Motivationsanalyse der Mitarbeiter eines Versicherungsmaklers

Inhaltsverzeichnis

GLIEDERUNG

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

EINLEITUNG

FIRMENVORSTELLUNG

1. GRUNDFRAGEN DER MOTIVATION
1.1 MOTIVATION, MOTIV UND MOTIVIERUNG
1.1.1 Intrinsische Motivation
1.1.2 Extrinsische Motivation
1.2 MOTIVATIONSTHEORIEN
1.2.1 Inhaltstheorien
1.2.1.1 Maslow’s Bedürfnis-Pyramide
1.2.1.2 Alderfers ERG-Theorie
1.2.1.3 McClellands Bedürfniskategorien
1.2.1.4 Herzbergs Zwei-Faktoren Theorie
1.2.2 Prozesstheorien
1.2.2.1 Erwartungs-Valenz-Ansätze
1.2.2.2 Leistungsmotivation
1.2.2.3 Attributionstheoretisches Modell von Weiner
1.2.2.4 Gleichgewichtstheorie nach Adams

2. DIE MOTIVATION ZUR ARBEIT UND DIE ARBEITSZUFRIEDENHEIT
2.1 MOTIVE DER BERUFLICHEN ARBEIT
2.1.1 Motivgruppen
2.1.2 Motivänderung
2.2 ARBEITSZUFRIEDENHEIT
2.2.1 resignative Arbeitszufriedenheit
2.2.2. Pseudo-Arbeitszufriedenheit
2.2.3 Negativ fixierte Arbeitsunzufriedenheit
2.2.4 Positiv-progressive Arbeitszufriedenheit
2.2.5 Positiv-stabilisierte Arbeitszufriedenheit
2.2.6 Positiv-konstruktive Arbeitszufriedenheit

3. FÜHRUNGSVERHALTEN
3.1 ALLGEMEINER FÜHRUNGSGRUNDSATZ
3.1.1.Delegieren
3.2 FÜHRUNGSSTILE
3.2.1 patriarchalischer Führungsstil
3.2.2 autoritärer Führungsstil
3.2.3 gleichgültiger (lessefairer) Führungsstil
3.2.4 kooperativer Führungsstil

4. DURCHFÜHRUNG DER FRAGEBOGENAUSWERTUNG
4.3 AUSWERTUNG DES FRAGEBOGENS
4.3.1 Arbeitsinhalte
4.3.2 Arbeitsgruppen
4.3.3 Anerkennung
4.3.4 Arbeitszeiten
4.3.5 Aufstiegschancen
4.3.6 Entlohnung
4.3.7 Firmengrundsätze
4.3.8 Führungsverhalten
4.3.9 Kommunikation
Kommunikationsformen
Zielvereinbarungen
4.3.10 Umweltschutz und Unfallverhütung
4.3.11 Weiterbildung

5. FAZIT

6. ANHANG
FRAGEBOGEN
GRAFIKEN ZUM FRAGEBOGEN
Grafiken zur Arbeitszufriedenheit
Grafiken zur Motivation

LITERATURVERZEICHNIS

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit versichere ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne Benutzung anderer als der in den Fußnoten und im Literaturverzeichnis angegebenen Quellen angefertigt habe.

Kiel, den 20.11.2003

Gliederung

Nach einer kurzen Beschreibung der Wichtigkeit von menschlicher Arbeitskraft in Verbindung mit der Bedeutung der Personalarbeit für die Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen wird die Firma DOMCURA AG mit ihren Tätigkeitsfeldern dargestellt und die Erhebungsmenge anhand von Grafiken aufgezeigt.

Im ersten Teil wird der theoretische Hintergrund der Arbeit geschaffen mit Begriffserklärungen zum Thema sowie verschiedenen Motivationstheorien, um dann im zweiten Teil speziell auf die Motive zur Arbeit einzugehen, wobei außerdem die Arbeitszufriedenheit charakterisiert wird und eine Einteilung in verschiedene Formen stattfindet.

Der dritte Teil dieser Arbeit beinhaltet Informationen zum Führungsverhalten und den verschiedenen Führungsstilen.

Über die Beschreibung und Durchführung der Befragung der Mitarbeiter kann man im vierten Teil der Arbeit nachlesen. Die wichtigsten Punkte der Mitarbeitermotivation wurden zur Auswertung aufgelistet, mit Grafiken versehen und schriftlich ausgewertet mit Darstellung der derzeitigen Ist-Situation und eventuellen Verbesserungsvorschlägen.

Die Schlussbetrachtung stellt ein Fazit zur Motivation und Zufriedenheit von Mitarbeitern dar.

