Motivation als Führungsinstrument. Das Fördergespräch


Hausarbeit, 2004

25 Seiten, Note: sehr gut


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2. Motivationstheorien
2.1 Das hierarchische Motivationsmodell von Maslow
2.2 Die Zweifaktoren– Theorie der Pittsburgh Studien
2.3 Die Abkehr von der Motivierung – Die Ausführungen R. Sprengers
2.4 Kritische Bewertung der Theorien

3. Motivation als Führungsinstrument – Das Fördergespräch
3.1 Ziele und Voraussetzungen
3.1.1 Abgrenzung zu Beurteilungsgesprächen
3.1.2 Handlungskompetenzen
3.1.2 Kommunikationsprozesse
3.2 Phasen des Mitarbeiterfördergespräches
3.2.1 Organisatorische und inhaltliche Vorbereitung
3.2.2 Gesprächseröffnung
3.2.3 Gesprächsdurchführung
3.2.4 Gesprächsabschluss

4. Exkurs: Ziele als Instrument zur Motivation

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

7. Erklärung

1 Einleitung

Als stellvertretende Leitung einer lungenmedizinischen Station begegnen mir gerade in Zeiten von Einstellungsstopp und Privatisierungsansätzen sowie einer geplanten technischen und inhaltlichen Umstrukturierung der Stationen in ein „Lungenzentrum“ mit erweitertem Patientenklientel häufig Situationen, in denen sich meine Mitarbeiter (unabhängig von der männlichen Sprachform sind im Verlauf der Arbeit stets beide Geschlechter angesprochen) an der Grenze ihrer Leistungsfähigkeit befinden.

Dieser kommende Wandel wird zunächst intuitiv von den Mitarbeitern als zusätzliche Belastung erachtet, der Angst und Unsicherheit erzeugt. Meines Erachtens liegt hier jedoch auch die Chance einer interessanten Erweiterung des Tätigkeitsspektrums vor, die es wegen seiner motivationssteigernden Wirkung in den Vordergrund zu stellen gilt.

Im Rahmen dieser Arbeit soll aufgezeigt werden, dass es die originäre Aufgabe einer „Fachkraft für Leitung in der Pflege“ (FLP) ist, die Motivation in ihrer Vielfalt als zentralen Erfolgsfaktor des Krankenhausbetriebes zu erkennen und zu fördern.

Im Gegensatz zur derzeitigen Meinung, Personal lediglich als einen zur Disposition zu stellenden Kostenfaktor zu betrachten, stellen meiner Meinung nach die Mitarbeiter mit ihrer Leistungsbereitschaft und -fähigkeit eine wichtige Ressource eines Betriebes dar.

Eine wichtige Fragestellung dieser Arbeit lautet daher, in wie weit es einer FLP möglich ist, unter den oben erwähnten Bedingungen die Motivation der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen und nachhaltig zu verstärken.

Im folgenden Verlauf sollen hierzu chronologisch einige motivationstheoretische Überlegungen referiert werden.

Da die Theorien von A. Maslow und F. Herzberg auch heute noch von den meisten Unternehmen als Grundlage zur Motivierung der Mitarbeiter aufgegriffen werden, sollen diese ausführlicher behandelt werden. Kritik an den Inhalten sowie an der praktischen Umsetzung dieser Theorien findet sich in den Überlegungen R. Sprengers. Die kritische Betrachtung der vorgestellten Theorien schließen den ersten Teil dieser Arbeit ab.

Als Umsetzung der Erkenntnisse aus den hier angeführten unterschiedlichen Motivationstheorien soll im zweiten Teil der Hausarbeit ein zentrales Instrument zur Unterstützung der Mitarbeitermotivation dargestellt und näher beleuchtet werden: Das Mitarbeiterfördergespräch.

