mySAP Supply Chain Management

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Formen und Motivation des Aufbaus von Kooperationen

3. Zwischenbetriebliche Kooperation in der Logistik

4. Supply Chain Management - Grundlagen, Konzepte, Instrumente

5. Einführung SAP R/3

6. mySAP SCM - Nutzen, Funktionen

7. SAP Advenced Planer and Optimizer im Detail

8. Fallbeispiele

The Supply Chain is, in fact, a gold mine for improving operations and profitability¹

1. Einleitung

Das vorliegende Script befasst sich mit den Grundlagen der Güter- und Informationslogistik und dem SAP Modul mySAP SCM im Rahmen der Lehrveranstaltung Logistik und Wirtschaftsverkehr.

Die Bildung von zwischenbetrieblichen Kooperationen wird für die beteiligten Akteure immer häufiger ein Instrument der Verbesserung ihrer Wettbewerbsfähigkeit und ihrer Wettbewerbsposition in einer globalen Weltwirtschaft. Diese Tendenz lässt sich auch in der Logistik beobachten. So sind in einer Logistikkette mehrere „Player“ beteiligt : Lieferanten, Hersteller, Handelsunternehmen, Logistikdienstleister und schließlich der Endkunde. Im Vordergrund des Supply Chain Management steht die übergreifende Optimierung der Güter- und Informationsflüsse.

Zur Unterstützung logischer Prozesse bietet die SAP AG für die Beteiligten der Logistikkette unterschiedliche Systeme mit unterschiedlichen Funktionalitäten an. Diese reichen von der Abbildung der logischer Grundfunktionen im R/3 System wie Versand und Vertrieb ( Modul SD ), sowie Materialwirtschaft ( Modul MM ) über EDI und Workflow Management bis hin zur Organisation zwischenbetreiblicher Geschäftsprozesse über das Internet. Einen Teil dazu trägt die Supply Chain Management Initiative bei, die unterschiedliche Komponenten zur Optimierung der Logistikkette enthält.

Im Zentrum des vorliegenden Scripts stehen zwischenbetriebliche Geschäftsprozesse und Kooperationen in der Logistikkette vor dem Hintergrund einer Untersuchung von Möglichkeiten und Grenzen im Einsatz von SAP Systemen.

2. Formen und Motivation des Aufbaus von Kooperationen

Es existieren eine Vielzahl von prominenten Beispielen für zwischenbetriebliche Kooperation :

So haben sich die Lufthansa und SAS Europa, United Airlines in den USA, Thai Airways International in Asien, Air Canada in Kanada, Varig in Brasilien, Air New Zealand in Neuseeland und Ansett Australia in Australien acht Luftfahrtgesellschaften zu einer globalen Allianz unter dem Namen „Star Alliance“ zusammengeschlossen. Phamaunternehmen kooperieren im Rahmen von Forschungs- und Entwicklungsprojekten und Softwareanbieter schließen sich zusammen, um Kunden Kompatibilität zu gewährleisten und für Wettbewerber Eintrittsbarrieren aufzubauen².

Diese Liste ließe sich problemlos fortsetzen. Neben diesen bekannten Beispielen gibt es einen Vielzahl von weiteren Kooperationen, bei denen die Partner entweder ein gemeinsames Ziel verfolgen oder die eine Partei der anderen jeweils hilft, deren Ziele zu unterstützen.

Die ökonomischen Effekte, die sich für die beteiligten Akteure aufgrund von Kooperationen ergeben, sind vielfältig. Sie resultieren letztlich aus einer geschickten Kombination der bereits vorhanden Ressourcen, bei denen es sich um Produktionsanlagen, Mitarbeiter oder Informationen handeln kann. Diese Kombination von Produktionsfaktoren ist es, welche die grundlegende Motivation für die Bildung von Kooperationen darstellt. Dies kann zu folgenden Vorteilen führen³:

Als klassischer Vorteil von Kooperationen für die beteiligten Partner gelten Kostensenkungen, die sich insbesondere aufgrund von Skaleneffekten realisieren lassen. Daneben spielt der Faktor Zeit eine wichtige Rolle. Der Begriff „Time to market“ bezeichnet den Zeitraum von einer Idee oder Vision bis zur Markteinführung. Zahlreiche empirische Untersuchungen deuten darauf hin, dass der Lebenszyklus von Produkten immer kürzer wird und ein statistischer Zusammenhang zwischen dem Zeitpunkt des Markteintrittes und dem Marktanteil besteht⁴. Kooperationen werden vor diesem Hintergrund insbesondere deshalb attraktiv, weil die beteiligten Partner zum Beispiel die Bearbeitung von Aufgaben parallelisieren können, was zu kürzeren Entwicklungzeiten führt.

