Repatriierung von Führungskräften als Problematik des internationalen Personaleinsatzes

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Arbeit
1.3 Begriffsbestimmung und Themenabgrenzung

2 Grundlagen zum internationalen Personaleinsatz
2.1 Problematik der Internationalisierung
2.2 Entsendungsformen
2.3 Personalbesetzungsstrategien und Trends
2.4 Konkurrierende Ziele und Motive bei Auslandsentsendungen
2.5 Phasen des Auslandseinsatzes
2.6 Aufgaben des Personalmanagements und Herausforderungen

3 Untersuchung der Reintegrationsproblematik
3.1 Theoretische Modelle zur Repatriierung
3.1.1 Darstellung des Wiedereingliederungsprozesses
3.1.2 Ablauf der Wiedereingliederung
3.1.3 Konzept zur Stressentstehung
3.1.4 Modell zur Überraschungsverarbeitung
3.2 Eingliederungsprobleme bei geplanter Rückkehr
3.2.1 Schwierigkeiten aus Sicht der Führungskräfte
3.2.1.1 Im privaten Bereich
3.2.1.2 Im beruflichen Bereich
3.2.2 Schwierigkeiten aus Sicht des Unternehmens
3.3 Auswirkungen und Reaktionen suboptimaler Reintegration
3.4 Einflussfaktoren der Repatriierung
3.4.1 Personalpolitik
3.4.2 Einsatzdauer und Häufigkeit
3.4.3 Kulturelle Differenzen zwischen Heimat- und Gastland
3.4.4 Unternehmensgröße
3.4.5 Persönliche Situation des Expatriates
3.5 Problematik eines vorzeitigen Abbruchs des Auslandseinsatzes
3.5.1 Beendigungsgründe
3.5.2 Folgen und Maßnahmen

4 Lösungsansätze zur erfolgreichen Reintegration
4.1 Repatriierungsplanung
4.1.1 Stellen- und Karriereplanung
4.1.2 Sorgfältige Auswahl der Führungskräfte
4.1.3 Beratungsgespräche
4.1.4 Begrenzung der Dauer des Einsatzes
4.1.5 Vertragsgestaltung mit Rückgliederungsgarantien
4.2 Reintegrationsmaßnahmen während der Entsendung
4.2.1 Betreuungsaktivitäten
4.2.2 Mentoring-Modelle
4.2.3 Abstimmung bei Beförderungen
4.2.4 Unterstützung im privaten Bereich
4.3 Reintegrationsmaßnahmen bei und nach der Rückkehr
4.3.1 Im beruflichen Bereich
4.3.1.1 Bevorzugung von Rückkehrern bei der Stellenbesetzung
4.3.1.2 Einführung am Arbeitsplatz
4.3.1.3 Nutzung der Auslandserfahrung von Entsandten
4.3.1.4 Durchführung von Wiedereingliederungsseminaren
4.3.2 Im privaten Bereich
4.3.2.1 Organisatorische Hilfen
4.3.2.2 Finanzielle Hilfen und Beratung
4.3.2.3 Vermittlung von Kontakten
4.3.2.4 Unterstützung bei der Stellensuche des Partners
4.4 Erfolgsmessung des Auslandseinsatzes und der Reintegration

5 Alternativen zur Verhinderung der Reintegrationsproblematik
5.1 Bildung internationaler Kader
5.2 Polyzentrische Stellenbesetzung
5.3 Weiterbeschäftigung durch die Auslandsgesellschaft
5.4 Entsendung im fortgeschrittenen Lebensalter
6 Schlussbetrachtung

Anhang

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis

Erklärung

Vorwort

Die immer größer werdende Bedeutung der Auslandstätigkeit deutscher Unternehmen im Rahmen einer sich ändernden wirtschafts- und weltpolitischen Lage, mein Interesse an personalwirtschaftlichen Fragen und nicht zuletzt die Rückkehrerfahrungen nach einem fünfjährigen Aufenthalt in den USA führten mich zur Beschäftigung mit dem Thema der Repatriierung von Führungskräften. Die Spruchweisheit „Aus den Augen, aus dem Sinn“ hat schon oft das Schicksal ehemaliger ins Ausland entsandten Kollegen gekennzeichnet.

In der Planung wird kaum darauf geachtet, dass in 4 oder 5 Jahren die Rückkehrer wieder in den heimischen Betrieb integriert werden müssen. Manchen mag der Einstieg gelingen, für andere spielen sich bei diesem Prozess nahezu persönliche Tragödien ab. Es drängt sich die Vermutung auf, dass wichtige Potentiale häufig nicht genutzt, womöglich sogar unterdrückt werden.

Um die verschiedenen Aspekte des Themas zu beleuchten habe ich einen Fragebogen entwickelt, der so gestaltet wurde, dass eine unkomplizierte Beantwortung möglich ist. Allerdings war die Bereitschaft der angeschriebenen Unternehmen, sich an der Umfrage zu beteiligen, mit 11 (von 54 möglichen) Antworten gering. Diese sind daher nicht repräsentativ und sollen die verschiedenen Aussagen der Arbeit an den betreffenden Stellen lediglich ergänzen.

Anhangsverzeichnis

Anhang I: International Assignments - Key Trends 1999/2000

Anhang II: Zukunftssorgen und Rückkehrerfahrungen

Anhang III: Selection Criteria

Anhang IV: Beispiel für eine langfristig angelegte internationale Laufbahnplanung

Anhang V: Rückkehrklauseln

Anhang VI: Seminarkonzept -Reintegration - der VW AG

Anhang VII: Checkliste für Rückkehrer zur VW AG

Anhang VIII: Begleitschreiben zum Fragebogen

Anhang IX: Muster des Fragebogens (mit Auswertung)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Seit Mitte der 60er Jahre ist ein stetiger Anstieg der internationalen Beziehungen der Volkswirtschaften und damit einhergehenden grenzüberschreitenden Unternehmenstätigkeiten und –verflechtungen zu verzeichnen. Globalisierung und Internationalisierung sind inzwischen ständig genutzte Begriffe im Management. So nahm beispielsweise der Umfang an Direktinvestitionen im Ausland von in Deutschland ansässigen Unternehmen Ende der 90er Jahre auf 316 Milliarden Euro zu.^[1] Die Internationalisierung von Unternehmen hat in den vergangenen Jahren dazu geführt, dass allein im europäischen Ausland mittlerweile mehr als 80.000 deutsche Mitarbeiter mit einem befristeten Arbeitsvertrag tätig sind.^[2] Die Herausforderungen dieses Trends verlangen für ihre erfolgreiche strategische und operative Bewältigung international erfahrene Führungskräfte. Dazu bedarf es systematisch vorbereiteter Personaleinsätze, die in die Unternehmens- und Personalpolitik eingebettet sind. Aber „besonders die Reintegration nach einem mehrjährigen Auslandsaufenthalt wird in der Praxis zumeist stiefmütterlich behandelt.“^[3] „Fragen und Probleme werden oft improvisatorisch gelöst.“^[4] Einige Autoren bezeichnen die Wiedereingliederung sogar als das Kernproblem einer Entsendung.

