Quality Management in Banken

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Quality Management in Banken
1.1 Einleitung
1.2 Problemstellung
1.3 Ziel
1.4 Organisatorische Einbettung

2. Quality Management
2.1 Qualitätsinitiativen
2.1.1 Stakeholder Management
2.1.2 Balanced Scorecard
2.1.3 Six Sigma
2.1.4 ISO
2.2 Qualitätsmodelle
2.2.1 European Foundation of Quality Management
2.2.2 Malcolm Baldridge National Quality Award (USA)
2.2.3 Der Demings Award
2.2.4 Qualitätsmodelle in Banken

3. Bereiche des Quality Managements
3.1 Kundenzufriedenheit/-bindung
3.1.1 Kundenbindungsanalysen
3.1.2 Mystery Shopping
3.1.3 Die Bedeutung von Kundenzufriedenheitsmessungen in Banken
3.2 Beschwerdemanagement
3.2.1 Inhalt des Beschwerdemanagements
3.2.2 Bereiche des Beschwerdemanagements
3.2.3 Nutzen und Ursachenanalyse
3.2.4 Die Bedeutung vom Beschwerdemanagement in Banken
3.2.5. Der Bankenombudsman
3.3 Mitarbeiterbefragungen
3.3.1 Mitarbeiterbefragung
3.3.2 Die Bedeutung von Mitarbeiterbefragung in Banken
3.4. Ideenmanagement
3.4.1 Überblick
3.4.2 Ideenmanagement zur Mitarbeitermotivation
3.4.3 Ideenmanagement in Banken

4. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vom Produktmanagement zum Stakeholdermanagement

Abbildung 2: Bestandteile der Balanced Scorecard

Abbildung 3: Die Kosten von schlechter Qualität

Abbildung 4: Das Modell der European Foundation of Quality

Abbildung 5: Malcolm Baldridge National Quality Award

Abbildung 6: Kundenzufriedenheit und finanzielle Ergebnisse

Abbildung 7: Deming’scher Regelkreis

Abbildung 8: Konsenszone

Abbildung 9: Recovery Paradox

Abbildung 10: Beschwerdearten

Abbildung 11: Qualitätsdimensionen des Beschwerdemanagement

Abbildung 12: Gegenüberstellung: Kundenzufriedenheitsstudien

und Beschwerdemanagement

Abbildung 13: Thesen der Servicequalität

1. Quality Management in Banken

1.1 Einleitung

Die Bankenwelt befindet sich seit einigen Jahren im Umbruch. Der Servicegedanke ist auch im Finanzsektor wichtiger geworden und wird mehr und mehr im Zusammenhang mit bankspezifischen Zielen, sowie allgemeinen Strategieverkündungen gebraucht.

Von reinen Kundgebungen hin zum gelebten Qualitätsmanagement ist es jedoch ein weiter Weg, mit dem sich die vorliegende Arbeit näher auseinandersetzen wird.

1.2 Problemstellung

Durch die wachsende Bedeutung von Servicequalität für den Kunden, durch den steigenden Wettbewerb, sowie Fusions- und Reorganisationstendenzen im Bankensektor, stellt sich die Frage nach passenden Managementtools und Qualitätsinstrumente.

1.3 Ziel

Ziel dieser Arbeit soll sein, die verschiedenen Ansätze von Qualitätsinitiativen und -modellen aufzuzeigen, zu beleuchten, welche davon in Banken angewendet werden und auf verschiedene Elemente des Qualitätsmanagements einzugehen.

Bei der Darstellung der einzelnen Bausteine von Quality Management Modellen im Bankensektor soll auch die jeweilige organisatorische Einbettung aufgezeigt werden.

Beispiele sollen jeweils einen Eindruck geben inwieweit sich der Qualitätsgedanke im Bankensektor bereits manifestiert hat und schon existierende Ansätze in der Finanzwelt aufzeigen.

Ausserdem sollen anhand von einigen Beispielen aus der Praxis der Status Quo des Bankenwesens dargestellt werden.

