Innovationserfolgsrechnung

Inhaltsverzeichnis

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

SYMBOLVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG
1.1 EINFÜHRUNG IN DAS THEMA
1.2 AUFBAU DER SEMINARARBEIT

2 PROBLEMSTELLUNGEN BEI DER ERFOLGSERMITTLUNG VON INNOVATIONEN
2.1 BEGRIFFSDEFINITIONEN UND ABGRENZUNGEN
2.2 EINFLUßFAKTOREN AUF INNOVATIONSPROZESSE
2.3 MERKMALE ERFOLGREICHER INNOVATIONEN
2.4 ERFOLGSMESSUNG UND -BEURTEILUNG

3 FORMEN DER INNOVATIONSERFOLGSRECHNUNG
3.1 GRUNDSÄTZLICHES
3.2 LEBENSZYKLUSORIENTIERTER ANSATZ
3.3 PROJEKTMANAGEMENTORIENTIERTER ANSATZ
3.4 MAKE-OR-BUY-ENTSCHEIDUNGEN

4 ZUSAMMENFASSSUNG UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: PHASEN DES INNOVATIONSPROZESSES

ABBILDUNG 2: ABGRENZUNG VON TECHNOLOGIE-, FUE- UND INNOVATIONSMANAGEMENT

ABBILDUNG 3: KOSTENFESTLEGUNG GEGENÜBER KOSTENANFALL

ABBILDUNG 4: KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN VON INNOVATIONEN

ABBILDUNG 5: BARRIEREN UND VORTEILE EINER INNOVATIONSERFOLGSRECHNUNG

ABBILDUNG 6: GESTALT DES KONTOS VOR PROJEKTBEGINN

ABBILDUNG 7: GESTALT DES KONTOS BEI „WIRTSCHAFTLICHEM PROJEKTABSCHLUß“

ABBILDUNG 8: RISIKEN IM ENTWICKLUNGSPROZEß

ABBILDUNG 9: ÜBERSICHT ÜBER DIE PHASENGLIEDERUNG DER PROZEßBEGLEITENDEN ERFOLGSEVALUIERUNG

ABBILDUNG 10: „FAMILIARITY-MATRIX

1 Einleitung

1.1 Einführung in das Thema

Im Zeitalter der Globalisierung tritt der Wettbewerb, insbesondere der Wettbewerb auf dem internationalen Markt, immer mehr in den Vordergrund. Der Konkurrenzkampf zwischen den Unternehmen hat sich zugespitzt. Im Betrachtungsmittelpunkt stehen die Zielgrößen Zeit, Kosten und Qualität, die auch als „magisches Dreieck“ bezeichnet werden. Der Grad der Zielerreichung steht für Erfolg und Mißerfolg auf den Märkten sowie für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Ein fundamentaler Baustein der langfristigen Existenzsicherung ist die Forschung und Entwicklung. Die Produkte aus den Forschungs- und Entwicklungsprozessen öffnen neue Märkte, sichern Marktanteile, binden Kunden und sind der Grundstein für den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Durch den verstärkten Wettbewerb ist auch der Druck auf die Effektivität und die Effizienz des Forschungs- und Entwicklungsprozesses gewachsen. Die Steuerung dieses Prozesses wird durch verschiedene Managementsysteme sichergestellt. Auch die Transparenz der Kostensituation erlangt mehr Bedeutung, so daß auch Controllingsysteme in den Forschungs- und Entwicklungsprozeß Einzug erhalten. Die begriffliche Erweiterung des Neuproduktentwicklungsprozesses um den Innovationsprozeß strukturiert die Abläufe besser und ermöglicht einen ganzheitlichen Ansatz bei dem Management von Innovationen.

Das Innovationscontrolling als Managementunterstüzungsfunktion hilft bei der prozessualen Koppelung der einzelnen Tätigkeiten der Neuproduktentwicklung von der Ideengenerierung bis hin zur Markteinführung. Zur Überwachung der Effektivität und Effizienz des Gesamtprozesses steht dem Innovationscontrolling mit der Innovationserfolgsrechnung ein Instrument zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Einnahmen und Ausgaben während des Innovationsprozesses zur Verfügung. Die Problemstellungen bei der Erfolgsmessung von Innovationen sowie die von situativen Einflüssen abhängige Gestaltung der Innovationserfolgsrechnung sind Gegenstand dieser Seminararbeit.