Die Thematik der Auswahl, Vorbereitung und Durchführung eines Auslandseinsatzes wurde mit zunehmender Internationalisierung von der Forschung aufgegriffen. Die Reintegrationsproblematik wird allerdings erst seit den 90er Jahren verstärkt behandelt. Dabei beziehen sich die Untersuchungsergebnisse leider oft nur auf Daten von Stichproben, die sich in aller Regel auf Selbstaussagen der Rückkehrer stützen.

1.1 Problemstellung

Folgendes Resümée einer von einem Auslandseinsatz zurückkehrenden Führungskraft spiegelt die Unterschätzung der Rückkehrproblematik wider, die sowohl in der Personalpraxis international tätiger Unternehmen, als auch in der wissenschaftlichen Forschung weit verbreitet ist:

„The bank’s HR policy-if there ever was any rational policy-punishes those who are really committed to the organization…If you are an outstanding performer, they send you abroad. There is no career planning whatsoever. You are posted abroad, and if there just happens to be a job vacant when you return, you are lucky. If not they let you wait and wait and wait, until you finally accept the most ridiculous job offer.”^[5]

Die Geringachtung der Schwierigkeiten befindet sich in Einklang mit dem Alltagsverständnis, wonach die Rückkehr eines entsandten Mitarbeiters als „Heimkehr“ in eine altvertraute Umgebung gedeuted und somit als unproblematisch beurteilt wird. Demgegenüber zeigen Erhebungen bei Rückkehrern, dass es ihnen genauso schwer fällt, sich wieder im Heimatland zurechtzufinden, wie sich an die Gegebenheiten im Gastland anzupassen.^[6] So führt die längerfristige Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland weder für das Unternehmen noch für den Entsendeten zu dem gewünschten Erfolg, so das Ergebnis einer Studie der Universität Mainz.^[7]

An das Personalmanagement werden durch die wachsende Internationalisierung zunehmend höhere Anforderungen gestellt. Mit umfassenderen unternehmensexternen Einflüssen ergeben sich neue Aufgaben. Dennoch hält die internationale Ausrichtung des Personalbereichs mit einer entsprechenden Entwicklung in bestimmten Unternehmensfunktionen nicht Schritt. Das gilt insbesondere für den Kernaufgabenbereich „Auslandseinsatz“. Er bedeutet für die Mitarbeiter häufig einen Sprung ins kalte Wasser und wird oft nur bruchstückhaft, nicht aber systematisch im Rahmen einer internationalen Fach- und Führungskräfteentwicklung vorbereitet. Deshalb kann es nicht verwundern, dass auch der Wiedereingliederung nur wenig Beachtung zuteil wird.^[8]

Eine Studie des Instituts für Personalwesen und Internationales Management (IFIM) bestätigt, dass die Reintegration mehr oder weniger ungeplant verläuft.^[9] Mit Folgen: Nach verschiedenen Untersuchungen liegt der Anteil der Rückkehrer, die angesichts einer unbefriedigenden Reintegration innerhalb eines Jahres kündigen, bei 20 - 25 Prozent.^[10] Dabei ist zu bedenken, dass eine misslungene Wiedereingliederung im Unternehmen nicht verborgen bleibt. Eine unbefriedigend verlaufene Wiedereingliederung spricht sich unter den Stammhaus-Mitarbeitern wie ein „Lauffeuer“ herum und ist als Ursache für die oftmals beklagte „Auslandsmüdigkeit“ anzusehen.^[11] Insbesondere die Mitarbeiter, die selbst mit einem Auslandseinsatz rechnen, verfolgen das Geschehen mit großer Aufmerksamkeit. Die Signalwirkung für die eigene Bereitschaft darf nicht unterschätzt werden.

Aus dieser Problematik heraus entstand das Thema der vorliegenden Arbeit, deren Ziel es ist, den Prozess und die Schwierigkeiten bei der Repatriierung von Führungskräften nach einem längerfristigen Auslandsaufenthalt genauer zu analysieren und mögliche Lösungswege vorzuschlagen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Nachfolgend (Kap. 1.3) wird das zu bearbeitende Thema schwerpunktmäßig abgegrenzt. Dabei erfolgen Präzisierungen von verschiedenen Begriffen, die für die weitere Arbeit von Bedeutung sind.

Die organisatorischen und personalpolitischen Probleme der Reintegration ergeben sich aus dem Gesamtablauf der Auslandsentsendung. Deswegen werden in Kapitel 2 als Einstieg in die Thematik wesentliche Grundlagen und Trends zum internationalen Personaleinsatz angesprochen, welche zum Verständnis der Reintegrationsproblematik erforderlich sind. Am Ende des Kapitels erscheinen die vielfältigen Herausforderungen, die ein modernes Personalmanagement zu meistern hat.

In Kapitel 3 wird die der Arbeit zugrunde liegende Fragestellung entwickelt. Zu Beginn erfolgen Erklärungen zu den verschiedenen wissenschaftlichen Modellen zur Erforschung der Repatriierung. Im Zentrum stehen Überlegungen zu den Eingliederungsproblemen bei geplanter Rückkehr. Es wird aufgezeigt, welche negativen Auswirkungen eine unzureichende Wiedereingliederung für die Beteiligten nach sich ziehen kann und welche wichtigen Einflussfaktoren dabei eine Rolle spielen. Da nicht alle Auslandseinsätze wie beabsichtigt enden, ist außerdem das Eingehen auf die speziellen Probleme und Folgen bei einer ungeplanten Rückkehr erforderlich.

Kapitel 4 beinhaltet verschiedene Lösungsansätze für eine erfolgreiche Reintegration. Unterschieden wird hierbei nach Möglichkeiten bei der Repatriierungsplanung und nach beruflichen bzw. privaten Maßnahmen, die zu verschiedenen Zeitpunkten ansetzen. Anschließend werden die Schwierigkeiten aufgezeigt, die bei der Kontrolle bzw. Messung des Erfolgs beim Auslandseinsatz und der Reintegration auftreten.

Zuletzt befasst sich Kapitel 5 mit Alternativen zur Verhinderung der Wiedereingliederungsproblematik. Dabei werden aus Unternehmenssicht die vier wichtigsten Strategien mit ihren Vor- und Nachteilen erörtert.

Das Ende dieser Arbeit bildet mit Kapitel 6 die Schlussbetrachtung, in der mittels eines Fragebogens^[12] eigene Umfrageergebnisse eingebracht und neben einer kritischen Würdigung Ansatzpunkte für mögliche Forschungsfelder gegeben werden.