Häufig wird die Reduktion von Risiken als ein Motiv für zwischenbetriebliche Kooperation genannt. So können durch die Teilung der Aufwendungen auch die Risiken eines Fehlschlages geteilt werden. Dies gilt etwa für Projekte in Forschung und Entwicklung, bei denen in der Regel ein großes Risiko besteht.

Qualitätsvorteile lassen sich durch Kooperationen beispielsweise dadurch erzielen, das Allianzen von Fluggesellschaften, Autovermietungen und Hotels zusätzliche Leistungen anbieten, wie etwa eine bestimmte Aus- und Rückgabe der Leihwagen und die Verrechnung von Bonuspunkten.

Als weitere zusätzliche Vorteile möchte ich noch eine erhöhte Flexibilität z.B. auf Produktionskapazitäten, eine erhöhte Innovationstätigkeit durch Verbindungen von Mitarbeitern und einen Zugang zu neuen Märkten⁵ anführen.

3. Zwischenbetriebliche Kooperation in der Logistik

Der Grundgedanke von Supply Chain Management besteht unter anderem darin, dass sich die Akteure einer Logistikkette als Partner verstehen, die miteinander kooperieren, um die Bedürfnisse des Endkunden besser zu befriedigen. Im Vordergrund stehen die unternehmensübergreifende Optimierung der Güter- und Informationsflüsse. Dies führt dazu, dass die Partner enger zusammenrücken und damit die klassischen Unternehmensgrenzen zunehmend unschärfer werden.⁶

Anbei möchte ich ein sehr anschauliches Beispiel für Kooperation in der Logistik aufzählen :

Im Rahmen der Entwicklungspartnerschaften arbeiten Zulieferer und die Abnehmer gemeinsam an der Produktherstellung, die bei der ersten Idee beginnt, die Produktentwicklung umfasst und bis zur Realisierung und Markteinführung des Produktes andauert.⁷

Zulieferer werden in Abhängigkeit des wirtschaftlichen Erfolges des Produzenten entlohnt. Ein Beispiel hierfür ist die Entwicklung des Smart Car. Im Falle der Produktion des Smarts besitzt DaimlerChrysler die Führungsrolle der Beschaffungseitigen Supply Chain. Die Smat Produktion basiert auf neuen Partnerschaften mit Lieferanten und Zulieferunternehmen sowie auf einer Logistik, die flexibel auf Veränderungen reagieren kann. Große Moduleinheiten werden direkt am Produktionsort im französischen Hambach durch DaimlerChrysler angesiedelte System und Modullieferanten erstellt. Investitionen in der Fördertechnik, Lagerprozesse sowie der Umverpackung von Ressourcen werden dadurch vermieden und führen neben einer Kostenreduktion zu einer Vermeidung von Abfall. Durch die starke Einbindung der Zulieferunternehmen reduziert sich die Fertigungstiefe der DaimlerChrysler Tochter Micro Compact Car AG auf 10%. Dadurch werden die zu tätigen Investitionen stark vermindert und führen zu einem begrenzten Risiko für die Tochtergesellschaft⁸

4. Supply Chain Management - Grundlagen, Konzepte, Instrumente und Aufgaben

Unter Supply Chain Management versteht man die Betrachtung und Verwaltung der logistischen Abläufe entlang der gesamten Wertschöpfungskette, also unter Einbeziehung der Lieferanten, Kunden und Endverbraucher.