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

ABB. 1 STABSABTEILUNG KOMPOSITBEREICH STAND JULI

ABB. 2 TEAMS KOMPOSIT STAND JULI

ABB. 3 TEAMS KOMPOSIT

ABB. 4 ARBEITSINHALTE

ABB. 5 PERSÖNLICHES INTERESSE AN AUFGABEN

ABB. 8 ZUSAMMENARBEIT MIT EXTERNEN ABTEILUNGEN

ABB. 9 ANERKENNUNG

ABB. 10 ANERKENNUNG DER BETRIEBLICHEN LEISTUNGEN

ABB. 11 PRIVATLEBEN

ABB. 12 AUFSTIEG

ABB. 13 AUFSTIEG FIRMENINTERN

ABB. 14 ENTLOHNUNG

ABB. 15 FIRMENGRUNDSÄTZE

ABB. 16 KRITIK VON VORGESETZTEN

ABB. 17 HILFE VON VORGESETZTEN

ABB. 18 PRÜFUNG VON IDEEN UND ANREGUNGEN

ABB. 19 ZUSAMMENHANG ZWISCHEN ARBEITSZEITEN UND BEREITSCHAFT ZU GESPRÄCHEN

ABB. 20 INFORMATIONEN IM UNTERNEHMEN

ABB. 21 UNFALLVERHÜTUNG UND ARBEITSSICHERHEIT

ABB. 23 WEITERBILDUNG UND ENTWICKLUNG

ABB. 24 MAßNAHMEN FÜR WEITERBILDUNGSKONZEPTE

Einleitung

Das Thema Personalmanagement hat in den letzten Jahren im Bereich der Versicherungen immer mehr an Bedeutung gewonnen. Die Zeit des permanenten Wachstums lässt die Frage des Human Resources Managements stärker in den Vordergrund rücken. Während sich die Anstrengungen ursprünglich auf die Rekrutierung neuer Mitarbeiter sowie die Qualifikation und Weiterbildung dieser konzentrierte, stehen heute außerdem Themen wie Führung und Mitarbeiterbindung im Mittelpunkt des Interesses. Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter gehören zu den investitionswürdigen Ressourcen eines Unternehmens. Nur auf dieser Basis lassen sich die geschäftlichen Herausforderungen der Zukunft und die aktive Anpassung an den Wandel der Märkte erfolgreich meistern.

Das 19. Jahrhundert, das Zeitalter der Industriellen Revolution, war geprägt von einem Betriebsgrößenwachstum; die menschliche Arbeitskraft galt als ein von der Person losgelöster Produktionsfaktor, der möglichst preiswert ausgenutzt werden musste. Im Vordergrund standen somit Rationalisierung, Produktionserweiterung, Leistung und wirtschaftlicher Einsatz von Kapital. Die Anerkennung des Arbeitnehmers als ein Mensch mit Gefühlen und Bedürfnissen wurde erst viel später beachtet.

Die Bedeutung des Human- und Wissenskapitals steigt durch einen zunehmenden Konkurrenzkampf am Markt und im Zeitalter der Globalisierung der Weltwirtschaft. Der Erfolg eines Unternehmens wächst mit der Qualifikation seiner Beschäftigten, mit deren Zufriedenheit und Motivation. Damit werden die Arbeitsrahmenbedingungen zum Wettbewerbsfaktor. Der zunehmende Wohlstand, zusammen mit einer Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehung am Arbeitsplatz, führen ständig zu Veränderungen der Motivationsstruktur vieler Arbeitnehmer. Wenn der Dialog mit den Mitarbeitern abreißt oder nicht aktiv geführt wird, folgen daraus Probleme, brachliegende Potentiale, innere Kündigung, schlechtes Betriebsklima oder erhöhte Fluktuationsraten. Mit unzufriedenen oder „einfach nur zufriedenen" Mitarbeitern lassen sich keine effizienten Geschäftsprozesse gestalten. Gleichzeitig stehen die am Versicherungsmarkt vertretenen Firmen unter einem hohen Konkurrenzdruck, Service und Produktivität müssen stimmen, um sich auf dem immer enger werdenden Markt dauerhaft etablieren zu können. Für diesen wirtschaftlichen Erfolg ist es unerlässlich, die Mitarbeiter stärker an das Unternehmen zu binden und die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft langfristig zu sichern. Mitarbeiterorientierung ist daher eine wesentliche Unternehmenskompetenz und Voraussetzung für eine tragfähige Identifikation der Mitarbeiter mit ihren Betrieb. Es ist wichtig, Anforderungen, Wünsche und Kritik der Mitarbeiter fundiert zu kennen und frühzeitig Konzepte über Entwicklungsmöglichkeiten zu erstellen.

Dabei soll herausgefunden werden, wie es um die Zufriedenheit, Motivation, Leistungsbereitschaft und Identifikation der Mitarbeiter bestellt ist, worin die Mitarbeiter wesentliche Quellen von Unzufriedenheit sehen und welche beruflichen Entwicklungspotentiale und -hürden von den Mitarbeitern wahrgenommen werden.

Verbesserungspotentiale und - möglichkeiten für die Zusammenarbeit bestehen aus Sicht der Mitarbeiter immer.

Bei einer fundierten Analyse zu den genannten Punkten sollte man großen Wert auf eine Integration in laufende oder geplante Organisationsstrukturen legen. So kann eine produktive Veränderung im Unternehmen wirksam in Gang gesetzt werden - und eine entsprechende Akzeptanz und aktive Beteiligung für die Umsetzungsphase erreicht werden.

Eine weitere Perspektive besteht z. B. darin, Mitarbeiterbefragungen systematisch mit Kundenzufriedenheitsanalysen zu verknüpfen. Hier könnte man verknüpfte Befragungen zur Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (Selbst-/ Fremdbildanalysen) durchführen.

Auf diese Weise können Übereinstimmungen und Widersprüche zwischen der Selbst- und Fremdwahrnehmung des Marktgeschehens und der Kundenzufriedenheit ermittelt werden, was aber nicht Thema dieser Arbeit sein soll und nur ergänzend erwähnt wird.

Um das Ziel dieser Arbeit zu erreichen, wurde ein umfangreicher Beurteilungsbogen zur Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation in der DOMCURA AG eingesetzt. Diese Mitarbeiterbefragung soll einen Überblick zu den wichtigsten Einflussgrößen auf die Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitermotivation und die Bindung an das Unternehmen geben. Der Leser erfährt, wie es um die Zufriedenheit der Mitarbeiter des Unternehmens bestellt ist, und erhält Hinweise zu positiven und negativen Meinungen über die interne Organisation und Personalarbeit aus der Sicht der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine ausgewählten Erhebungsmenge der DOMCURA AG.

Firmenvorstellung

Die DOMCURA AG mit Sitz in Friedrichsort bei Kiel wurde 1980 von Herrn Gerhard Schwarzer (geb. 1950, derzeitiger Vorstand) gegründet. Neben dem Firmenhauptsitz in Friedrichsort existieren noch 7 weitere Niederlassungen in ganz Deutschland. Die derzeitige Mitarbeiteranzahl beträgt knapp 120 Mitarbeiter.

Der DOMCURA AG gehören zwei Tochterunternehmen an, die Nordvers Versicherungsvermittlungsgesellschaft mbH und die Dieter Busche GmbH für Kapitalanlagen und Vermögensverwaltung. Beide Unternehmen sind räumlich in Friedrichsort integriert.

