Problematik des internationalen Personaleinsatzes von hochqualifizierten Fach- und Führungskräften mit Familien

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Going global – der Trend unserer Volkswirtschaften!

2 Die internationale Auslandsentsendung von hochqualifizierten Fach- und Führungskräften
2.1 Der Begriff „Auslandsentsendung“
2.2 Ziele und Strategien beim internationalen Einsatz von Mitarbeitern
2.2.1 Entsendungsziele aus Sicht des Unternehmens
2.2.2 Typische Mitarbeiterziele und –motive für eine Auslandsentsendung
2.2.3 Entsendungsprobleme und Motive der Auslandsvermeidung
2.3 Die Rolle des Internationalen Personalmanagements bei der Auslandsentsendung

3 Der erfolgreiche Auslandseinsatz von Fach- und Führungskräften beginnt vor der Abreise!
3.1 Kultur – ein komplexes Gebilde!
3.2 Anforderungen an international einsetzbare Mitarbeiter mit Familie

4 Die Problematik des Auswahlprozesses von potentiellen Expatriates im Gesamtprozess der Auslandsentsendung
4.1.1 Auswahlverfahren
4.1.2 Defizite beim Auswahlprozess
4.1.3 Mögliche Verbesserungen im Auswahlprozess

5 Die Vorbereitung der Fach- und Führungskräfte auf die Auslandsentsendung
5.1 Problem – Vorbereitung meist unzureichend!
5.2 Praktische Konsequenzen für die Auslandsvorbereitung

6 Maßnahmen zur Begleitung des Expatriates während des Auslandseinsatzes
6.1 Auftretende Defizite bei der Betreuung des Entsandten und der Familie im Einsatzland
6.2 Interkulturelles Coaching für Expatriates im Ausland

7 Reintegration und Wiedereingliederung in das Heimatland
7.1 Massive Probleme bei der Rückkehr
7.2 Bewältigungsstrategie – Rückkehr besser planen!

8 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anlagen

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Prozessmodell der Reintegration nach Hirsch

Anlage 2: Facetten der Nichtanpassung von Rückkehrer und aufnehmendem Unternehmen

1 Going global – der Trend unserer Volkswirtschaften!

Aus der geschichtlichen Entwicklung ist zu sehen, dass schon die alten Griechen, Ägypter und die europäischen Handelskompanien internationale Wirtschaftsver­flechtungen unterhielten und auch auf dieser Grundlage einen freiwilligen oder unfreiwilligen Arbeitskräftetransfer betrieben (vgl. Deller 1996, 283).

Das Kennzeichen unserer heutigen Zeit ist ihre Schnelllebigkeit, immer kürzere Produktlebenszyklen erfordern die Suche nach neuen internationalen Absatz­märkten, eine Ausweitung der Geschäftstätigkeiten über die nationalen Grenzen hinaus. Internationalisierungsformen wie „Tochtergesellschaften, Auslandsnie­derlassungen oder Joint Ventures“ werden für Unternehmen als strategische Wachstumsfaktoren immer interessanter.

Der Binnenmarkt der Europäischen Union mit den Möglichkeiten des freien Ver­kehrs von Waren, Kapital, Dienstleistungen und Arbeitskräften sowie die zu­nehmende Internationalisierung der Unternehmen hat Auswirkungen auf alle be­trieblichen Bereiche der Unternehmen (vgl. Blom/Meier 2002, 12).

„Eine Schlüsselrolle bei der internationalen Unternehmenstätigkeit spielen die im Ausland tätigen Mitarbeiter eines Unternehmens“ (Deller 1996, 283). So sind „etwa 80.000 deutsche Fach- und Führungskräfte .. allein im europäischen Aus­land für ihre Unternehmen tätig“ (Sonnenmoser 2002, 22).

Daraus ist abzuleiten, dass besonders dem Personalmanagement international agierender Unternehmen eine internationale Perspektive zuteil wird – der Proble­matik der Entsendung von Mitarbeitern in das Ausland.

Aber dieser Perspektive steht ein praktisches Defizit gegenüber, laut Prof. Trimpop werden über 70 % der Auslandsentsendungen von Fach- und Führungs­kräften vorzeitig abgebrochen oder verlaufen für Unternehmen und entsandte Mit­arbeiter erfolglos (vgl. Sonnenmoser 2002, 23).

