine Belegschaft partnerschaftlich in die Geschäftsplanung einbeziehen. [...] Partnerschaftliche Unternehmenskultur erfordert auch das Teilen des gemeinsam Erwirtschafteten. Nur dann bin ich glaubwürdig.“^[60]

Obiges Zitat von Rolf Lindener, Geschäftsführer der HSB Hamburger Schaltanlagen, verdeutlicht die Zielsetzung moderner Unternehmenspolitik, nämlich die Entwicklung von Mitarbeitern zu „Mitunternehmern“.^[61] Wie bereits unter Punkt 2.1 erläutert, wandelt sich die Vergütungspolitik durch die Verbindung der Unternehmensziele und der Interessen der Mitarbeiter vom bloßen Kostenfaktor zum Umsetzungshebel der Firmenzielsetzungen und –strategien. In Zeiten von Rationalisierung, Kosten-management und konsequenter Ausrichtung der Unternehmen auf den Markt und auf die Kundenbedürfnisse lassen sich durch eine stärker zielorientierte Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten erhebliche Ergebnis- und Rationalisierungspotentiale mobilisieren. Die Mitarbeiter sollen mitdenken, mitentscheiden, mithandeln und mitverantworten, nicht nur die Führungskräfte, sondern jeder Mitarbeiter. Sie werden damit zum Unternehmer im Unternehmen.^[62] Unter „Mitunternehmern“ sollen also Mitarbeiter verstanden werden, die sich unternehmerisch verhalten, indem sie sowohl innovativ sind als auch über umsetzungsorientierte Fähigkeiten wie Selbständigkeit, Eigenverantwortlichkeit, Integrations- und Kooperationsfähigkeit, Konflikt- und Durchsetzungsfähigkeit sowie Risikobereitschaft verfügen. Unternehmerisch agierende Mitarbeiter beanspruchen jedoch auch die Partizipation an den aus ihrer Arbeit resultierenden Erfolgen.^[63] Eine Beteiligung am Unternehmenserfolg hat noch weitere Motivationswirkungen: Da eine Steigerung des Erfolgs oft auf guter Teamarbeit basiert, entsteht ein Gruppenanreiz, der opportunistisches Verhalten im Unternehmen abbaut. Die Mitarbeiter erkennen die Notwendigkeit des gemeinsamen Erfolges und werden zu kooperativem Verhalten bewegt. Auch die Risikobereitschaft erhöht sich mit der Aussicht auf zusätzlichen Gewinn.^[64]

3.2 Erhöhung der Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt

3.2.1 Erleichterung der Rekrutierung neuer Mitarbeiter

Wenn qualifizierte Mitarbeiter nicht in ausreichendem Maße aus den eigenen Reihen des Unternehmens zu rekrutieren sind, bedarf es ihrer Akquisition auf dem freien Arbeitsmarkt, häufig sogar im internationalen Maßstab. Deutsche Unternehmen sind zunehmend auf ausländische Arbeitskräfte angewiesen, weil mit dem in Deutschland vorhandenen Potential nicht immer alle Positionen optimal besetzt werden können, aber auch weil dies im Zuge der Globalisierung und grenzüberschreitender Fusionen erforderlich ist.^[65] Zusätzliche Vergütungskomponenten, insbesondere Aktienoptions-pläne, werden von den umworbenen Arbeitskräften erwartet und sind oftmals Voraussetzung, den angebotenen Arbeitsplatz überhaupt anzunehmen. Daher sollten deutsche Gesellschaften internationale Gepflogenheiten adaptieren, wenn sie im Wettbewerb um qualifizierte Fach- und Führungskräfte nicht zurückstehen wollen.^[66] Doch die Struktur der Management-Vergütung unterscheidet sich vor allem zwischen deutschen und amerikanischen Unternehmen beträchtlich.^[67]

Unternehmen profitieren allein durch die Einführung von Aktienoptionsplänen aufgrund der Werbewirkung. Die Steigerung des Bekanntheitsgrades läßt Führungskräfte überhaupt erst auf das Unternehmen aufmerksam werden.^[68] Julius Rohm, Gesellschafter der Seeberger KG in Ulm, ein Importeur von Trockenfrüchten, sagt dazu: „Wir müssen nie Anzeigen aufgeben. Das geht über Mund-zu-Mund-Propaganda“.^[69]

3.2.2 Langfristige Bindung der Mitarbeiter

Die höhere Attraktivität von Unternehmen mit Erfolgsbeteiligungen bei Rekrutierung ist um das Argument der Bindung von Arbeitnehmern zu ergänzen. Für ein Unternehmen ist es wichtig, gute und qualifizierte Mitarbeiter mittel- bis langfristig im Unternehmensgefüge zu verankern. Hierzu tragen insbesondere Aktienoptionspläne bei, da in Deutschland Wartezeiten bis zur Ausübung der Optionen vorgeschrieben sind.^[70] Gemäß § 194 Abs. 2 Nr. 4 AktG sind Aktienoptionen mit einer Mindestwartefrist von 2 Jahren versehen, vor deren Ablauf Aktien nicht bezogen werden dürfen. Nach Ablauf dieser Frist und dem Erreichen der Zielvorgabe ist die Optionsausübung i.d.R. je nach den Bedingungen des Programms nur dann möglich, wenn der Begünstigte noch in einem ungekündigten Arbeitsverhältnis mit der Gesellschaft steht. Auch eine Veräußerung der Optionen ist nicht möglich, da die Übertragbarkeit gemäß § 399 BGB regelmäßig ausgeschlossen wird.^[71] Eine langfristige Bindung erscheint notwendig, da mit dem arbeitnehmerseitig initiierten Ausscheiden aus der Unternehmung i.d.R. Kosten, z.B. durch Verwaltungsaktivitäten, Vakanzen sowie Personalersatz einhergehen. Verliert das Unternehmen darüber hinaus bedeutende Leistungsträger, kann dies eine spürbare Beeinträchtigung der Wettbewerbsposition zur Folge haben. Werden Haltefristen vereinbart, in denen durch Optionen erworbene Aktien nicht veräußert werden dürfen, kann eine Bindungswirkung auch nach Optionsausübung erreicht werden.^[72]