Am 13. Februar 2001 wurde das Unternehmen in eine Aktiengesellschaft umgewandelt. Der Börsengang ist für das Jahr 2004 geplant. Die Tätigkeit der DOMCURA AG kann am Markt mit zwei Hauptgeschäftsstrategien dargestellt werden.

Zum einen liefert das Unternehmen als klassische Versicherungsmaklerin business-to-customer-Lösungen für verschiedene Versicherungsrisiken an.

Dabei berät der firmeneigene Außendienst den Endkunden in allen angebotenen Sparten und erhält Unterstützung durch ein Team im Innendienst. Das Unternehmen arbeitet mit namhaften Versicherungsgesellschaften aus Deutschland und der Schweiz zusammen.

Die zweite Geschäftsstrategie bezieht sich auf die Funktion der DOMCURA AG als Schnittstelle zwischen dem klassischen Versicherungsvermittler und seinen Kunden auf der einen Seite und den Versicherungsgesellschaften als Risikoträger auf der anderen Seite. Als Dienstleistungsunternehmen entwickelt das Unternehmen in Zusammenarbeit mit den Risikoträgern Produktlinien für Immobilien und private Vorsorge als business-to business-Lösung. Diese sogenannten speziellen Deckungskonzepte werden genau auf die Bedürfnisse der Klienten abgestimmt und über Kooperationspartner vermittelt. Die DOMCURA AG unterstützt seine Partner mit verkaufsfördernden Maßnahmen und verwaltet den Bestand. Werbematerial wird vom Unternehmen gestellt, Schulungen und Workshops durch das Unternehmen finden für die Partner statt.

Die Aufgaben der DOMCURA AG bestehen dabei in der Auftragsprüfung, der Policierung, dem Inkasso, der Bestandspflege und der Schadenregulierung, ohne dabei selbst in die Verbindung zwischen Kunden und Vermittlern aktiv einzugreifen. Der Kundenkontakt findet nahezu nur bei dem betreuenden Vermittler statt.

In dieser Arbeit wird auf einen bestimmte Mitarbeitergruppe eingegangen. Im folgenden werden die einzelnen Teams aufgezeigt mit den befragten Mitarbeitern des Bereichs Komposit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Stabsabteilung Kompositbereich Stand Juli 2003

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Teams Komposit Stand Juli 2003

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Teams Komposit

1. Grundfragen der Motivation

1.1 Motivation, Motiv und Motivierung

Zur Erklärung des Begriffs Motivation können viele Definitionen herangezogen werden. In dieser Arbeit wird ein Schwerpunkt auf praxisnahe Erläuterungen gelegt.

Die Frage nach der Motivation ist die Frage nach dem Warum des menschlichen Verhaltens. Die Motivation umfasst alle Gegebenheiten im Menschen und im Umfeld des Menschen, die ihn zu einem bestimmten Verhalten bewegen. Es ist oft schwierig feststellbar, ob sich die Motivation eines Menschen aus sich selbst heraus entwickelt oder ob sie von außen ausgelöst wurde.

Grundlegend muss es eine Unterscheidung zwischen den Begriffen Motivation und Motiv geben.

Die Beweggründe der inneren und äußeren Motivation kann man unter einem Oberbegriff zusammenfassen. Es handelt sich dabei um Motive, die das Verhalten von Menschen beeinflussen, denn Motivation als solche bezieht sich nur auf einen aktuellen Vorgang des Verhaltens einer Person.¹ „Motive sind innere Bezugssysteme als Ursache zielgerichteten Handelns.“² Nach den Brüdern Stroebe handelt es sich bei Motiven um angestrebte Zielzustände, die sich im Menschen herausbilden. Unter bestimmten Bedingungen wird aus der im Menschen vorhandenen Motivmenge ein Motiv aktiviert, bis eine Zielerreichung eintritt. Die Ziele unterscheiden sich durch unterschiedlichen Anspruchniveaus der Menschen.

Werden Motive, die auch als Bedürfnisse oder Wünsche bezeichnet werden können, aktiviert, entsteht daraus das Verhalten und man spricht von Motivation.

Also ist ein isoliert betrachteter Beweggrund des Verhaltens - das Motiv und das Zusammenspiel vielfältiger Beweggründe konkreten Verhaltens - die Motivation.

Man darf davon ausgehen, dass dem Menschen einige Motive angeboren sind. Die beim Erwachsenen anzutreffende differenzierte Motivstruktur wird durch Lernprozesse erzeugt. Die soziale und die gesellschaftliche Umwelt tragen enorm dazu bei. Motive werden demnach durch äußere Einflüsse geformt und verändert.

Motive werden aber nicht nur dadurch beeinflusst, sondern auch durch verschiedene Varianten von Anreizen der Umwelt. Sobald Anreize von außen den Motiven von Menschen entsprechen, werden Motive beeinflusst.³

Neben der Definition der Begriffe Motivation und Motiv ist es wichtig, zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation zu unterscheiden.

1.1.1 Intrinsische Motivation

Die eigentliche Bedeutung des Wortes „Motivation“ meint die Eigensteuerung des Menschen. Bestimmte Verhaltensweisen liegen im Menschen, sie gehen aktiv von ihm aus und werden nicht unmittelbar von außen beeinflusst. Dabei geht es um die Einstellung, den Willen und die persönlichen Ziele sowie Bedürfnisse einer Person und man spricht von innerer Motivation. Dieses Verhalten wird als intrinsisch motiviert bezeichnet, da das Verhalten um seiner selbst willen geschieht. Die Person handelt aus eigenem Antrieb. Intrinsisch bezieht sich auf ein Verhalten, dass sich aus Prozessen und Zuständen innerhalb der Person herleitet, die nicht einfach auf körperliche Bedürfnisse und/oder auf äußere Stimulationen zurückzuführen sind.

