Als stellvertretende Leitung einer lungenmedizinischen Station begegnen mir
gerade in Zeiten von Einstellungsstopp und Privatisierungsansätzen sowie einer
geplanten technischen und inhaltlichen Umstrukturierung der Stationen in ein
„Lungenzentrum“ mit erweitertem Patientenklientel häufig Situationen, in denen
sich meine Mitarbeiter (unabhängig von der männlichen Sprachform sind im
Verlauf der Arbeit stets beide Geschlechter angesprochen) an der Grenze ihrer
Leistungsfähigkeit befinden.
Dieser kommende Wandel wird zunächst intuitiv von den Mitarbeitern als
zusätzliche Belastung erachtet, der Angst und Unsicherheit erzeugt. Meines
Erachtens liegt hier jedoch auch die Chance einer interessanten Erweiterung
des Tätigkeitsspektrums vor, die es wegen seiner motivationssteigernden
Wirkung in den Vordergrund zu stellen gilt.
Im Rahmen dieser Arbeit soll aufgezeigt werden, dass es die originäre Aufgabe
einer „Fachkraft für Leitung in der Pflege“ (FLP) ist, die Motivation in ihrer
Vielfalt als zentralen Erfolgsfaktor des Krankenhausbetriebes zu erkennen und
zu fördern.
Im Gegensatz zur derzeitigen Meinung, Personal lediglich als einen zur
Disposition zu stellenden Kostenfaktor zu betrachten, stellen meiner Meinung
nach die Mitarbeiter mit ihrer Leistungsbereitschaft und -fähigkeit eine wichtige
Ressource eines Betriebes dar.
Eine wichtige Fragestellung dieser Arbeit lautet daher, in wie weit es einer FLP
möglich ist, unter den oben erwähnten Bedingungen die Motivation der
Mitarbeiter positiv zu beeinflussen und nachhaltig zu verstärken.
Im folgenden Verlauf sollen hierzu chronologisch einige motivationstheoretische
Überlegungen referiert werden.
Da die Theorien von A. Maslow und F. Herzberg auch heute noch von den
meisten Unternehmen als Grundlage zur Motivierung der Mitarbeiter
aufgegriffen werden, sollen diese ausführlicher behandelt werden. Kritik an den
Inhalten sowie an der praktischen Umsetzung dieser Theorien findet sich in den
Überlegungen R. Sprengers. Die kritische Betrachtung der vorgestellten
Theorien schließen den ersten Teil dieser Arbeit ab.
Als Umsetzung der Erkenntnisse aus den hier angeführten unterschiedlichen
Motivationstheorien soll im zweiten Teil der Hausarbeit ein zentrales Instrument
zur Unterstützung der Mitarbeitermotivation dargestellt und näher beleuchtet
werden: Das Mitarbeiterfördergespräch.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2. Motivationstheorien
2.1 Das hierarchische Motivationsmodell von Maslow
2.2 Die Zweifaktoren– Theorie der Pittsburgh Studien
2.3 Die Abkehr von der Motivierung – Die Ausführungen R. Sprengers
2.4 Kritische Bewertung der Theorien
3. Motivation als Führungsinstrument – Das Fördergespräch
3.1 Ziele und Voraussetzungen
3.1.1 Abgrenzung zu Beurteilungsgesprächen
3.1.2 Handlungskompetenzen
3.1.2 Kommunikationsprozesse
3.2 Phasen des Mitarbeiterfördergespräches
3.2.1 Organisatorische und inhaltliche Vorbereitung
3.2.2 Gesprächseröffnung
3.2.3 Gesprächsdurchführung
3.2.4 Gesprächsabschluss
4. Exkurs: Ziele als Instrument zur Motivation
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Das primäre Ziel dieser Arbeit ist es, aufzuzeigen, wie eine Fachkraft für Leitung in der Pflege (FLP) die Mitarbeitermotivation durch gezielte Fördergespräche als zentralen Erfolgsfaktor des Krankenhausbetriebs nachhaltig beeinflussen und stärken kann. Im Fokus steht dabei die Abkehr von klassischen, fremdbestimmten Anreizsystemen hin zu einer wertschätzenden Führung.
