Balanced Scorecard - ein modernes Werkzeug zur Umsetzung von Managementstrategien

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung
I. Einführung in die Thematik
II. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit
III. Forschungsmethodik

Die Strategieumsetzung als wesentliches Subsystem des strategischen Managements
I. Überblick zum strategischen Management
II. Subsysteme des strategischen Managements
1 Strategische Planung
2 Strategieumsetzung
3 Strategische Kontrolle
III. Probleme bei der Strategieumsetzung
IV. Die Lösung: Balanced Scorecard – ein modernes Werkzeug zur Umsetzung von Managementstrategien

Die Balanced Scorecard
I. Das Konzept in Kürze
II. Die Balanced Scorecard als Kennzahlensystem
1 Messen und bewerten mit Kennzahlen
2 Kennzahlen und Leistungstreiber für die einzelnen Perspektiven der Balanced Scorecard
2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.1.1 Verknüpfung finanzwirtschaftlicher Ziele mit der Unternehmensstrategie
2.1.2 Strategische Themen für die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.1.3 Ertragswachstum und -mix
2.1.4 Kostensenkung / Produktivitätsverbesserung
2.1.5 Vermögensverwendung
2.1.6 Zusammenfassung
2.2 Die Kundenperspektive
2.2.1 Die Kernkennzahlengruppe der Kunden- perspektive
2.2.2 Die Wertangebote an den Kunden
2.2.3 Zusammenfassung
2.3 Die unternehmensinterne Prozessperspektive
2.3.1 Der Innovationsprozess
2.3.2 Der Betriebsprozess
2.3.3 Der Kundendienstprozess
2.3.4 Zusammenfassung
2.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
2.4.1 Personalbezogene Kernkennzahlen
2.4.2 Weiterbildung der Mitarbeiter
2.4.3 Potenziale von Informationssystemen
2.4.4 Motivation, Empowerment und Zielausrichtung
2.4.5 Zusammenfassung
3 Verknüpfung der Perspektiven und deren Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie
3.1 Ursache- und Wirkungsbeziehungen
3.2 Ergebnisse und Leistungstreiber
3.3 Verknüpfung mit den Finanzen
III. Die Balanced Scorecard als Managementsystem
1 Allgemeines
2 Die Implementierung einer Balanced Scorecard
2.1 Phase 1: Die strategischen Grundlagen klären
2.2 Phase 2: Den organisatorischen Rahmen schaffen
2.3 Phase 3: Eine Balanced Scorecard entwickeln
2.4 Phase 4: Den Roll-out managen
2.5 Phase 5: Den kontinuierlichen Einsatz der Balanced Scorecard sicherstellen
3 Wichtige Voraussetzungen

Implementierungserfahrungen aus der Praxis

Abschließende Beurteilung des Werkzeugs Balanced Scorecard

Schlussfolgerungen und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Veränderungen der Unternehmenswelt

Abbildung 2: Kommunikation als Zentrum der Betriebsführung

Abbildung 3: Systematisierung der Umsetzungsprobleme

Abbildung 4: Standardmodell der Balanced Scorecard

Abbildung 5: Balanced Scorecards übersetzen die Strategie eines Unternehmens in konkrete Aktivitäten

Abbildung 6: Messung/Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher Themen

Abbildung 7: Cash-to-Cash-Zyklus

Abbildung 8: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Abbildung 9: Das Wertangebot an den Kunden

Abbildung 10: Prozess-Wertkette der internen Prozessperspektive

Abbildung 11: Kennzahlen für die Forschung und die Produkt- entwicklung

Abbildung 12: Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und

Entwicklungsperspektive

Abbildung 13: Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard

Abbildung 14: Methodischer Bruch zwischen Strategie und Budget

Abbildung 15: Balanced Scorecard – Ein strategisches Management- system

Abbildung 16: Die 5 Phasen des Horváth & Partner-Modells zur Implementierung von Balanced Scorecard

Abbildung 17: Allgemeine Kennzahlen der Balanced Scorecard

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A. Einleitung

I. Einführung in die Thematik

Der vorliegenden Arbeit liegt die Thematik „Balanced Scorecard – ein modernes Werkzeug zur Umsetzung von Managementstrategien“ zugrunde. Die Anregung zu der Problemstellung: Balanced Scorecard (BSC) und Umsetzung von Managementstrategien entwickelte sich zum einen aus dem seit einiger Zeit bestehenden Eigeninteresse, und zum anderen differenzierte es sich im Rahmen des Basisstudiums „Strategisches Management“ weiter heraus.