1.1.2 Extrinsische Motivation

Der Begriff „Motivation“ wird aber auch dazu benutzt, um darzustellen, mit welchen Möglichkeiten man Menschen motivieren kann. Es handelt sich dabei um die äußere Motivation, um Motivierung z. B. über Anreize anderer Personen durch Ermunterung, Verwirklichungsanreize, Statusanreize oder Aufstiegsanreize, die Anregung darstellen und Verhalten beeinflussen. Dieses Verhalten wird dann als extrinsisch motiviert bezeichnet, wenn der Beweggrund des Verhaltens außerhalb der eigentlichen Handlung liegt. Die Person scheint von außen gesteuert zu sein.

Motivation ist heute mehr denn je ein zentrales Thema der Personalführung geworden. Wer führen und seine Ziele erreichen will, muss seine Mitarbeiter motivieren. Besonders im Bereich des Versicherungsmaklers, in dem der Mitarbeiter eine Schnittstelle zum Kunden darstellt, spielt Motivation eine wichtige Rolle.

Erkennt man die Motive oder Bedürfnisse seiner Mitarbeiter, kann man diese motivieren, die Servicequalität dadurch steigern und somit auch die Kundenzufriedenheit erhöhen.

In den letzten Jahrzehnten sind verschiedenen Modelle entwickelt worden, um die Arbeitsmotivation systematisch zu beschreiben und die bestehenden Systeme zugunsten der Mitarbeiter zu verbessern. Diese Motivationstheorien bilden die Grundlage für vielfältige Motivationsprogramme.

1.2 Motivationstheorien

Die Effektivität der Motivation von Menschen hängt davon ab, wie gut man über ihre Bedürfnisse unterrichtet ist. Kann man diese erfassen und dann erfüllen ist der Grundstein für eine gute Motivation gelegt. Im Bereich der Motivationsforschung bestehen eine Vielzahl von Theorien:

Die Inhaltstheorien befassen sich mit den einzelnen Motiven und Bedürfnissen als solche, sie wollen aufzeigen, welche Motivbündel überhaupt handlungsbestimmend wirken. Hierzu ge hören die Bedürfnishierarchie Maslow’s, die E-R-G-Theorie von Alderfer, die Bedürfnisarten von McClelland und die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg.

In dieser Arbeit wird auf die in der Literatur am häufigsten erwähnten Theorien eingegangen, um eine Basis für den weiteren Verlauf der Arbeit zu schaffen.

Die Prozesstheorien hingegen versuchen das Zusammenspiel der einzelnen Motive zu erklären, sie wollen aufzeigen wie der Motivationsprozess vonstatten geht. Es wird nur auf einige dieser Theorien eingegangen, um einen kurzen Einblick zu gewährleisten.

Manchmal wird in der Literatur auch noch von sog. Aktionstheorien gesprochen, in deren Mittelpunkt die Situation (Comelli/Rosenstiel), die Emotion (Izard u. a.), die Intuition (Agor u. a.), die Volition (Ach), die Attribution (Heider/Weiner) und die Modifikation (Gabarro/Kotter) stehen. Diese Theorien werden hier nur in der voranstehenden Weise erwähnt und nicht weiter ausgeführt.

1.2.1 Inhaltstheorien

1.2.1.1 Maslow’s Bedürfnis-Pyramide

Menschliche Bedürfnisse lassen sich in Kategorien einteilen. Eine Einteilung nahm seiner Zeit Abraham Maslow vor.

Abraham. H. Maslow (1908-1970) war ein Vertreter der humanistischen Psychologie und sagte: „Der Mensch verfügt über eine Hierarchie von Bedürfnissen. Befriedigte Bedürfnisse motivieren nicht mehr. Werden geeignete Voraussetzungen geschaffen, bietet die Arbeit Gelegenheit für Wachstum, Entwicklung und Selbstverwirklichung.

Wird die Gelegenheit geboten, leistet er konstruktive Beiträge zur Erreichung der Organisationsziele.“⁴

Maslow stellt somit heraus, dass die Motivation eines Menschen eng mit der Befriedigung seiner Bedürfnisse verbunden ist. Erst wenn körperliche Bedürfnisse ausreichend befriedigt sind, kann der Mensch über Anerkennung und Selbstverwirklichung nachdenken, da diese Bedürfnisse einen höheren Anspruch kennzeichnen. Es wird also davon ausgegangen, dass ein nächsthöheres Bedürfnis erst dann aktualisiert wird, wenn das hierarchisch darunterliegende Bedürfnis befriedigt ist.

Im Folgenden wird die Bedürfnis-Pyramide von Maslow dargestellt, in der man die Hierarchie erkennen kann, in die Maslow die einzelnen Bedürfnisse einteilt. Dabei bezeichnet er die unteren vier Kategorien als Defizitbedürfnisse und die obere Kategorie als Wachstumsbedürfnisse.

Physiologische Bedürfnisse:

Es sind dies existentielle Bedürfnisse, wie die Notwendigkeit zu atmen, zu trinken, zu essen, zu schlafen, wie auch das Bedürfnis nach Sex, das Bedürfnis nach einer relativ konstanten Körpertemperatur. Wenn die physiologischen Bedürfnisse nicht abgedeckt werden können, fühlen wir uns krank, gereizt, unkomfortabel, unwohl. Wir wollen uns dann so rasch wie möglich Linderung verschaffen.

Sicherheitsbedürfnisse:

Wenn die physiologischen Bedürfnisse abgedeckt sind und nicht mehr länger das Denken und Handeln beherrschen, werden die Sicherheitsbedürfnisse virulent. Sicherheitsbedürfnisse haben zu tun mit Stabilität und Konstanz in einer chaotischen Welt. Angst, Furcht, Bedrohungen sind die Auslöser von Sicherheitsbedürfnissen, der Suche nach Schutz vor Gefahren, und der Vorsorge für eine unsichere Zukunft. Der Drang nach Sicherheit führt Leute zum Glauben an Gott und Götter. Religionen versprechen das Leben nach dem Tod, einen sichern Platz in der Ewigkeit.

