Relationship Marketing. Analyse des Kundenwerts und der Kundenstruktur zur Bewertung von Kundenbeziehungen

Inhaltsverzeichnis

1 Die Bedeutung des Kundenwertes und des Kundenpotentials.
1.1 Einordnung der Kundenanalyse in das Marketing
1.2 Begriffserklärungen

2 Methoden zur Analyse des Kundenwertes
2.1 Ermittlung des Kundenwertes anhand monetärer Maßgrößen
2.1.1 Analyse des Umsatzes pro Kunde
2.1.2 Analyse des Deckungsbeitrages pro Kunde
2.1.3 Der Customer Lifetime Value (CLV)
2.2 Nicht monetäre Kundenwerte und Kundenpotential

3 Die Analyse der Kundenstruktur zur Bewertung von Kundenbeziehungen...
3.2 Methoden der Kundenstrukturanalyse
3.2.1 Die Kunden- ABC- Analyse
3.2.1.1 Definition
3.2.1.2 Durchführung der ABC- Analyse
3.2.1.3 Kritik an der ABC- Analyse
3.2.2 Kundenportfolio
3.2.2.1 Durchführung der Kundenportfolioanalyse
3.2.2.2 Generelle Probleme beim Einsatz der Portfoliotechnik
3.2.3 Weitere Analysemethoden
3.2.3.1 Klassifikationsschlüssel
3.2.3.2 RFM- Modell

4 Fazit

5 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.: Berechnung des Kundendeckungsbeitrags

Abb. 2: Fiktives Beispiel für die Berechnung des Kundenwertes

Abb. 3: Kundenwerte zweier Branchen im Zeitverlauf

Abb. 4: Kundenzufriedenheit und Wahrscheinlichkeit der zukünftigen Geschäftsabnahme

Abb. 5: Kundenzufriedenheit und Cross- Selling- Potential

Abb. 6: Beispiel einer Kundenstruktur eines fiktiven Unternehmens

Abb. 7: Graphische Darstellung der ABC- Analyse

Abb. 8: Aufbau eines Kundenportfolios

1. Die Bedeutung des Kundenwertes und des Kundenpotentials

Kundenorientierung ist ein wesentlicher Erfolgsgarant für das Bestehen eines Unternehmens am Markt.^[1]

Seit der Entwicklung von Verkäufer- zu Käufermärkten, die vor allem durch starke Sättigungstendenzen und einem Überangebot an Leistungen/Produkten gekennzeichnet sind, weshalb man mittlerweile von einem „Hyperwettbewerb“^[2] spricht, wurde nach und nach der Kunde von den Unternehmen als Schlüssel „entdeckt“.

Somit wurde zunehmend erkannt, dass sich eine Fülle von Austauschprotzessen zwischen Anbietern und Nachfragern nicht als einmalige, diskrete Ereignisse, sondern als Sequenz von Transaktionen im Rahmen einer langfristigen Beziehung verstehen lassen. Dies bedeutet, dass sich aufgrund der veränderten Marktbedingungen, wie zum Beispiel sinkende Markenloyalität, starker Konkurrenzkampf oder sinkende Nachfrage, eine Schwerpunktverlagerung im Marketingverständnis abgezeichnet hat. Der zuvor fast primär auf Neukundengewinnung ausgerichtete Fokus verschiebt sich mehr und mehr hin zum beziehungsorientiertem Marketing,^[3] das auch „Relationship- Marketing“ genannt wird. Dieses Beziehungsmarketing befasst sich mit Entscheidungen, die den Ausbau neuer Kundenbeziehungen, die systematische Weiterentwicklung von attraktiven und gegebenenfalls den Abbau von unattraktiven Kundebeziehungen betreffen.