Ein weiteres Motiv für die Einführung eines Beteiligungsmodells ergibt sich aus der Unternehmensnachfolge in mittelständischen Familienbetrieben. Wenn ein geeigneter Nachfolger aus dem Familienkreis nicht zur Verfügung steht, muß die Geschäftsleitung an einen Familienfremden übertragen werden. Durch eine frühzeitige Beteiligung kann eine enge Bindung eines qualifizierten Mitarbeiters erreicht werden, so daß für ihn eine Übernahme des Unternehmens eine Alternative zur Selbständigkeit darstellt und die Problematik der Nachfolgefrage durch einen bereits mit dem unternehmerischen Aufgabenfeld vertrauten Nachfolger entschärft wird.^[73] Die Beteiligung kann soweit führen, daß der qualifizierte Mitarbeiter das gesamte Unternehmen oder zumindest einen Unternehmensteil durch ein sogenanntes Management-Buy-Out (MBO)^[74] übernimmt. Diese Strategie war bei fast 3.000 durch Führungskräfte übernommenen Betrieben vor allem in den neuen Bundesländern während der Aufbruchstimmung nach der Wiedervereinigung sehr verbreitet. Die Übernahme von Teilbereichen ihres früheren Arbeitgebers durch Führungskräfte hat die Existenz vieler ostdeutscher Betriebe gesichert.^[75]

3.3 Verbesserung der finanzwirtschaftlichen Situation

3.3.1 Stärkung des Images auf dem Kapitalmarkt i.S.d. Shareholder Value

Ein wesentlicher Vorteil der Entlohnung durch wertorientierte Vergütungssysteme, wie z.B. Aktienoptionspläne, ist die dadurch zu erreichende Ausrichtung des Managements am Shareholder Value.^[76] Indem die mit Aktienoptionen ausgestatteten Mitarbeiter danach streben, den Kurs der Unternehmensaktie zu steigern, um den eigenen Ausübungsgewinn zu maximieren, steigern sie zugleich auch den Wert der Anteile (shares) der Aktionäre und handeln damit zum Nutzen der Anteilseigner.^[77] Die Einführung von Aktienoptionsprogrammen führt also zu einer stärkeren Orientierung des Handelns der einbezogenen Mitarbeiter am Shareholder Value-Gedanken.^[78] Dementsprechend wird das Vertrauen der Finanzmärkte auf eine langfristige Wertsteigerung des Unternehmens gestärkt. Allein das Auflegen eines wertorientierten Vergütungssystems kann der Kapitalmarkt als Signal für ein Umdenken des Managements interpretieren; das Fehlen eines solchen Systems wird von Anlegern kritisch hinterfragt und kann als Zeichen für mangelndes Shareholder Value-Bewußtsein verstanden werden.^[79]

3.3.2 Verminderung des Werteabflusses bei der Gesellschaft

Unter den vorgestellten Varianten der Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg bieten Aktienoptionspläne für die Gesellschaft einen weiteren Vorteil, nämlich die Schonung eigener liquider Mittel zu Lasten der Anteilseigner. Mit der Einräumung von Aktienoptionen ist die Gesellschaft verpflichtet, dem Mitarbeiter Aktien zu verschaffen, sobald dieser seine Optionen ausüben will. Um die erforderlichen Aktien zu beschaffen, bieten sich mehrere Möglichkeiten an. Zum einen können Optionen auf den Bezug bereits existierender Aktien ausgegeben werden. In diesem Fall kann die Gesellschaft eigene Aktien zur Bedienung des Aktienoptionsprogramms am Markt zurückkaufen.^[80] Denkbar wäre auch, die Gesellschaft erwirbt entgeltlich von einem Dritten sogenannte covered warrents.^[81] In beiden Fällen ist das Aktienoptionsprogramm für die ausgebende Gesellschaft mit hohen Kosten verbunden, da das Ergebnis der Gewinn- und Verlustrechnung in Form von Personalkosten belastet wird.^[82] Um nicht eigene liquide Mittel einsetzen zu müssen, bietet sich eine Kapitalerhöhung zur Ausgabe von Aktien an.^[83] Werden Mitarbeiter an einer Kapitalerhöhung beteiligt, indem sie aufgrund von Optionen die Möglichkeit erhalten, junge Aktien zu einem Basispreis zu erwerben, der zum Zeitpunkt der Optionsausübung unter dem Börsenkurs liegt, müssen die Altaktionäre von ihrem Bezugsrecht zugunsten der Mitarbeiter ausgeschlossen werden. Auf diese Weise wird nicht das Unternehmen selbst mit der Finanzierung des Aktienoptionsplans für seine Mitarbeiter belastet, sondern der Werteabfluß^[84] wird auf die Altaktionäre abgewälzt.^[85]

3.3.3 Beschaffung von Eigen-/ Fremdkapital

Die Eigenkapitalausstattung deutscher Unternehmen ist im internationalen Maßstab eher gering. Die Eigenmittelquote, welche das Verhältnis der Eigenmittel zur Bilanzsumme des Unternehmens wiedergibt, liegt in den alten Bundesländern bei unter 20 % und in den neuen Bundesländern bei knapp 13 %. Eine geringe Ausstattung mit Eigenkapital erhöht jedoch die Abhängigkeit von Kreditgebern, verstärkt die Anfälligkeit gegenüber konjunkturellen Schwankungen und schwächt das Wachstums- und Innovations-potential.^[86]

Einige Varianten der Erfolgsbeteiligung von Mitarbeitern können Abhilfe schaffen und bieten den positiven Nebeneffekt der Kapitalbeschaffung. So fließt einem Unternehmen beispielsweise bei der Ausgabe von Belegschaftsaktien an die Mitarbeiter Eigenkapital in Höhe des Kaufpreises zu, den die Belegschaft für ihre Aktien zu zahlen hat.^[87]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Jahreseinkommen von Unternehmenschefs ^[88]

Wie obiges Diagramm zeigt, sind auf dem internationalen Arbeitsmarkt marktübliche Vergütungen für qualifizierte Führungskräfte bedeutend höher als in Deutschland. Insbesondere der Anteil fixer Personalkosten ist überdurchschnittlich hoch. Eine Flexibilisierung der Entgelte erscheint notwendig. Für die arbeitgebenden Betriebe stellt die Mitarbeiterbeteiligung einen Bestandteil der Unternehmens- und Tarifpolitik dar, welcher Unternehmensentscheidungen variabler gestaltet. Die Unternehmen erweitern z.B. ihre Gestaltungsspielräume für Investitionen und erhalten zusätzliche Alternativen zur traditionellen Vereinbarung über feste Lohnsteigerungen: Neben einer fest vereinbarten, etwas niedrigeren Lohnsteigerungsrate mit Mindestlohncharakter läßt sich eine gewinn-, leistungs- oder ertragsabhängige Lohnkomponente in die Tarifvereinbarungen einbauen.^[89] Eine Mitarbeiterbeteiligung kann neben dem Lohnaspekt auch die Faktoren Zeit und Arbeitsplatz einbeziehen, wie z.B. das Beteiligungsmodell der Deutschen Bank AG zeigt. Hier wird den Beschäftigten ein Menü angeboten, aus dem sie selbst wählen können, für welche Form von Zeit und Geld sie sich entscheiden wollen. Das Resultat ist ein hohes Maß an Flexibilität je nach Auftragslage des Unternehmens und ein weites Feld von Möglichkeiten des Einsatzes von Geldern aus Mitarbeiterbeteiligungen. So kann z.B. die Beschäftigungsfähigkeit jüngerer und älterer Mitarbeiter erweitert werden, indem den jüngeren zur Umsetzung innovativer Ideen Qualifizierungs- und Existenzgründungsmöglichkeiten geboten werden. Vorruheständler können beratenden Tätigkeiten im eigenen Betrieb oder auch außerhalb nachgehen, um ihre gekürzten Vorruhestandsbezüge zu erhöhen. Die Finanzierung solcher Projekte mit Hilfe von Mitarbeiterbeteiligungen bringen nicht nur den Mitarbeitern Vorteile, sondern auch den Unternehmen. Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit basieren bei der Deutschen Bank AG auf dem Zusammenwirken von leistungs- und ergebnisorientierter Vergütung, Vermögensbildung, Stärkung der Eigenverantwortlichkeit, Flexibilität und Förderung der Beschäftigungssicherheit und -fähigkeit.^[90]