Soziale Bedürfnisse:

Die sozialen Bedürfnisse sind nach den Sicherheitsbedürfnissen die nächsten Bedürfnisse auf der Stufenleiter. Menschen haben den Wunsch, einer Gruppe zuzugehören: einer Familie, einer Arbeitsgemeinschaft, einem Verein, einem Club, einer Religionsgemeinschaft, einer Clique, einem Freundeskreis oder einer Gang. Wir wollen mit andern zusammensein, von andern Menschen akzeptiert, geliebt werden. Wir suchen die Zuneigung, die Sympathie von andern. Einsamkeit und Entfremdung sind Gefühle, die soziale Bedürfnisse wecken.

Wertschätzungsbedürfnisse:

Wenn die ersten drei Bedürfniskategorien abgedeckt sind, werden die

Wertschätzungsbedürfnisse dominant. Es gibt zwei Arten von

Wertschätzungsbedürfnissen, die Selbstachtung und die Wertschätzung durch andere. Das Bedürfnis, sein eigenes Selbstbewusstsein aufzubauen und zu stärken, geht zusammen mit dem Wunsch nach Beachtung, Anerkennung, Bewunderung, Verehrung durch andere. Das Streben nach Macht ist eine sehr starke Triebfeder für menschliches Handeln. Wer seine

Wertschätzungsbedürfnisse nicht befriedigen kann, fühlt sich frustriert, schwach, hilflos, erniedrigt, vernachlässigt, zurückgestoßen, ohnmächtig, wertlos.

Die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung:

Wenn alle andern instinktiven Bedürfnisse befriedigt sind, und nur dann werden die Bedürfnisse nach Selbsterfüllung aktiv. Maslow beschreibt die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung als die Bedürfnisse einer Person, so zu sein und zu handeln, wie es ihrem innern Drang entspricht. Ein Musiker will musizieren, ein Kunstmaler malen, ein Poet dichten. Wer sich nicht selbst verwirklichen kann, ist ruhelos, rastlos, nervös, angespannt. So sein, wie man ist, sich nicht verstellen, sich mit sich eins fühlen, weder an Unter- noch an Überforderungen leiden, sich einzubringen, den eigenen Frieden zu finden, glücklich sein, dies sind Bedürfnisse dieser letzten Stufe in Maslow’s Bedürfnispyramide. Darüber steht nur noch der Drang nach höherem Wissen, nach tiefem Verständnis, nach großem Können, nach dem Schönen und Guten, nach dem Vollendeten.

1.2.1.2 Alderfers ERG-Theorie

Aufgrund einer empirischen Untersuchung entwickelte Alderfer eine eigenen Bedürfnistheorie, die er speziell im Hinblick auf die Bedürfnisse von Mitarbeitern in Unternehmungen konzipierte.⁵

Die ERG-Theorie basiert auf subjektiven Wahrnehmungen von Wünschen und Zufriedenheit. Auf dieser Basis bestimmt Aldefer drei Bedürfnis-Kategorien: · Existance needs (existenzielle Bedürfnisse) Bedürfnis nach Material- und Energieaustausch; z. B. Hunger, Durst, auch Arbeitsentgelt, grundlegende Arbeitsbedingungen

- Relatedness needs (Beziehungs-/Kontaktbedürfnisse) gegenseitige

Interaktionen mit Mitmenschen; z. B. Verständnis, Bestätigung, Akzeptanz, Einfluss

- Growth needs (Entwicklungsbedürfnisse) kreative und produktive Entwicklung, Selbstverwirklichung

Diese Theorie unterscheidet sich von jener Maslows in der Beschreibung der Beziehungen der Bedürfnisse untereinander. Nach Auffassung von Alderfer ist die Befriedigung eines niederen Motivs nicht Voraussetzung der Wirksamkeit eines nächsthöheren Bedürfnisses. Diese Wirkungsweise soll individuell variieren.⁶ Die Aufhebung der strikt hierarchischen Beziehung der Bedürfnisebenen von Maslow können ein gleichzeitiges Wirken aller drei Ebenen zulassen.⁷

1.2.1.3 McClellands Bedürfniskategorien

McClellands Einteilung der wichtigsten Bedürfnisse beruht auf Studien mit Managern. Er unterscheidet:

- Bedürfnis nach Leistung - Erfolge, die an persönlichen Leistungsstandards messbar sind
- Bedürfnis nach Verbundenheit - freundliche einfühlsame Beziehungen zu Mitmenschen
- Bedürfnis nach Macht - Kontrolle und Einfluss auf Andere

Einzelne Personen können unterschiedlich starke Ausprägungen dieser drei Bedürfnisgruppen und unterschiedliche Prioritäten aufweisen.

1.2.1.4 Herzbergs Zwei-Faktoren Theorie

Frederick Herzberg gelang es als erstem, die Auffassung zu überwinden, dass die Bezahlung der einzige Anreiz für die Motivierung der Mitarbeiter ist. Er hat in einer Studie zwei relativ voneinander unabhängige Faktoren nachgewiesen. So wirken bestimmte Faktoren als Hindernisse der Bedürfnisbefriedigung und sind somit die Ursache von Unmut und Unzufriedenheit, er nennt sie auch „DISSATISFIERS“. Andere dagegen wirken als Lieferanten von Bedürfnisbefriedigung, oder auch „SATISFIERS“. Er untersuchte den Zusammenhang zwischen der Bedürfnisbefriedigung am Arbeitsplatz und der Arbeitszufriedenheit. Dabei kam er zu folgender Erkenntnis: Wenn es nicht gelingt, die individuellen Bedürfnisse und Motive im Arbeitsbereich zu erfüllen, dann wird die Arbeit als eine Last empfunden, die von wichtigeren Tätigkeiten (z. B. Hobbys) abhält. Folglich strengt man sich in der Arbeit nur noch soweit an, dass der Arbeitsplatz erhalten bleibt. Eine darüber hinausgehende Motivation fehlt. Herzbergs Theorie wird der „humanen Tradition“ zugezählt, der ein positives Menschbild zugrunde liegt.