1.3 Begriffsbestimmung und Themenabgrenzung

Die Thematik der „Repatriierung“ im Rahmen des internationalen Personaleinsatzes bezieht sich auf die Rückkehr von Mitarbeitern nach einem Auslandeinsatz. Der Begriff stammt ab vom spätlateinischen „repatriare“ und bedeutet „ins Vaterland zurückkehren“. Damit ist die Rückführung von Personen gemeint, die sich außerhalb ihres Heimatstaates befinden.^[13] Im englischen Sprachraum findet man die Bezeichnung „Reentry“ oder „Repatriation“. In der deutschsprachigen Literatur ist ebenso der Terminus „Wiedereingliederung“ oder „Reintegration“ gebräuchlich.^[14] Aufgrund der besseren Lesbarkeit wird im weiteren Verlauf zwischen diesen Synonymen häufig gewechselt. Der Be-griff der Repatriierung beschreibt den aktiven Anpassungsprozess des Individuums an das berufliche, private und soziokulturelle Umfeld des Heimatlandes nach einer längeren Abwesenheit im Ausland und den damit verbundenen Folgen der Konfrontation mit einer fremden Kultur.^[15] Bei der Auseinandersetzung mit dem Thema wird davon ausgegangen, dass es sich bei der Wiedereingliederung um ein Resozialisationsproblem handelt. Unter „Reintegrationsproblemen“ sind jene Schwierigkeiten zu verstehen, „die sich aus einer mehr oder weniger lange dauernden Abwesenheit des Entsandten ergeben und die eine Wiedereingliederung in das Stammhaus erschweren, wenn nicht gar verhindern.“^[16] Um die gesamte Komplexität des Problems zu erfassen, werden in der Arbeit die Perspektive des Delegierten und die des Stammhauses betrachtet. „Die Reintegration beginnt bereits mit der Auswahl und Vorbereitung für den Auslandeinsatz und ist dann abgeschlossen, wenn sich der Rückkehrer auf seiner neuen Position eingearbeitet hat und Arbeitszufriedenheit empfindet.“^[17] Nach Adler wird von einer fehlgeschlagenen Entsendung gesprochen, wenn der Entsandte sein Arbeitsverhältnis innerhalb eines Jahres nach Wiedereingliederung unplanmäßig beendet.^[18]

Der „internationale Personaleinsatz“ (syn. Auslandseinsatz) beinhaltet den grenzüberschreitenden Einsatz in multinationalen Unternehmen.^[19] Bei multinationalen Unternehmen ist im Gegensatz zur internationalen Form der Internationalisierungsprozess soweit vorangeschritten, dass die Muttergesellschaft im Ausland Niederlassungen oder Tochtergesellschaften gegründet hat oder unterhält.^[20]

Die vorliegende Arbeit bezieht sich schwerpunktmäßig auf Führungskräfte, deren zu Hause das deutsche Stammhaus ist. Das „Stammhaus“ steht für den Unternehmensteil, dem die Leitungsbefugnis zugeordnet ist. Unter „Führungskräften“ werden dabei jene Mitarbeiter verstanden, die eine vergleichsweise hohe hierarchische Position innehaben und gewöhnlich sowohl Personal- als auch Sachentscheidungen treffen. Außerdem erfolgt eine Ausdehnung des Begriffs auf den Führungsnachwuchs, da auch Mitarbeiter, die das Potential zur Einnahme einer mit derartigen Tätigkeiten verbundenen Position haben, in die Definition einbezogen werden. In einer Studie von Horsch übten bei 20 befragten Unternehmen 78% der entsandten Mitarbeiter eine Führungsfunktion in der ausländischen Niederlassung aus.^[21]

In der Literatur wird häufig der Begriff „Expatriates“ (oder lockerer: „Expats“) verwendet und steht für alle befristet im Ausland eingesetzten Mitarbeiter, unabhängig von ihrer nationalen Herkunft. Perkins nimmt zusätzlich eine Unterteilung vor: „Expatriates can be sub-divided into three principal categories, “Headquarter expatriates (those sent from the headquarters)”, “Inpatriates (those sent to the headquarters)” and “Third Country Nationals (those working in a second country for an employer in a third country)”.”^[22]

Mit den Ausdrücken Mitarbeiter, Führungskraft, Entsandter u.ä. sind Frauen und Männer in gleicher Weise gemeint. Dieser Sprachgebrauch soll jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass Frauen im geringeren Umfang ins Ausland entsandt werden. Nach einer Studie in deutschen Unternehmen betrug der Anteil der weiblichen Führungskräfte nur 3%. Noch seltener sind diese in Begleitung ihres Ehemannes ausgereist.^[23]

Bei der Diskussion liegt der Fokus auf personalwirtschaftlicher Ebene. Psychologische, sozial- und steuerrechtliche Probleme werden im Rahmen der Betrachtungen nur kurz angerissen.

2 Grundlagen zum internationalen Personaleinsatz

Der internationale Personaleinsatz ist als eine der Kernfunktionen des internationalen Personalmanagements zentral auf die Einflussmöglichkeiten im Bereich Steuerung, Transfer von Know-how, Arbeitsbedingungen und Organisationsentwicklung ausgerichtet. Er konzentriert sich speziell auf die mit der oftmals großen räumlichen Distanz zum Stammhaus verbundenen Probleme, die bei der Planung, praktischen Durchführung und Kontrolle eine wesentliche Rolle spielen.^[24]

2.1 Problematik der Internationalisierung

Auslandseinsätze stellen hohe Anforderungen an Führungskräfte. Sie müssen unter veränderten Rahmenbedingungen handeln und gleichzeitig das Interesse des Unternehmens berücksichtigen. Dazu kommen private Anpassungsprobleme, der Aufbau von sozialen Kontakten, die Unterstützung der Familie und die Sorge im Stammhaus nicht in Vergessenheit zu geraten. Angesichts dieser Fülle von Anforderungen zitiert Stahl die Schlussfolgerung: „Clearly the challenges that expatriate managers face are greater than what they faced in their home country.”^[25]

Die häufigen Klagen von Personalverantwortlichen über die “Auslandsmüdigkeit” von Fach- und Führungskräften weisen darauf hin, dass die Bereitschaft zu einem Auslandseinsatz in deutschen Unternehmen eher gering ist. In einer Studie bei mehr als 800 Nachwuchskräften zeigten sich lediglich 13 % als hoch motiviert, ins Ausland zu gehen.^[26]

Tendenziell nimmt die Anzahl der entsandten deutschen Expatriates immer weiter ab. „Immer häufiger sind Einheimische gut genug qualifiziert, um Führungsaufgaben in Auslandsniederlassungen zu übernehmen.“^[27]

Trotzdem sind Entsendungen zum Aufbau, zur Steuerung und zur Weiterentwicklung einer Auslandsgesellschaft unverzichtbar. Bei einem globalen Vergleich im Zeitraum von 1997 bis 1999 hatte, nach den „Key Trends 1999/2000“^[28] von PricewaterhouseCoopers (PwC), Westeuropa sogar einen Zuwachs an Expatriates von 52 % zu verzeichnen.^[29]

Viele Großunternehmen beschäftigen bereits heute insgesamt mehr internationale Mitarbeiter im Ausland als im Inland (s. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Mitarbeiter und Umsatz von großen deutschen Industrieunternehmen

Quelle: eigene Erstellung in Anlehnung an Blom, H., Interkulturelles Management, 2002, S.3 (Auszug)

Das Wirtschaftswachstum nimmt zurzeit weltweit an Fahrt auf. Deswegen ist anzunehmen, dass intensivere wachsende internationale Kapital- und Weltwirtschaftsverflechtungen, der technische Fortschritt und die Realisierung des deutschen Binnenmarkts für viele Unternehmen nicht mehr das „Ob“, sondern nur noch das „Wie“ der Internationalisierung eine zentrale Frage darstellt.