Somit geht bei der Analyse des SCM Konzeptes hervor, das SCM mehr ist als die betriebsindividuelle Betrachtung der Material- und Informationsflüsse. Ziel des Supply Chain Management ist es, die Abläufe innerhalb dieser Wertschöpfungskette untereinander abzustimmen und zu optimieren und damit z.B. die Bestände im gesamten Liefernetz zu reduzieren oder pünktliche Liefertermine zu gewährleisten⁹. SCM strebt eine intensive Zusammenarbeit zwischen Unternehmen zur Verbesserung aller inner- und überbetrieblichen Material-, Informations-, und Finanzflüsse an. Auf diese Weise sollen mehrere Geschäftsprozesse integriert werden.¹⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Material-, Informations- und Finanzflüsse als Kernelemente des SCM

Der mit dem SCM in Zusammenhang gebrachte Begriff der Wertschöpfungskette und dem zugrunde liegenden Begriff der „Kette“ vermittelt unterdes ein irreführendes Bild von den logischen Gegebenheiten der Wertschöpfung¹¹. Insbesondere erweckt die einer Kette innewohnende Vorstellung einer Linearität einen falschen Eindruck vom Material- und Informationsfluss im Unternehmen. Treffender wäre hingegen die Vorstellung eines „Supply Chain Network“, eines „Supply Web“ oder eines Logistiknetzes. In der Regel ist ein Unternehmen nämlich in mehrere Supply Chains eingebunden.

Die komplette Wertschöpfungskette wird betriebsübergreifend von der Vertriebsplanung über die Beschaffung und Produktion bis hin zur Auslieferung unter Einbeziehung der Geschäftspartner integriert. Die softwaretechnische Unterstützung geht bei diesem Ansatz ebenso über das eigene Unternehmen hinaus und wird auf die gesamte Logistikkette ausgeweitet.¹²

Zu den Erfolgsfaktoren von Supply Chain Management zählen vier Faktoren, die ich im weiteren benennen und kurz erläutern möchte :

- Schnelligkeit¹³

Die Ursache in der Zunahme der Geschwindigkeit bei der Abwicklung von Prozessen, insbesondere von Geschäftsprozessen, ist in der Nutzung des Internets zu suchen. Da Unternehmen immer schneller und kostengünstiger produzieren wollen, ist ein hoher Kommunikationsaufwand und eine Vielzahl von Schnittstellen bei einer inner- und überbetrieblichen Supply Chain notwendig, um so einen enge Kooperation der Produktions- und Logistikpartner zu gewährleisten. Die Unternehmen müssen sich mit den Werkzeugen und Technologien ausrüsten, die für die Geschäftsabwicklung in Internetgeschwindigkeit notwendig sind. Zu Grunde gelegt werden hier die Unternehmensgröße und das zu erwartende Datenvolumen.

- Transparenz¹⁴

Die Verwaltung dieser zunehmend schneller werdenden Geschäftsabläufe verlangt nach immer größerer Transparenz. Die größte Herausforderung liegt dabei in der zeitpunktgenauen Verteilung aller notwendigen Informationen zu den verschiedenen Partnern der Supply Chain und schafft gleichzeitig die nötige Transparenz innerhalb einer betriebsübergreifenden Supply Chain. Diese Transparenz kann durch die Anwendung flexibler Integrationstechnologien für Daten- und Prozessintegration realisiert werden.

- Virtuelle Logistikkette¹⁵

Durch die Entstehung virtueller Logistikketten verschwimmen zunehmend die rechtlichen und wirtschaftlichen Grenzen von Unternehmen. Damit gewinnt die Koordination geschäftlicher Abläufe über die elementaren Organisationseinheiten hinaus an besonderer Bedeutung. Mit einer virtuellen Logistikkette wird eine Flexibilität und Beweglichkeit erst möglich, beides Voraussetzung dafür, das Unternehmen ihre Netze den sich ständig ändernden Marktbedingungen anpassen können. Ziel der Teilnehmer an dieser virtuellen Logistikkette ist es, unternehmensübergreifend zu kommunizieren, für gemeinsame Ziele zusammenzuarbeiten und Informationen auszutauschen.

- Wertschöpfung¹⁶

Über die komplette Geschäftsprozesskette einer Supply Chain muss die Messung der Wertschöpfung gewährleistet sein. Anstelle von abteilungsbezogenen Kennzahlen muss man sich an Kennzahlen orientieren, welche die Logistikkette betreffen, so z.B. Zykluszeit über die gesamte Kette oder die Gesamtkundenzufriedenheit. Die sich ständig verändernden Gegebenheiten verlangen nach strategischen und taktischen Supply Chain Entscheidungen.