3.4 Übernahme sozialpolitischer Verantwortung für die Mitarbeiter

3.4.1 Vermögensbildung in Händen der Arbeitnehmer

Eine breite gesellschaftsrechtliche Etablierung von Mitarbeiterbeteiligungen verbessert die Einkommens- und Vermögenssituation der Arbeitnehmerhaushalte, was sich wiederum positiv auf den sozialen Konsens innerhalb und außerhalb der Unternehmen auswirkt.^[91] Dieses Ziel erscheint wichtig in Hinblich auf eine Untersuchung, derzufolge über 70 % des Produktivvermögens in der Hand von 1,7 % der Bevölkerung liegen.^[92] Durch die Beteiligung möglichst vieler Arbeitnehmer am Produktivvermögen soll die Einebnung des Gegensatzes zwischen den betriebswirtschaftlichen Faktoren Arbeit und Kapital erreicht werden. Indem die Mitarbeiter zu Miteigentümern des Produktivvermögens gemacht werden, können Spannungen und unternehmenshemmende Tendenzen abgebaut werden. Ferner wird die bestehende Wirtschaftsordnung durch die stärkere Identifikation mit dem arbeitgebenden Unternehmen gefestigt.^[93],^[94]

3.4.2 Erfolgsbeteiligung als Altersvorsorge

Auf Seite der Politik wurde die Beteiligung der Mitarbeiter an ihren arbeitgebenden Unternehmen als neue Möglichkeit der privaten Altersvorsorge erkannt, wie nachfolgernder Ausschnitt aus einer Broschüre des Bundesministeriums für Arbeit und Sozialordnung verdeutlicht: „Die private Eigenvorsorge für das Alter muß gestärkt werden. Denn der gesetzlichen Altersicherung sind durch die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen finanzielle Grenzen gesetzt. Damit gewinnt die private Vorsorge neben gesetzlicher Rentenversicherung und betrieblicher Altersversorgung an Bedeutung. Hierbei sollen Beteiligungen am Produktivkapital eine besondere Rolle spielen.“^[95]

Die Erfolgsbeteiligung kann z.B. in einen betrieblichen Fond fließen, aus dem später eine Altersrente finanziert wird, oder der Vermögensaufbau als Altersvorsorge erfolgt direkt und eigenverantwortlich beim Arbeitnehmer. Im folgenden wird am Beispiel der Seeberger KG eine Erfolgsbeteiligung mit dem Ziel der privaten Altersvorsorge vorgestellt. Die Seeberger KG mit Sitz in Ulm ist sowohl als Kaffee-Importeur und Röster tätig, als auch Marktführer im Handel von Trockenfrüchten. Dieses Unternehmen offeriert seinen Mitarbeitern eine Erfolgsbeteiligung als vermögensbildende Möglichkeit zur zusätzlichen privaten Altersvorsorge: Alle Mitarbeiter über 40, die schon 10 Jahre oder mehr im Unternehmen arbeiten, erhalten eine Erfolgsbeteiligung auf einem Mitarbeiterguthabenkonto. Abhängig von der jeweiligen Umsatzrendite werden darauf bis zu 5 % des jeweiligen Jahresentgelts eingezahlt. Sinkt die Rendite unter 2 % erfolgt keine Einzahlung. Das mit 4 % verzinste Guthaben bleibt bis zum Ausscheiden aus dem Berufsleben gesperrt. Der bis dahin angesammelte steuer- und sozialabgabenfreie Auszahlungsbetrag wird im Rentenalter in 10 Jahresraten überwiesen und ist erst zum Zeitpunkt der Auszahlung steuerpflichtig.^[96]

3.5 Konsequenzen der Vorteile und Risiken

Die Ausführungen dieses Kapitels haben gezeigt, daß die Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg des arbeitgebenden Unternehmens viele Vorteile mit sich bringen kann.^[97] Beispielsweise läßt sich die Motivation der Arbeitnehmer und damit die Produktivität steigern. Mitarbeiterbeteiligungsprogramme erleichtern die Rekrutierung neuer Mitarbeiter und ihre langfristige Bindung an das Unternehmen. Auch auf finanzwirtschaftlicher Seite ergeben sich Chancen, denn der Shareholder Value-Gedanke kann gestärkt, die Beschaffung von Kapital ermöglicht und eine Flexibilisierung der Entlohnung erreicht werden. Ebenfalls auf Seiten der Mitarbeiter hat eine Erfolgsbeteiligung positive Auswirkungen, denn die Vermögensbildung in ihren Händen, welche auch als Altersvorsorge genutzt werden kann, wird gestärkt. Ganz wesentlich ist folgender Sachverhalt: Die Mitarbeiter entwickeln ein besseres Verständnis für wirtschaftliche Zusammenhänge im Unternehmen und erlernen die Gesetze der Sozialen Marktwirtschaft. Dies hat den positiven Effekt, unternehmerische Entscheidungen besser nachvollziehen zu können, z.B. Rationalisierungserfordernisse im Zuge des stärker werdenden internationalen Wettbewerbs. Auf diese Weise führt eine Erfolgsbeteiligung eventuell sogar zu Überlegungen, ob hohe Tarifabschlüsse sinnvoll sind, da sich der Gewinn des Unternehmens verringert und damit auch der Erfolgsanteil der Mitarbeiter. Bei der Implementierung eines Beteiligungsmodells sollten aber nicht nur die Vorteile gesehen werden, die ebenfalls vorgestellten Risiken dürfen nicht außer acht gelassen werden.