1.2 Aufbau der Seminararbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist es, ausgehend vom Innovationsprozeß und der Innovation an sich, die Rahmenbedingungen und Problemstellungen im Kontext eines Konzeptes zur Erfolgsermittlung zu erarbeiten. Im nächsten Schritt werden anhand der zuvor hergeleiteten Einflußgrößen zwei Konzepte zur Gestaltung einer Innovationserfolgsrechnung vorgestellt.

Dazu werden im zweiten Kapitel die Grundlagen zu diesem Themenkomplex dargestellt. Insbesondere wird der Innovationsprozeß eingeführt, der zum zentralen Betrachtungsobjekt im weiteren Verlauf der Seminararbeit wird. Desweiteren folgen Erläuterungen zu den wichtigsten Einflußgrößen, die auf den Innovationsprozeß einwirken sowie zu empirisch ermittelten Erfolgsdeterminanten des Innovationsprozesses. Das zweite Kapitel schließt mit einer generellen Betrachtung von Fragestellungen zur Erfolgsbeurteilung.

Im dritten Kapitel wird die Integration einer Innovationserfolgsrechnung problematisiert sowie die innerbetrieblichen Barrieren, die bei der Einführung einer derartigen Rechnung zu überwinden sind. Im Anschluß wird sich mit einem lebenszyklusorientiertem Ansatz beschäftigt, der besonders für besser strukturierte Innovationsprojekte geeignet ist. Dieses Verfahren kann in das interne Rechnungswesen integriert werden. Die Kontoführung lehnt sich an die Phasen des Innovationsprozesses an.

Der zweite Ansatz, der in dieser Arbeit Berücksichtigung findet, ist bei sehr schlecht strukturierten Projekten anzuwenden. Dementsprechend orientiert sich die Vorgehensweise auch an die Methoden des Projektmanagements, das im Bereich der Forschung- und Entwicklung sehr verbreitet ist.

Der letzte Abschnitt des dritten Kapitels stellt zwei Ansätze zur Fundierung von Make-orBuy-Entscheidungen, die innerhalb des Innovationsprojektes auftreten können, dar.

Die Seminararbeit schließt mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse und einem kurzen Ausblick auf kommende Fragestellungen.

2 Problemstellungen bei der Erfolgsermittlung von Innovationen

2.1 Begriffsdefinitionen und Abgrenzungen

Für die Betrachtung von Möglichkeiten einer Innovationserfolgsrechnung ist es notwendig, zuvor einige Definitionen vorzunehmen. Die zentralen Begriffe, deren Erläuterung Gegenstand dieses Abschnittes ist, sind im einzelnen:

- Innovation,
- Innovationsmanagement und
- Innovationscontrolling.

Desweiteren wird der Innovationsprozeß vom Forschungs- und Entwicklungsprozeß (FuE) abgegrenzt, um die wichtigsten Unterschiede zwischen einer Innovation und den Ergebnissen von FuE hervorzuheben.

Mit einer Innovation wird immer etwas beschrieben, was in irgendeiner Form als „neu“ angesehen werden kann. Nach Hauschildt lassen sich vier Dimensionen angeben, die die Neuartigkeit einer Innovation in ihren verschiedenen Ausprägungen darlegen:

- Inhaltliche Dimension:

Die inhaltliche Dimension umfaßt zum einen das Neue des Objektes an sich. Zum anderen wird der Grad der Neuigkeit in bezug auf schon vorhandene Objekte betrachtet. Was alles als Objekt angesehen werden kann, wird an späterer Stelle dieses Abschnittes beschrieben · Subjektive Dimension:

Mit der subjektiven Dimension wird zum Ausdruck gebracht, für wen sich etwas als neu darstellt. Als Beispiel können Nationalstaaten, Branchen oder einzelne Unternehmen genannt werden.

- Prozessuale Dimension:

Im Rahmen der prozessualen Dimension wird der Anfang und das Ende der Neuerung bestimmt. Die einzelnen Phasen, die sich abgrenzen lassen, werden im Zusammenhang mit der Beschreibung des Innovationsprozesses benannt.

- Normative Dimension:

Beim normativen Ansatz wird versucht, eine Relation zwischen der geplanten Neuheit und dem sich einstellendem Erfolg für eine Definition von Innovationen zu Grunde zu legen. Dies ist insofern als fraglich anzusehen, als daß es im voraus nicht möglich ist, den Erfolg oder gar das Zielsystem des späteren Verwenders des neuen Objektes zu bestimmen.¹ Die einzelnen Probleme im Umfeld von Innovationen werden im Abschnitt

2.2 angesprochen.