Mit dem SCM wird eine Vielzahl von Aufgaben in Verbindung gebracht, die nahezu die gesamte unternehmerische Tätigkeit umfasst. Die folgende kleine Tabelle ( Auszug ) vermittelt einen Überblick über die dem SCM möglicherweise zuzuordnenden Aufgaben.¹⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1. Mögliche Augaben des Supply Chain Managements

Grundsätzlich kann die Zusammenarbeit in der SC verschiedene Bereiche betreffen; Beispiele sind die Koordination von Beschaffungs- und Transportstrategien, das Zuordnen von Lagern entlang der SC, einen Einbeziehung von Lieferanten und Kunden in den Planungsprozess, gemeinsame Strategien zur Auslagerung von Funktionen ( Outsourcing ) oder Lieferterminzusagen unter Berücksichtigung aller Material- und Kapazitätsverfügbarkeiten sowie aller Lager.

Teures Spezialwissen sollte in einer SC nur ein einziges Mal und nicht in mehreren Unternehmungen vorhanden sein.

Eine Form der Zusammenarbeit in einer logistischen Kette besteht also darin, dass zwei oder mehrere Unternehmen einander Teil ihrer Informationen zugänglich machen. Dies kann im Prinzip durch Zugriff auf bestehende IV Systeme oder dadurch geschehen, das neue Systeme gemeinsam strukturiert und genutzt werden.

Business Information Warehouses ( BW ) werden in Großunternehmen u.a. dazu verwendet, um historisch gewachsene und schwierig integrierbare IV Systeme untereinander zu verknüpfen. In diesem Sinn können SC-Warehouses eingesetzt werden, um auch bei heterogenen System- architekturen in den einzelnen Gliedern des SC rasch einen übergreifenden Informationsaustausch zu realisieren.

Mit SCM verändert sich die Konkurrenz zwischen den einzelnen Betrieben zu einem Wettbewerb zwischen verschiedenen Ketten von Unternehmen. Zu den klassischen Empfehlungen von Strategieberatern zählt die Konzentration auf die Kernkompetenzen wobei alle anderen Aufgaben durch Dritte besser erfüllt werden oder sind daher zumindest Kandidaten für ein teilweises oder gänzliches Outsourcing.

Ein zentrales Anliegen des SCM ist die bessere Bewältigung der Komplexität der inner- und überbetrieblichen Zusammenarbeit¹⁸. Dies kann durch Implementierung umfassender Planungs und Steuerungssysteme und/oder durch Reduktion der Komplexität des Realsystems erreicht werden. Die Komplexitätsreduktion der Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens und darüber hinaus ist ein wichtiges Ziel des SCM, weil nicht die Rationalisierung auf Kosten anderer, sondern Win-Win- Situationen für die kooperierenden Unternehmen angestrebt werden¹⁹.

Zusätzlich zu den in der Logistik behandelten Themen beschäftigt sich das SCM mit den Voraussetzungen, unter denen Unternehmen zu einer langfristigen, stabilen und wirtschaftlich erfolgreichen Zusammenarbeit gelangen können. Wesentlich für den erfolgreichen Aufbau von SC ist eine vertrauensvolle Kooperation zwischen den in den verschiedenen Organisationen eingeschalteten Managern und Sachbearbeitern. Wichtig für das funktionieren der SC ist, dass über persönliche Beziehungen hinaus, die Organisationen auch Vertrauen in die jeweiligen Partnerinstitutionen aufbauen und im Alltag der Zusammenarbeit bewahren. Vorgeschlagen wird hier z.B. die Nutzung eines Mitarbeiterportals oder das Herausbringen eines Newsletters²⁰.

SC Beziehungen sollten einen langfristige Perspektive besitzen da sonst die zum Aufbau notwendigen monetären Mittel nicht angemessen zurückfließen.

Wegen der einfachen Gestaltbarkeit beginnt die Zusammenarbeit in der SC vielfach zwischen verschiedenen Werken von Konzernunternehmen. Durch das Zusammenfließen bislang nur dezentral verfügbarer Informationen entsteht für die Kette und damit für den Konzern ein Vorteil.