- Analyse relevanter Motivationstheorien (Maslow, Herzberg, Sprenger)
- Bedeutung von Arbeitszufriedenheit und intrinsischer Motivation
- Mitarbeiterfördergespräch als zentrales Führungsinstrument
- Methodische Gestaltung und Phasen des Fördergesprächs
- Verknüpfung von Mitarbeiterzielen mit Organisationszielen
Auszug aus dem Buch
3.1 Ziele und Voraussetzungen
Das Fördergespräch auf der Basis eines kooperativen Führungsstils soll als offener und vertrauensvoller Gedanken- und Erfahrungsaustausch gesehen werden, welches alle Aspekte der Arbeit und Zusammenarbeit verbindet. Es soll „sowohl fachliche als auch persönliche Perspektiven aufzeigen und eine realistische Rückmeldung bezüglich Zusammenarbeit, Information, Kommunikation und Organisation geben sowie den Umgang miteinander thematisieren und negative aber auch positive Erlebnisse im Team oder direkt mit dem Vorgesetzten ansprechen.“ (Oppermann – Weber 2001, S.113)
Für den Mitarbeiter bedeutet dies speziell, dass er sich zu Arbeitsbedingungen äußert und aufgefordert wird, eigene Vorstellungen, Interessen und Ziele sowie mögliche Verbesserungsvorschläge einzubringen. Er kann dadurch persönliche Qualifikations- und Förderungsmöglichkeiten erkennen und somit aktiv an der Planung gemeinsamer Aufgaben mitwirken. Bezogen auf die Ausführungen Sprengers bedeutet dies, dass ein Mitarbeiter nicht nur seine anforderungsbedingten Aufgaben erfüllen, sondern sich mit Hilfe dieses Instruments persönlich weiterentwickeln kann (Sprenger 2002, S.266) Darüber hinaus sollte das Gespräch die Möglichkeit bieten, Stellung zu bisherigem Leistungserfolg oder Misserfolg und über die Ursachen dafür zu beziehen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Arbeit thematisiert die Notwendigkeit, Motivation in Zeiten von Umstrukturierungen in der Pflege als zentralen Erfolgsfaktor zu etablieren.
2. Motivationstheorien: Es erfolgt eine theoretische Einordnung und kritische Auseinandersetzung mit Ansätzen von Maslow, Herzberg und Sprenger.
3. Motivation als Führungsinstrument – Das Fördergespräch: Das Kapitel stellt das Fördergespräch als zentrales operatives Instrument der Personalentwicklung dar, inklusive Voraussetzungen und Phasen.
4. Exkurs: Ziele als Instrument zur Motivation: Dieser Teil beleuchtet die Bedeutung von Zielvereinbarungen für die Identifikation des Mitarbeiters mit dem Krankenhaus.
Schlüsselwörter
Mitarbeitermotivation, Fördergespräch, Führungskraft, Personalentwicklung, Pflegeleitung, Arbeitszufriedenheit, intrinsische Motivation, Hygienefaktoren, Motivationsfaktoren, Zielvereinbarung, Führungsinstrument, Kommunikation, Organisationskultur, Leistungsfähigkeit, Werteorientierung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Hausarbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht das Mitarbeiterfördergespräch als zentrales Führungsinstrument, um die Mitarbeitermotivation in einem pflegerischen Kontext positiv zu beeinflussen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die zentralen Felder umfassen motivationstheoretische Grundlagen, die kritische Betrachtung bestehender Anreizsysteme und die praktische Durchführung systematischer Fördergespräche.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Führungskräfte in der Pflege durch ein Fördergespräch die Eigenverantwortung und Motivation ihrer Mitarbeiter nachhaltig fördern können.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär verwendet?
Es handelt sich um eine Literaturarbeit, die verschiedene motivationstheoretische Ansätze referiert, kritisch bewertet und mit den Anforderungen moderner Mitarbeiterführung in der Klinik verknüpft.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische fundierte Motivationsanalyse und einen praktischen Teil zur Konzeption und Durchführung des Mitarbeiterfördergesprächs.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich die Arbeit charakterisieren?
Die Arbeit lässt sich durch Begriffe wie Mitarbeitermotivation, Fördergespräch, Personalentwicklung und kooperative Führung definieren.
Warum wird der Begriff „Fördergespräch“ anderen Bezeichnungen vorgezogen?
Die Autorin bevorzugt diesen Begriff, da er den kooperativen und entwicklungsorientierten Inhalt besser widerspiegelt und negative Assoziationen zu Begriffen wie „Beurteilungsgespräch“ vermeidet.
Welche Rolle spielen Zielvereinbarungen im Rahmen des Fördergesprächs?
Zielvereinbarungen dienen der Orientierung, Verbindlichkeit und der persönlichen Entwicklung des Mitarbeiters, sofern sie gemeinsam und konsensbasiert erarbeitet wurden.
- Quote paper
- Sabine Steenblock (Author), 2004, Motivation als Führungsinstrument. Das Fördergespräch, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/24293