Neben der Definition des Innovationsbegriffes anhand der Neuheit eines Objektes eignen sich auch die Merkmale Risiko und Komplexität zur näheren Differenzierung. Jedoch zeigen diese beiden Merkmale vielmehr die Probleme auf, die den Rahmen einer Erfolgsrechnung restringieren, so daß an dieser Stelle auf Abschnitt 2.2 verwiesen werden muß.

Desweiteren lassen sich Innovationen nach Objekten gliedern, auf die sich die „Neuheit“ bezieht. Es kann sich sowohl um neuartige Produkte als auch z.B. um neue Vertriebswege handeln. Im allgemeinen werden

- Produktinnovationen und
- Prozeßinnovationen

unterschieden. Dabei dienen Produktinnovationen der Befriedung von Bedürfnissen am Markt. Sie wirken auf die Effektivität ein und sind demzufolge dem externen Zielsystem zu zuordnen. Im Gegensatz dazu müssen Prozeßinnovationen betriebsintern durchgesetzt werden. Sie dienen der Effizienzsteigerung der Produktion und unterliegen folglich auch internen Zielen.² Weitere Bereiche, auf die der Innovationsbegriff ausgedehnt werden kann, sind z.B. Finanz-, Sozial- oder Organisationsinnovationen.³

Nachdem der Begriff der Innovation durch verschiedene Merkmale und Umschreibungen erläutert wurde, soll die Definition durch die Gegenüberstellung des Innovations- mit dem FuE-Prozeß präzisiert werden. Die Phasen des Innovationsprozesses sind Abbildung 1 zu entnehmen.⁴

Der Prozeß wird durch die Strategiefindung angestoßen. Mit Hilfe von TechnologiePortfolios, Stärken-Schwächen-Analysen und Umweltprognosen formuliert das Innovationsmanagement die Innovationsstrategie. Zu beachten bleibt, daß diese auf die Unternehmensstrategie abgestimmt wird.

Ist die Strategie festgelegt, werden im nächsten Schritt mit Hilfe von Kreativtechniken Ideen gesammelt. Die Bewertung und die Auswahl erfolgen in zwei Stufen. In der Grobauswahl werden Ideen ausgesondert, die nicht mit der Strategie konform sind. Methoden sind z.B. Checklisten. In der Feinauswahl bedient man sich nutzwertanalytischer Verfahren sowie Wirtschaftlichkeitsrechnungen, sofern diese anwendbar sind.⁵

Sind Ideen generiert worden, so werden diese im Rahmen eines Projektes in der Phase FuE weiter untersucht und ausgestaltet sowie in der Phase Erfindung in eine in Merkmalen und Ausprägungen definierte Alternative überführt.

Die nächste Phase umfaßt die interne oder externe Durchsetzung des Projektes. Dabei sind die Fertigung und bei externen Projekten die Markteinführung vorzubereiten sowie etwaige Investitionen zu tätigen.

Die sich anschließende Markteinführung stellt den Abschluß des Innovationsprozesses dar und bildet den Anfang für die Marktphase.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasen des Innovationsprozesses (Quelle: Schramm)

Der Innovationsprozeß umfaßt also die Phasen von der Entstehung der Idee über die Entwicklung der Innovation bis zur Markteinführung. FuE ist nur ein Bestandteil im gesamten Prozeß. Generell läßt sich die Forschung in Grundlagenforschung, die ohne näheren Praxisbezug vonstatten geht, und in angewandte Forschung, die auf ein praktisches Ziel ausgerichtet ist, unterteilen. Die Entwicklung wiederum besteht aus der experimentellen Entwicklung und der konstruktiven Entwicklung und befaßt sich mit der Neu- sowie Weiterentwicklung. Für den Innovationsprozeß sind also Ergebnisse aus dem Bereich FuE notwendig, jedoch nicht ausreichend für das Gelingen einer Innovation.⁶

In der Abbildung 2 sind die Zusammenhänge zwischen FuE- sowie Innovationsmanagement aufgezeigt, wo ebenfalls die genannte Differenzierung zum Ausdruck kommt. Das Management von betrieblichen Vorgängen beinhaltet

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Abgrenzung von Technologie-, FuE- und Innovationsmanagement (Quelle: Brockhoff)

Nach Hauschildt lassen sich die Aufgaben des Innovationsmanagements als die „dispositive Gestaltung von einzelnen Innovationsprozessen“ beschreiben.⁷ Die Informationsversorgung des Managements ist eine Aufgabe des Innovationscontrollings. Dabei sollte dies phasenübergreifend geschehen. Es steht also der Innovationsprozess im Betrachtungsmittelpunkt. Generell lassen sich drei Ansätze des Innovationscontrollings unterscheiden:⁸

- Kontrollorientiertes Innovationscontrolling,
- Informationsversorgungsorientiertes Innovationscontrolling,
- Koordinationsorientiertes Innovationscontrolling.