Wie zuvor erwähnt können SCM Konzepte auf verschiedene Organisationsebenen relevant sein und sollten daher getrennt und gesondert betrachtet werden :

- SCM zwischen verschiedenen Konzerunternehmungen

Besondere Bedeutung findet die Gestaltung der logistischen Systeme in multinational tätigen Unternehmen. Grund dafür ist Verfügbarkeit von nur dezentralen Informationen, z.B. über Lagerbestände, die aus Konzernsicht zu unbefriedigenden und ungenauen Entscheidungen führen können. Unterstütz wird das Informationsmanagement dieser Unternehmen zumeist durch Einführung eines Konzernweiten IV Systems mit gleichzeitiger Nutzung in allen Tochter- oder Schwestergesellschaften.²¹

- SCM Zwischen zwei Unternehmen in benachbarten Positionen der logistischen Kette Die Koordination innerhalb einer SC kann auf bilateralen Vereinbarungen von in der Wertschöpfungskette benachbarten Unternehmen beruhen. Entlang der Wertschöpfungskette verfügen die Organisationen in aller Regel über IV Systeme zur Unterstützung ihrer Aktivitäten und es kommunizieren diese Systeme in vielen Unternehmen auch über die Unternehmensgrenzen hinweg. So existieren eine Vielzahl von bilateralen Vereinbarungen, von Branchenstandards und auch von Branchenübergreifenden Standards z.B. zum Austausch von Auftragsbezogener Daten ( EDI )²² oder Konstruktionsdaten. Ziel eines automatischen Datenaustausches ist es, diese nicht mehrfach zu erfassen und digital verfügbare Daten ohne Medienbrüche in andere Einheiten oder Organisationen weiterverarbeiten zu können.

- SCM zwischen mehr als zwei Unternehmen

Langfristig Erfolg versprechender als bilaterale Beziehungen erscheinen eine Zusammenarbeit und damit verbundene Koordination über mehrere Stufen einer Wertschöpfungskette hinweg. Dabei werden meist solche Unternehmen die Initiative ergreifen, um die vor- bzw. nachgelagerten Geschäftspartner zur Erarbeitung eines ganzheitlichen SCM Konzeptes zu motivieren. Die für das SCM relevanten Daten können in einem Business Information Warehouse²³ gesammelt und dort nach Zugriffsrechten gesondert für die im SC beteiligten Unternehmen verfügbar gemacht werden.

Mit diesem zentralisierten Supply Chain Information Warehouse werden die Informations- und Materialflüsse weitgehend entkoppelt. Der SC Server wird zu einem zentralen Punkt der Informationsversorgung der an der SC beteiligten Unternehmen. Die von Partnern gelieferten Daten können zudem um SC externe Inhalte, z.B. von Wirtschaftsdiensten, Informations Brokern, Online Datenbanken oder auch vom Internet angereichert werden.²⁴

5. Einführung SAP R/3

Die drei Buchstaben SAP stehen für „Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung“ und bezeichnen das Unternehmen. Das Softwareprodukt der SAP AG ist das SAP System R/3, das „R“ ist die Abkürzung für Realtime²⁵.

Weltweit ist das Unternehmen SAP mit Hauptsitz in Walldorf, Baden der drittgrößte unabhängige Softwarelieferant. SAP beschäftigt mehr als 29.000 Menschen in mehr als 50 Ländern, die für ihren weitreichenden Service und Support rund um den Globus bekannt sind²⁶. Die Produkte der SAP AG sind dabei insgesamt in über 120 Ländern vertreten und stehen auch in für Mitteleuropäern so exotischen Sprachen wie z.B. Japanisch, Chinesisch oder Thai zur Verfügung.

Das 1972 von 5 ehemaligen IBM Mitarbeitern unter dem Namen SAP gegründete Softwarehaus hatte bereits nach 8 Jahren 50 der 100 größten deutschen Industrieunternehmen als Kunden. Inzwischen sind es über 90.