Die Balanced Scorecard ist seit langer Zeit in aller Munde. Nicht nur als neuartiges Kennzahlensystem, sondern auch als Managementsystem zur Umsetzung von Strategien macht die Balanced Scorecard Furore. Heutzutage konkurrieren Unternehmen in komplexem Umfeld, so dass ein genaues Verständnis ihrer Ziele und der zur Zielerreichung notwendigen Aktionen dringend notwendig ist. Die Unternehmen zeigen sich durchaus bemüht, diese Herausforderungen zu meis-tern. Sie führen umfangreiche strategische Planungsprozesse durch, in deren Verlauf sie sich diverser Instrumente bedienen. Letzten Endes scheitern sie aber häufig an der konsequenten Umsetzung der Strategie im laufenden Tagesgeschäft. In der Praxis hat sich hierzu das Instrument der Balanced Scorecard bewährt.^[1]

Mit der von zwei Amerikanern, Robert S. Kaplan und David P. Norton, Anfang der neunziger Jahre entwickelten Balanced Scorecard entstand ein umfassender Ansatz zur Strategieumsetzung im täglichen Geschäft. Idee des Konzeptes ist es, die Ziele des historischen Rechnungswesens mit solchen Faktoren zu verbinden, die zukünftige Leistungen des Unternehmens ermöglichen. Mit dieser Methode wird das Management mit dem Instrumentarium versorgt, das für den Wettbewerbserfolg notwendig ist.^[2]

Noch ein neues Managementkonzept, so könnte man die Balanced Scorecard auf den ersten Blick einstufen. Sind doch auf die Hochschulen und Betriebe in den letzten Jahrzehnten eine ganze Menge an Managementkonzepten, wie beispielsweise Lean Management, Total Quality Management bzw. Business Reenginee-ring, um nur die bekanntesten zu nennen, niedergegangen. Und alle Konzepte wurden als wahre Wunderwerke angekündigt, was ihre Fähigkeit angeht, die Unternehmen durch den verschärften Wettbewerb zu führen. Der Erfolg dieser Konzepte in der betrieblichen Praxis bleibt umstritten. Ein Schwachpunkt ist häufig, dass sie ausschließlich auf die Optimierung einer Erfolgsgröße ausgerichtet sind, beispielsweise die Betriebsprozesse, und damit zwangsläufig andere wichtige Einflussfaktoren vernachlässigen.^[3]

Droht nun der Balanced Scorecard ein ähnliches Schicksal? Dennoch verspricht das Konzept der Balanced Scorecard, wie noch näher ausgeführt wird, einen für die Managementpraxis tauglichen Problemlösungsansatz, der versucht, viele der Schwachstellen herkömmlicher und moderner Managementkonzepte zu umgehen und die allgemein gültigen Erkenntnisse für eine erfolgreiche Unternehmensführung zu integrieren. Mit Hilfe eines Balanced Scorecard-Systems:

- wird die Aufmerksamkeit des Managements auf strategische Fragestellungen gelenkt,
- erfolgt eine durchgängige Umsetzung der Unternehmens- bzw. Geschäftsbereichsstrategien in den operativen Organisationseinheiten durch frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter und
- wird der Erfolg der gewählten Strategien rasch und schlüssig gemessen, indem als Maßgrößen neben den herkömmlichen finanzwirtschaftlichen Kennzahlen die dahinter stehenden Leistungstreiber transparent gemacht werden.^[4]

Im Zentrum steht also das strategische Management, das helfen soll, das Unternehmen in der Zeit zunehmender Komplexität und Dynamik sicher und zielorientiert zu geleiten. „Die Balanced Scorecard übersetzt die Unternehmensmission und -strategie in ein übersichtliches System zur Leistungsmessung, welches den Rahmen für ein strategisches Leistungsmessungs- und Managementsystem bildet.“^[5] Betont werden soll auch, dass die Nutzung eines Balanced Scorecard-Systems nicht ausschließlich auf Industriebetriebe und Dienstleistungsunternehmen beschränkt ist. Es ist ebenso für andere gesellschaftliche Bereiche, wie öffentliche Einrichtungen oder Non-Profit-Organisationen, geeignet.^[6]

II. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht in der Darstellung der Strategieumsetzung in Unternehmen mit Hilfe des Managementkonzepts Balanced Scorecard. Es wird dabei untersucht,

- ob die Balanced Scorecard tatsächlich ein geeignetes Managementwerkzeug ist, mit dem Strategien sicher umgesetzt werden können,
- ob das Balanced Scorecard-Konzept mehr ist als nur ein weiteres Kennzahlensystem und
- ob man vom Ansatz der Balanced Scorecard wesentliche Vorteile bei ihrer Anwendung im Unternehmen erwarten kann.

Wie aus der Gliederung hervorgeht, umfasst die Arbeit sechs Kapitel. Nach der Einleitung in Kapitel A, folgt in Kapitel B die Erarbeitung des formalen Rahmens der vorliegenden Arbeit. Zunächst werden Begriff und Subsysteme des strategischen Managements eingehend erörtert. Hierbei wird die Einordnung der Strategieumsetzung in den Gesamtzusammenhang aufgezeigt und auf die Probleme bei der Strategieumsetzung eingegangen. Als Lösung für diese Probleme erfolgt danach die Vorstellung des Balanced Scorecard-Konzepts.