Der kontrollorientierte Ansatz legt den Schwerpunkt auf die Planung und Kontrolle aller Projekte innerhalb der Innovationsprozesse. Das Hauptziel ist es, Veränderungen zu erkennen und entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten. Der informationsversorgende Ansatz hat die Bereitstellung von Informationen zur Aufgabe. Die Innovationserfolgsrechnung ist ein

Instrument, das diesem Ansatz zugeordnet werden kann.⁹ Die gelieferten Informationen dienen der Planung und der Kontrolle von Innovationen.¹⁰ Die Erfolgsermittlung basiert dabei auf dem Gedanken, die Projekte als Investitionen aufzufassen. Konkrete Gestaltungsformen einer Innovationserfolgsrechnung werden im Kapitel 3 vorgestellt. Der koordinationsorientierte Ansatz des Innovationscontrollings hat den Fokus auf das Management von Schnittstellen innerhalb des Innovationsprozesses. Die klassischen Instrumente sind Kennzahlen, Verrechnungspreise und Budgets.

Desweiteren ist in der Abbildung 2 das Technologiemanagement aufgeführt, das sich mit der Beschaffung, Speicherung und Verwertung von technologischem Wissen konzentriert. Im Rahmen dieser Arbeit werden auch Make-or-Buy-Entscheidungen für benötigte Technologien innerhalb eines Innovationsprozesses angesprochen. An dieser Stelle wird auf Abschnitt 3.4 verwiesen.

Eine Innovation ist also durch eine qualitativ merkliche Änderung gegenüber eines bisherigen Zustandes gekennzeichnet.¹¹ Die zentralen Merkmale wurden mit der Neuigkeit, dem Risiko und der Komplexität benannt. Um der Besonderheit einer Innovation gerecht zu werden, bedarf es zum einen Instrumente des Innovationsmanagement und des Innovationscontrollings. Zum anderen ist aber auch das Bewußtsein, daß sich etwas um eine Innovation handelt, für die Auswahl der richtigen Instrumente von elementarer Bedeutung.¹² Um mögliche Gestaltungsformen einer Innovationserfolgsrechnung aufzuzeigen, werden in den folgenden Abschnitten die Einflußfaktoren auf Innovationen, Merkmale erfolgreicher Innovation und daraus resultierende Sachzwänge für eine Erfolgsmessung und -beurteilung dargestellt.

2.2 Einflußfaktoren auf Innovationsprozesse

Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit den situativen Merkmalen des Innovationsprozesses. Diese können auch zur Definition des Innovationsbegriffes beitragen, wie es im vorangegangenen Abschnitt erwähnt wurde. Hier werden aber die Konsequenzen der merkmalsbezogenen Einflüsse beschrieben. Zur Einführung in die Probleme, die durch den Innovationsprozeß aufgeworfen werden, soll folgendes Zitat dienen:

„Kundenprobleme von heute sind Innovationen von gestern. Technologische Neuerungen von heute sind Innovationspotentiale von morgen. Je weiter die Innovation in die Zukunft zielt, je weiter weg vom angestammten Markt und je neuartiger sie ist, desto komplexer und unsicherer sind die betreffenden Innovationsentscheidungen.“¹³

Aus diesem Zitat lassen sich einige Problemfelder des Innovationsprozesses ableiten. Im einzelnen sollen

- die Unsicherheit,
- das Risiko,
- das Prognoseproblem,
- die Komplexität,
- die Unstrukturiertheit,
- die Zielbildung,
- die Koordination der Funktionsbereiche,
- die Kosten,
- und der Einfluß des Controllings auf innovative Tätigkeiten untersucht werden.