Das Produkt SAP R/3 ist eine integrierte, branchenneutrale Standartsoftware, die alle betriebswirtschaftlichen Anwendungsbereiche abdeckt und miteinander verbindet:

Rechnungswesen mit Buchhaltung, Kostenstellenrechnung, Kalkulation, Controlling und Treasury. Logistik mit Materialwirtschaft ( Einkauf, Bestandsführung ), Produktionsplanung und -steuerung, Instandhaltung, Produktdatenmanagement, Qualitätsmanagement und Vertrieb ( Verkauf, Versand, Rechnungsschreibung ).

Personalwirtschaft mit Personalmanagement, Personalzeitwirtschaft, Lohn- und Gehaltsabrechnung, Personalplanung, -entwicklung, Reisekostenabrechung und Veranstaltungsmanagement. Außerdem wird eine eigene Entwicklungsumgebung ( Workbench ) auf der Basis der SAP Programmiersprache ABAP /4 bereitgestellt.

Besondere Merkmale sind die konsequente Integration ( Querverbindungen der Komponenten ) und die umfangreiche Parametrisierung, die eine flexible Anpassung an firmenspezifische Anforderungen ermöglicht.

Noch einige Zahlen aus dem Letzten Quartalsbericht der SAP AG :Das operative Ergebnis für das erste Quartal stieg um 60 % auf 298 Mio. € (2002: 186 Mio. €). Das pro forma operative Ergebnis verbesserte sich ebenfalls deutlich um 28 % auf 304 Mio. € (2002: 238 Mio. €). Die Softwarelizenzumsätze sanken im ersten Quartal 2003 um 12 % auf 352 Mio. € (2002: 402 Mio. €) gegenüber der Vorjahresperiode. Die SAP verzeichnete im ersten Quartal 2003 erneut und trotz dessen Marktanteilsgewinne.

Obwohl das politische und wirtschaftliche Umfeld weiterhin nicht vorhersehbar ist, hat die SAP ihren Ausblick für 2003 nicht geändert. Die SAP geht davon aus, im Jahr 2003 ihren Marktanteil weiter auszubauen und die Profitabilität zu verbessern. Unter der Annahme, dass die Umsätze moderat steigen, die Kostensenkungsmaßnahmen weiter greifen und das Kaufverhalten der Kunden im Rahmen der gewöhnlichen Saisonalität bleibt, erwartet die SAP weiterhin, dass sich die pro forma operative Marge in Jahr 2003 um ungefähr 1 Prozentpunkt gegenüber dem entsprechenden Vorjahreswert verbessert. Darüber hinaus geht die SAP davon aus, dass das pro forma Ergebnis je Aktie im Gesamtjahr 2003 zwischen 3,45 € und 3,60 € liegen wird²⁷.

6. mySAP Supply Chain Management - Grundlagen, Nutzen, Funktionen

Die technische Grundlage von mySAP Supply Chain Management bilden folgende Produkte:

SAP Advanced Planner & Optimizer (SAP APO):

Der SAP APO ist eine neue Generation einer Planungs- und Optimierungssoftware zur Integration und Synchronisation von globalen Prozessen der Logistikkette. SAP APO umfasst ein komplettes Angebot von Supply-Chain-Planungsinstrumenten und Optimierungsalgorithmen zur Echtzeit-Planung und zur Entscheidungsunterstüzung. Der Advanced Planner and Optimizer (APO) umfasst Planungsfunktionen in den Bereichen strategische, taktische und operative Planung. Dazu im späteren Abschnitt mehr.^{28 29}

SAP Event Manager (SAP EM):

Als Werkzeug zur Überwachung der Logistikkette bietet SAP EM durchgängige Transparenz, Entscheidungsunterstützung und aktive Reaktionsmöglichkeiten. Innerhalb der Lösung mySAP SCM stellt SAP EM die Schnittstelle zwischen Execution und Planung dar, die mögliche Störfaktoren zwischen diesen Bereichen frühzeitig erkennt und eine unverzügliche Reaktion auf Abweichungen und Ausnahmen ermöglicht.

SAP Logistics Execution System (SAP LES):

SAP LES ermöglicht Ihnen die schnelle und gezielte Abwicklung aller logistischen Vorgänge. Von der Lagerhaltung, über den Transport bis hin zur Außenhandelsabwicklung werden alle Prozesse unterstützt. SAP LES kann entweder als integrierter Bestandteil von SAP R/3 oder als Stand-alone- Lösung betrieben werden.