1.4 Organisatorische Einbettung

Die organisatorische Einbettung des Qualitätsmanagements kann je nach Ausrichtung und Setzung der Schwerpunkte sehr unterschiedlich sein. Ein sehr einheitliches Bild ist im Bankenbereich eher nicht vorzufinden.

Das Spektrum reicht von der, dem CEO-Bereich angegliederten Stabs-stelle^[1] bis zur vollausgestalteten und einige Dutzende Mitarbeiter zählende ganzheitlichen Qualitätsabteilung.^[2]

In vielen Fällen werden die ersten Qualitätsmanagementinitiativen wegen der Nachfrage an quantifizierbaren „Softfactors“ ins Leben gerufen. Oft ist daher die Konzeption und Festlegung einer Messung im Hinblick auf die „weichen“ Faktoren der erste Schritt. Deshalb sind die Wurzeln der Qualitätsmanagementausführungen und –instrumentalisierungen in Banken oft im Bereich der zentralen Marktforschung zu finden. Solange es um den reinen Aufbau der Rahmenbedingungen und der hochkomplexen Thematik der Kundendatenbankpflege und Stichprobenziehung geht, ist dies auch unerlässlich.

Qualitätsmanagement umschliesst neben dem eigentlichen Messen natürlich viel mehr – die professionelle, qualitätsorientierte Kommunikation und vor allem, die Unterstützung bei der Erarbeitung und Umsetzung der Verbesserungsmassnahmen, um kontinuierliche Qualitätsverbesserungen zu gewährleisten.

Wie Herr Luther von M&T Bank es ausdrückt: “…man darf bankinterne Kundenzufriedenheitsbefragungen nicht als Marktforschungsstudie darstellen, sondern als ein strategisches Managementtool verwenden und erklären.”^[3]

Diese Funktionen werden von einem eigens geschaffenen Qualitätsmanagement, sowohl im Bereich Kundenbindungsmessungen als auch der Mitarbeiterbefragungen (zur Zufriedenheit der Mitarbeiter und zur Qualität der Zusammenarbeit der verschiedenen Abteilungen), meist besser wahrgenommen als in der Marktforschungsabteilung, da Managementorientierung und Strategieverständnis, sowie eine sehr enge Zusammenarbeit mit den Fronteinheiten unabdingbar sind. Bei der oben erwähnten zentralisierten Stabstelle muss, um die Glaubwürdigkeit und (interne) Kundennähe beibehalten zu können, verstärkt auf eine intensive Zusammenarbeit mit der Frontorganisation geachtet werden.

Das zentrale Beschwerdemanagements^[4] ist in Banken traditionsgemäss oft dem CFO Bereich, und hier vor allem dem Legal und Compliance-Bereich^[5] unterstellt.

Für ein Qualitätsmanagement das auch das zentrale Beschwerdemanagement umfasst, ist die Positionierung in diesem Bereich jedoch nur suboptimal.

Eine weitere Möglichkeit ist die Positionierung des Qualitätsmanagements im – soweit vorhandenen – Corporate Marketing. Hier kommt die Kundenorientierung dem Qualitätsmanagement-Gedanken zugute. Letztendlich misst das Qualitätsmanagement auch den Output der verschiedenen Marketingaktivitäten und kundengerichteten Verhaltens-weisen.^[6]

Ein weiterer Ansatz ist eine dezentralisierte Handhabung des Qualitätsmanagements. Nur die Kundenbefragungen und die Behandlung von zentral eingehenden Beschwerden sind in einem solchen Modell zentralisiert. Dies ist der Fall; wenn jeder Bereich über ein eigenes selbstständiges Qualitätsmanagement-System verfügt. Dies umfasst z.B. ISO, Business Excellence, Qualitätszirkelanteil, Benchmarks etc. und gewährleistet die Nähe zu den einzelnen Verkaufseinheiten, die relativ autonom handeln können.

Auch das Beschwerde- und Ideenmanagement ist oft dezentral angesiedelt, während die Customer Care Center eher in den produktiven Bereichen sind.