2.2 Entsendungsformen

Die Formen der Auslandsentsendung in Bezug auf die Dauer, reichen von einer mehrere Tage oder Wochen dauernden Dienst- oder Geschäftsreise, über die meist auf Monate oder bis zu zwei Jahre dauernden Entsendung, bis zur langfristigen Versetzung über Jahre oder sogar unbefristet. Kammel/Teichelmann nehmen eine Dreiteilung in kurzfristige (einige Monate), mittelfristige (3 bis 4 Jahre) und langfristige Einsätze (auf Dauer) vor.^[30] Es finden sich in den letzten Jahren aber auch Formen des regelmäßigen Pendelns oder sogenannte virtuelle Entsendungen, die eine Mischform aus Kurzaufenthalten und IT-gestützter Steuerung und Kommunikation darstellen.^[31]

PwC hat in einer Studie mit 270 führenden Unternehmen in Europa in den Jahren 1997-1999 die Zuwachsraten bei den typischen Formen von Auslandsentsendungen erfasst (s. Abb. 2):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung2 : Typische Formen und Zuwachsraten bei Auslandsentsendungen

Quelle: PwC; Key Trends 1999/2000, URL: http://www.pwcglobal.com [Stand 09.11.2003]

Hier lässt sich ein gewisser Trend erkennen, weg von längerfristigen Einsätzen hin zu kurzfristigen und virtuellen Formen. Als möglicher Grund wird von PwC der Anstieg von international mobilen Führungskräften in Verbindung mit technologischen Veränderungen angeführt. Die weltweite Vernetzung eröffnet neue Möglichkeiten des internationalen Personalaustausches in Form von virtuellen Versetzungen.^[32] Aber ebenso wachsende Schwierigkeiten, Mitarbeiter für einen längerfristigen Einsatz im Ausland zu gewinnen spielen eine Rolle. Infolgedessen setzen viele Firmen, nicht zuletzt aus Kostengründen, zunehmend auch auf die verstärkte Reisetätigkeit ihrer Führungskräfte.^[33] Knapp zwei Drittel der untersuchten Betriebe beschäftigen mittlerweile Mitarbeiter, die durch einen Mix aus virtuellem Auslandsmanagement und Vor-Ort-Besuchen ihren Verpflichtungen nachkommen.^[34] Ob es ein sinnvoller Weg ist, auf diese Weise die Eingliederungsproblematik zu vermeiden, wird in Kapitel 5 angesprochen.

Werden Unternehmen befragt, für welchen Zeitraum die Mitarbeiter bei längerfristigen Entsendungen ins Ausland geschickt werden, gelangt man zu folgendem Ergebnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Dauer der Entsendungen

Quelle: Göggelmann, U., Mayerhöfer, A., Auslandseinsatz, in: Capital 2/2002, S. 99

Die Frage ist, ob eine Entsendung bis zu 3 Jahren auch für Mitarbeiter und Unternehmen am geeignetsten ist. Nach Horsch dauert bei Mitarbeitern mit Funktionen aus dem Bereich der Geschäftsleitungsebene der Auslandseinsatz eher bis zu 4 Jahren.^[35] Nachdem auch für viel längere Zeiträume entsandt wird, muss untersucht werden, ob damit die Eingliederungsprobleme nicht noch vergrößert werden bzw. ob als Lösungsansatz die optimale Dauer eines Einsatzes bestimmt werden kann (vgl. Kap. 3.4.2 und 4.1.4).

In der Literatur gehört zu den Entsendungsformen ebenso die Unterscheidung in den Typus des Mitarbeiters, abhängig von der Nationalität, dem Entsendungsursprung und dem Gastland seiner Entsendung:^[36]

- Parent-country national (PCN): Z.B. ein deutscher Mitarbeiter eines deutschen Unternehmens wird nach Singapur versetzt („Stammhausdelegierter“).
- Host-country national (HCN): Z.B. Kollege des PCN aus Singapur stammend.
- Third-country national (TCN): Z.B. Kollege des PCN, der weder aus Singapur noch aus Deutschland stammt.

In dieser Arbeit sind bei der Behandlung der Problematik die PCNs von Relevanz. Auf die anderen Formen wird im Zusammenhang mit den Personalbesetzungsstrategien, bei der Suche nach Alternativen zur Vermeidung der Problematik, in Kap. 5 eingegangen.

2.3 Personalbesetzungsstrategien und Trends

Bei der strategischen Ausrichtung des Personalmanagements in multinationalen Unternehmen lassen sich grundlegend vier Alternativen bezüglich der Besetzung von Positionen unterscheiden. Die „staffing policies“ nach dem EPRG-Schema von Perlmutter legen in erster Line fest, welche Nationalitäten für die Deckung eines Bedarfs an bestimmten Personalkategorien – in der Regel Führungskräfte – in Frage kommen:^[37]

- Eine ethnozentrische Orientierung führt dazu, dass Schlüsselpositionen in den Auslandsgesellschaften in erster Linie mit Führungskräften der Muttergesellschaft (PCNs) besetzt werden. Die Politik des Stammhauses wird hier ohne Anpassung an die Umweltgegebenheiten in zentralistischer Weise übertragen.
- Bei einem polyzentrischen Ansatz sind die Führungspositionen ausschließlich Einheimischen (HCNs) vorbehalten. Die ausländischen Niederlassungen operieren weitgehend unabhängig und verfolgen eine Strategie der Anpassung.
- Bei der geozentrischen Grundrichtung werden die Mitarbeiter unabhängig von ihrem Herkunftsland ausgewählt. Die Unterscheidung zwischen Stammhaus und Niederlassungen wird aufgegeben und eine internationale Gemeinschaft gleichberechtigter Teileinheiten angestrebt.
- Eine Mischform der genannten Ansätze stellt der regiozentrische Ansatz dar. Die Schlüsselpositionen im Ausland werden durch HCNs oder von einem Manager aus der jeweiligen Länderregion besetzt. Die Unternehmenspolitik erfolgt nach regionalen Besonderheiten.