Das folgende Kapitel beschäftigt sich mit den Fördermöglichkeiten, die der Staat für Mitarbeiterbeteiligungsprogramme anbietet. Das deutsche Steuerrecht enthält nur wenige Vorschriften, die eine Förderung von Mitarbeiterbeteiligungsmodellen vorsehen. § 19a EStG sieht für den Bereich der Ertragssteuern eine eingeschränkte Steuerfreiheit des Vorteils vor, der sich aus einer unentgeltlich oder verbilligt eingeräumten Vermögensbeteiligung ergibt. § 19a EStG wird ergänzt durch die Vorschriften des 5. Vermögensbildungsgesetzes. Durch dieses Gesetz bezuschußt der Staat die Arbeitnehmer mit einer steuerfreien Sparzulage. Beide Förderwege werden im folgenden näher untersucht.

4 Öffentliche Fördermöglichkeiten von Mitarbeiterbeteiligungen

4.1 Steuerliche Förderung nach § 19a EStG

Eine Fördermöglichkeit von Mitarbeiterbeteiligungen bietet der Staat im Bereich der Ertragssteuern in Form des § 19a EStG an. Demzufolge können Unternehmen ihren Mitarbeitern durch eine verbilligt oder unentgeltlich überlassene Kapitalbeteiligung einen Betrag von bis zu 300 DM pro Jahr steuer- und sozialversicherungsfrei zuwenden.^[98] Somit wird auch dem Arbeitgeber ein steuerlicher Vorteil eingeräumt. Der geldwerte Vorteil für den Arbeitnehmer darf den halben Wert der angebotenen Beteiligung nicht überschreiten (sog. Hälftungsprinzip), wodurch die Ausschöpfung des Höchstbetrages faktisch an eine Mindestbeteiligungssumme geknüpft wird.^[99] Die nachfolgende Abbildung enthält einige Beispiele für Steuerbegünstigungen bei unterschiedlichen Beteiligungsangeboten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

* Hälftungsprinzip: Der Firmenzuschuß ist nur bis zur Höhe von 250 DM (= Hälfte des Wertes der Kapitalbeteiligung) steuer- und sozialabgabenfrei.

Abb. 8: Beispiele für Steuerbegünstigung nach § 19a EStG bei unterschiedlichen

Beteiligungsangeboten ^[100]

Da keine Einkommensgrenzen gelten, können alle Mitarbeiter unabhängig von ihrer Einkommenshöhe in den Genuß der Förderung kommen. Der steuerliche Vorteil wird nur gewährt, wenn eine 6jährige Sperrfrist eingehalten wird. Diese Sperrfrist beginnt gemäß § 19a Abs. 2 Satz 1 EStG am 1. Januar des Kalenderjahres, in dem der Arbeitnehmer die Vermögensbeteiligung erhalten hat. Verfügt er vor Ablauf dieser Frist über die eingeräumte Beteiligung, wird eine Nachversteuerung durchgeführt. § 19a Abs. 2 Satz 5 EStG sieht Ausnahmen, wie z.B. dauerhafte Erwerbsunfähigkeit, Aufnahme einer selbständigen Berufstätigkeit oder Arbeitslosigkeit von mindestens einem Jahr, vor.^[101] In § 19a Abs. 3 EStG sind die Arten von Vermögensbildungsbeteiligungen aufgeführt, deren Einräumung staatlich gefördert wird. Demnach sind alle im Vermögensbildungsgesetz genannten Beteiligungsvarianten^[102] förderwürdig. Die Aufzählung ist abschließend, so daß eine analoge Anwendung auf nicht ausdrücklich erfaßte Beteiligungen ausscheidet. Auch betriebsfremde Beteiligungsformen sind möglich, dennoch wird in der Praxis die Regelung vorwiegend für Mitarbeiterbeteiligungen im eigenen Unternehmen genutzt.^[103]

Bei Inanspruchnahme des § 19a EStG ergeben sich für den Arbeitgeber gesetzlich vorgeschriebene Pflichten, bei denen die Vorschriften von § 5 bis § 7 der Lohnsteuer-Durchführungsverordnung Beachtung finden müssen: Die steuerbegünstigte Überlassung ist im Lohnkonto des Arbeitnehmers, in einem Sammellohnkonto oder in sonstigen Aufzeichnungen zu vermerken, wobei Beginn und Ende der Sperrfrist aufzuzeichnen sind.^[104] Vorzeitige Verfügungen müssen dem Wohnsitzfinanzamt des Arbeitnehmers vom Arbeitgeber angezeigt werden. Daraufhin führt das Finanzamt eine pauschale Nachversteuerung mit 20 % Lohnsteuer durch.^[105]

4.2 Staatliche Förderung durch Sparzuschüsse nach dem Vermögensbildungsgesetz

„Mit dem neuen Vermögensbildungsgesetz zum 1. Januar 1999 sind für die Beschäftigten wesentliche Verbesserungen bei der staatlichen Förderung der Vermögensbildung in Kraft getreten. Das Ziel ist eine stärkere Beteiligung der Arbeitnehmer am Produktivvermögen, ohne andere Sparformen, insbesondere das Bausparen zu beeinträchtigen. [...] Für die Beschäftigten gibt es jetzt noch mehr Anreize, ihre vermögenswirksamen Leistungen in Produktivkapital zu investieren.“^[106] Dieses Zitat von Walter Riester, Bundesminister für Arbeit und Sozialordnung, verdeutlicht das Anliegen der Bundesregierung mit dem neuen Vermögensbildungsgesetz die Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg der Unternehmen zu intensivieren. In der Praxis wird diese Förderung bereits sehr häufig für die Vereinbarung betrieblicher Mitarbeiterbeteiligungsmodelle genutzt. Begünstigt werden durch das Gesetz die in Abb. 9 aufgeführten Beteiligungsvarianten.^[107]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Anlagearten nach § 2 des 5. Vermögensbildungsgesetzes^[108]

Die Förderung besteht darin, daß der Staat auf tariflich vereinnahmte oder aus eigenen Mitteln des Arbeitnehmers aufgebrachte vermögenswirksame Leistungen^[109] des Arbeitgebers, welche in Beteiligungen angelegt werden, eine Arbeitnehmersparzulage in Höhe von 20 % auf bis zu 800 DM jährlich gewährt. In den neuen Ländern wird bis 2004 eine Zulage von 25 % eingeräumt. Der Kreis der Begünstigten ist auf Personen mit einem zu versteuernden Einkommen von bis zu 35.000 DM für Alleinstehende und 70.000 DM für Verheiratete begrenzt.^[110] Die Sparzulage wird nur gewährt, wenn bis zum Ablauf einer Sperrfrist von 6 Jahren über die Beteiligung nicht verfügt wird. Nur in besonderen Ausnahmefällen, wie z.B. völlige Erwerbsunfähigkeit, Arbeitslosigkeit, Tod des Ehegatten, Aufnahme einer selbständigen Tätigkeit usw., ist eine vorzeitige Verfügung möglich. Der Antrag auf Festsetzung der Sparzulage ist jährlich mit der Einkommensteuererklärung zu stellen.^[111]