Mit Hilfe dieser Arbeit soll ein Beitrag geleistet werden, um eine Auslandsentsen­dung nicht zum Imageverlust eines Unternehmens und zum Karrierenachteil eines Entsandten werden zu lassen. Es werden Lösungsansätze gezeigt, wie der Prozess der Auslandsentsendung noch optimaler gestaltet werden kann, sodass die Ressource „Mensch“ ihrer Schlüsselrolle bei der Internationalisierung gerecht werden kann.

2 Die internationale Auslandsentsendung von hochqualifizierten Fach- und Führungskräften

2.1 Der Begriff „Auslandsentsendung“

Bei einer Auslandsentsendung oder einem Auslandseinsatz werden Tätigkeiten bei Auslandstöchtern oder –niederlassungen durch Mitarbeiter aus dem Stamm­haus eines Unternehmens wahrgenommen. Die Entsandten sind vorrangig Fach- und Führungskräfte, die im englischen Sprachraum auch als „Expatriates“ be­zeichnet werden. Über die Dauer ihres Einsatzes nutzen sie ihre fachlichen als auch Personalverantwortungserfahrungen, um ihrer Rolle als Interaktionspartner zwischen Stammhaus und Gastland gerecht zu werden (vgl. Kumar/Hoffmann 1998, 261).

2.2 Ziele und Strategien beim internationalen Einsatz von Mitarbeitern

Um mit dem wirtschaftlichen Barometer der Internationalisierung/Globalisierung Schritt halten zu können, gilt es eine internationale Führungsmannschaft aufzu­bauen. Dadurch wird die Zahl der Auslandsentsendungen noch erheblich steigen. Hauptziel eines jeden Unternehmens besteht in der erfolgreichen Durch­führung dieser „Mission“. Grundsätzlich steht die Zielsetzung in untrennbarem Zu­sammenhang mit der Internationalisierungsstrategie des Unternehmens (vgl. Kühlmann/Stahl 2001, 539). Nachfolgend eine kurze Zusammenfassung der drei Strategien:

1. Ethnozentrische Strategie – Fach- und Führungskräfte des Stammhauses werden entsandt, um Schlüsselpositionen in Auslandsgesellschaften zu be­setzen,
2. Polyzentrische Strategie – Fach- und Führungskräftepositionen werden bei dieser Strategie ausschließlich mit Gastlandangehörigen besetzt,
3. Geozentrische Strategie – Führungspositionen werden bei dieser Strategie mit qualifizierten internationalen Bewerbern besetzt, unabhängig ihrer Nationalität und Herkunft (vgl. Kühlmann/Stahl 2001, 539).

Zum gegenwärtigen Zeitpunkt überwiegt in deutschen Unternehmen ein Personal­einsatz nach der ethnozentrischen Strategie (vgl. Kühlmann/Stahl 2001, 539). Auf diese Strategie beziehen sich die nachfolgenden Punkte, der „Prozess der Aus­landsentsendung der Mitarbeiter“ vom Stammhaus in die Auslandsgesellschaften.

Welche Zielkomplexe ein Unternehmen mit dem Schritt der Auslandsentsendung verfolgt, soll nun kurz dargestellt werden.

2.2.1 Entsendungsziele aus Sicht des Unternehmens

Aus Unternehmenssicht werden vorrangig drei Hauptkategorien von Zielen unter­schieden, die aber in unmittelbarem Zusammenhang zu sehen sind:

- Transfer von Know-how

Hiermit ist vor allem der Transfer von technisch-technologischem Wissen als auch von Managementkenntnissen zusammengefasst, um ggf. vor Ort Defizite auszugleichen.

- Koordination und Kontrolle der Unternehmenseinheiten

Bei diesem Zielkomplex steht die Steuerungsfunktion, aber auch die Kontrolle und Rückkoppelung im Vordergrund. Hier geht es um den Aufbau einer ge­meinsamen Unternehmenskultur, eine Interaktion mit den Partnern des Gast­landes als auch mit dem Stammhaus zur Sicherung und Durchsetzung der Inte­ressen des Stammhauses und zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen.