Am weitesten verbreitet sind gegenwärtig in Deutschland ethnozentrische und polyzentrische Strategien.^[38] Mehrheitlich sind dabei die Geschäftsleitungspositionen entsandten Stammhaus-Mitarbeitern vorbehalten (ethnozentrische Stellenbesetzungspoltik). Begründet wird dies mit dem fehlenden notwendigen Know-how einheimischer Mitarbeiter und der Vorbeugung eines Loyalitätskonflikts.^[39]

Nach welcher Strategie ein Unternehmen seine Mitarbeiter ins Ausland entsendet, ist jedoch generell abhängig von den jeweiligen Gegebenheiten und der Unternehmenspolitik. Je größer die kulturelle Distanz und je geringer der Entwicklungsstand ist, desto ethnozentrischer wird bei der Stellenbesetzung verfahren.^[40] Die Strategieausrichtungen sind aber eher idealtypisch zu sehen. „Wir besetzen „ethno-, poly- oder geozentrisch“ dürfte die Ausnahme sein, da die situative Komponente zu sehr vernachlässigt würde.“^[41] Vielmehr entwickelt sich langfristig ein Strategie-Mix. Es wird unterstellt, dass die verschiedenen Grundrichtungen Stufen des Entwicklungsprozesses international tätiger Unternehmen darstellen, die von einer ethnozentrischen Phase über ein poly- und regiozentrisches Stadium hin zu einer geozentrischen Ausrichtung (z.B. bei Nestlé, IBM, HP oder Unilever^[42] ) führt.^[43] Diese These unterstützt eine DGFP-Untersuchung bei 16 Unternehmen (s. Abb. 4).

Abbildung 4: Verbreitung internationaler Grundstrategien im zeitlichen Vergleich

Quelle: eigene Erstellung in Anlehnung an Horsch, J., a.a.O., 1995, S. 48

Demnach verliert der ethnozentrische Ansatz zukünftig ungefähr in dem Maße an Bedeutung wie der geozentrische Ansatz an Bedeutung gewinnt.^[44] Dafür gibt es vielfältige Gründe: z.B. Kostenüberlegungen, Vermeidung sprachlicher und kulturbedingter Probleme und die besseren Netzwerke der einheimischen Mitarbeiter. Auch die vielfältigen Probleme, die mit der Wiedereingliederung der Auslandsmitarbeiter verbunden sind, tragen dazu bei, dass in vielen Unternehmen die Anzahl der Langzeitentsendungen reduziert wird.

Gleichwohl sind Entsendungen zum Aufbau, zur Steuerung und zur Weiterentwicklung einer Auslandsgesellschaft unverzichtbar. Viele Ziele der Unternehmen (vgl. Kap. 2.4) lassen sich durch die Einstellung von einheimischen Mitarbeitern nicht in vollem Umfang erreichen. Man benötigt daher auch zukünftig entsendungsbereite und –fähige Mitarbeiter und damit wird ebenfalls die Reintegrationsproblematik ihren Stellenwert behalten.

2.4 Konkurrierende Ziele und Motive bei Auslandsentsendungen

Auslandsentsendungen bilden heute für viele Führungskräfte einen festen Bestandteil ihrer beruflichen Laufbahn. Dabei werden von den Unternehmen und Mitarbeitern vielfältige, aber auch sehr unterschiedliche Ziele verfolgt. Abb. 5 gibt einen Überblick über die wichtigsten Entsendungsziele international tätiger deutscher Unternehmen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Wichtige Entsendungsziele deutscher Unternehmen

Quelle: eigene Erstellung in Anlehnung an Stahl, G., Internationaler Einsatz, 1998, S. 19

Scherm fasst die Vielzahl von Gründen bei den Unternehmen zu drei Zielkategorien, „Transfer von Know-how“, „Koordination und Kontrolle der Unternehmenseinheiten“ und „Führungskräfteentwicklung“, zusammen.^[45] Der Transfer von Know-how ist auch nach anderen Autoren eines der aktuellen Hauptziele von Unternehmen.^[46] Besondere Kritik gilt aber der Umsetzung. Zwar wird ein Mitarbeiter ins Ausland entsandt, um „deutsche“ Standards im Auslandsunternehmen einzuführen, aber ein Rücktransport des im Ausland erworbenen Wissens findet jedoch häufig nicht statt.^[47] Dieser Fakt ist einer der größten Schwierigkeiten bei der Reintegrationsproblematik (vgl. Kap. 3.2.1.2).

Die Frage, was die Mitarbeiter veranlasst für eine gewisse Zeit im Ausland zu arbeiten, versuchte Horsch in seiner Studie zu beantworten (s. Abb. 6):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Gründe der Mitarbeiter für einen Auslandseinsatz

Quelle: eigene Erstellung in Anlehnung an Horsch, J., Auslandseinsatz, 1995, S. 134

Auch nach anderen verschiedenen Untersuchungen (Domsch 1991, Kumar 1992, Wirth 1992) scheint die These bestätigt zu sein, dass sich Mitarbeiter Karrieresprünge, Weiterentwicklung, mehr Aufgabenvielfalt, Entscheidungsautonomie und größere Verantwortung erhoffen.^[48] Demnach spielen die Erweiterung des persönlichen Horizonts oder Einkommensmotive, wahrscheinlich wegen des Wertewandels, eher eine untergeordnete Rolle. Bosch fand in einer Umfrage heraus: „Zwei Drittel von 170 Auslandsmitarbeitern haben ihre Aufgabe im Ausland viel mehr genossen als ihre Aufgabe im Inland.“^[49] Führungskräfte übernehmen Auslandspositionen häufig deshalb, weil manche Arbeitssituationen sich im Sinne der Maslowschen Bedürfnishierarchie zur Erfüllung höherrangiger Motive eignen.^[50]

Dass dennoch der internationale Personaleinsatz nicht zum selbstverständlichen Bestandteil des Berufsweges von Führungskräften zählt, liegt an den vielfältigen Schwierigkeiten und Nachteilen. Besonders die langfristigen Aufstiegschancen stellen sich in der Praxis häufig nüchterner dar als in Aussicht gestellt. Aus den unterschiedlichen Zielen der Unternehmen und Führungskräfte leiten sich vielfältige Interessenskonflikte ab und darin scheint die Crux der Entsendungspolitik zu liegen. Hier ist auch ein Grund für die Auslandsmüdigkeit und Immobilität der Mitarbeiter zu sehen. Eine Untersuchung des IFIM-Instituts ergibt, dass zwar alle 25- bis 30jährigen im Ausland tätig werden wollen, die 34- bis 38jährigen aber nur schwach interessiert sind. Gerade diese Altersgruppe wird jedoch für einen ersten Auslandseinsatz gebraucht.^[51] Da die Entsendungsbereitschaft in hohem Maße von den persönlichen Lebensumständen abhängt, können die Unternehmen nur sehr beschränkt Einfluss nehmen.^[52] Allerdings sollte man versuchen, bei den Zielinteressen beider Parteien zumindest eine Überschneidung zu erreichen, dass sich eine ausreichende Anzahl qualifizierter Mitarbeiter für Auslandsaufgaben findet.

2.5 Phasen des Auslandseinsatzes

Geht man davon aus, dass die Auslandsdelegation begrenzt ist, so lässt sich der gesamte Entsendungsprozess in vier Phasen gliedern:^[53]

- Auswahlphase
- Vorbereitungsphase
- Einsatzphase
- Rückkehrphase (mit der Reintegration in das private und berufliche Umfeld)

Für den Erfolg des Einsatzes ist wichtig, dass alle Phasen erfolgreich und gleichgewichtig verlaufen.^[54]

Sieht man dagegen die Auslandsentsendung als Prozess der Anpassung an fremde Rahmenbedingungen, lassen sich fünf Phasen unterscheiden (s. Abb. 7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Der Anpassungsprozess

Quelle: Kenter, M., Welge, M., a.a.O., 1983, S. 177

Je nach Phase variiert der Grad der Zufriedenheit und Anpassung an die Umweltverhältnisse.^[55]

In der Erwartungsphase bereitet sich der Mitarbeiter im Stammhaus auf seine neue Aufgabenstellung vor. Er zeigt einen hohen Grad an Zufriedenheit, denn in der Regel ist die Delegation mit einer finanziellen und sozialen Besserstellung verbunden.