Die Inanspruchnahme des Vermögensbildungsgesetztes ist im Gegensatz zu § 19a EStG für das beteiligende Unternehmen selbst nicht mit spezifischen steuerlichen Vorteilen verbunden, denn vermögenswirksame Leistungen sind steuer- und sozialabgabenpflichtig, weil sie Bestandteile des Arbeitsentgelts darstellen. Um die Vorteile des Vermögensbildungsgesetzes in Anspruch nehmen zu können, sind von Seiten des Arbeitgebers wiederum einige Pflichten zu erfüllen. Er muß den Betrag der vermögenswirksamen Leistungen, das Kalenderjahr, dem sie zuzuordnen sind, und das Ende der Sperrfrist aufzeichnen.^[112] Außerdem müssen dem Arbeitnehmer die vermögenswirksamen Leistungen bescheinigt werden. Diese Bescheinigung wird für die Festsetzung der Arbeitnehmersparzulage durch das Finanzamt benötigt. Die mit Ablauf der Sperrfrist fällig werdende Sparzulage wird dem Arbeitgeber vom Finanzamt überwiesen und muß dem Arbeitnehmer daraufhin ausbezahlt werden. Vorzeitige Verfügungen müssen dem Finanzamt angezeigt werden.^[113]

4.3 Bewertung der öffentlichen Förderungen

Zur Förderung von Beteiligungen von Mitarbeitern am Unternehmen des Arbeitgebers hat der Staat zwei Modelle vorgesehen: Vermögenswirksame Leistungen und § 19a EStG. Beide Förderwege schließen sich nicht aus, sondern können miteinander kombiniert werden. Zwar wurden im Zuge des neuen Vermögensbildungsgesetzes aus dem Jahr 1999 die Einkommensgrenzen erhöht, trotzdem ist diese Förderung immer noch auf Arbeitnehmer mit geringen bis mittleren Einkommen begrenzt. 1996 haben 24 Mio. Arbeitnehmer vermögenswirksame Leistungen angelegt, von denen 10 Mio. einen Anspruch auf Sparzulage hatten. Letztere haben 7 Mrd. DM angelegt und auf diese Weise 0,7 Mrd. DM staatliche Sparzulage erhalten.^[114] Trotz dieser Zahlen ist die Tendenz zu beobachten, Mitarbeiterbeteiligungen unabhängig vom Vermögensbildungs-gesetz zu betreiben, weil der administrative Aufwand für die Inanspruchnahme der Förderung zu hoch ist. Beispielsweise sind Unternehmen nach Ablauf der Sperrfrist für die Auszahlung der Arbeitnehmersparzulage an die Mitarbeiter verantwortlich, auch wenn diese nicht mehr im Unternehmen beschäftigt sind. Zudem vergrößert die im 3. Vermögensbildungsgesetz festgelegte Pflicht des Arbeitgebers, Beteiligungen im eigenen Unternehmen gegen Insolvenz abzusichern, den bürokratischen Aufwand und damit die Kosten.^[115] § 19a EStG bietet den Vorteil, daß die Beihilfe anders als beim Vermögensbildungsgesetz auch Organen mit höheren Einkommen, wie z.B. Vorstandsmitgliedern, offen steht. Allerdings ist die sehr geringe Höhe der Förderung zu kritisieren. Andere Länder bieten eine weitaus bessere Förderung an. Beispielsweise können in Frankreich 5 % der gesamten Entgeltbeträge steuerfrei im Unternehmen angelegt werden.^[116] Zusammenfassend ist folgendes zu sagen: Die staatlichen Förderwege fallen in Deutschland sehr bescheiden aus und sind mit zu hohem Verwaltungsaufwand verbunden.

Im anschließenden 5. Kapitel werden die verschiedenen Varianten von Mitarbeiterbeteiligungen genauer charakterisiert, mit Praxisbeispielen illustriert und auf ihre steuerliche Behandlung untersucht.

5 Charakterisierung der verschiedenen Varianten der Mitarbeiterbeteiligungen unter dem Gesichtspunkt der steuerlichen Gestaltungsmöglichkeiten

5.1 Eigenkapitalbeteiligungen

5.1.1 Gewährung von Mitarbeiteraktienoptionen

5.1.1.1 Charakterisierung dieser Form der Beteiligung

Mitarbeiteraktienoptionen (Stock Options) werden in der Mehrzahl der Fälle als unentgeltliche zusätzliche Vergütung überlassen und geben dem begünstigten Mitarbeiter das Recht, Aktien seines Unternehmens zu einem vorher festgesetzten Ausübungspreis (auch Basispreis) zu erwerben. Dieses Recht wird Bezugsrecht genannt.^[117] Als Ausübungspreis wird zumeist der Kurs bzw. Wert der Unternehmensaktie im Zeitpunkt der Einräumung der Optionen vereinbart.^[118] Teilweise wird der Ausübungspreis höher angesetzt^[119], wenn eine überdurchschnittliche Wertsteigerung der Aktie und das Erreichen eines bestimmten Kurses ohnehin vorausgesetzt werden.^[120] Die begünstigten Mitarbeiter sind i.d.R. erst nach Erreichen dieser Zielvorgabe und nach Ablauf einer Sperrfrist zur Ausübung der Optionen berechtigt.^[121] Das deutsche Aktiengesetz sieht nach § 193 Abs. 2 Nr. 4 eine mindestens zweijährige Wartezeit zur Ausübung von Stock Options vor.^[122] Ist der Aktienkurs nach der Sperrfrist über den Basispreis gestiegen, kann der Mitarbeiter seine Optionen gewinnbringend ausüben. Je mehr die Unternehmensaktie während der Sperrfrist gestiegen ist, desto höher ist der Gewinn des begünstigten Mitarbeiters. Eine Verpflichtung zur Einlösung besteht für den optionsberechtigten Mitarbeiter nicht, so daß im Fall eines gesunkenen Aktienkurses keine Verluste drohen, wenn die Optionen zusätzlich zum normalen Lohn gewährt wurden.^[123]

Bisher waren Aktienoptionsprogramme eher den Mitgliedern des Vorstandes vorbehalten, da sie durch ihre Entscheidungen einen maßgeblichen Einfluß auf die Entwicklung des Aktienkurses haben. Arbeitnehmern, die nicht zu den Führungskräften zählen, bieten sich dagegen relativ wenig Möglichkeiten, um eine Unternehmenswertsteigerung zu bewirken.^[124] Trotzdem sind in der Praxis zunehmend Aktienoptionsprogramme mit einem stark erweiterten Teilnehmerkreis anzutreffen. Teilweise wird sogar die gesamte Belegschaft mit eingeschlossen. Das Aktiengesetz sieht in § 192 Abs. 2 Nr. 3 keine Beschränkungen vor, sondern erwähnt ausdrücklich Arbeitnehmer als mögliche Empfänger von Bezugsrechten.^[125] Die individuellen Bezugsrechte der Mitarbeiter sollten der Größe nach so substantiell sein, damit sie auf der einen Seite für den einzelnen Mitarbeiter einen realen Anreiz zu einem starken Engagement für das Unternehmen darstellen und auf der anderen Seite in der Summe begrenzt bleiben, um eine Verschiebung der jeweiligen Beteiligungs- und Stimmrechtsverhältnisse zu unterbinden.^[126]