- Führungskräfteentwicklung

Gerade bei internationalen Unternehmen spielt der Aspekt der Auslandsent­sendung als Element der Personalentwicklung bei Führungskräften eine nicht unbedeutende Rolle (vgl. Weber u. a. 1998, 105).

Nicht allein Unternehmen erhoffen sich mit der Entsendung von Mitarbeitern ge­wisse Marktvorteile und eine einheitliche Unternehmenspolitik. Auch aus Sicht der Mitarbeiter werden an einen Auslandseinsatz gewisse berufliche und private Hoffnungen und Weiterentwicklungen geknüpft. Auf diese Problematik soll im folgenden Punkt näher eingegangen werden.

2.2.2 Typische Mitarbeiterziele und –motive für eine Auslandsentsendung

Aus Unternehmenssicht, insbesondere für das Internationale Personalmanagement ist es wichtig zu erfahren, welche Gründe Mitarbeiter zu bzw. gegen einen Aus­landsaufenthalt bewegen.

Nur so können im Gesamtprozess der Auslandsentsendung auch die Belange der Mitarbeiter berücksichtigt werden. (vgl. Weber u. a. 1998, 105). Die Motive sind individuell verschieden. Trotzdem kann man generelle Hauptziele in Bezug auf einen möglichen Auslandseinsatz erkennen:

- „Möglichkeiten von Einkommenssteigerungen,
- Förderung der eigenen Qualifikation und Karriere,
- Übernahme von mehr oder neuer Verantwortung,
- Fluchtmotive (Flucht vor persönlichen und sozialen Problemen),
- Lust auf Fremdes und Abenteuer“ (Blom/Meier 2002, 164).

2.2.3 Entsendungsprobleme und Motive der Auslandsvermeidung

Auslandsentsendungen können aber auch Probleme initiieren. Auf der Unter­nehmensseite bedeutet die Entsendung eines Mitarbeiters zum einen den Verlust eines hochqualifizierten Mitarbeiters in seiner bisherigen Funktion im Stammhaus verbunden mit neuem Besetzungsaufwand; zum anderen sind Auslandseinsätze auch kostspielig und risikoreich, es besteht immer die Gefahr der Fluktuation oder Abwerbung im Ausland oder aber des vorzeitigen Abbruchs der Entsendung.

Weiterhin belegen Studien, dass es seit einiger Zeit zunehmend schwieriger ge­worden ist, Mitarbeiter ins Ausland zu entsenden. Dafür ist die sogenannte „Aus­landsmüdigkeit“ verantwortlich (vgl. Weber u. a. 1998, 105). Das „Phänomen der Auslandsvermeidung“ – die Schwierigkeit Bewerber für eine Auslandsentsendung zu finden - ist ein relativ neues Problem für die meisten Unternehmen (Blom/Meier 2002, 165). Die Gründe dafür sind vorrangig im familiären Umfeld zu finden. Eine Entsendung bedeutet eine hohe Belastung für die gesamte Familie bzw. für den Partner. Der Auslandsaufenthalt geht einher mit dem teilweisen Verlust der sozialen Bindungen im Heimatland, dem Umfeldverlust für Kinder und der fehlenden beruflichen Anerkennung bei zuvor berufstätigen Ehepartnern.

All diese Faktoren und Einflüsse unterliegen der subjektiven Bewertung einer Führungskraft mit Familie im Entscheidungsprozess für oder gegen das „Entsen­dungs-Assignment“.

Weiterhin muss sich das entsendende Unternehmen bewusst werden, dass sich „durch höhere Gehälter allein ... die Attraktivität von Auslandseinsätzen, auch als Sprungbrett gerade bei jungen Managern, nicht durchsetzen [lässt]“ (Friedrich 1997, 307).

Grundsätzlich ist die Entsendungsbereitschaft, ja der gesamte Auslandsaufenthalt abhängig von bestimmten Motivationsfaktoren, die eine gewisse Zufriedenheit und eine weitergehende Motivation bei den Auslandskandidaten auslösen.

2.3 Die Rolle des Internationalen Personalmanagements bei der Auslandsent­sendung

Das Aufgabengebiet des internationalen Personalmanagements beruht auf der ethnozentrischen Besetzungsstrategie. Die Zielsetzung „eines Internationalen Per­sonalmanagements ist die dauerhafte Sicherung des Potentials an Fachkräften und im Management in international tätigen Unternehmen, z. B. durch Personalsuche, -betreuung, -qualifizierung und Personalführung von Entsandten aus dem Heimat­land in das Gastland (expatriates)...“ (Blom/Meier 2002, 111).