Bei der Kulturschockphase ist der Entsandte im Gastland eingetroffen und wird mit andersartigen Umweltverhältnissen konfrontiert. Die neue Situation erweckt zumindest bei den Familienmitgliedern eine Abwehrhaltung. Der Zufriedenheitsgrad und die Bereitschaft zur Anpassung sind stark abgesunken.

Im weiteren Verlauf sehen die Betroffenen ein, dass eine Anpassung an die fremdartigen Umweltbedingungen möglich ist. Sie entwickeln eine positive Einstellung und es wird in dieser Anpassungsphase ein Höchstpunkt erreicht. Darauf folgt eine gewisse Ermüdung, es entwickelt sich Heimweh und der Wunsch zur Rückkehr rückt in den Vordergrund.

Die Kontra-Kulturschockphase (Reentry-shock) tritt ein, wenn die Rückkehr ins Stammland erfolgt und sich eine erhebliche Enttäuschung in vielen Bereichen bei den Betroffenen zeigt. Es muss z.B. auf die im Gastland genossenen Privilegien verzichtet werden, die herausgehobene Stellung geht verloren, Kollegen haben ohne Auslandserfahrung Karriere gemacht und der Lebensstandard muss reduziert werden. Die typischen Aussagen „Deutschland ist unfreundlich, kalt und bürokratisch“^[56] oder die „verbissenen Gesichter der Leute auf der Straße“ drücken beispielhaft das Phänomen des „zweiten Kulturschocks“ aus. Den Unterschied zum Kulturschock erklärt Paige: „Culture-shock is the expected confrontation with the unfamiliar. Reentry-shock is the unexpected confrontation with the familiar.”^[57]

Erst in der Wiederanpassungsphase passt sich der Mitarbeiter mit Familie an die neuen bzw. gewohnten Umweltverhältnisse an. Ab diesem Punkt verläuft der Zufriedenheitsgrad auf mittlerem Niveau stabil.

Nach Dülfer beginnt die Reintegration mit der vierten Phase.^[58] Es darf aber nicht übersehen werden, dass eine Repatriierung bereits vor der Entsendung mit der Vorbereitung beginnt und eigentlich erst nach erfolgreicher Eingliederung in das alte Umfeld endet.

Im Gesamtablauf des Entsendungsprozesses trägt dabei das Personalmanagement eine große Verantwortung.

2.6 Aufgaben des Personalmanagements und Herausforderungen

Das Personalmanagement hat allgemein dafür zu sorgen, dass die für die zukünftige Leistungserstellung benötigten Mitarbeiter quantitativ und qualitativ zur Verfügung stehen. Dabei sind zeitliche und örtliche Aspekte zu berücksichtigen.^[59] Die Tatsache, dass es bei der Personalarbeit um Menschen geht, zeigt, dass es sich beim Personalmanagement um einen äußerst sensitiven Bereich handelt. Dieser weist auch durch externe Einflussfaktoren (z.B. Arbeits-, Sozial- und Steuerrecht) einen außerordentlich hohen Grad an Komplexität auf. Die Komplexität nimmt zu, sobald die Landesgrenzen überschritten werden und aus dem nationalen ein internationales Personalmanagement wird. Dabei sind neue Anforderungen und Aufgaben zu berücksichtigen:^[60]

- der größere Umfang an personalwirtschaftlichen Tätigkeiten: z.B. Koordination zwischen Stammhaus und Auslandsniederlassungen, administrative Vorbereitung.
- eine globalere Problemlösungsperspektive: z.B. Personalführung von Einheimischen und Entsandten, Beachtung unterschiedlicher Rechtsordnungen.
- eine umfassendere Berücksichtigung externer Einflüsse: z.B. Abhängigkeiten von Gewerkschaften, Beachten der Landeskultur, Steuerrecht.
- erhöhtes Risiko und höhere Kosten: z.B. durch Fehlschläge im internationalen Geschäft.

Die umfangreichen Problemfelder der Personalarbeit, die bei kulturell gleichen Verhältnissen nicht in dem Maße auftreten, leiten sich aus allen vier Phasen des Entsendungsprozesses ab. Deshalb müssen Fragen der Unternehmenskultur und Organisationsentwicklung sowie der Personalplanung näher in den Vordergrund rücken.

Abbildung 8 zeigt, wie bei einigen Firmen die Verantwortlichkeiten bei der Planung der Wiedereingliederung verteilt sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Organisation der Wiedereingliederungsplanung

Quelle: Horsch, J., a.a.O., 1995, S. 175

Demnach hat überwiegend die Personalabteilung in der Rolle eines so genannten „Heimatbahnhofes“ im Bereich der Information, Koordination, Administration und Stellenplanung die Hauptarbeit zu leisten. Und das bei gewachsenen Ansprüchen für nicht wenige Mitarbeiter. Siemens hat beispielsweise mit ihrem International Delegation Center (IDC) in Erlangen 1000 deutsche Expats im Ausland und 2800 ausländische Expats in Deutschland im gesamten Entsendeprozess zu betreuen.^[61] Aber nicht jedes Unternehmen möchte oder kann sich solch einen Aufwand in dieser Form leisten.

Zur Aufrechterhaltung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit ist neben hochwertigem Produkt-Know-how auch ein großes Potential an qualifizierten Mitarbeitern notwendig. Der hohe Anspruch und auch die „mangelnde Bereitschaft von Führungskräften“^[62] führt allerdings oft zu Engpässen bei den Unternehmen. Schnelle Verfügbarkeit hat dann oft Vorrang vor Eignung. Kurzfristige Anpassungsmaßnahmen reichen aber in dem Fall nicht mehr aus. Notwendig ist vielmehr ein strategisches Human Ressource Management. Das heißt, man braucht ein von der Unternehmensleitung durchgeführtes, längerfristiges Personalmanagement mit Leit- und Lenkungscharakter.^[63]

Die Bedeutung der Personalwirtschaft wird zwar zunehmend anerkannt, jedoch mangelt es verglichen mit anderen Unternehmensfunktionen an einer international orientierten Planung.^[64] Der Erfolg bzw. Misserfolg eines Personaleinsatzes entscheidet aber häufig über die Konsequenzen auf dem Auslandsmarkt. Eine empirische Untersuchung ergab, dass 85 % aller deutschen Unternehmen ihre Mitarbeiter unvorbereitet ins Ausland schicken und dadurch z.B. Netzwerke nicht zustande kommen oder Joint Ventures platzen.^[65]

Dazu kommt ein weiteres Problem. Nach einer Studie sind 25 Prozent der Rückkehrer innerhalb eines Jahres zu anderen Unternehmen gewechselt.^[66] Die langfristige Bindung von Auslandsrückkehrern an die eigene Unternehmung stellt vermutlich eine der zentralen Herausforderungen für das internationale Personalmanagement dar.