SAP Stock Management (SAP STM):

SAP STM ist eine Lösung, die durch die generelle Trennung von Mengen- und Wertbuchungen eine flexible und schlanke Verwaltung von Beständen/Transitbeständen in logistischen Netzwerken ermöglicht.

SAP Inventory Collaboration Hub (SAP ICH):

SAP ICH ist ein Dispositionstableau zur Steuerung von Beständen durch den Lieferanten. Dadurch wird eine Synchronisierung von Bedarfen und Lieferungen ermöglicht.

SAP Fulfillment Coordination (SAP FC):

SAP FC koordiniert und überwacht alle logistischen Prozesse wie Vertrieb, Auftragsabwicklung oder Lagerbewegungen über Ihre gesamte Supply Chain hinweg. Dadurch können Sie die Aufträge Ihrer Kunden schneller und kostengünstiger abwickeln.

SAP R/3:

SAP R/3 ist das ERP-System von SAP und unterstützt mit den Modulen Materialwirtschaft (MM), Vertrieb und Distribution (SD) sowie Produktionsplanung (PP) Ihre logistischen Prozesse.

SAP Business Information Warehouse (SAP BW):

SAP BW ist das leistungsfähige Data Warehouse von SAP. Aus dem gesamten Unternehmen sowie aus externen Quellen können Daten, die zur strategischen Analyse und zur Entscheidungsunterstützung beitragen, gespeichert, integriert und aufbereitet werden. Dadurch sehen Sie Ihr Unternehmen klarer und strukturierter als je zuvor. mySAP Supply Chain Management (mySAP SCM) bietet Ihnen alle Funktionen für Konzeption,

Entwicklung und Betrieb der Logistikkette von morgen. Die Schlüsselfunktionen der Lösung enthalten:

Vernetzung³⁰

- Privater Marktplatz - liefert die Infrastruktur für einen virtuellen Marktplatz, mit dessen Hilfe Sie Ihre Logistikprozesse über Unternehmensgrenzen hinweg ausweiten und Lieferanten, Partner und Kunden einbinden können.
- Logistikportal - lässt alle Anwender mit Kollegen am anderen Ende des Flurs oder am anderen Ende der Welt zusammenarbeiten, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens.
- Mobile Business - weitet die Leistungsfähigkeit und Vorteile der vernetzten Logistikabwicklung auf alle Mitglieder dieses Logistiknetzes aus, unabhängig von deren Standort.

Planung³¹

- Collaborative Demand and Supply Planning - Käufer und Verkäufer können bei Absatz- und Bestellprognosen zusammenarbeiten und Ihre Pläne und Abläufe mit Hilfe eines dynamischen Informationsaustauschs abstimmen.
- Supply Chain Design - erlaubt Ihnen, Ihre logistische Infrastruktur an Veränderungen im Markt anzupassen, beispielsweise die Einführung neuer Produkte oder neue Kundensegmente. So erzielen Sie einen schnelleren Mehrwert.

Koordinierung³²

- Supply Chain Event Management - jede Phase des Logistikprozesses, von der Preiskalkulation bis zur Lieferung zum Kunden, wird überwacht. Im Falle von Planabweichungen werden Benachrichtigungen versandt.
- Supply Chain Performance Management - wichtige Kennzahlen und Zielvorgaben zur Performance der Logistikkette werden überwacht. Außerdem erhalten Sie Berichte über Kosten und Wertschöpfung im gesamten Logistiknetz.

Ausführung³³

- Unternehmensübergreifende Beschaffung - Der Einkauf im Internet wird integriert, einschließlich regelbasierter Beschaffung, automatisiertem Nachschub und Unterstützung mehrerer Lieferanten.
- Unternehmensübergreifende Herstellung - Verwaltung von Logistikketten in allen Phasen des Produktionsprozesses, selbst über Unternehmensgrenzen hinaus.
- Unternehmensübergreifende Auftragsabwicklung - ermöglicht Ihnen, schnell zu ermitteln, wo und wann Sie ein Produkt erhalten können, sorgt für Auftragsverwaltung, Verfügbarkeitsprüfungen und Transportverwaltung.