2. Motivationstheorien

Motive sind die Beweggründe unserer Tätigkeiten; der innere Antrieb, der Menschen zum Handeln veranlasst. Die Herleitung des Begriffes (lat.: movere:

In Bewegung versetzen) verweist auf die Begrifflichkeit „Motivation“, im alltäglichen Sprachgebrauch auch als “Spannung“, “Antrieb“ oder „Wille“ bezeichnet, also Prozesse, denen „eine aktivierende Ausrichtung des momentanen Lebensvollzugs auf einen positiv bewerteten Zielzustand gemeinsam ist“. (Weibler 2001, S.204)

Darüber hinaus wird „Motivierung“ als der Versuch beschrieben, durch entsprechende Maßnahmen (Anreize) ein Bedürfnis zu erzeugen, so dass Motivation entsteht; auf die Arbeitswelt übertragen gibt “Motivierung“ also Auskünfte darüber, wie man Menschen dazu veranlassen kann, mehr und besser zu arbeiten. (Sprenger 2002, S.22)

Bezüglich der Motivation existieren unterschiedliche Klassifikationsmöglichkeiten. Die wichtigste, vor allem für die Frage der Arbeitszufriedenheit, ist wohl die der Unterscheidung zwischen extrinsischer und intrinsischer Motivation. Extrinsisch motiviert ist ein Handeln dann, wenn äußere Belohnungen angestrebt werden, die Leistung also erst von dritter Seite anerkannt wird. Intrinsische Motivation bedeutet dagegen, dass das Handlungsergebnis in sich Zufriedenheit verursacht, wenn „...die Quelle der Belohnung das eigene Ich“ (ist). (Wiswede, zit. in Bullinger 1996, S.33) Diese Unterscheidung zieht gravierende Folgen des Arbeitsverhaltens nach sich: „Wenn eine Handlung nur durch extrinsische Motive bewirkt wird, jedoch die intrinsische, innere Motivation fehlt, dann besteht die Gefahr, dass die Handlung dennoch nicht durchgeführt wird.“ (Zimbardo, zit. in Bullinger 1996, S.34)

2.1 Das hierarchische Motivationsmodell von Maslow

A. Maslow entwickelte seine Motivationstheorien als klinischer Psychologe zwischen 1952 und 1970. Er unterscheidet darin zwischen fünf unterschiedlichen Motivklassen, die in einer hierarchischen Beziehung zueinander stehen und in jedem Menschen angelegt sind. Die zentrale Aussage seiner Theorie besagt, dass Menschen Bedürfnisse besitzen, die erfüllt werden müssen, um ein Ungleichgewicht zu vermeiden oder zu beenden. Dabei wird zwischen Defizit – und Wachstumsbedürfnissen unterschieden. Die Defizitbedürfnisse - zunächst die dominanten - bestehen in:

1. physiologische Bedürfnisse (physiological needs): Diese sind auf die Selbsterhaltung ausgerichtet (Nahrung, Schlaf, Sexualität). Auf die Arbeitswelt übertragen wäre damit z. B. das finanzielle Existenzminimum, eine optimale Ruhepausenregelung, die Ausrichtung der Wechselschichten an den Biorhythmus der Mitarbeiter sowie ärztliche Betreuung bei gesundheitsgefährdeten Berufen angesprochen.
2. Sicherheitsbedürfnisse (safety needs): Sie konzentrieren sich auf den Schutz vor physischen und psychischen Gefahren. Bezogen auf die Arbeit würde dieser Aspekt z. B. die Sicherheit des Arbeitsplatzes, definierte und effiziente Arbeitsabläufe sowie die Einbeziehung von Arbeitnehmervertretungen in Entscheidungsprozesse bedeuten.
3. Soziale Bedürfnisse (belongingness and love needs): Sie kennzeichnen den Wunsch nach Geselligkeit, Zuwendung und Zugehörigkeit z. B. durch Ausgestaltung des Betriebsklimas, vertrauensvolle Kommunikation mit Mitarbeitern durch kooperative Führung und durch Stärkung des „Wir – Gefühls“ durch Transparenz des Krankenhausleitbildes.
4. Wertschätzungsbedürfnisse (esteem needs): Sie beinhalten das Streben nach Unabhängigkeit, Anerkennung und Status. Übertragen auf die Arbeitswelt ist damit vor allem die Bestätigung eigener Leistungen durch Vorgesetzte und Kollegen gemeint, ebenso die Möglichkeiten des beruflichen Aufstiegs.