Dabei spielt der Wert der Kunden für das Unternehmen und deren Potential eine entscheidende Rolle, zur Identifikation derjenigen Kunden, bei denen sich eine Intensivierung der Beziehung lohnt, beziehungsweise bei denen die Investition von unternehmerischen Ressourcen unrentabel erscheinen. Jedes Unternehmen verfügt dabei über einen heterogenen Kundenstamm mit sehr rentablen, wie auch eventuell verlustbringenden Kunden. Nach der Pareto –Regel wird 80% des Umsatzes in Unternehmen von nur 20% der Kunden generiert. Tatsächlich kommt die Realität diesem Postulat sehr nahe. Aufgrund dieser Tatsache ist eine Analyse der Kunden sinnvoll, um diese selektieren zu können und schließlich gezielte Entscheidungen bezüglich einer effizienten Kundenpflege treffen zu können, beziehungsweise um sich auf die „wichtigen“ Kunden zu konzentrieren. Dabei setzt das Management von Kundenbeziehungen verschiedene Informationen über die bestehenden Kunden voraus. Zum einen kann die Analyse der bestehenden Beziehung zwischen dem Anbieter und den Kunden anhand von empirisch gesammelten Informationen, wie zum Beispiel monetären Maßgrößen (Umsatz, Deckungsbeitrag, etc.) oder eventuell informellen Maßgrößen (Beschwerdehäufigkeit, persönlicher Kontakt, etc.) erfolgen. Zum anderen ist die Analyse der Kunden anhand deren Potentials sinnvoll, um eventuelle Potentiale zukünftig abschöpfen zu können. Doch während die monetären Informationen relativ einfach zu analysieren sind, da hierfür die Datenquellen in der unternehmerischen Buchhaltung oder Kostenrechnung liegen,^[4] ist die Analyse des Kundenpotentials und der Weiterentwicklung der Beziehung relativ komplex. Aufgrund der Komplexität der Ermittlung des Kundenpotentials, wird bisher bei dem größten Teil der Unternehmen auf rein monetäre Größen zur Kundenanalyse und damit zur Strukturierung des Kundenstamms zurückgegriffen. In sehr vielen Fällen wird sogar die Kundenstruktur als Ansatzpunkt zur Effizienzsteigerung oftmals nicht erkannt oder sogar vernachlässigt.^[5] Deshalb kennen viele Unternehmen nicht ihre gewinnbringenden Marktsegmente, beziehungsweise ihre profitablen Kunden.

In der vorliegenden Arbeit werden verschiedene Konzepte zur Analyse der Kunden vorgestellt. Es wird dargelegt, wie verschiedene Kunden wertmäßig klassifiziert werden können. Dabei wird im zweiten Kapitel der Fokus auf die Ermittlung der Wertigkeit von Kundenbeziehungen anhand von monetären Größen gelegt, wobei aber auch die Analyse des Kundenpotentials erörtert wird. Im dritten Kapitel werden schließlich die verschiedenen Methoden der Kundenstrukturanalyse, sowie deren eventuellen Kritikpunkte erläutert.

1.1 Einordnung der Kundenanalyse in das Marketing

Das Relationship –Marketing führt den mittlerweile recht weit verbreiteten Ansatz zur Kundenorientierung weiter fort. Hierbei ist es das Ziel intensive, beinahe persönliche Beziehungen zu den Kooperationspartnern, also den Kunden aufzubauen.^[6] Dabei stellt sich jedoch die Frage, ob es sich überhaupt lohnt Zeit, Geld und Aufwand in die Beziehung zu einem Kunden zu investieren. Genau hier setzt die Bedeutung der Kundenanalyse und damit des Kundenwertes an. Mit dem Kundenwert als Maßgröße kann festgestellt werden, ob ein Kunde es ,,wert" ist, die spezielle Kundenbindungsform des Relationship- Marketing zu erhalten.

1.2 Begriffserklärungen

Zunächst sollen einige relevante Begriffe geklärt werden, um die theoretische Ausgangsbasis des Verfassers nachvollziehen zu können.

- Kunde

Ein zentraler Begriff ist der des Kunden. Unter Kunde soll in dieser Arbeit sowohl der vorhandene als auch der potentielle (Interesse bekundende) Abnehmer der Dienstleistungen verstanden werden. Unternehmen oder Privatkunden, zu denen keinerlei Kontakt besteht, die aber theoretisch Interesse an den angebotenen Leistungen haben könnten, sollen hier als Nichtkunden eingestuft werden.

- Kundenanalyse

Unter Kundenanalyse soll hier „die systematische Sammlung, Ordnung, Verdichtung und Auswertung von Informationen über Kunden und Kundengruppen“^[7] verstanden werden. Es wird eine informatorische Basis geschaffen, aus der abgeleitet werden kann, wie sich die Unternehmen gegenüber ihren Kunden, die als kritische Ressource anzusehen sind, verhalten sollten, um die Verfügbarkeit dieser Ressource dauerhaft sicherzustellen. Es wird dabei auch berücksichtigt, dass es sich bei den Kunden nicht um eine homogene Gruppe handelt, sondern die Kunden sich bezüglich ihrer Ressourcen, die sie in das Unternehmen einbringen können und bezüglich ihrer Bedürfnisse unterscheiden.