3 Untersuchung der Reintegrationsproblematik

„Das Reisen will uns eines lehren, das Schönste bleibt stets heimzukehren.”^[67]

Wie bereits im vorhergehenden Kapitel angerissen wurde, ergeben sich bei einem Auslandseinsatz phasenspezifische Probleme. Besonders die Phase der Rückkehr wird aus einer Reihe von Gründen oft als weit weniger „schön“ empfunden, als das oben zitierte Sprichwort vermuten lässt. Zu Beginn werden einige theoretische Überlegungen bei der Erforschung der Repatriierung vorgestellt. Psychologische Aspekte sollen allerdings nicht vertieft werden.

3.1 Theoretische Modelle zur Repatriierung

3.1.1 Darstellung des Wiedereingliederungsprozesses

Mit dem Prozessmodell von Hirsch, das im Vergleich zu anderen Modellen häufiger in der Literatur herangezogen wird, lässt sich die Rückkehr aus dem Ausland mit charakteristischen Erlebens- und Verhaltensweisen schematisch darstellen. Dazu liegen die Erfahrungen aus einer Vielzahl von Rückkehrerseminaren zugrunde (s. Abb. 9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Ein Prozessmodell der Reintegration

Quelle: Hirsch, K., a.a.O., 2003, S. 423

In der Phase der „Naiven Integration“ ist die Haltung des Rückkehrers in den ersten Wochen und Monaten nach Beendigung des Auslandseinsatzes durch große Offenheit und Bereitschaft gekennzeichnet. Die Wiederanpassung an die „neue“ (ist gleich alte) Umgebung erfolgt jedoch lediglich oberflächlich und ist zeitlich begrenzt.

In der Phase der „Naiven Integration“ ist die Haltung des Rückkehrers in den ersten Wochen und Monaten nach Beendigung des Auslandseinsatzes durch große Offenheit und Bereitschaft gekennzeichnet. Die Wiederanpassung an die „neue“ (ist gleich alte) Umgebung erfolgt jedoch lediglich oberflächlich und ist zeitlich begrenzt.

Die Phase des „Reintegrationsschocks“ ist die schwierigere Phase. Es wird auch von einem zweiten Kulturschock gesprochen (vgl. Kapitel 2.5). Probleme, über die in den ersten Wochen hinweggesehen wurde, gewinnen zunehmend an Gewicht. Die vielfältigen Schwierigkeiten, die im Weiteren noch geschildert werden, können sich negativ beim Rückkehrer auswirken und ihn in Einzelfällen sogar zu einer Wiederausreise veranlassen. Häufiger findet aber der Übergang in Phase C statt.

In der echten Integration entwickelt der Rückkehrer realistische Erwartungen, findet sich mit mehr Selbstvertrauen zurecht und passt sich seiner veränderten Umwelt an. Allerdings ist ein Rückfall in die Phase B durch wieder aufkommende Unzufriedenheit im deutschen Alltag möglich.^[68]

Nach Hirsch hat es sich bei Reintegrationsseminaren bewährt, dieses Modell vorzustellen. Es scheint hilfreich zu sein, durch das Erkennen der Tatsache, dass die Rückkehr ein Prozess ist, über die Unzufriedenheit hinwegzukommen.

Allerdings dürfte der eher typisch geschilderte Verlauf je nach Person und in Abhängigkeit von der Rückkehrsituation stark variieren.^[69] Andere Studien gehen z.B. von einem kürzeren Zeitraum des Reintegrationsprozesses aus. Demnach würde dieser nur 6 bis 9 Monate dauern.^[70] Möglicher Grund könnte die positive Wirkung von Eingliederungshilfen sein, die im vorletzten Kapitel noch geschildert werden.

3.1.2 Ablauf der Wiedereingliederung

Ausgehend von verschiedenen Vorgängermodellen zum Verlauf der Rückkehr, wird von Fritz der Ablauf der Wiedereingliederung in drei Phasen unterteilt:^[71]

- Antizipation
- Akkomodation
- Adaption

Die Antizipation ist die der eigentlichen Rückversetzung vorgelagerte Phase. Der Entsandte baut mit seiner Familie Erwartungen über die zukünftigen Rollen im Unternehmen und im Heimatland auf.

In der Akkomodationsphase nimmt der Expat die Differenzen zwischen dem Verhalten, das für ihn im Ausland erfolgreich war und dem in der Heimat erforderlichen Verhalten bewusst wahr. Seine Erwartungen stimmen nun nicht mehr mit den tatsächlichen Gegebenheiten im Heimatland überein. Das kann zu dem bereits angesprochenen umgekehrten Kulturschock führen.

In der Phase der Adaption identifiziert sich der Rückkehrer mit der Heimat, in die er sich integriert. Es entstehen positive zwischenmenschliche Beziehungen und Akzeptanz.

Dieses Modell ist als ein Sozialisationsprozess zu verstehen, bei dem charakteristische Verhaltensmuster durch Bildung unterschiedlicher Erwartungshaltungen beschrieben werden. Gewünschtes Ergebnis der drei Phasen ist die Aneignung von Einstellungen, die es dem Rückkehrer ermöglichen, sich wieder beruflich wie auch privat im Heimatland zurechtzufinden.^[72]

Vergleicht man die Phasentheorien von Hirsch und Fritz ist erkennbar, dass dieselben Sachverhalte aus jeweils unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden. Fritz schildert mehr die geistige Auseinandersetzung der Rückkehrenden mit ihrer jeweiligen Situation. Der Ansatz von Hirsch geht vor allem von der Verhaltensänderung im Verlauf der Reintegration aus.

[...]

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^[1] Vgl. Institut der deutschen Wirtschaft Köln, Deutschland in Zahlen , Ausgabe 2001, S. 43.

^[2] Vgl. Stahl, G., Deutsche Führungskräfte im Auslandseinsatz, 1999, S. 687.

^[3] Kammel, A., Paul, S., Re-Entry: Aufgabe des Personalmanagements, in: Personal 10/1993, S. 450.

^[4] Dülfer, E., Internationales Management, 1997, S. 547.

^[5] Mendenhall, M., Stahl, G., Case Study in Expatriate Management, in: Mendenhall, M., Oddou, G., Readings and Cases in Human Resource Management, 2000, S. 198.

^[6] Vgl. Kühlmann, T., Stahl, G., Die Wiedereingliederung von Mitarbeitern nach einem Auslandseinsatz,
in: Kühlmann, T., Mitarbeiterentsendung ins Ausland, 1995, S. 177.

^[7] Vgl. Schneider, N., Auslandsmobilität optimal managen, in: Personalwirtschaft, 2003, S. 40.

^[8] Vgl. Kammel, A., Paul, S., a.a.O., 1993, S. 450.