2. Quality Management

Im Folgenden wird zwischen Qualitätsinitiativen, die als Strategien und Basis für qualitätsbewusste Unternehmenspolitik verstanden werden sollen (siehe Kapitel 2.1) und Qualitätsmodellen, die u.a. auch einen kompetitiven Charakter haben und mit Auszeichnungen bzw. „Preisen“ oder „Awards“ belohnt werden und um diese man sich formalisiert bewerben muss (siehe Kapitel 2.2), unterschieden.

2.1 Qualitätsinitiativen

Qualitätsmanagementsysteme oder -modelle sollen helfen den Qualitätsgedanken “Servicequalität” zu institutionalisieren und einzubetten. Bankdienstleistungen verfügen in der Regel über einen immateriellen, farblosen, abstrakten, komplexen, schwer verständlichen und vielfach erklärungsbedürftigen Output.^[7]

Im Bankengeschäft hat man mit sehr homogenen Produkten zu tun, die nur sehr schwer zu differenzieren sind. Der Mitbewerber hat es naturgemäss relativ leicht, auch noch so innovative Produkte in kürzester Zeit nachzuahmen. Dieselben Produkte werden heute von einer Vielzahl von Bankunternehmen auf den verschiedensten Kanälen zur Verfügung gestellt – deshalb kann sich eine Bank eigentlich nur noch durch die Gestaltung der Serviceleistungen differenzieren. Somit avanciert Service- und Beratungsqualität zu den kritischen Erfolgsfaktoren im Bankenbereich.^[8] Eine wichtige Voraussetzung für die Anwendung der Qualitätsdenkweise ist die Messbarkeit und Darstellbarkeit von Kennzahlen (sh. auch Anhang 2).

2.1.1 Stakeholder Management

Das Stakeholder Management wird ein immer wichtigerer Erfolgsfaktor in Managementmodellen und zwar zusätzlich zum Innovationsmanagement und zum kostenreduzierenden Business Reengineering.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vom Produktmanagement zum Stakeholdermanagement^[9]

Die Hauptaufgabe des Stakeholder Managements ist es, den Einfluss der einzelnen Anteilseigner eines Unternehmens zu überprüfen und regelmässig zu messen. Nur anhand dieser regelmässigen Messungen ist es tatsächlich möglich die Beziehungen zu den Stakeholdern auch sinnvoll zu lenken und zu verbessern.

Anteilseigner sind z.B.: Kunden (intern, extern), Mitarbeiter, Manager, Lieferanten, Aktieninhaber, die Presse, gesetzgebende Institutionen, Opinion Leaders, Interessenvertretungen. Letztendlich hängt der Erfolg eines Unternehmens in einer erfolgreichen Beziehungsgestaltung zu diesen Gruppen ab.

Während sich Unternehmen vor ein paar Jahrzehnten noch durch Produktinnovationen alleine Wettbewerbsvorteile verschaffen konnten, wird dies heute zunehmend schwieriger. Das Umfeld ist relativ transparent geworden, Bankprodukte sind sehr homogen – neue Ideen werden in kürzester Zeit von der Konkurrenz kopiert.

Auch die durch Business Process Reengineering erzielte Verbesserungen der Prozesse sind kein Garant mehr für einen herausragenden, andauernden Wettbewerbsvorteil. Kaum eine Bank, die in den letzten Jahren nicht eine oder mehrere Restrukturierungen durchgemacht hat. Ziel dieser Reorganisationen ist es meist Kostensparpotentiale zu nutzen und zu optimieren. Die Beziehung zu den Stakeholdern ist mittel- und langfristig eine wirkliche Chance sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen beziehungsweise zu sichern. Im Zentrum der Überlegungen des Stakeholdermanagements steht die Optimierung der Beziehung und der Pflege - bei gegebenen Kosten - der einzelnen Stakeholdergruppen einer Bank. Die relevanten Gruppen dieser Anteilseigner sind für Banken die Kunden und die Mitarbeiter einerseits, und die Aktieninhaber andererseits.^[10]

2.1.2 Balanced Scorecard

Das Konzept der Balanced Scorecard wurde 1992 von Prof. Robert Kaplan und Dr. David Norton entwickelt. Sie ist ein dynamisches Management Instrument. Dieses multidimensionale Modell, liefert die Voraussetzungen, um Unternehmensstrategien auf verschiedenen Niveaus zu beschreiben, zu verbinden, zu kommunizieren und zu managen.