(Gebert ; Rosenstiel 1996, S.41)

Maslow beschreibt weiterhin in seinen Ausführungen, dass diese Bedürfnisse für einen gewissen Zeitraum weitgehend befriedigt werden können und dann nicht mehr unbedingt wirksam sind. Der Wunsch nach der Erfüllung höherer Bedürfnisse aktualisiert sich erst dann, wenn das jeweils niedrigere Motiv ausreichend befriedigt ist. Das Motiv, das man als nicht ausreichend erfüllt empfindet, bestimmt demnach das Verhalten; höhere Motive sind zwar grundsätzlich stärker, aber nicht unbedingt vorrangig; (Gebert; Rosenstiel 1996, S.41) wird darüber hinaus ein höherwertiges Bedürfnis über längere Zeit nicht erfüllt, so erfolgt ein Rückfall auf ein niedrigeres. (Wunderer 2000, S.229)

Oberhalb der vier beschriebene Motivklassen stellt Maslow das Bedürfnis der Selbstverwirklichung (self-actualisation), im Gegensatz zu den vorherigen Bedürfnissen ein Wachstumsmotiv. Diese sind auf die Entfaltung der im Menschen liegenden Möglichkeiten ausgelegt. „Es bezieht sich auf. das menschliche Verlangen nach Selbsterfüllung, also auf die Tendenz, das zu aktualisieren, was man an Möglichkeiten besitzt. Diese Neigung kann als das Verlangen formuliert werden, mehr von dem zu werden, was man ... ist, alles zu werden, was zu werden man fähig ist.“ (A. Maslow, zit. in Gebert; Rosenstiel 1996, S.41) Im Arbeitsleben wäre damit der Ausbau der Mitarbeiterqualifikation, die Förderung des selbständigen Denkens der Mitarbeiter durch weitgehend freie Entscheidung hinsichtlich der Arbeitsdurchführung und die Übernahme von Verantwortung gemeint.

Diese Selbstverwirklichungsmotive können nach Maslow allerdings erst dann das Verhalten bestimmen, wenn alle Defizitbedürfnisse als ausreichend befriedigt empfunden werden. Weiterhin werden sie nicht verhaltensunwirksam, wenn sie erfüllt werden, im Gegenteil, gerade die Befriedigung bringt einen verstärkten Wunsch nach weiterer Realisierung mit sich.

2.2 Die Zweifaktoren– Theorie der Pittsburgh Studien

Ähnlich wie Maslow nahmen die Motivationsforscher Herzberg et. al. (1959) an, dass allen Menschen ähnliche Grundbedürfnisse zu eigen sind, die es zu befriedigen gilt. Im Gegensatz zu Maslow allerdings geht die empirisch belegte Studie explizit auf die Voraussetzungen von Arbeitszufriedenheit ein. Sie besagt, dass alle Mitglieder in Arbeitsorganisationen zwei unterschiedliche Arten von Grundbedürfnissen „besitzen“ (Weibler 2001, S.215)

Nach einer systematischen Befragung von 1700 Mitarbeitern unterschiedlicher Unternehmen über positive und negative Empfindungen bezüglich der Arbeit stellten die Autoren fest, dass Arbeitszufriedenheit und –unzufriedenheit zwei unterschiedliche Kontinuen sind. Die eine Dimension wird durch die Extremwerte „Unzufriedenheit“ und „Nicht-Unzufriedenheit“, die andere durch „Zufriedenheit“ und „Nichtzufriedenheit“ begrenzt.(Gebert; Rosenstiel 1996, S.44)

Die Auswertung der Befragung ergab weiterhin, dass die Mitarbeiter gänzlich andere Ursachen für Arbeitszufriedenheit als für Nicht–Unzufriedenheit nannten. Diese Ursachen sind von Herzberg zu zwei Faktoren zusammengefasst worden:

Die Hygienefaktoren (Kontextfaktoren oder Dissatisfiers)