Zusammengefaßt unterscheiden sich die Tatbestandsmerkmale der Mitarbeiteroptionen von normalen Aktienoptionen derart, daß Verkäufer der Optionen nicht ein Dritter, sondern der Arbeitgeber des zu beteiligenden Mitarbeiters ist. Der Mitarbeiter ist auch nicht verpflichtet, eine Optionsprämie zu zahlen, da die Optionen i.d.R. unentgeltlich eingeräumt werden.^[127] Darüber hinaus weisen Mitarbeiteroptionen meist Verfügungs-beschränkungen auf, durch die sie sich zusätzlich von den Optionen im Optionshandel unterscheiden:^[128]

[...]

---

^[1] Vgl. o.V.: Vom Mitarbeiter zum Mitunternehmer, Finanztest von November 1999, S. 19.

^[2] Vgl. Fiedler-Winter, R.: Innovative Mitarbeiterbeteiligung- Der Königsweg für die Wirtschaft, Landsberg/ Lech 1998, S. 9f.

^[3] Vgl. Wagner, K.-R.: Renaissance der Mitarbeiterbeteiligung, BB 1995, S. 2f.

^[4] Vgl. http://www.wdr.de/tv/markt/archiv/97/1006_2.html, 10.12.2000.

^[5] Vgl. Fiedler-Winter (1998), S. 15ff.

^[6] Vgl. http://www.gmh.dgb.de/main/lesepro/leseprobe_Kanzler-Schroeder-06-2000.html#top, 10.12.2000.

^[7] Vgl. Kramarsch, M.: Aktienbasierte Managementvergütung, Stuttgart 2000, S. XI.

^[8] Umsatzsteuerliche und gewerbesteuerliche Aspekte bleiben unberücksichtigt.

^[9] Auf die Vorteile, welche durch eine stärkere Identifikation mit den Zielen und ein höheres Engagement bei den Mitarbeitern für die Zielerreichung erreicht werden, wird im folgenden Kapitel 3 eingegangen.

^[10] Vgl. Evers, H.: Variable Bezüge für Führungskräfte: Wertorientierung als Herausforderung, in Pellens, B.: Unternehmenswertorientierte Entlohnungssysteme, Stuttgart 1998, S. 55.

^[11] Vgl. Seibert, U.: Stock Options für Führungskräfte – zur Regelung im Kontrolle- und Transparenzgesetz, in Pellens, B.:, Unternehmenswertorientierte Entlohnungssysteme, Stuttgart 1998,

S. 38.

^[12] Vgl. Steger, U.: „Wer nicht spurt, wird verkauft“, Der Spiegel Heft 34/1997, S. 91ff.

^[13] Vgl. Kau, W. M./ Kukat, K.: Aktienoptionspläne und Mitbestimmung des Betriebsrats, BB 1999, S. 2505ff.

^[14] Vgl. Kramach (2000), S. 3f.

^[15] Vgl. Evers (1998), S. 58.

^[16] Quelle: Kienbaum Vergütungsberatung: Vergütung 1997, Bd. I: Leitende Angestellte, Gummersbach 1997, S. 49ff.

^[17] Vgl. Kramach (2000), S. 3.

^[18] Quelle: Aleweld, T./ Hölscher C.: Aktienoptionspläne bei unterschiedlichen Unternehmensstrategien, Personal 1999, S. 232.

^[19] Ein Beispiel ist die Fusion zwischen Daimler-Benz und Chrysler. Laut Börsen-Zeitung vom 16.09.1998 verdiente der Chief executive officer von Chrysler Eaton vor der Fusion für US-Verhältnisse recht moderat, aber doch soviel, wie die Gesamtvergütung der Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder von Daimler-Benz. Da aufgrund der Fusion eine unterschiedliche Vergütungspraxis in demselben Unternehmen kaum denkbar ist, muß es nach einer Übergangszeit zu einer einheitlichen Vergütungsregelung auf hohem Niveau kommen. Vgl. Börsenzeitung vom 16.09.1998, S. 7.

^[20] Vgl. Kramach (2000), S. 4f.

^[21] Vgl. Wiese, G. T.: Börsengang und Steuern, Diskussionsbeiträge aus dem Institut für Ausländisches und Internationales Finanz- und Steuerwesen, Heft 126, Hamburg 1999, S. 44.

^[22] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung: Mitarbeiterbeteiligung am Produktivvermögen, Bonn 1999, S. 4.

^[23] Eigene Darstellung.

^[24] Vgl. Pellens, B./ Crasselt, N./ Rockholtz, C.: Wertorientierte Entlohnungssysteme für Führungskräfte – Anforderungen und empirische Evidenz, in Pellens, B.: Unternehmenswertorientierte Entlohnungs-systeme, Stuttgart 1998, S. 14.

^[25] Die AGP ist ein 1950 gegründeter gemeinnütziger Verein mit über 500 Mitgliedern, vorwiegend mittelständische Unternehmen. Es handelt sich um solche Betriebe, die Mitarbeiterkapitalbeteiligung und/ oder Mitwirkungs- bzw. Mitentscheidungsmodelle praktizieren. Die AGP sucht nach neuen Wegen der Zusammenarbeit im Unternehmen, in der Wirtschaft und im Verhältnis Staat - Wirtschaft - Gesellschaft, wobei als notwendiger Bestandteil der Partnerschaft die Beteiligung der Mitarbeiter am gemeinsam erwirtschafteten Erfolg, am Kapital des Unternehmens oder an beidem angesehen wird. Vgl. http://www.AGPeV.de, 20.11.2000.

^[26] Eine Beteiligung in Form der Genossenschaft und der GmbH-Anteile wird in dieser Arbeit aufgrund der geringer Anzahl beteiligter Mitarbeiter nicht weiter behandelt. Mitarbeiteraktienoptionen sind in dieser Darstellung nicht berücksichtigt.

^[27] An den 1,5 Mrd. DM Genußrechtkapital hat Bertelsmann einen Anteil von 1,3 Mrd. DM.

^[28] Quelle: Arbeitsgemeinschaft für Partnerschaft in der Wirtschaft e.V./ Gesellschaft für innerbetriebliche Zusammenarbeit GIZ GmbH (o.V.: Alle sollen mitverdienen, Focus 43/2000, S. 91).