Das Konzept der Balanced Scorecard verbindet “harte” finanzielle Ziele mit “weicheren” Schlüsselfaktoren, wie beispielsweise die Kundenpers-pektive, internen Geschäftsprozessen, unternehmerischem Wachsen, Lernen und Innovation.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aufgrund dieser Methode werden übergeordnete strategische Unternehmensziele auf die einzelnen operativen Ebenen heruntergebrochen und genau definiert. Somit wird den einzelnen betrieblichen Einheiten die Möglichkeit gegeben, den Zusammenhang zur “grossen übergeordneten” Strategie zu erkennen und in ihrem Bereich Ziele zu definieren, die darauf hinarbeiten diese zu erfüllen.^[11]

Abbildung 2: Bestandteile der Balanced Scorecard^[12]

Ausgangspunkt der Kausalkette ist die Perspektive des Lernens und der Entwicklung der Mitarbeiter,^[13] die wiederum das Kernstück einer lernenden Organisation ausmachen. Beispiele für Kennzahlen die in Banken zur Messung dieser Perspektive verwendet werden, sind zum Beispiel persönliche, in Prozent ausgedrückte Zielvorgaben, die Anzahl von Verbesserungsvorschlägen pro Mitarbeiter, eine Vorgesetztenbeurteilung, oder die Mitarbeiterzufriedenheit, sowie Fluktuationsraten.^[14]

Die Dimension der internen Geschäftsprozesse soll die interne Pozessperspektive abbilden. Ein typischer Schlüsselprozess in Banken ist zum Beispiel die Abwicklung hinsichtlich des Kreditentscheides.^[15]

Die Dimension der Kundenperspektive wird durch die Qualität der kundenorientierten Prozesse dargestellt. Indikatoren mit Frühwarncharakter sind hier die Kundenzufriedenheit, sowie die Anzahl der Beschwerden und auch das Image.

Die Geschäftstätigkeit per se wird in der Finanzperspektive mit Anwendung der klassischen Finanzkennzahlen wie z.B. Cash Flow, Return on Equity, aber auch Risikoabdeckungskosten abgebildet.^[16]

2.1.3 Six Sigma

Die Idee für Six Sigma geht weit zurück und die Wurzeln liegen 1979 bei dem amerikanischen Unternehmen Motorola.

Der Grundgedanke von Six Sigma ist, dass Qualitätsverbesserung nicht zwangsläufig immer die Kosten steigern müsse, sondern – genau im Gegenteil – Kosten sogar reduzieren kann. „Six Sigma“ bedeutet 3,4 Fehler pro einer Million Möglichkeiten.^[17]

Six Sigma, als Qualitätskonzept, orientiert sich sehr in Richtung operativen Aufgaben. Zielsetzung ist die Erhöhung des Kundennutzens bei gleichzeitiger Verbesserung der Unternehmensresultate.

Der Six Sigma Ansatz^[18] besteht aus den folgenden Hauptelementen, die gemeinsam in ihrer Optimierung zu einem verbesserten Unternehmens-ergebnis führen sollen:

Kundenorientierung, Unternehmensphilosophie, Gesamtprozessbetrachtung, Methoden und Werkzeuge, Messbarkeit, Unternehmensergebnis^[19]

Verbesserungen aufgrund von Qualitätsinitiativen haben oft keinen sichtbaren Einfluss auf das Nettoeinkommen eines Unternehmens. Hatty und Schroeder^[20] (2000) konnten jedoch nachweisen, dass Unternehmen die es fertigbrachten ihr bestehendes Sigma um ein Sigma zu erhöhen (bis zu einem Sigma von 5), der Gewinn um 20% anstieg.