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¹ ( Hicks 1997, Seite 27 )

² Zwischenbetriebliche Kooperationen auf Basis von SAP Systemen, Buxmann/König 1998 Seite 1 ff.

³ Zwischenbetriebliche Kooperationen auf Basis von SAP Systemen, Buxmann/König 1998 Seite 3 ff

⁴ Simon 1989, Seite 79-80

⁵ Rupprecht-Däullary 1994

⁶ Picot 1999

⁷ Eversheim/Schuh 1996, Seite 15-28 ff

⁸ Buxmann/König 1998, Seite 55

⁹ Produktionsplanung und Steuerung, SAP Press, Weihrauch/Keller, 2000, Seite 251

¹⁰ Zwischenbetriebliche Kooperationen auf Basis von SAP Systemen, Knolmayer/Mertens/Zeier 1999 Seite 2

¹¹ Zwischenbetriebliche Kooperationen auf Basis von SAP Systemen, Knolmayer/Mertens/Zeier 1999 Seite 2

¹² Geiger/Kerle, 2001, Seite 69-95

¹³ Produktionsplanung und Steuerung, SAP Press, Weihrauch/Keller, 2000, Seite 251

¹⁴ Produktionsplanung und Steuerung, SAP Press, Weihrauch/Keller, 2000, Seite 251

¹⁵ Produktionsplanung und Steuerung, SAP Press, Weihrauch/Keller, 2000, Seite 252

¹⁶ Produktionsplanung und Steuerung, SAP Press, Weihrauch/Keller, 2000, Seite 252

¹⁷ Zwischenbetriebliche Kooperationen auf Basis von SAP Systemen, Knolmayer/Mertens/Zeier 1999 Seite 2

¹⁸ Supply Chain Management - Prozessoptimierung in der logistischen Kette, Axel Busch, 2002, Seite 15

¹⁹ Zwischenbetriebliche Kooperationen auf Basis von SAP Systemen, Knolmayer/Mertens/Zeier 1999 Seite 11

²⁰ Zwischenbetriebliche Kooperationen auf Basis von SAP Systemen, Knolmayer/Mertens/Zeier 1999 Seite 13

²¹ Zwischenbetriebliche Kooperationen auf Basis von SAP Systemen, Knolmayer/Mertens/Zeier 1999 Seite 17 - Beispiel : so führte die Coca Cola Company im Jahr 2000 SAP Business Intelligenz zur gemeinsamen Nutzung aller Unternehmensteile mit großem Erfolg ein - siehe dazu my SAP Business Intelligence - SAP Angebot und Anwendungsstand in Unternehmen, Erik Neumann/Rudolph Emange im Wintersemester 2002 zur Lehrveranstaltung Anwendungsorientierten Schwerpunkt Handel 3

²² weiterführende Informationen zu Industriestandards für den elektronischen Datensaustausch entnehmen Sie bitte folgenden Websites : http://www.dedig.de und http://www.gefeg.com sowie dem Lehrmaterial von Prof. Dr. Reinhard Ginnold, bereitgestellt auf http://musical.fhtw-berlin.de:8181/

²³ siehe dazu : Data Warehousing und Business Intelligence Anwendungen in Unternehmen und SAP Business Warehouse - Projekte im Anwendungsorientierten Schwerpunkt Handel 3 bei Prof. Dr. Reinhard Ginnold

²⁴ Zwischenbetriebliche Kooperationen auf Basis von SAP Systemen, Knolmayer/Mertens/Zeier 1999 Seite 17

²⁵ SAP R/3 - Einführung, Addison-Wesley Verlag, Seite 19

²⁶ http://www.sap-ag.de/germany/aboutsap/index.asp

²⁷ http://www.sap-ag.de/germany/aboutSAP/press/press_show.asp?ID=1030

²⁸ http://www.sap-ag.de/germany/solutions/scm/businessbenefits.asp

²⁹ http://www.sap-ag.de/germany/solutions/scm/keycapabilities.asp

³⁰ http://www.sap-ag.de/germany/solutions/scm/keycapabilities.asp

³¹ http://www.sap-ag.de/germany/solutions/scm/keycapabilities.asp

³² http://www.sap-ag.de/germany/solutions/scm/keycapabilities.asp

³³ http://www.sap-ag.de/germany/solutions/scm/keycapabilities.asp