^[29] Vgl. Fiedler-Winter (1998), S. 68.

^[30] Sogenannte GA-Förderung (Gemeinschafts-Aufgabe Verbesserung der regionalen Infrastruktur).

^[31] Vgl. ebenda, S. 49.

^[32] Quelle: Löwe, C./ Siebert, U. D.: Erfahrungen mit dem Einsatz von Stock Option-Plänen, in Achleitner, A./ Wollmert, P.: Stock Options, Stuttgart 2000, S. 50.

^[33] Mittlerweile DaimlerChrysler AG.

^[34] Vgl. Weiß, D. M.: Aktienoptionspläne für Führungskräfte, Köln 1999, S. 116ff.

^[35] Vgl. Löwe/ Siebert (2000), S. 49ff.

^[36] Quelle: Winter, S.: Optionsprogramme in Deutschland, Ergebnisbericht des Forschungsprojektes, Würzburg 1999, S. 54.

^[37] Vgl. Kramarsch (2000), S. 190.

^[38] Vgl. Pellens/ Crasselt/ Rockholtz (1998), S. 10.

^[39] Vgl. Fiedler-Winter (1998), S. 67.

^[40] Vgl. Weiß (1999), S. 9.

^[41] Vgl. Kohler, K.: Stock Options für Führungskräfte aus der Sicht der Praxis, ZHR 1997, S. 249.

^[42] Vgl. Pellens/ Crasselt/ Rockholtz (1998), S. 10.

^[43] Vgl. Kramarsch (2000), S. 194f.

^[44] Vgl. Kramarsch (2000), S. 201.

^[45] Vgl. Jacobs, O./ Portner, R.: Die Steuerliche Behandlung von Stock Option-Plans in Deutschland, in Achleitner, A./ Wollmert, P.: Stock Options, Stuttgart 2000, S. 175.

^[46] Vgl. Kramarsch (2000), S. 203f.

^[47] Vgl. Kohler (1997), S. 250.

^[48] Vgl. Weiß (1999), S. 10f.

^[49] Vgl. Locarek-Junge, H./ Wels, K.: Stock Option Plan: Eine Form der erfolgsorientierten Entlohnung auch in Deutschland?, Dresden 1998, S. 7.

^[50] Vgl. Parker-Pope, Wall Street Journal vom 11.4.1996, R12.

^[51] Vgl. Weiß (1999), S. 11f.

^[52] Opportunismus des Managements läßt sich in der Realität häufig beobachten, beispielsweise in Form überhöhter Managementvergütung und übermäßigen Konsums am Arbeitsplatz, z.B. Förderung bestimmter Geschäfte, die interessante Auslandsreisen erfordern. Ein anderes Beispiel ist das Streben des Managers nach Macht und Prestige. So kann durch das Festhalten an der eigenen Führungsposition der Zugang geeigneterer Personen zum Management verwehrt werden.

^[53] Vgl. Weiß (1999), S. 39 ff.

^[54] Smith, Adam: The Wealth of Nations, Übersetzung der 5. Aufl. von Recktenwald, München 1974,

S. 629.

^[55] Vgl. Körnert, J.: Aktienoptionsprogramme für Führungskräfte als Finanzierungs- und Motivationsinstrument, Freiberg 1999, S. 12 f.

^[56] Der Begriff der Corporate Governance bezeichnet den Zusammenhang zwischen Unternehmensleitung und Unternehmenskontrolle aus Sicht der Aktionäre als Anteilseigner.

^[57] Vgl. Ettinger, J., Stock-Options, Köln 1998, S. 24.

^[58] Vgl. Weiß (1999), S. 49 ff.

^[59] Vgl. Kramarsch (2000), S. 17 f.

^[60] Bertelsmann Stiftung, Prognos GmbH: Mitarbeiter am Kapital beteiligen, Gütersloh 1997, S. 21.

^[61] Der Begriff des Mitunternehmers wird nicht im steuerrechtlichen Sinn (siehe Fußnote 319) verwendet, sondern bringt die Forderung an die Mitarbeiter nach unternehmerischem Verhalten zum Ausdruck.

^[62] Vgl. Evers (1998), S. 55f.

^[63] Vgl. Aschmann, S.: Mehrdimensionale Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg, Bamberg 1998, S. 7.

^[64] Vgl. Friedrichsen, S.: Aktienoptionsprogramme für Führungskräfte, Köln 2000, S. 27f.

^[65] Vgl. ebenda, S. 30f.

^[66] Vgl. Körnert (1999), S. 13.

^[67] Dies wird insbesondere im Zuge grenzüberschreitender Fusionen deutlich.

Vgl. o.V.: Die Managervergütung bei Chrysler und Daimler trennen Welten, FAZ vom 13.05.1998,

S. 21; o.V.: Die Fusion mit Chrysler zwingt Daimler zum umdenken, FAZ vom 28.05.1998, S. 27.

^[68] Vgl. Körnert (1999), S. 15.

^[69] Vgl. Buteweg, J.: Der Mitarbeiter als Investor im eigenen Unternehmen, Handelsblatt vom 19.10.2000, S. 6.

^[70] Vgl. Körnert (1999), S. 14.

^[71] Vgl. Friedrichsen (2000), S. 39ff.

^[72] Vgl. Schawilye, R.: Belegschaftsaktien in der mittelständischen Aktiengesellschaft, Wiesbaden 1998, S. 49f.

^[73] Vgl. Schawilye (1998), S. 47.

^[74] Der Begriff des Management-Buy-Out bezeichnet die Übernahme eines Unternehmens durch das in dem erworbenen Unternehmen tätige Management.

^[75] Vgl. Fiedler-Winter (1998), S. 68.

^[76] Die zentrale Aussage des Shareholder Value-Konzeptes ist die Forderung an das Management, ein Unternehmen ausschließlich nach den Zielsetzungen der Anteilseigner zu führen. Ziel der Anteilseigner ist die Maximierung des Unternehmenswertes im Sinne des Markwertes des Eigenkapitals. Der Unternehmenswert ist durch Erhöhung der Eigenkapitalrendite zu maximieren mit der Folge steigender Börsenkurse, die den Aktionären zugute kommen.

^[77] Voraussetzung ist jedoch, daß der Aktienkurs ein objektiv brauchbarer Maßstab für die Bewertung der Managementleistung ist. Dafür spricht, daß der Kurs der Unternehmensaktie, anders als Bezugsgrößen wie Bilanzgewinn oder ausgeschüttete Dividenden, nicht durch die Unternehmensleitung selbst bestimmt wird, sondern durch die Vielzahl der Investoren, die durch ihr Kauf- und Verkaufsverhalten den Kurs mittelbar beeinflussen. Des weiteren spiegeln sich im Aktienkurs alle wichtigen Unternehmensdaten wider. Auch die vom Markt bewerteten langfristigen Erfolgschancen werden berücksichtigt, da der Aktienkurs die Summe aller Einschätzungen des Marktes bezüglich der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens enthält. Daher ist eine Täuschung bzw. Manipulation des Aktienkurses nur schwer möglich ist. Zu weiteren Ausführungen siehe Kapitel 7.1.