Der Unterschied zwischen traditonellen Qualitätsprogrammen (z.B. TQM) und Six Sigma ist eine andere ganzheitliche Betrachtungsweise. Während Programme des Totalen Qualitätsmanagements Einzelprozesse und deren Verbesserung betrachtet, bezieht Six Sigma die Gesamtprozesse mit ein. Six Sigma füllt die Kluft zwischen der Qualitätswahrnehmung der Kunden (Wert eines Endproduktes oder einer Dienstleistung) und derjenigen des Unternehmens (Prozesse, die einen Wert für das Unternehmen schaffen).^[21]

Abbildung 3: Die Kosten von schlechter Qualität^[22]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Six Sigma wurde für Fertigungsbetriebe geschaffen, lässt sich jedoch auch im Dienstleistungsbereich anwenden. In der Capital Services Group von General Electric wurde zum Beispiel die Six Sigma-Methode auch für den Dienstleistungsbereich angewendet. Ziel war es, die Abrechnungskosten für den Verkauf von Anleihen, Kreditkartenver-sicherungen und Zahlungsschutz zu reduzieren.

2.1.4 ISO 9000

Im Zuge der sich immer mehr globalisierenden Wirtschaft ist es von zunehmender Bedeutung, verschiedenste nationale Normen zu vereinheitlichen. Dies ist die Aufgabe von ISO, der „International Organisation for Standardization“ mit 143 nationalen Vertretern und Sitz in Genf.^[23]

Das Modell der ISO 9001 gehört zu den wesentlichen Bausteinen eines Modells zur Qualitätszertifizierung. Mit den festgelegten Normen soll die Konsequenz von unternehmerischen Handlungen, die auf Prozesse beruhen dargelegt werden, um diese Ergebnisse einheitlich und weltweit als Managementinstrument anwenden zu können. Der Schwerpunkt der 20 möglichen Elemente des Modells liegt eindeutig auf der Prozesskontrolle, umfasst aber auch Elemente der Managementkontrolle.^[24]

Im Hinblick auf die Elemente der Prozesskontrolle, kann man im Bankenbereich feststellen, dass viele der in den Vorgaben geforderten Überprüfungen und Überwachungen bankenrechtlich bereits oft vorgeschrieben sind.^[25] Auch die Schulung des Personals geht impliziert in den Prozessteil von ISO 9001 ein.

[...]

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^[1] So z.B. bei der CA Bank Austria-Österreich (Jahresbericht der CA-Bank Austria 2000) und der Zürcher Kantonalbank, Schweiz; Gespräch mit Frau M. Kolleger am 17.09.2001 und am 15.02.2002.

^[2] Trifft bei der Deutschen Bank zu, die neben den bereits vorher erwähnten Quali-tätsmanagementelementen auch über einen Ausbildungszweig (ist direkt dem CEO unterstellt) und einen internen Beratungsservice für Berater verfügt. Gespräch mit Herrn Bubmann C., Ost M., 24.10.2001

^[3] M&T Bank, Luther Sanjeev, Präsentation und Gespräch; TRI*M Conference, Freising, Germany, 22.02.2002 von der Autorin aus dem Englischen übersetzt.

^[4] Die generellen Ziele des Beschwerdemanagements liegen darin, Kundenzufriedenheit wiederherzustellen, die negativen Auswirkungen auf das Unternehmen zu minimieren und die in Beschwerden enthaltenen Hinweise auf betriebliche Schwächen und marktliche Chancen zu identifizieren und zu nutzen.“ Dies resultiert historisch aus dem Tatbestand, dass Reklamationen mit der Rechtsabteilung zu tun haben. Neue Ansätze zeigen, dass das Beschwerdemanagement in kundenorientierten Bereichen positioniert wird. Vgl. Stauss, B./Seidel, W.: Beschwerdemanagement, München/Wien 1998, S.377

^[5] So z.B. bei der Credit Suisse 2000 bis Ende 2001 (Anm. der Autorin; Leiterin des Qualitätsmanagement bei der CREDIT SUISSE).