Kapitel C enthält das eigentliche Kernstück der Arbeit. Zuerst wird auf das Balanced Scorecard-System, wie es von Kaplan/Norton entwickelt wurde, näher eingegangen. Aufgezeigt wird insbesondere eine ganzheitliche Sicht- und Vorgehensweise der Balanced Scorecard, die sich in den verschiedenen Perspektiven ausdrückt. Zudem werden Begriff und Arten von Kennzahlen und Kennzahlensysteme sowie deren Möglichkeiten und Grenzen als Führungsinstrumente beschrie-

ben. Weitere Unterpunkte beinhalten dann die Anforderungen, die sich aus der Errichtung eines Managementsystems auf Basis der Balanced Scorecard ergeben. Es wird hier die Vorgehensweise bei der Einführung eines solchen Managementsystems behandelt.

Eine Darstellung der wichtigsten Untersuchungsergebnisse aus den Unternehmensberichten bildet Gegenstand von Kapitel D. Es wird dabei um die praktischen Erfahrungen der Experten bei der Balanced Scorecard-Implementierung gehen. In Kapitel E erfolgt dann eine Gesamtbeurteilung des Balanced Scorecard-Systems. Hierbei überwiegt eine positive Einschätzung; dennoch gilt es durchaus Schwächen und berechtigte Kritikpunkte zu benennen und zu bewerten. Kapitel F untersucht zum Schluss, inwieweit die Ziele der vorliegenden Arbeit erreicht werden. Das Kapitel endet mit einem Ausblick auf Ansatzpunkte für weiterführende Forschungen im behandelten Problemfeld.

III. Forschungsmethodik

Zur Erreichung der Zielsetzung der Arbeit wird ein Vorgehen in drei Schritten angewandt. In Schritt 1 erfolgt die Begriffsabgrenzung sowie ein Überblick über den Inhalt der Arbeit. Schritt 2 widmet sich einer umfassenden Literaturanalyse. Hier kommt die Sekundärforschung zur Anwendung. Gemäß Koch versteht man unter Sekundärforschung die Analyse und Auswertung von Daten, die bereits erhoben sind. Beispiele für sekundäre Datenquellen sind: Fachliteratur, Zeitschriften, Magazine, Firmenpublikationen usw. Die Vorteile der Sekundärforschung liegen in der Zeit- und Kostenersparnis, da bereits vorhandenes Datenmaterial zur Untersuchung herangezogen werden kann.^[7] In dieser Arbeit wird folgende Literatur analysiert und verwendet:

- Literatur zur Balanced Scorecard
- Literatur zum Strategischen Management
- Literatur zur Strategieumsetzung
- Literatur, die sich allgemein der Umsetzung von Veränderungen im Unternehmen widmet.

Der darauffolgende Schritt 3 beinhaltet die Analyse von Unternehmensberichten. Die zu behandelnden Fragen dabei sind:

- Aus welchen Gründen haben die Unternehmen von ihren bisherigen Steuerungskonzepten zum Balanced Scorecard-Konzept gewechselt?
- Wo lagen die Probleme bei der Einführung des Balanced Scorecard-Konzepts?
- Ist die Balanced Scorecard in Unternehmen mehr als ein Kennzahlensystem?
- Sind die Unternehmen mit der Balanced Scorecard zufrieden?

Mit der systematischen Erfassung relevanter Beiträge zur Balanced Scorecard und der Analyse von Unternehmensberichten werden die Grundlagen zur Erreichung der Ziele der Arbeit geschaffen.

B. Die Strategieumsetzung als wesentliches Subsystem des strategischen Managements

I. Überblick zum strategischen Management

Das strategische Management ist eine eher junge Disziplin der Betriebswirtschaftslehre. Wissenschaft und Praxis haben verschiedenste Definitionen des strategischen Managements hervorgebracht. Systematisiert man Strategiedefinitionen der Literatur, dann wird ersichtlich, dass kein einheitliches Verständnis über den Begriff des strategischen Managements vorliegt.^[8]

Nach Kreikebaum wird strategisches Management „mit der Steuerung und Koordinierung der langfristigen Evolution eines Unternehmens unter Berücksichtigung der Interessen aller von den Unternehmensaktivitäten direkt oder indirekt Betroffenen identifiziert“.^[9] Wöhe/Döring fügen ergänzend hinzu, dass „die unternehmerischen Entscheidungen nicht nur von rational-ökonomischen Überlegungen, sondern auch vom soziologischen und sozialen Umfeld bestimmt werden“.^[10] Gemäß Welge/Al-Laham ist das strategische Management „ein Prozess, in dessen Mittelpunkt die Formulierung und Umsetzung von Strategien in Unternehmungen steht“.^[11] Wie aus den Begriffsumschreibungen deutlich wird, handelt es sich beim strategischen Management um ein komplexes Phänomen.