Innovationen unterliegen einer gewissen Ungewißheit. Diese läßt sich in Unsicherheit, wenn keinerlei Anhaltspunkte für nachfolgende Ereignisse bestehen, sowie in Risiko, wenn Wahrscheinlichkeiten für bestimmte Ereignisse, also Chancen und Risiken, ermittelbar sind, unterteilen.¹⁴ Dieser Sachverhalt gilt für viele betriebswirtschaftliche Entscheidungsprozesse. Jedoch können die Instrumente der Entscheidungstheorie¹⁵ hier nicht angewandt werden, weil zum einen am Anfang des Prozesses noch Zielunklarheit herrscht. Zum anderen kann nicht von gegebenen Alternativen ausgegangen werden. Diese sind das Ergebnis des Prozesses und ex-ante nicht bekannt. Das Prognoseproblem knüpft an diesen Sachverhalt an. Desweiteren nimmt auch die Komplexität des Innovationsprozesses mit seinen vielfältigen Teilaufgaben Einfluß auf den weiteren Verlauf bzw. die Richtung, so daß das Ergebnis von dem eigentlichem Ziel deutlich abweichen kann.¹⁶ Bevor auf die weiteren Punkte eingegangen wird, soll noch die Unterteilung von Schramm des Erfolgsrisikos in ein technisches und ein wirtschaftliches Risiko erwähnt werden. Das technische Risiko bezieht sich auf das für die Innovation notwendige FuE-Know-How sowie personelle FuE-Ressourcen oder auch Probleme bei Fertigungstechnologien. Das wirtschaftliche Risiko bezieht sich auf die Marktseite und kommt in der Akzeptanz der Innovation durch den Kunden zum Ausdruck.

Das Risiko bzw. die Unsicherheit werden also maßgeblich durch die Komplexität und die mangelnde Strukturiertheit des Innovationsprozesses bestimmt. Vor allem die frühen Phasen werden durch Kreativität und Einfallsreichtum geprägt und sind somit keiner festen Ablaufstruktur zu zuordnen. Die Tragweite, also insbesondere das Ausmaß an ins Leben zu rufender Projekte ist ex-ante nicht abschätzbar.¹⁷

Zudem gestaltet sich die Zielbildung als äußerst schwierig. Aufbauend auf der Problemstrukturierung verursacht deren Komplexität ebenso unklare Ziele. Desweiteren interagieren der Problemlösungsprozeß und die Zielbildung. D.h. die Ziele verändern sich im Verlauf des Innovationsprozesses, was dessen Planung und Steuerung erheblich erschwert.¹⁸

[...]

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¹ Vgl. Hauschildt, J. (1997), S. 22 f.

² Vgl. Schramm, A. (2000), S. 5.

³ Vgl. Hauschildt, J. (1997), S. 6.

⁴ Vgl. Brockhoff, K. (1999), S. 35 ff., Hauschildt, J. (1997), S. 19 ff. sowie Schramm, A. (2000), S. 6 ff.

⁵ Für eine Beschreibung der Nutzwertanalyse sowie artverwandter Verfahren sei auf Schneeweiß, C. (1991) verwiesen. Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung finden sich in Zangemeister, C. (1991).

⁶ Vgl. Schramm, A. (2000), S. 8f. sowie Brockhoff, K. (1999), S. 70 f.

⁷ Vgl. Hauschildt, J. (1997), S. 25. Es gibt diesbezüglich von anderen Autoren weitere Definitionen, auf die an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden soll.

⁸ Vgl. Schramm, A. (2000), S. 20ff.

⁹ Vgl. Schramm, A. (2000), S. 30. Andere Autoren ordnen die Innovationserfolgsrechnung dem koordinationsorientiertem Ansatz zu. Vgl. z.B. Hauschildt, J. (1997), S. 406. Diese Meinung wird hier nicht geteilt, da eine Innovationserfolgsrechnung Informationen zur Steuerung liefert, die dann z.B. in einem Schnittstellenmanagement aufgegriffen werden können.

¹⁰ Vgl. Schramm, A. (2000), S. 25.

¹¹ Vgl. Hauschildt, J. (1997), S. 6.

¹² Vgl. Hauschildt, J. (1997), S. 23 f.

¹³ Vgl. Tromsdorff, V. / Binsack, M. (1999), S. 114.

¹⁴ Vgl. Popp, W / Schmitt, M. (1999), S. 99 ff.

¹⁵ Zur Entscheidungstheorie sei z.B. auf Sieben, G. / Schildbach, T. (1990) sowie Ewert, R. / Wagenhofer, A. (2000) S. 30 ff. verwiesen.

¹⁶ Vgl. Leder, M. (1989), S. 2 f.

¹⁷ Vgl. z.B. Leder, M. (1989), S. 3 ff. oder auch Schramm, A. (2000), S. 4 f. sowie Hauschildt, J. (1997), S. 273. f.

¹⁸ Vgl. Hauschildt, J. (1997), S. 276 ff. sowie Leder, M. (1989), S. 2 f.