2. Methoden zur Analyse des Kundenwertes

Zur Analyse der Wertigkeit der Kundenbeziehung werden in der Praxis verschiedene Methoden angewendet. Doch für jede Art der Kundenanalyse bedarf es kundespezifischer Informationen, die zunächst aus verschiedenen Datenquellen gewonnen werden müssen. Dabei setzt die Beschaffung von Kundeninformationen ein integriertes Konzept der Informationsgewinnung voraus,^[8] nach dem einzelne relevante Informationen systematisch aus internen und externen Datenquellen gesammelt werden müssen, um einen möglichst umfassenden Überblick über den Kunden zu haben. Bei den internen Datenquellen wird auf im Unternehmen vorhandene Daten zurückgegriffen, wie zum Beispiel Berichte und Statistiken (Außendienstberichte, Auftragseingangsstatistik, Kostenrechnung, Beschwerdestatistik, etc.), während im Rahmen der Informationserhebung über externe Datenquellen die Informationen beispielsweise anhand von allgemeinen amtlichen Statistiken, Zeitungen und Zeitschriften, Marktforschungsinstituten oder Nachschlagewerken gesammelt werden.^[9]

2.1 Ermittlung des Kundenwertes anhand monetärer Maßgrößen

2.1.1 Analyse des Umsatzes pro Kunde

Die einfachste Methode einen Kunden zu bewerten ist die Umsatzmethode. Anhand der Umsatzerlöse läßt sich feststellen, welche finanziellen Mittel der Kunde dem Unternehmen während einer Periode zugeführt hat. Die Ermittlung des Umsatzes ist aufgrund der Rechnungsschreibung relativ einfach zu handhaben. Danach gilt folgende einfache Regel: Je größer der Umsatz eines Kunden, desto höher auch sein Wert.^[10]

Allerdings bietet die Umsatzanalyse nur einen eindimensionalen Einblick, auf die Wertigkeit der Kunden. Was besagt beispielweise ein hoher Umsatz eines Kunden, wenn die Beziehung zu diesem letztendlich in die roten Zahlen führt?^[11] So werden die segment- bzw. phasenbezogenen Aufwände, die durch die Kunden entstanden sind nicht berücksichtigt, wodurch der Informationswert in der Regel relativ gering ausfällt. Deshalb reicht diese Methode zur Beschaffung von Informationen, anhand derer strategische Entscheidungen getroffen werden müssen, nicht aus.

Da die umsatzbezogene Analyse des Kundenwerts relativ einfach durchzuführen ist, ist diese Form der Kundenanalyse in den meisten Unternehmen anzutreffen.

2.1.2 Analyse des Deckungsbeitrages pro Kunde

Im Gegensatz zur Umsatzanalyse, bei der lediglich die Umsätze der Kunden berücksichtigt werden, werden bei der Kundendeckungsbeitragsanalyse die kundenspezifischen Kosten und Erlöse gegenübergestellt. Ursprünglich wurde das Controllinginstrument der Deckungskostenbeitragsrechnung entwickelt, um die Wirtschaftlichkeit von Produkten oder gegebenenfalls Dienstleistungen zu ermitteln. Aber aufgrund des im Marketing zunehmenden Bewusstseins über die Bedeutung effizienter und profitabler Kundenbeziehungen, statt wie bisher lediglich über die Bedeutung profitabler Produkte, wurde diese Methode auf die Analyse der Kunden übertragen. Dabei ist es das Grundprinzip der Kundendeckungsbeitragsrechnung, dem Bezugsobjekt Kunde alle Kosten zuzurechnen, die durch seine Existenz, beziehungsweise durch seine Belieferung durch das Unternehmen entstehen und gegebenenfalls wegfallen würden, sollte die Beziehung aufgehoben werden.^[12]

In der Literatur existieren eine Vielzahl verschiedene Modelle und Möglichkeiten, den Deckungsbeitrag pro Kunde zu berechnen. Daher ist eine Abstimmung der Berechnung auf die Informationsbedürfnisse des Unternehmens unabdingbar. Abbildung 1 veranschaulicht in schematischer Form die Berechnung des Deckungsbeitrages eines Kunden. Dabei kann der Deckungsbeitrag nicht nur einzelnen Kunden, sondern gegebenenfalls auch Kundensegmenten zugeordnet werden.