Die Veränderungen der Unternehmensumwelt und die mit ihr verbundenen Anforderungen an die Unternehmen haben die Etablierung des Strategischen Managements als Führungskonzeption begünstigt. Diese Veränderungen haben verschiedene Ursachen und erfassen eine Vielzahl von Feldern eines Unternehmens. Abbildung 1 vermittelt ein Bild von dieser Dynamik im Laufe der Entwicklung von der vorindustriellen Zeit um 1900 bis zur heute aktuellen nachindustriellen Ära.^[12]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Veränderungen der Unternehmenswelt^[13]

In Zeiten, in denen sich das Unternehmensumfeld immer rascher verändert, müssen Wege gefunden werden, um den Erfolg von Geschäften nachhaltig zu si-

chern. Demnach ist die wichtigste Aufgabe des Strategischen Managements, ein Unternehmen gezielt durch die Unsicherheiten unserer Zeit zu steuern.^[14] Allgemein gilt, dass jedes Unternehmen im heutigen Wettbewerb die folgenden zentralen Fragen zu beantworten hat:

- Welche langfristigen Ziele sollen wir verfolgen? Ist es das Ziel die Marktführerschaft anzustreben oder ist es eher das Ziel, sich auf eine kleine, aber profitable Nische zu konzentrieren?
- In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein? Soll das Unternehmen im angestammten Geschäft tätig bleiben oder sollen neue Geschäftsfelder hinzugenommen werden?
- Mit welchen langfristigen Maßnahmen wollen wir den Wettbewerb in den Geschäftsfeldern bestreiten? Soll eher ein einfaches Produkt angeboten werden, oder will man innovative Problemlösungen anbieten und damit einen ganz neuen Standard durchsetzen?
- Was sind unsere Kernfähigkeiten, mit denen wir im Wettbewerb bestehen können? Liegt die Kernfähigkeit eher in der Entwicklung und Vermarktung innovativer Produkte oder eher in der kostengünstigen Massenproduktion?
- Was müssen wir tun, um unsere langfristigen Maßnahmen umzusetzen? Ist es z.B. sinnvoll, zunächst mit Wettbewerbern zu kooperieren oder sollte lieber ein Alleingang gewagt werden? Was genau bedeutet eigentlich die Umsetzung einer neuen Strategie für ein Unternehmen?^[15]

Antworten zu diesen Fragen soll „die Strategie“ bieten. Strategien sind notwendig für die Existenz und den Erfolg eines Unternehmens. Aber wie sieht eine Strategie aus? Ähnlich wie beim Begriff des strategischen Managements herrscht auch in bezug auf die Strategie eine beachtliche Begriffsvielfalt. Welge/Al-Laham verstehen unter einer Strategie einen rationalen Maßnahmenplan zur Sicherung des langfristigen Erfolges eines Unternehmens.^[16] Porter beschreibt Strategie als „das Schaffen einer einzigartigen und werthaltigen Marktposition unter Einschluss einer Reihe differenzierender Geschäftstätigkeiten“.^[17] Gemäß Mintzberg ist die Strategie „ein einheitlicher und umfassender Plan, um sicherzustellen, dass die grundsätzlichen Ziele des Unternehmens erreicht werden“.^[18] Zusammenfassend kann

man mit den Worten von Gälweiler sagen: „Strategie bedeutet: Bevor man etwas beginnt, muss man einen Gesamtplan erarbeiten – mit dem Zweck, herauszufinden, wie man von Anfang an handeln muss, um am Ende Erfolg zu haben.“^[19]

Kern einer Strategie sollte die Bestimmung einer „einzigartigen und werthaltigen Marktposition“ sein. Eine Vision ist der konzentrierte Ausdruck über den angestrebten Zustand des Unternehmens – über Zweck, obere Ziele und Selbstverständnis, die in Führungsgrundsätzen detailliert werden können. Bei der Vision handelt es sich um ein langfristiges, konkretes Ziel, das nicht nur die Vorstellung von dem gesamten Unternehmen einfangen soll, sondern darüber hinaus dazu beiträgt, die Grenzen so weit wie möglich nach außen zu schieben.^[20] „Eine Vision ist ein lebendiges, sehr wünschenswertes, sehr herausforderndes – aber auch sinngebendes – Bild von der Zukunft eines Unternehmens, dessen Attraktivität allen Beteiligten Energie zu seiner Verwirklichung vermittelt.“^[21]

Um als schöpferische Kraft zielsetzend und zielorientierend wirken zu können, sollte dabei eine Vision

