Der "richtige" Führungsstil

Gliederung

1 Vorwort

2 Dimensionen der Führung
2.1 Die erste Dimension. Der eindimensionale Ansatz
2.1.1 Der autoritäre Führungsstil
2.1.2 Der Laisser-faire Führungsstil
2.2 Die zweite Dimension. Der zweidimensionale Ansatz
2.2.1 Der autokratische Führungsstil
2.2.2 Der patriarchalische Führungsstil
2.2.3 Der kooperative Führungsstil
2.2.4 Der kollegial-delegative Führungsstil
2.2.5 Der Laisser-faire Führungsstil
2.3 Die dritte Dimension. Der dreidimensionale Ansatz

3 Das DISG®-Modell. Führungsstil und Persönlichkeit

4 Situativ Führen
4.1 Der Autoritäre Führungsstil. Dirigieren
4.2 Der Integrierende Führungsstil. Trainieren
4.3 Der Partizipative Führungsstil. Unterstützen
4.4 Der Delegationsstil. Delegieren

5 Weitere Stile und Konzepte

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Vorwort

Führung wird verstanden als „zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation“^[1]

Wie kann und sollte man nun diese soziale Einflussnahme „richtig“ gestalten? Ist eine willkürliche Gestaltung ohne Beachtung menschlichen Fähigkeiten überhaupt möglich? Gibt es überhaupt „den“ Führungsstil, den man wie ein Kochrezept anwenden kann?

Was für Beurteilungskriterien (Dimensionen) gibt es, um die Art der Führung zu erklären? Unzählige Meinungen und Ansichten existieren in der Literatur zu diesem Thema. In der vorliegenden Ausarbeitung sollen Ansätze dargestellt werden, um so einen groben Überblick zu erlangen.

Führung, verstanden als „soziale Einflussnahme“ hat auch immer mit Menschen zu tun. Deshalb wird es als sinnvoll erachtet, sich zusätzlich mit dem Verhalten und Verhaltensmuster des Menschen zu beschäftigen. Unter Gliederungspunkt 3 wird daher kurz ein Persönlichkeitsmodell näher beleuchtet.

2 Dimensionen der Führung

Freilinger^[2] erklärt, dass der Führungsstil eines Vorgesetzten immer durch eine Kombination von Verhaltensweisen zum Ausdruck kommt, die dann wiederum eine spezifische Reaktion bei den Geführten zur Folge hat.

In derartigen Beziehungen liegt entsprechend immer ein Aktions-Reaktions-Verhältnis vor.

Nun ist es wichtig zu wissen, wie ein Vorgesetzter agiert bzw. wie der jeweilige Mitarbeiter auf eine bestimmte Aktion hin reagiert.

Dieses Aktions-Reaktions-Gefüge ist dabei maßgeblich von drei Determinanten geprägt, die man auch Dimensionen nennt.

1. Das Mitarbeiterbezogene Verhalten
2. Das Aufgabenbezogene Verhalten
und
3. Das Situationsbezogene Verhalten

Diese drei Dimensionen treten jeweils in unterschiedlichen Intensitätsgraden auf^[3]. Daraus abgeleitet haben sich in der Literatur Erklärungsansätze durchgesetzt, die im Folgenden näher beleuchtet, und mit klassischen Führungsmodellen unterlegt werden sollen.

1.1 Die erste Dimension. Der eindimensionale Ansatz

Die erste Dimension beschränkt sich nach Tannenbaum/Schmidt^[4] auf die Partizipationsebene. Die Systematisierung erfolgt bei dieser eindimensionalen Betrachtungsweise nur „anhand eines einzigen Beurteilungskriteriums“^[5], nämlich dem Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten/bzw. Mitarbeiters. Wie in nachfolgender Abbildung ersichtlich, stellen dabei die Endpunkte jeweils einen bestimmten, 100 % ig ausgeprägten Führungsstil dar, zwischen denen zahlreiche Abstufungen oder Mischformen bestehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kontinuumtheorie von Tannenbaum/Schmidt (1958) Quelle: Wunderer, R. (1993), S.185

Man unterscheidet hierbei also nur zwischen der Extremform des autoritären Führungsstils auf der einen und des Laisser-faire Führungsstils auf der anderen Seite. Es wird lediglich nach dem Ausmaß der Entscheidungspartizipation, also dem zwischenmenschlichen Verhalten differenziert.

Gegenseitiges Vertrauen, Achtung und Wärme der persönlichen Beziehungen stehen im Vordergrund.