Herzberg unterscheidet zwischen:

- Hygienefaktoren (= dissatisfiers) die Unzufriedenheit bewirken oder verhindern können z. B. die Lohnfrage, die Firmenpolitik und Verwaltung, zwischenmenschliche Beziehungen am Arbeitsplatz, die Arbeitsbedingungen, die Arbeitsplatzsicherung
- Motivationsfaktoren (= satisfiers) die tatsächlich zur Entwicklung einer positiven Einstellung, zur Motivierung führen und als individuelle Anreize wirken z. B. Erfolgserlebnisse, Anerkennung durch andere, Arbeitsinhalte als solche, Übertragung von Verantwortung, Aufstiegsmöglichkeiten, Möglichkeiten zur Selbstentfaltung⁸

Die genannten Inhaltstheorien verstehen Arbeitszufriedenheit als Lösungsund Entspannungs mechanismus. Sind Bedürfnisse erfüllt, herrscht eine Entspannungssituation - der Mitarbeiter ist zufrieden. Die Nichtbefriedigung eines Bedürfnisses verursacht einen Zustand der Spannung, der als Arbeitsunzufriedenheit angesehen wird. Maslow und Alderfer haben nur geringe Bezüge zur betrieblichen Anreizgestaltung hergestellt. Herzberg versuchte dies allerdings.⁹

1.2.2 Prozesstheorien

Die Prozesstheorie befasst sich mit psychologischen Prozessen als Einflussfaktoren für Motivation. Sie untersucht, wie die Menschen ihre Arbeitsumgebung wahrnehmen, verstehen und interpretieren. Der Grundgedanke besagt, dass Menschen höher motiviert sind, wenn sie die Mittel und Wege zur Erreichung ihrer Ziele kontrollieren können.

Die Prozesstheorien der Motivation versuchen den Motivationsverlauf und die ablaufenden Prozesse zu erklären. Sie beantworten die Frage, was sich in einem Menschen abspielt, der etwas anstrebt. Im Zentrum des Interesses steht dabei der Prozess, der dazu führt, dass eine bestimmte Alternative ausge wählt wird, während eine andere verworfen wird.

In Bezug auf die Arbeitsmotivation versuchen diese Theorien zu ergründen, wie ein Mitarbeiter veranlasst wird, Arbeitsleistungen zu erbringen.

1.2.2.1 Erwartungs-Valenz-Ansätze

Die Erwartungs-Valenz-Ansätze, oft auch Instrumentalitätstheorien genannt, gehen davon aus, dass die Stärke der Motivation von der Erwartungshöhe, der Valenz und von den erwarteten Konsequenzen abhängig ist. Die Valenz ist dabei die positive oder negative Einstellung zu bestimmten Ergebnissen. Sie bezieht sich hier auf den subjektiv erwarteten Belohnungswert.

Eine positive Valenz liegt vor, wenn das Erreichen eines Ergebnisses dem Nichterreichen vorgezogen wird. Eine negative Valenz liegt vor, wenn das Eintreten eines Ereignisses nicht gewünscht wird.

1.2.2.2 Leistungsmotivation

Das Leistungsmotiv ist determiniert durch den intrinsischen Wert der Leistung (Wertschätzung, soziale Bedeutung und Mitbestimmung bei der Arbeit), der Leistung als Mittel der sozialen Anerkennung und der Leistung als Mittel um andere Belohnungen zu erhalten. (Aufstieg, Einkommen, Einfluss). Dabei weist das Leistungsmotiv zwei Grundtendenzen auf:

- Tendenz, nach Erfolg zu suchen ⇒ Erfolgssucher
- Tendenz, Misserfolg zu vermeiden ⇒ Misserfolgsmeider

Die zentrale Aussage lautet dann, dass bei einem Erfolgssucher die größte Tendenz zur Leistung besteht, wenn man ihm Aufgaben mittlerer Schwierigkeit überträgt, da dies sowohl eine Herausforderung darstellt als auch eine Erfolgschance beinhaltet. Dagegen besteht bei einem Misserfolgsmeider die größte Tendenz zur Arbeit, wenn man ihm Aufgaben von geringem oder hohem Schwierigkeitsgrad überträgt, da bei einem niedrigen Schwierigkeitsgrad die Chance eines Misserfolges gering ist, und bei einem hohen Schwierigkeitsgrad ein Misserfolg entschuldbar ist.

1.2.2.3 Attributionstheoretisches Modell von Weiner

Dieses Modell ist eine Ergänzung zur Theorie der Leistungsmotivation.

Es legt besonderen Wert auf die Zurechnung und Zuschreibung von Ursachen für das Zustandekommen von Erfolg und Misserfolg.

Es ergeben sich vier Ursachenfaktoren für Erfolg und Misserfolg:

- Begabung/Fähigkeiten und Anstrengung als personenbezogene, internale Merkmale
- Zufall bzw. Glück/Pech und die Aufgabenschwierigkeit als situationsbezogene, externale Merkmale Ergebnisse:
- Wird ein Misserfolg mangelnder Begabung zugeschrieben, ist kein neuer Versuch zu erwarten, bei Lustlosigkeit oder Pech dagegen schon.
- Erfolge werden meist personenorientierten Ursachen zugeschrieben, Misserfolge dagegen eher situationsbedingten Ursachen.
- Erfolgsmotivierte führen Misserfolge meist auf mangelnde Anstrengung zurück, Misserfolgsorientierte eher auf mangelnde Begabung.

Diese Ursache nzurechnungen haben natürlich auch Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit und Motivation, und führen zu einer neuen Definition des Leistungsmotivs als "Vermögen, Erfolg durch internale Faktoren verursacht zu erleben, insbesondere durch Anstrengung."