Sie entsprechen den Bedürfnissen, die durch äußere Bedingungen bestimmt sind, gelten in erster Linie als Ursache von Unzufriedenheit und wirken bei optimalen Voraussetzungen nicht motivierend, sondern nur nicht demotivierend, da ihr Vorhandensein als selbstverständlich angesehen wird, sie können also keine direkte Leistungssteigerung verursachen, bewirken aber eine positive Grundeinstellung zur Arbeit. (Weibler 2001, S.216) Dazu gehören z.B. gerechte Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsbedingungen, Führungsqualität des Vorgesetzten sowie zwischenmenschliche Beziehungen zu Kollegen.

Die Motivationsfaktoren (Kontentfaktoren oder Satifiers)

Sie dagegen entsprechen Bedürfnissen, die in der Arbeit selbst begründet sind, in Mitarbeitern Motivation und Arbeitszufriedenheit aufbauen und eine optimale Arbeitsausführung bewirken. Hierzu gehören Anerkennung durch Vorgesetzte und Kollegen, Verantwortung, interessante Arbeitsaufgaben und –inhalte sowie die Möglichkeiten beruflichen Aufstiegs. Die Auswirkungen dieser Faktoren, so sie denn positiv ausgeprägt sind, halten nach Herzberg wesentlich länger an als die Wirkung der Hygienefaktoren.(Conelli; Rosenstiel 1995, S.11)

Auf den ersten Blick existieren keine direkten Zusammenhänge zwischen den beiden postulierten Dimensionen, in Extremsituationen allerdings werden Überschneidungen deutlich: Wird nämlich einem Mitarbeiter ein begehrter Fortbildungsplatz angeboten (Motivationsfaktor), ist aber gleichzeitig die Arbeitsplatzsicherheit (Hygienefaktor) nicht gewährleistet, wird der Motivationseffekt auf ein Minimum reduziert.

Beide untersuchten Faktoren müssen also in einem ausgewogenem Verhältnis zueinander stehen, um eine bestmögliche persönliche Leistung und damit maximale Arbeitszufriedenheit erreichen zu können.

2.3 Die Abkehr von der Motivierung – Die Ausführungen R. Sprengers

R. Sprenger vertritt in seinem Buch „Mythos Motivation“ die zunächst provozierende These, dass alle Motivierungsversuche, die sich auf bestehende Motivationstheorien beziehen, Demotivation hervorrufen und man als Hauptverursacher dieses Zustandes den jeweiligen Vorgesetzten ausmachen muss. Er beschreibt diese Versuche nicht nur als instabile weil extrinsische Form der Motivation, sondern als lediglich kurzfristig erfolgreiche Manipulationsversuche. (Sprenger 2002, S.24) Diese treiben mit Hilfe von – meist monetären – Anreizen ehemals hochmotivierte Mitarbeiter im Extremfall in die innere Kündigung, da sie den Eigenantrieb und die Grundmotivation langfristig zerstören. Finanzielle, aber auch ideelle Anreize, die lediglich zur Manipulation also zur Fremdsteuerung eingesetzt werden, können die intrinsische Motivation abschwächen oder unwirksam machen, da sie einerseits kaum erkennbare Identifikation mit den Arbeitsaufgaben und der Organisation bieten, sondern nur zur „Bestechung“ avancieren, die irgendwann durchschaut wird. Andererseits kann der Wegfall dieser Anreize beim bereits demotivierten Mitarbeiter als „Bestrafung“ erlebt werden.

[...]

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Motivation als Führungsinstrument. Das Fördergespräch
Veranstaltung
Weiterbildung zur Pflegefachkraft im mittleren Leitungsbereich
Note
sehr gut
Autor
Jahr
2004
Seiten
25
Katalognummer
V24293
ISBN (eBook)
9783638272018
Dateigröße
484 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Fördergespräch, Instrument, Mitarbeitermotivation, Weiterbildung, Pflegefachkraft, Leitungsbereich
Arbeit zitieren
Sabine Steenblock (Autor:in), 2004, Motivation als Führungsinstrument. Das Fördergespräch, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/24293

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