Die Praxis des internationalen Personalmanagements ist vielerorts gekennzeichnet durch ad-hoc-Entscheidungen und Einzelfalllösungen, wo ganzheitliche kon­zeptionelle Planungen erforderlich sind. Teilweise wird das vom Auslandseinsatz betroffene familiäre Umfeld nicht ganzheitlich in das Personalmanagement mit einbezogen, dadurch wird die „Familie [zur] ... zentrale[n] Mobilitätsbremse“ (Buschermöhle 2000, 32) oder es kommt zum vorzeitigen Abbruch der Auslands­entsendung.

Die Aufgaben des Internationalen Personalmanagements innerhalb eines Unternehmens sind treffend im folgenden Zitat zusammengefasst: „(1) identifying top managerial talent early in the process, (2) identifying criteria for success in oversea assignments [European assignments] (3) motivating employees to take oversea [European] assignments and (4) establishing a stronger connection between the strategy plan of the company and HRM...“ (Blom/Meier 2002, 105).

Mit dem Punkt 3 soll nun anhand des Gesamtprozesses der Auslandsentsendung dargestellt werden, welche Möglichkeiten der Steuerung ein Unternehmen, insbe­sondere sein Internationales Personalmanagement hat, um erstens eine hohe Aus­landsmobilität seiner Mitarbeiter zu erreichen, zweitens die Risiken der Auslands­entsendungen relativ klein zu halten und die Abbruchkosten in Höhe des drei- bis vierfachen Jahresgehalts des entsandten Mitarbeiters zu sparen und drittens einen Karriereknick für den Mitarbeiter zu vermeiden (Peuker u. a. 2002, 40).

3 Der erfolgreiche Auslandseinsatz von Fach- und Führungskräften beginnt vor der Abreise!

Eine alte Lebensweisheit besagt „andere Länder, andere Sitten“, die Richtigkeit dieses Ausspruchs ist auch im Zeitalter der Internationalisierung/Globalisierung nicht zu widerlegen. Wer als Fach-/Führungskraft im Ausland erfolgreich tätig sein möchte, muss sich als Familie auf die Besonderheiten der jeweiligen Kultur einstellen können.

3.1 Kultur – ein komplexes Gebilde!

What is culture?

“A set of artifacts, values, beliefs, and norms that define and significantly influence how people operate” (Nije 2001, S1).

Kutschker/Schmid definieren “Kultur [als] .. die Gesamtheit der Grundannahmen, Werte, Normen, Einstellungen und Überzeugungen einer sozialen Einheit, die sich in einer Vielzahl von Verhaltensweisen und Artefakten ausdrückt und sich als Antwort auf die vielfältigen Anforderungen, die an diese soziale Einheit gestellt werden, im Laufe der Zeit herausgebildet hat“ (Kutschker/Schmid 2002, 658).

Bei der Übertragung dieser Abstraktion auf interkulturelle Begegnungen ist zu beachten, dass „die Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen und Konflikten .. mit der Divergenz der Kulturstandards [steigt]“ (Kühlmann/Stahl 2001, 536).

Ein Kulturschock, der Verlust des Gefühls der Sicherheit durch den Einfluss der neuen Kulturbedingungen, gekennzeichnet durch Gefühle der Angst, Hilflosigkeit und Frustration beim Eintritt des Entsandten und seiner Familie in das Einsatzland wird trotz intensiver Vorbereitung (siehe Punkt 5) nicht immer vermeidbar sein. Die Zielsetzung muss sein, dass der Entsandte und seine Familienmitglieder in der Lage sind, die eigenen Erwartungen, Verhaltensweisen, Wertmaßstäbe, Normen und Grundeinstellungen zu relativieren, um sich so an die neue Kultur anpassen zu können (vgl. Kumar/Hoffmann 1998, 270 und vgl. Deller 1996, 286).

Denn Kultur beeinflusst die Motive und Erwartungen der Menschen als auch die Entscheidungen im internationalen Management (vgl. Scherm 1998, 195).