1.2.2.4 Gleichgewichtstheorie nach Adams

In dem auch Equity-Theorie genannten Ansatz wird davon ausgegangen, dass jeder Mitarbeiter bestrebt ist, zwischen sich und seinen Kollegen einen Gleichgewichtszustand herzustellen, was bei dieser Theorie bedeutet, dass:

Kommt es nun zu Ungleichgewichten werden die Mitarbeiter motiviert, das kognitive Gleichgewicht wiederherzustellen, um entstehende Spannungen abzubauen.

Dies geschieht durch verschiedene Maßnahmen:

- Änderung des eigenen Inputs oder Outputs
- Verzerrte Wahrnehmung des eigenen Inputs oder Outputs
- Verzerrte Wahrnehmung des fremden Inputs oder Outputs
- Intervention beider Personen
- Wechsel der Vergleichsperson

In Studien wurde nachgewiesen, dass es bei Unterbezahlung mit Zeitlohn zu einer abnehmenden Produktivität, bei Unterbezahlung mit Stücklohn zu einer Abnahme der Qualität kommt. Eine Überbezahlung führt bei Zeitlohn zu einem Anstieg der Produktivität, bei Stücklohn zu einem Anstieg der Qualität.

Die Prozesstheoretiker sehen in der Arbeitszufriedenheit einen Indikator für Arbeitsmotivation. Die Arbeitsmotivation wird dabei durch die aus der Arbeit erhaltenen Belohnung hervorgerufen.

2. Die Motivation zur Arbeit und die Arbeitszufriedenheit

2.1 Motive der beruflichen Arbeit

Berufliche Arbeit gehört zu den Verhaltensweisen, die durch bestimmte Motive ausgeübt wird. Fragt man sich nach den Anreizen, stellt man fest, dass kaum jemand sich wirklich damit beschäftigt, warum oder weshalb ein Mensch arbeitet. Arbeit ist in gewisser Weise also selbstverständlich. Es handelt sich um eine akzeptierte soziale Norm. Man arbeitete, weil alle arbeiten.¹⁰ Wenn man von einer gesellschaftlichen Norm spricht in Bezug auf Arbeit, denkt man schnell an ein bestimmtes Motiv - das Geld. Man braucht Geld, um leben zu können und Geld verdient man bei der Arbeit.

Diese Aussage sollte man aber differenzierter betrachten. Nach der Theorie von McClelland bedeutet Geld für unterschiedliche Menschen verschiedenes. Für den einen ist es Selbstzweck, für den nächsten ein Mittel, um bestimmte Dinge erwerben zu können, für den dritten hat es Symbolcharakter für Anerkennung und Macht.

Außerdem handelt es sich bei Geld nicht um den einzigen Motivationsfaktor für berufliche Arbeit. Wäre das der Fall, dann könnte man Menschen am Existenzminimum halten, um so das Bedürfnis nach Geld zu wecken. Diese Schlussfolgerung ist unsinnig, denn auch Menschen, die finanziell ihr Leben lang ausgesorgt hätten, gehen oft einer Beschäftigung nach, was eindeutig darauf schließen lässt, dass sie auch andere Bedürfnisse haben, die sie in der Arbeit versuchen zu befriedigen.

Betriebliche Anreize, die unmittelbar oder mittelbar der positiven Beeinflussung der Arbeitsmotivation dienen, sollen als Mittel der Mitarbeiterführung behandelt werden. In der Gestaltung betrieblicher Anreize sehen Unternehmen einen Ansatz, den Leistungs- und Arbeitswillen, die Arbeitszufriedenheit und das Wohlbefinden des Mitarbeiters positiv zu beeinflussen und damit Engagement und Zielstrebigkeit zur Erreichung der Unternehmensziele zu erhöhen.¹¹

2.1.1 Motivgruppen

Wie bereits erläutert, unterscheidet man zwei große Gruppen von Motiven. Motive, die durch die Tätigkeit selbst befriedigt werden (intrinsisch) und Motive, die durch die Folgen der Tätigkeit oder durch Begleiterscheinungen befriedigt werden (extrinsisch).

Die Bedeutung des Einflusses der Arbeitsleistung und des Arbeitsverhaltens durch intrinsische Arbeitsmotive ist groß.

Besonders intensiv ist die Befriedigung durch intrinsische Motivation dann, wenn die Aufgabenverteilung im Betrieb mit ihren Anforderungen weitestgehend den Kompetenzen und Bedürfnissen des Arbeitenden entsprechen.

Arbeit selbst, ohne ein besonderes Augenmerk auf die Folgen durch sie, befriedigt eine Menge von Bedürfnissen.

Der Wunsch nach einem vernünftigen Grad an Aktivität und Tätigkeit ist ein Motiv für Menschen beruflicher Arbeit nachzugehen.

Das Kommunikationsbedürfnis oder das Kontaktbedürfnis wird durch häufig immer stärker ansteigende Teamarbeit befriedigt.

Bestimmte Leistungsziele, die sich der Mensch teilweise selbst setzt, können durch den Beruf verwirklicht werden. Die Arbeit bietet die Möglichkeit dafür um so stärker, je mehr Einfluss man auf die eigenen Aufgaben und Arbeitsziele nehmen kann.

Ein menschliches Machtstreben kann befriedigt werden. Je höher der Arbeitende in einer Organisation in der Hierarchie nach oben steigt und demnach mehr Einwirkung auf Personen oder Sachzusammenhänge hat, desto stärker kann ein Machtstreben gestillt werden.

Nicht zuletzt bedeutet es für den Menschen viel einen Sinn in seiner Tätigkeit zu finden. Die Sinngebung und die Selbstverwirklichung im Leben können in der Arbeit liegen.

Die Bedeutung der extrinsischen Arbeitsmotive ist nicht zu unterschätzen.

Neben dem schon angesprochenen Bedürfnis nach Geld, spielt das Bedürfnis nach Sicherheit bei Arbeitnehmern im Bereich der extrinsischen Motive eine große Rolle. Es ist zum Teil mit dem Geldmotiv, bezogen auf die Zukunft, identisch. Man möchte auch in Zukunft ein gutes Einkommen haben. Das Sicherheitsbedürfnis richtet sich auch auf nicht finanzielle Dinge. Arbeitende Menschen wollen den Einfluss und die Anerkennung die sie erworben haben, sicherstellen.