Das letztendlich resultierende Ergebnis, in diesem Fall wie in Abb. 1, ist der Deckungsbeitrag III, der angibt, wie viel von der Bearbeitung eines Kunden nach Abzug aller Kosten, die dem Kunden sinnvoll zugeordnet werden können, zur Deckung der allgemeinen Fixkosten des Unternehmens übrigbleibt.^[13]

Abb. 1.: Berechnung des Kundendeckungsbeitrags

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Link, J., 2000, S. 224.

Zur Ermittlung der Kundenwertigkeit für das Unternehmen lässt sich dabei die Regel anwenden, dass je größer der Deckungsbeitrag, desto größer die Mittel, die dieser Kunde bereitstellt, um nicht durch diesen Kunden verursachte Kosten zu decken, desto größer die Bedeutung des Kunden.^[14]

Die Kundendeckungsbeitragsrechnung bietet gegenüber der einfachen Umsatzanalyse wesentliche Vorteile. So schafft diese Art der Kundenanalyse einigermaßen Transparenz bezüglich der ertragsbedingten Faktoren, wodurch sie besonders als Entscheidungshilfe zur Optimierung finanzieller Ressourcen dienen kann.

Allerdings existieren zum Einsatz des Kundendeckungsbeitragsmodells auch Kritikpunkte. Werden beispielsweise die dem Kundensegment zurechenbaren Kosten nicht nach dem Kostenverursacherprinzip zugerechnet, so kann diese Analyse zu Fehlentscheidungen führen.^[15] Außerdem besteht bei einer rein gegenwartsbezogenen Untersuchung die Gefahr der Überinterpretation von Beziehungen zu Kunden, die zwar einen hohen Deckungsbeitrag erwirtschaften, aber eventuell nur eine sehr kurze Verweildauer im Kundenstamm haben.

2.1.3 Der Customer Lifetime Value (CLV)

Bei der Customer Lifetime Value –Analyse wird der Kundenwert dynamisch über einen größeren Zeitraum hin untersucht. Dabei wird nicht nur der momentane Kundenwert berücksichtigt, sondern der langfristige Wert der eventuell lebenslangen Kundebeziehung.

Ebenso wie die Kundendeckungsbeitragsrechnung ist die Customer Lifetime Value –Analyse ein Instrument, das eigentlich für das Kostencontrolling von Investitionsprodukten entwickelt wurde, aber auf die Bedürfnisse des Kundenstamm –Marketing übertragen wurde. So bildet die Kapitalwertformel den Ausgangspunkt zur Berechnung des Kundenwertes.^[16] Dabei wird der dynamische Kundenwert durch die Addition aller, über die Dauer der Geschäftsbeziehung zu erwartenden Umsätze abzüglich aller, den Umsätzen direkt zurechenbaren Kosten errechnet. Die Formel hierzu lautet wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die übliche Betrachtungszeit im Business –to –Business –Bereich beträgt drei bis fünf Jahre. Das Ergebnis wird mit einem Kalkulationsfuß abgezinst (diskontiert), da zukünftige Überschüsse weniger wert sind als gegenwärtige. Die Abbildung 2 zeigt ein fiktives Beispiel für die Berechnung des Kundenwertes.

[...]

^[1] Bruhn, M., 1999, S. 1.

^[2] Ebd., 1999, S. 5.

^[3] Vgl. Schulz, B., 1995, S. 2.

^[4] Schulz, B., 1995, S. 3.

^[5] Vgl. Bruhn, M., 1999, S. 10.

^[6] Vgl. Bruhn, M., 1999, S. 9.

^[7] Plienke, W., 1995, S. 1328.

^[8] Vgl. Schulz, B., 1995, S. 31.

^[9] Vgl. Ebd. S. 31.

^[10] Vgl. Bruhn, M., 1999, S. 105.

^[11] Homburg, Ch., 1997, S. 51.

^[12] Vgl, Link, J., 2000, S. 224.

^[13] Vgl. Homburg, Ch., 1997, S. 195.

^[14] Vgl. Plinke, W., 1995, S. 128.

^[15] Vgl. Schulz, B., 1995, S. 108.

^[16] Vgl. Meffert, H.,/ Bruhn, M., 2000, S.153.