- eine klare Verpflichtung des Managements auf ein ganz konkretes Fernziel zum Ausdruck bringen,
- ein möglichst konkretes Bild der angestrebten Zukunft malen, damit schon heute begonnen werden kann, die Vision zu verwirklichen,
- die eigene Einschätzung der erwarteten Entwicklungen im geschäftlichen und sozialen Umfeld widerspiegeln und vor allem auch
- erreichbar sein.^[22]

Wer strategisch gestalten will, benötigt Ziele. Diese Ziele leiten sich aus der Vision und der Strategie ab – sie gelten damit als die entscheidenden, strategierelevanten und erfolgskritischen Ziele des Unternehmens. Strategische Ziele gelten

mittel- oder langfristig und sollen in wenigen Schlüssel- oder Spitzenkennzahlen zum Ausdruck kommen. Die Bildung und Vorgabe solcher Ziele ist vorderste Aufgabe der Führung. Die obersten Führungskräfte nehmen im Rahmen des strategischen Managements einen zentralen Stellenwert ein, weil sie dieses nicht nur prägen, sondern gleichzeitig auch tragen. Für definierte strategische Ziele werden langfristige Zielwerte gesetzt und zur Erreichung dieser Ziele strategische Aktionen initiiert, die man dann in der Budgetierung berücksichtigt. Strategische Aktionen können einzelne Maßnahmen, Maßnahmenbündel, verschiedenste Arten von Projekten sowie Aufgaben umfassen.^[23]

Das zentrale Ziel des strategischen Managements ist – wie oben bereits erwähnt – die Sicherung der langfristigen Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Hierzu müssen neben der Optimierung des laufenden Erfolgs vor allem die Grundlagen für zukünftige Erfolge geschaffen werden. Eine zentrale Rolle spielen dabei die Erfolgspotentiale, mit denen sich ein Unternehmen gegenüber seinen Konkurrenten erfolgreich durchsetzen will. Der Aufbau und die Sicherung der Erfolgspotentiale stellen folglich den Zweck und zugleich das wesentlichste Merkmal des strategischen Managements dar. Letztlich läuft damit die eigentliche Managementaufgabe darauf hinaus, durch die Entwicklung und den Einsatz der betrieblichen Ressourcen die wettbewerbsrelevanten Erfolgsfaktoren derart positiv zu beeinflussen, dass die Existenzsicherung des Unternehmens gewährleistet werden kann.^[24]

Die Erstellung der strategischen Pläne hat zwar maßgeblich durch die Geschäftsverantwortlichen zu erfolgen, doch an der Umsetzung sind viele Mitarbeiter/innen beteiligt. Die Geschäftsleitung muss erkennen, welche wichtige Rolle die interne Kommunikation der strategischen Ziele spielt (vgl. Abbildung 2 auf der folgenden Seite). Durch die Vermittlung der Strategie und ihre Verknüpfung mit individuellen Zielvorgaben soll ein einheitliches Verständnis bei allen Mitarbeiter/innen geschaffen werden. Das Ziel des Kommunikationsprozesses besteht darin, die gesamte Organisation auf die Strategie auszurichten.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kommunikation als Zentrum der Betriebsführung^[26]

In Anlehnung an Lanner^[27] kann strategisches Management zusammenfassend verstanden werden als

- Aufgabe des Topmanagements, deren Erfüllung darauf abzielt,
- den langfristigen Erfolg des Gesamtunternehmens bzw. wesentlicher Teilbereiche nachhaltig sicherzustellen,
- indem Erfolgspotentiale aufgebaut und gepflegt werden.

II. Subsysteme des strategischen Managements

Das Strategische Management kann als Prozess konzipiert werden, der drei unterscheidbare Subsysteme umfasst:

- strategische Planung,
- Strategieumsetzung und
- strategische Kontrolle.^[28]

Die einzelnen Aufgaben stellen Phasen dar, die sich in weitere Einzelaufgaben zerlegen lassen. In der Praxis lassen sich diese drei Phasen nicht klar voneinander trennen und ihre logische Reihenfolge Planung – Umsetzung – Kontrolle entspricht nicht unbedingt ihrer zeitlichen Abfolge. Zwischen ihnen bestehen zeitliche und inhaltliche Wechselwirkungen.^[29] Im Folgenden werden die drei Subsysteme des strategischen Managements näher beschrieben werden.

1 Strategische Planung

Die Strategische Planung stellt die oberste Planungsstufe dar, durch die die Gestaltung des Unternehmens als Ganzes auf lange Sicht festgelegt wird.^[30] Nach Bea/Haas ist die strategische Planung „ein informationsverarbeitender Prozess zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potenzialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu sichern“.^[31] Der Planungsprozess lässt sich in verschiedene Teilprozesse ausmachen:

- Zielbildung,
- Umweltanalyse,
- Unternehmensanalyse,
- Strategiewahl.