Ein weiteres wichtiges Arbeitsmotiv extrinsischer Art ist das Geltungsbedürfnis. Die berufliche Stellung ist einmal weitgehend die Ursache dafür, wie man im Betrieb und auch im Bekanntenkreis angesehen wird. Nicht außer Acht zu lassen, ist die Sexualität. Der Arbeitsplatz ist eine Begegnungsstätte für Männer und Frauen. Im Beruf lernen sich viele zukünftige Partner kennen. Auch wenn es nicht zu sexuellen Aktivitäten kommen muss, ist der Einfluss der Sexualität auf die berufliche Leistung, ob positiv oder negativ, sehr bedeutend.

Die intrinsische und die extrinsische Motiva tion sind, sowohl die eine als auch die andere, für die Arbeit sehr wichtig. Ein Ziel sollte es sein, die Tätigkeiten so zu gestalten, dass sie Motivation für alle bietet.

Eine Kombination der beiden Motivationen ist zu empfehlen ohne dabei durch extrinsische Belohnungen hohe intrinsische Motivationen zu zerstören. Dieses Phänomen kann man an einem Beispiel verdeutlichen:

Einige Mitarbeiter einer Firma erstellen mit Freude und Begeisterung ein Konzept für eine betriebsinterne Feierlichkeit. Es macht ihnen Spaß dabei originell zu sein und neue Ideen zu entwickeln. Ihr Chef findet diese Aktivitäten sehr ansprechend und möchte die Mitarbeiter belohnen, indem er ihnen ein Zugeld verspricht, wenn sie die nächste Firmenfeier ebenso gut und noch kreativer gestalten können. Die Mitarbeiter strengen sich natürlich an und das kommende Fest wird wieder ein großer Erfolg mit vielen neuen ausgefallenen Ideen und sie erhalten das versprochene Geld. Auch die darauffolgenden Festlichkeiten werden vom Chef in den höchsten Tönen gelobt aber unter dem Vorbehalt, dass es die Zugelder nicht mehr gäbe aus verschiedenen finanziellen Engpässen. Daraufhin verlieren die Mitarbeiter die Lust und das Engagement am Planen von Festen und geben diese Aufgabe ab.

An diesem Beispiel wird deutlich, dass eine intrinsische Motivation durch einen extrinsische Motivation zerstört werden kann.

Die vorangegangen Ausführungen beruhen auf Lutz von Rosenstiel, der in seinem Buch „Motivation im Betrieb“ den Menschen im Unternehmen darstellt.

2.1.2 Motivänderung

An diesem Punkt ist darauf einzugehen, wie sich die Gründe, die Menschen zur Arbeit bewegen und die Befriedigung, die man in ihr finden kann, sich im Laufe der Zeit verändern können. Durch einen ständigen Strukturwandel im Arbeitsumfeld und auch durch eine Veränderung der Gesellschaft an sich, verändern sich die Ansprüche von Arbeitnehmern an ihre Tätigkeit. Anspruchswandel, die gesellschaftlich bedingte sind, könnten z. B. die Höhe des Einkommens oder mögliche Aufstiegschancen, die ein Unternehmen bietet, sein. Diese Prioritätenveränderungen der Mitarbeiter haben natürlich Konsequenzen auf die betriebliche Personalarbeit. An einem Strukturwandel der Umwelt kann man erkennen, ob man höhere Leistung durch die Wahl von materiellen Anreizen wie Leistungslohn oder Prämien steigern kann oder ob es sinnvoller wäre eventuell Leistung von Mitarbeiter durch anspruchsvollere Arbeitsinhalte oder vermehrte Teamarbeit zu steigern.

Ganz generell kann man nicht sagen, welche Arbeitsmotive die wichtigsten sind. Je nach Bedürfnissen, Persönlichkeiten, Werten und Einstellungen und nicht zuletzt den Fähigkeiten eines Mitarbeiters kann das unterschiedlich sein.¹² Hier lässt sich die Inhaltstheorie von dem Amerikaner Maslow anwenden.

Während Angehörige der untersten Hierarchieebene die Bedürfnisse nach Geld und Sicherheit besonders betonen, wird innerhalb der höheren Ebenen stärkere Befriedigung durch die Arbeit selbst erzielt. Sind diese beiden Stufen erklommen, beginnt in den meisten Fällen der Prozess der Selbst-verwirklichung und Selbstbestimmung.

Die Bedürfnispyramide von Maslow erscheint in diesem Zusammenhang als logisch und plausibel.¹³ Die Auswahl der Motive jedes einzelnen Mitarbeiters hängt aber sehr stark von seinem sozialen Umfeld ab, wie er aufgewachsen ist oder welche Schulausbildung er genossen hat.

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¹ vgl., Kreuder, Mitarbeitermotivation durch Führung und Organisation S. 3

² siehe S. 29 „Motivation“ von R. W. Stroebe/G. H. Stroebe

³ vgl. Rosenstiel, Motivation im Betrieb

⁴ vgl. Kurt Hanks, Die Kunst der Motivation

⁵ vgl. Jost, Organisation und Motivation S. 29

⁶ vgl. Udo Hüls, Individuelle Faktoren betrieblicher Anreizgestaltung S. 35

⁷ vgl. Jost, Organisation und Motivation S. 31

⁸ vgl. Jost, Organisation und Motivation S. 32

⁹ vgl. Udo Hüls, Individuelle Faktoren betrieblicher Anreizgestaltung S. 36

¹⁰ vgl. Rosenstiel, Motivation im Betrieb

¹¹ siehe Udo Hüls, Individuelle Faktoren betrieblicher Anreizgestaltung S. 11

¹² vgl. Jost, Organisation und Motivation S. 22

¹³ abweichend davon sind z. B. Künstler zu erwähnen, die ihre Selbstverwirklichung meist über die Bedürfnisse nach Sicherheit etc. stellen