3.2 Anforderungen an international einsetzbare Mitarbeiter mit Familie

Damit der Entsandte den an ihn, im Zusammenhang mit der Auslandsentsendung gestellten Unternehmenszielen (siehe Punkt 2.2.1) gerecht werden kann, muss er bestimmte Anforderungen erfüllen. Dabei sind die Anforderungen an einen Ex­patriate substantiell höher als die an seine Kollegen im Stammhaus (vgl. Deller 1996, 284).

Die Entsendungspraxis zeigt, dass ein „Versagen“ einer Fach- oder Führungskraft in der Auslandsniederlassung meist durch die Person des Entsandten selbst ... oder durch die mangelnde interkulturelle Kompetenz der Familie hervorgerufen wird (vgl. Deller 1996, 287).

Dies beruht auf der allgemeinen „... Annahme, dass ein Mitarbeiter, der seine Aufgaben im Heimatland mit Erfolg bewältigt hat, trotz veränderter Umfeldbe­dingungen im Ausland ebenfalls erfolgreich sein wird“ (Kühlmann/Stahl 2001, 540).

„Ob ..[der Entsandte] und seine Familie in persönlicher Hinsicht für eine Tätigkeit in einer fremden Kultur infrage kommen wird kaum berücksichtigt“ (Sonnenmoser 2002, 23/24).

Eine hohe Eigenmotivation sowie sehr gute Fachkenntnisse des potentiellen Ent­sandten allein sind keine ausreichenden Erfolgsvoraussetzungen im internationa­len Einsatz. Es bedarf hier der Einbeziehung der in der Literatur beschriebenen vier Schlüsselanforderungen für den potentiellen Auslandsentsandten plus Familie. Es handelt sich um Kompetenzen, die mit einem erfolgreichen Verlauf der Auslandsmission in Verbindung gebracht werden:

1. Tätigkeitsbezogene Anforderungen = Hierbei handelt es sich um die fach­lichen Merkmale einer Person; die fachliche Kompetenz als Grundvor­aussetzung, um überhaupt eine Tätigkeit im Ausland wahrnehmen zu können und gleichzeitig den know-how-Transfer vom Stammhaus zur ausländischen Tochtergesellschaft erfolgreich durchführen zu können. Weiterhin findet hier die Berufserfahrung des potentiellen Kandidaten starke Berücksichtigung, um weiterführende Aufgaben der Koordination und Kontrolle vor Ort und die Interaktion mit dem Stammhaus auszu­führen.
2. Interkulturelle Anforderungen = Hierunter wird die Sensibilität des poten­tiellen Expatriate für das Fremde und Neue verstanden; die Fähigkeit, die Bedürfnisse und Anforderungen der Interaktionspartner eines anderen Kulturkreises zu erkennen und das eigene Verhalten entsprechend den lokalen Bedingungen anzupassen. Besondere Voraussetzung für die Inter­aktion mit den Angehörigen des Gastlandes ist der Wille und die Fähigkeit zur Beherrschung der Landessprache, um andersartiges Verhalten zu ver­stehen und zu interpretieren.
3. Personenbezogene Anforderungen = Die personenbezogenen Anforde­rungen betreffen vorrangig die persönlichen Eigenschaften des Entsandten. So sind Eigenschaften wie Durchhaltevermögen, Improvisationstalent, Or­ganisationsvermögen, Selbstdisziplin und Flexibilität wichtige Erfolgsvor­aussetzungen. Eine besonders hervorzuhebende Erfolgsvoraussetzung ist das persönliche Engagement des Expatriates sowie die Loyalität gegen­über dem Stammhaus. Weiterhin setzt ein Kulturwechsel in eine Gesell­schaft mit neuen Verhaltensweisen eine hohe psychische Belastbarkeit des Entsandten voraus.
4. Anforderungen an die Mobilität = Diese Art der Anforderungen sprechen die familiäre Situation des zukünftigen Entsandten an. Eine besondere Be­deutung wird einem stabilen Familienleben sowie der positiven Ein­stellung der Ehefrau zur Auslandsentsendung des Partners beigemessen. Weiterhin sind an dieser Stelle die individuellen Motive/Ziele des zu Ent­sendenden bezüglich des Auslandsaufenthalts zu hinterfragen.

(vgl. Kumar/Hoffmann 1998, 265 – 274).

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