Umweltanalyse und Unternehmensanalyse werden zusammen auch als strategische Analyse bezeichnet.^[32]

Strategien stellen demnach das Ergebnis des strategischen Planungsprozesses dar. Sie werden auch Instrumente der Planung genannt. Bei diesem zukunftsgerichteten Prozess wird durch die Festlegung von Zielen, Maßnahmen und Mitteln ein Entscheidungsrahmen geschaffen. Der Vollzug der Teilprozesse wird unterstützt durch die Techniken der strategischen Planung. Zu nennen sind u.a. Kennzahlensysteme für die Zielbildung, die Marktanalyse für die Umweltanalyse, die Potenzialanalyse für die Unternehmensanalyse, die Portfolioanalyse für die Strategiewahl.^[33]

Die Abwicklung des Planungsprozesses und der Einsatz der Planungstechniken bedürfen einer Systematik, einer Ordnung. Dies sind die Aufgaben des strategischen Planungssystems. Es besteht aus folgenden Bestandteilen:

- Planungsträger,
- Planungsprozess,
- Planungstechniken,
- Planungsbereiche,
- Ablauforganisation der Planung,
- Planungsrechnung.^[34]

Die strategische Planung ist mittelfristig bis langfristig orientiert und betrifft das gesamte Unternehmen. Sie dient also dem Aufbau und der Erhaltung von Ertragspotenzialen und bildet den Orientierungsrahmen für die operative Planung.^[35]

2 Strategieumsetzung

Die strategische Planung allein bewirkt noch keine Veränderungen im Verhalten des Unternehmens. Durch die erarbeiteten Strategien werden lediglich Grundlagen für die zukünftige unternehmerische Entwicklung festgelegt. Ohne eine Umsetzung der entwickelten Strategie ist diese für das Unternehmen wertlos, der strategische Planungsprozess hat in diesem Fall keinen Nutzen für das Unternehmen gebracht. Die Verwirklichung der strategischen Vorgaben obliegt der Strategieumsetzung. Für den Begriff der Strategieumsetzung wird häufig auch die Bezeichnung der Strategieimplementierung verwendet.^[36]

Ziele der Strategieimplementierung sind u.a.:

- die Vermittlung des Strategieinhaltes, der Strategieprämissen und der Strategiewirkung an Betroffene,
- der Aufbau von Kenntnissen und Fähigkeiten zum Einsatz der Strategie sowie des Implementierungsinstrumentariums an Beteiligte,
- die Beseitigung von Widerstand gegenüber der zu implementierenden Strategie und
- die nachhaltige Anwendungssicherung der neuen Methoden.^[37]

Ausgehend von den Zielen der Implementierung können Aufgaben abgeleitet werden, die die Erreichung dieser Ziele unterstützen. Zu diesen Aufgaben zählen folgende Aktivitäten, die als Kernaufgaben der Strategieimplementierung bezeichnet werden:

- die sachorientierte Umsetzung und
- die verhaltensorientierte Durchsetzung strategischer Maßnahmenprogramme.^[38]

Im Rahmen einer sachorientierten Umsetzung müssen Regeln und Mechanismen gefunden werden, um notwendige Maßnahmen zu realisieren. Diese sachbezogene Umsetzung muss von einer verhaltensorientierten Durchsetzung begleitet werden. Die Mitarbeiter/innen müssen auf die Veränderungen vorbereitet und in diese einbezogen werden. Ganz allgemein kann unter Strategieumsetzung die Einbettung der Strategie in das Unternehmen verstanden werden.^[39]

Zusammenfassend kann die Strategieumsetzung durch die folgenden Merkmale charakterisiert werden^[40]:

- Die Strategieumsetzung ist die wichtigste und schwierigste Phase des strategischen Managements.
- Die Strategieumsetzung umfasst alle Aktivitäten, die zur Verwirklichung der Strategie erforderlich sind. Zunächst erfolgt die detaillierte Planung der Programme. Das Ergebnis dieses Prozesses sind eine Reihe von Programmplänen, welche die Basis für die Durchführung der Programme bilden. Parallel dazu wird die Erreichung der Umsetzungsziele kontrolliert. Die Resultate werden in strategischen Kontrollberichten festgehalten.

- Ziel der Strategieumsetzung ist es letztlich, die geplanten Strategien in konkretes Handeln der Unternehmensmitglieder/innen überzuführen.

3 Strategische Kontrolle

Bei vielen Implementierungsprojekten werden die vorab definierten Zielvorgaben nicht eingehalten. Daher soll eine Kontrolle der Implementierung erfolgen, um bestimmen zu können, inwieweit die zugrunde gelegten Ziele und der Inhalt einer Strategie erreicht worden sind. Jede Planung bedarf also einer Überprüfung, die Überprüfung ist wiederum nur möglich, wenn eine Vergleichsgröße formuliert worden ist.^[41] Die Funktion der strategischen Kontrolle besteht darin, „durch Ermittlung von Abweichungen zwischen Plangrößen und Vergleichsgrößen den Vollzug und die Richtung der strategischen Planung zu überprüfen“.^[42] Der Prozess der strategischen Kontrolle nach Schreyögg/Steinmann^[43] besteht aus:

- der Prämissenkontrolle,
- der Durchführungskontrolle und
- der strategischen Überwachung.