^[6] z.B. der Fall bei CSFS seit 1.1.2001. (Anm. der Autorin; Leiterin des Qualitätsmanagement bei der CREDIT SUISSE).

^[7] Vgl. Russ, T.: Qualitätsmanagement in der Bankunternehmung, Ansätze zur Gestaltung, Europäische Hochschulschriften: Reihe 5 Volks- und Betriebswirtschaft, Bd 2391, Frankfurt 1999, S. 83

^[8] Vgl. auch Barton, P.: Förderung der Servicequalität von Banken, Frankfurt 2001. “Der dienstleistungsbegleitende Service umfasst zwei spezifische Dimensionen: Die vom Kunden erwartete Leistung und die Erfahrung, die er beim Konsum der Dienstleistung macht.” Further reading: Horovitz, J.: Service entscheidet, Paris 1989, S. 26

^[9] Vom Produktmanagement zum Stakeholdermanagement http://www.burke.com/bcsa/stakeholder_management.htm

^[10] Citicorp definierte ihre Hauptanteileigner über die Struktur seiner Balanced Scorcard “a good place to work, to bank, to invest”. Vgl. Kaplan, R.S./Norton, D.P.: The Strategy–Focused Organization, Harvard Business School Press, Harvard 2001, S. 102

^[11] „Studien von R. S. Kaplan und D. P. Norton in den USA haben gezeigt, dass 59% der Top-Manager überzeugt sind eine klare Vorstellung von Vision und Strategie der Unternehmen zu haben dies jedoch nur für 7% der Manager der mittleren und unteren Ebenen gilt. Damit wird deutlich, dass bei der Vermittlung von Inhalten und Zielen grosse Defizite zu verzeichnen sind.“Barton, P.: Förderung der Servicequalität von Banken, Frankfurt 2001. S. 195

^[12] Vgl. Kaplan, R-S./Norton, D.P., S. 21, SS. 41,

^[13] Vgl. Kaplan, R-S./Norton, D.P., S. 29

^[14] Vgl. Kaplan, R-S./Norton, D.P., S. 150

^[15] Vgl. Barton, S. 194: Erfassung z.B. anhand der Durchlaufzeiten von Kreditanträgen oder der Fehlerhäufigkeit

^[16] Balanced Scorcard oder Stakeholder Management wird unter anderem von der ZKB, UBS und CS verwendet. Stadelmann, M./Lux, W.: Alles nur neu verpackt? IO Management, Nr. 12/2000; S. 32

^[17] “First you take a goal and then you see how well you are doing against that goal in terms of variation. If you hit your goal 99.9997% of the time you have achieved Six Sigma, a statistical term describing the degree of variation (…) it means your defects per million opportunities are down to 3,4.” Reengineering in real time, The Economist, February 2nd 2002, S. 15

^[18] Vgl. Welch, J.: Six Sigma, Frankfurt/New York 2000, S. 12

^[19] Six Sigma Ansatz: http://www.isixsigma.com/library 10.02.2002

^[20] Vgl. Hatty, Schroeder in Welch, J.: Six Sigma, Frankfurt/New York 2000, S. 15

^[21] Vgl. Mikel, H./Schroeder, R.: Six Sigma, S. 23

^[22] Pyzdek Th.; The Six Sigma Revolution; http://www.pyzdek.com/six-sigma-revolution.htm S.2; vom 21.12.2000

^[23] What is ISO, www.iso.ch/iso/en/aboutiso/introductionwhatisISO.html; 10.02.2002

^[24] Vgl. Parter, L./Tanner S.: Assessing Business Excellence, Oxford 1998, S.17 in Barton, P.: Förderung der Servicequalität von Banken, Frankfurt 2001, S. 241

^[25] Vgl. weitere, detaillierten. Ausführungen und Beispiele in Barton, P.: Förderung der Servicequalität von Banken, Frankfurt 2001, S. 243