1.1.1 Der autoritäre Führungsstil

Wie schon in der Abbildung ersichtlich, entscheidet bei der Extremform des autoritären Stils lediglich der Vorgesetzte. Der Mitarbeiter hat dabei diese Entscheidungen wortlos zu akzeptieren und auszuführen. Die Ausführung wird dabei vom Vorgesetzten kontrolliert.

Vorteil dieses Stils ist die hohe Entscheidungsgeschwindigkeit.

Nachteile sind schwindende Motivation, Gefahr von Fehlentscheidungen, Überforderung des Führenden. Unter Gliederungspunkt 3.1 und anderer Sichtweise wird später nochmals auf diesen Stil eingegangen.

Beispiel: Herr Kreuter zum Vorgesetzten: "Ich habe ein Problem bei der Bearbeitung der Akte XY!" Vorgesetzter: "Ist ja mal wieder typisch für Sie, dass Sie nicht wissen, was zu tun ist. Sie müssen jetzt folgendermaßen vorgehen: Zunächst überprüfen Sie Formular A mit Formular B und tragen das dann in Formular C ein. Für das nächste Mal merken Sie sich das gefälligst!"

Der Mitarbeiter wird hier in den Lösungsweg nicht einbezogen. Er bleibt deswegen unselbstständig und fühlt sich durch den "rüden" Ton verletzt. Auch hier wird auf Dauer eine "innere" Kündigung des Mitarbeiters auftreten.^[6]

1.1.2 Der Laisser-faire Führungsstil

Auf dem anderen Ende dieser Dimension findet sich der Laisser-faire Stil und ist in der Tat das totale Gegenstück zum gerade genannten.

Während beim autoritären Stil an der ein oder anderen Stelle zuviel gelenkt wird, liegt hier überhaupt keine Lenkung oder Weisung seitens des Vorgesetzten vor. Es geht dem Vorgesetzen weniger um die Erreichung von Sachzielen. Zwischenmenschliche Beziehungen stehen im Vordergrund, die Mitarbeiter werden als isolierte Individuen betrachtet und Motivation soll durch Freiheit bewirkt werden. Die Nachteile liegen auf der Hand:

- Gefahr eines Mangels an Disziplin, der Unordnung und des Durcheinanders
- Der Vorgesetzte nimmt seine Verantwortung nicht wahr, seine Sachkenntnisse werden zu wenig genutzt
- Mitarbeiter werden überfordert und zeigen nur noch mangelhafte Leistung
- Unreife Mitarbeiter nutzen diese Situation aus

Dennoch ist dieser Führungsstil nicht gänzlich von der Liste des „richtigen“ Führungsstils zu streichen. Unter bestimmten Gegebenheiten kann auch dieser sinnvoll angewendet werden (siehe Gliederungspunkt 3 – situatives Führen)

Beispiel: Herr Kreuter zum Vorgesetzten: "Ich habe ein Problem bei der Bearbeitung der Akte XY!" Vorgesetzter: "Habe ich mir ja gleich gedacht, dass Sie das nicht schaffen. Da kann und will ich Ihnen jetzt auch nicht helfen."

Das Resultat dieses auf Dauer durchgeführten Stils wird eine "innere Kündigung" des Mitarbeiters sein. Er fühlt sich nicht mehr der Organisation und seinem Vorgesetzten verpflichtet und wird dies in unmotivierten und dadurch unterdurchschnittlichen Leistungen zeigen.^[7]

1.2 Die zweite Dimension. Der zweidimensionale Ansatz

Mit der zweiten Dimension erstreckt sich die Ebene der Aufgabenorientierung. Betrachtet wird also der Arbeitsprozess und dessen Ausprägung.

Je nach Ausmaß folgender Kriterien wird dieses aufgabenbezogene Verhalten als niedrig oder hoch eingestuft.

- Wie werden die Rollen der Mitarbeiter organisiert und definiert?
- Welche Ziele werden mit den Mitarbeitern vereinbart?
- Wer hat wann, wo und wie welche Tätigkeiten auszuführen?
- In welcher Form liegen klar definierte Organisationsstrukturen, Kommunikationswege und Abläufe vor?

[...]

^[1] Wunderer, R. (1993), S.87

^[2] Vgl. Freilinger, C.(1982), S.19

^[3] vgl. Hinterhuber, H.(1992),S.160

^[4] vgl. Wunderer, R.(1993), S.184 (zitiert nach Tannenbaum/Schmidt(1958), S.96)

^[5] http://home.fhtw-berlin.de/~s0356108/main.htm, 07.04.2004

^[6] vgl http://www.teamwork-gmbh.de/fuehrung.htm, 07.04.2004

^[7] vgl.ebenda