^[78] Vgl. Ettinger (1998), S. 19.

^[79] Vgl. Seibert (1998), S. 32.

^[80] Zum Rückkauf eigener Aktien durch die Gesellschaft siehe auch Kapitel 5.1.1.3.3.

^[81] Zur Ausübung zuvor erworbener Optionen siehe auch Kapitel 5.1.1.3.4.

^[82] Vgl. Friedrichsen (2000), S. 11f.

^[83] Zur Ausgabe von jungen Aktien aus einer Kapitalerhöhung siehe auch Kapitel 5.1.1.3.2.

^[84] Dieser Werteabfluß wird als Kapitalverwässerungseffekt bezeichnet und in Kapitel 5.1.1.4 genauer behandelt.

^[85] Vgl. Harrer, H.: Mitarbeiterbeteiligungen und Stock Option -Pläne, München 2000, S. 87.

^[86] Vgl. Bertelsmann Stiftung (1997), S. 14.

^[87] Vgl. Ettinger (1998), S. 27f.

^[88] Quelle: Luber, T.: Incentives für Manager, Capital April 1999, S. 38.

^[89] Vgl. Bertelsmann Stiftung (1997), S. 20.

^[90] Vgl. Fiedler-Winter (1998), S. 42ff.

^[91] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (1999), S. 34.

^[92] Vgl. Peltzer, M.: Steuer- und Rechtsfragen bei der Mitarbeiterbeteiligung und der Einräumung von Aktienoptionen, AG 1996, S. 307.

^[93] Es kann sich auch eine Störung des Betriebsklimas ergeben, wenn sich die Ertragslage verschlechtert, denn dann werden die angestellten Teilhaber um ihre Ersparnisse besorgt sein.

^[94] Vgl. Friedrichsen (2000), S. 34ff.

^[95] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung: ...bild dir ein Vermögen! Der Staat legt zu, Bonn 2000, S. 14.

^[96] Vgl. Fiedler-Winter (1998), S. 187.

^[97] Die möglichen Vorteile sind in Anhang 3 in einer tabellarischen Übersicht dargestellt.

^[98] Vgl. Bertelsmann Stiftung (1997), S. 55.

^[99] Vgl. Harrer (2000), S. 11.

^[100] Vgl. Bertelsmann Stiftung (1997), S. 55.

^[101] Vgl. Ettinger (1998), S. 180f.

^[102] Siehe Abb. 9, S. 27.

^[103] Vgl. Harrer (2000), S. 11.

^[104] Zusätzliche Pflichten ergeben sich bei der Ausgabe von Wertpapieren: Für die Dauer der Sperrfrist müssen Wertpapiere auf den Namen des Arbeitnehmers festgelegt werden. Die Verwahrung kann direkt beim Arbeitnehmer oder bei einem Kreditinstitut vorgenommen werden. Die Kosten der Depothaltung können den Arbeitnehmen gemäß Abschnitt 77 Abs. 3 Satz 3 Lohnsteuerrichtlinien für die Dauer der Sperrfrist vom Arbeitgeber steuerfrei erstattet werden. Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (1999), S. 51.

^[105] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (1999), S. 50.

^[106] Bundesministerium für Arbeit- und Sozialordnung (2000), S. 3.

^[107] Vgl. Harrer (2000), S. 10.

^[108] Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (1999), S. 78.

^[109] Vermögenswirksame Leistungen sind Geldleistungen, keine Sachleistungen, des Arbeitgebers, die dem Arbeitnehmer aufgrund eines Tarifvertrages oder des Einzelarbeitsvertrages zustehen, sowie Teile des Arbeitslohns, die der Arbeitgeber für den Arbeitnehmer nach den Vorschriften des Vermögensbildungsgesetzes anlegt.

^[110] Vgl. Mozert, P.: Höhere Arbeitnehmer-Sparzulage für Beteiligungen, Personal 1999, S. 234ff.

^[111] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (1999), S. 79.

^[112] Zu weiteren Pflichten im Zusammenhang mit Wertpapieren siehe Fußnote 104.

^[113] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (1999), S. 50.

^[114] Vgl. Mozert (1999), S. 234.

^[115] Vgl. Harrer (2000), S. 10.

^[116] Vgl. Fiedler-Winter (1998), S. 68.

^[117] Optionen gehören in den Bereich der bedingten Termingeschäfte, weil einem Partner das Recht zusteht, für die Ausübung oder den Verfall der Option zu optieren. Der Verkäufer einer Option muß sich der Entscheidung des Käufers fügen und wird daher Stillhalter genannt. Unter dem Begriff „Stillhalterverpflichtung“ wird die Verpflichtung des Optionsgebers, die vereinbarte Gegenleistung bei Optionsausübung liefern zu können, verstanden. Vgl. Steiner, M./Bruns, C.: Wertpapiermanagement, Stuttgart 2000, S. 293.

^[118] Vgl. Ettinger (1998), S. 7.

^[119] Ein Beispiel ist der Aktienoptionsplan der Deutsche Bank AG, die im Jahr 1996 eine 10prozentige Steigerung gegenüber dem Basispreis voraussetzte. Weitere Beispiele sind die Daimler-Benz AG (15 %), Puma AG (20 %), Schwarz Pharma AG (jährlich 8,5 %) und die VW AG (10 %).

^[120] Dieser Sachverhalt kommt im sog. Beta-Faktor zum Ausdruck. Dieser Faktor ist eine Maßgröße, welche die relative Schwankungsbreite eines Finanztitels im Verhältnis zum Gesamtmarkt demonstriert. Beispielsweise zeigt in diesem Fall ein Beta-Faktor von 1,1, daß sich der Kurs der Unternehmensaktie um 1,1 % stärker bewegt hat, wenn sich der Gesamtmarkt um 1 % verändert hat.

^[121] Vgl. Friedrichsen (2000), S. 7.

^[122] Vgl. Jacobs/ Portner (2000), S. 175.

^[123] Vgl. Ettinger (1998), S. 7.

^[124] Vgl. Ettinger (1998), S. 34.

^[125] Vgl. Friedrichsen (2000), S. 37f.

^[126] Vgl. Harrer (2000), S. 50.

^[127] Vgl. ebanda, S. 67f.

^[128] Vgl. Feddersen, D.: Aktienoptionsprogramme für Führungskräfte aus kapitalmarktrechtlicher und steuerlicher Sicht, ZHR 1997, S. 269.