Die zentrale Rolle wird dabei der strategischen Überwachung zugewiesen. Ziel dieser weitgehend auf Intuition basierenden Kontrollart ist die Identifikation unvorhergesehener Chancen und Risiken.^[44]

Die strategische Kontrolle erfolgt parallel zu den Phasen der strategischen Planung und der Strategieumsetzung. Während die strategische Überwachung und die Prämissenkontrolle bereits zu Beginn der Strategie einsetzen, beginnt die strategische Durchführungskontrolle erst mit der Strategieumsetzung. Die Kontrollaufgaben stellen damit die Grundlage für die Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens dar.^[45]

Die Wahrnehmung dieser Aufgaben wiederum bedarf einer Regelung, einer Gestaltung. Sie schlagen sich im strategischen Kontrollsystem nieder, das eine Struktur und einen institutionellen Rahmen für die Kontrolle liefert. Das strategische Kontrollsystem besteht aus folgenden Elementen:

- Kontrollträger,
- Kontrollprozess,
- Kontrolltechniken,
- Kontrollbereiche,
- Ablauforganisation der Kontrolle.^[46]

Insgesamt kann festgehalten werden, dass die nachhaltige Verbesserung der Unternehmensleistung nicht nur von dem Inhalt einer Strategie abhängt. Vielmehr hängt sie von konsequenter Umsetzung der Strategie ab. Dementsprechend wird die Strategieumsetzung zur wichtigsten Aufgabe im Rahmen des strategischen Managementprozesses. Erst durch eine Umsetzung kann die strategische Planung zu einem wirkungsvollen Führungsinstrument des strategischen Managements werden. Die Strategieumsetzung hat so eine zentrale Steuerungsfunktion, sie muss daher insbesondere in der Lage sein, Strategien mit hoher Komplexität erfolgreich umsetzen.^[47] „Es zählt letztlich nur, was wirksam ist. Und Wirkung zeigen kann nur, was umgesetzt wurde.“^[48]

[...]

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^[1] Vgl. Weber, J. /Schäffer, U. (2000a): Balanced Scorecard & Controlling: Implementierung – Nutzen für Manager und Controller – Erfahrungen in deutschen Unternehmen, 2. Aufl., Wiesbaden,

S. 1; Kaplan, R. S. /Norton, D. P. (Hrsg.) (1997): Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart, S. 2.

^[2] Vgl. Weber, M. (2002): Kennzahlen: Unternehmen mit Erfolg führen, 3. Aufl., Freiburg im Breisgau, S. 47; Kaplan, R. S. /Norton, D. P. (1997), a.a.O., S. 2.

^[3] Vgl. Müller, A. (2000): Strategisches Management mit der Balanced Scorecard, Stuttgart, S. 13 f.; Weber, J. /Schäffer, U. (2000a), a.a.O., S. 1.

^[4] Vgl. Müller, A. (2000), a.a.O., S. 14.

^[5] Kaplan, R. S. /Norton, D. P. (1997), a.a.O., S. 2.

^[6] Vgl. Klingebiel, N. (1999): Performance Measurement: Grundlagen – Ansätze – Fallstudien, Wiesbaden, S. 53.

^[7] Vgl. Koch, J. (2001): Marktforschung: Begriffe und Methoden, 3. Aufl., München, S. 58.

^[8] Vgl. Lanner, Ch. (2001): Programme zur Strategieumsetzung, 1. Aufl., Wiesbaden, S. 16.

^[9] Kreikebaum, H. (1995): Strategische Führung, in: Kieser, A. (Hrsg.): Handwörterbuch der Führung, 2. Aufl., Stuttgart, Sp. 2006, zitiert in: Lanner, Ch. (2001), a.a.O., S. 16.

^[10] Wöhe, G. /Döring, U. (2000): Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20. Aufl., München, S. 150 f.

^[11] Welge, M. K. /Al-Laham, A. (2001): Strategische Management: Grundlagen – Prozess – Implementierung, 3. Aufl., Wiesbaden, S. 19.

^[12] Vgl. Bea, F. X. /Haas, J. (2001): Strategisches Management, 3. Aufl., Stuttgart, S. 6.

^[13] Quelle: Ebd., S. 7.

^[14] Vgl. Kohlöffel, K. M. (2000): Strategisches Management: Alle Chancen nutzen – Neue Geschäfte erschließen, München, S. 1.

^[15] Vgl. Welge, M. K. /Al-Laham, A. (2001), a.a.O., S. 4.

^[16] Vgl. ebd., S. 14.

^[17] Porter, M. E. (1997): Nur Strategie sichert auf Dauer hohe Erträge: im Brennpunkt, in: Harvard Business Manager, Vol. 19, Nr. 3, S. 48, zitiert in: Horváth & Partner GmbH (Hrsg.) (2000): Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart, S. 20.

^[18] Mintzberg, H. (1996): The Strategy Process: Concepts and Cases, New Jersey, U.S.A., zitiert in: Horváth & Partner (2000), a.a.O., S. 346.

^[19] Prof. Gälweiler, zitiert in: Lettau, H.-G. (2001): Strategische Planung: Ertragspotenziale erkennen – Unternehmenswachstum sichern, 1. Aufl., Wiesbaden, S. 49.

^[20] Vgl. Bea, F. X. /Haas, J. (2001), a.a.O., S. 67 f.; Kohlöffel, K. M. (2000), a.a.O., S. 19.

^[21] Autor ist unbekannt, zitiert in: Lettau, H.-G. (2001), a.a.O., S. 63.

^[22] Vgl. Kohlöffel, K. M. (2000), a.a.O., S. 18 f.

^[23] Vgl. Horváth & Partner (2000), a.a.O., S. 258, 348; Weber, M. (2002), a.a.O., S. 39.

^[24] Vgl. Horváth & Partner (2000), a.a.O., S. 26; Lanner, Ch. (2001), a.a.O., S. 17.

^[25] Vgl. Kohlöffel, K. M. (2000), a.a.O., S. 121; Weber, J. /Schäffer, U. (2000a), a.a.O., S. 18

^[26] Quelle: Friedag, H. R. /Schmidt, W. (2002): Balanced Scorecard: Mehr als ein Kennzahlensys-tem, 4. Aufl., Freiburg im Breisgau, S. 35.

^[27] Lanner, Ch. (2001), a.a.O., S. 17.

^[28] Vgl. Welge, M. K. /Al-Laham, A. (2001), a.a.O., S. 95 f.; Lanner, Ch. (2001), a.a.O., S. 18.

^[29] Vgl. Kühn, R. /Grünig, R. (1998): Grundlagen der strategischen Planung, Bern, S. 61 f.

^[30] Vgl. Jakubowicz, V. (2000): Wertorientierte Unternehmensführung: Ökonomische Grundlagen – Planungsansatz – Bewertungsmethodik, 1. Aufl., Wiesbaden, S. 98.

^[31] Bea, F. X. /Haas, J. (2001), a.a.O., S. 49.

^[32] Vgl. ebd., S. 52.

^[33] Vgl. Lettau, H.-G. (2001), a.a.O., S. 19 ff.; Bea, F. X. /Haas, J. (2001), a.a.O., S. 56 ff.

^[34] Vgl. Bea, F. X. /Haas, J. (2001), a.a.O., S. 43.

^[35] Vgl. Lettau, H.-G. (2001), a.a.O., S. 28.

^[36] Vgl. Kohlöffel, K. M. (2000), a.a.O., S. 179; Tarlatt, A. (2001): Implementierung von Strategien im Unternehmen, 1. Aufl., Wiesbaden, S. 42; Bea, F. X. /Haas, J. (2001), a.a.O., S. 188.

^[37] Vgl. Tarlatt, A. (2001), a.a.O., S. 43.

^[38] Vgl. Welge, M. K. /Al-Laham, A. (2001), a.a.O., S. 529.

^[39] Vgl. ebd., S. 527 ff.

^[40] Vgl. Bea, F. X. /Haas, J. (2001), a.a.O., S. 188; Lanner, Ch. (2001), a.a.O., S. 49; Welge, M. K. / Al-Laham, A. (2001), a.a.O., S. 621.

^[41] Vgl. Bea, F. X. /Haas, J. (2001), a.a.O., S. 214.

^[42] Ebd., S. 236.

^[43] Vgl. Schreyögg, G. /Steinmann, H. (1985): Strategische Kontrolle, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 37. Jg., S. 391 ff., zitiert in: Bea, F. X. /Haas, J. (2001), a.a.O., S. 220.

^[44] Vgl. Bea, F. X. /Haas, J. (2001), a.a.O., S. 222; Lanner, Ch. (2001), a.a.O., S. 28.

^[45] Vgl. Lanner, Ch. (2001), a.a.O., S. 28 f.; Jakubowicz, V. (2000), a.a.O., S. 97.

^[46] Vgl. Bea, F. X. /Haas, J. (2001), a.a.O., S. 227.

^[47] Vgl. Kohlöffel, K. M. (2000), a.a.O., S. 177; Tarlatt, A. (2001), a.a.O., S. 43.

^[48] Kohlöffel, K. M. (2000), a.a.O., S. 177.