^[9] Vgl. Ladwig, D., Loose, K., Globalisierung und Auslandseinsatz, in: Zeitschrift für Personalforschung, Heft 4, 2000, S. 355.

^[10] Vgl. Pawlik, T., Personalmanagement und Auslandseinsatz, 2000, S. 117 (vgl. auch Hild, B., Expatriates, www.manager-magazin.de, und Göggelmann, U., Auslandseinsatz, in: Capital, Heft 2, 2002, S. 34).

^[11] Vgl. Horsch, J., Auslandseinsatz von Stammhausmitarbeitern, 1995, S. 104.

^[12] Vgl. Muster des Fragebogens und befragte Unternehmen im Anhang VIII u. XI, ab S. 85.

^[13] Vgl. Brockhaus, Die Enzyklopädie, 18. Band, 20. Auflage, 1996, S. 279.

^[14] Vgl. Barmeyer, C., Interkulturelle Personalorganisation, 1998, S. 243.

^[15] Vgl. Ladwig, D., Loose, K., a.a.O., 2000, S. 366.

^[16] Kenter, M., Welge, M., Reintegration von Stammhausdelegierten, in: Dülfer, E., Personelle Aspekte im internationalen Management, 1983, S. 175.

^[17] Scherm, E., Süß, S., Internationales Management, 2001, S. 249.

^[18] Vgl. Lindner, D., Einflussfaktoren des erfolgreichen Auslandseinsatzes, 2002, S. 4 (zit. nach Adler, N., Re-Entry, 1997).

^[19] Vgl. Kammel, A., Teichelmann, D., Internationaler Personaleinsatz, 1994, S. 63.

^[20] Vgl. Kammel, A., Internationaler Personaleinsatz, in: Das Wirtschaftsstudium, Heft 3, 1992, S. 179.

^[21] Vgl. Horsch, J., a.a.O., 1995, S. 168.

^[22] Perkins, S., Internationalization, 1997, S. 83 f.

^[23] Vgl. Dülfer, E., a.a.O., 1997, S. 526.

^[24] Vgl. Kammel , A., Teichelmann, D., a.a.O., 1994, S. 63.

^[25] Stahl, G., Internationaler Einsatz von Führungskräften, 1998, S. 1 (zit. nach Ronen, 1986, S. 517).

^[26] Vgl. ebenda, S. 22.

^[27] Wittenhagen, J., Betreuung von Auslandseinsätzen, in: Manager Seminare, 2003, S. 86.

^[28] Zu Key Trends 1999/2000 der Unternehmensberatung PricewaterhouseCoopers s. Anhang I, S. 78.

^[29] Vgl. PricewaterhouseCoopers, International Assignments, 1999, URL:http://www.pwcglobal.com /extweb/ncsurvres.nsf/DocID/8D15686931B4ADA780256A69005600F2 [Stand 09.11.2003]

^[30] Vgl. Kammel, A., Teichelmann, D., a.a.O., 1994, S. 169.

^[31] Vgl. Blom, H., Interkulturelles Management, 2002, S. 169.

^[32] Vgl. Diefenbach, K., Ring, R., Konzeption eines Auslandseinsatzes, in: Personalwirtschaft, Heft 5, 2000, S. 40.

^[33] Vgl. Krekler, R., Internationaler Personaleinsatz, in: Personalführung, Heft 2, 1996, S. 165.

^[34] Vgl. PricewaterhouseCoopers, International Assignments, 1999, URL: http://www.pwcglobal.com
[Stand 09.11.2003]

^[35] Vgl. Horsch, J., a.a.O., 1995, S. 170.

^[36] Vgl. Blom, H., a.a.O., 2002, S. 170.

^[37] Vgl. Scherm, E., Süß, S., a.a.O., 2001, S. 229 (zit. nach Perlmutter, 1969).

^[38] Vgl. Kühlmann, T., Mitarbeiterentsendung ins Ausland, 1995, S. VII (s.a. Stahl, 1998, S.19).

^[39] Vgl. Horsch, J., a.a.O., 1995, S. 196.

^[40] Vgl. Stahl, G., a.a.O., 1998, S. 17.

^[41] Pawlik, T., a.a.O., 2000, S. 10.

^[42] Vgl. Hilb, M., Transnationales Management, 2000, S. 76, und Stahl, G., a.a.O., 1998, S. 18.

^[43] Vgl. Kühlmann, T., a.a.O., 1995, S. VII.

^[44] Vgl. Bergemann, N., Sourisseaux, A., Internationale Personalauswahl, in: Bergemann, N., Sourisseaux, A., Interkulturelles Management, 2003, S. 194 (s.a. Horsch, J., a.a.O., 1995, S. 48).

^[45] Vgl. Scherm, E., Süß, S., a.a.O., 2001, S. 10 f.

^[46] Vgl. Schneider, N., a.a.O., 2003, S. 42 (s.a. Fragebögen/Auswertung im Anhang IX, ab S. 87, Frage 3: für 55% der Befragten war der Know-how-Transfer bei den Unternehmen entscheidend).

^[47] Vgl. Schneider, N., a.a.O., 2003, S. 42 (s.a. Kapitel 3.2).

^[48] Vgl. Stahl, G., a.a.O., 1998, S. 24 (s.a. Fragebögen/Auswertung im Anhang IX, ab S. 87, Frage 2:
36% der Befragten nannten Karrierechancen und 55% Entwicklung der Persönlichkeit als Motiv).

^[49] Wirth, E., Mitarbeiter im Auslandseinsatz, 1992, S. 139.

^[50] Vgl. Stahl, G., a.a.O., 1998, S. 25.

^[51] Vgl. Kammel, A., Teichelmann, D., a.a.O., 1994, S. 65.

^[52] Vgl. Stahl, G., a.a.O., 1998, S. 23.

^[53] Vgl. Scherm, E., Süß, S., a.a.O., 2001, S. 10 f.

^[54] Vgl. Barmeyer, C., a.a.O., 1998, S. 245.

^[55] Vgl. Dülfer, E., a.a.O., 1997, S. 549 f.

^[56] Blom, H., a.a.O., 2002, S. 179.

^[57] Winter, G., Reintegrationsproblematik, in: Thomas, A., Psychologie interkulturellen Handelns, 1996,
S. 365 (zitiert nach Paige, 1984).

^[58] Vgl. Dülfer, E., a.a.O., 1997, S. 551.

^[59] Vgl. Kammel, A., Teichelmann, D., a.a.O., 1994, S. 27.

^[60] Vgl. Horsch, J., a.a.O., 1995, S. 6.

^[61] Vgl. Wittenhagen, J., a.a.O., 2003, S. 86.

^[62] Wirth, E., a.a.O., 1992, S. 131 (zitiert nach Kienbaum-Umfrage).

^[63] Vgl. Kammel, A., Teichelmann, D., a.a.O., 1994, S. 27.

^[64] Vgl. Horsch, J., a.a.O., 1995, S. 4 (s.a. Wirth E., S. 142).

^[65] Vgl. Blom, H., a.a.O., 2002, S. 173.

^[66] Vgl. Hild, B., Guide for Expatriates, 2000, URL:http://www.manager-magazin.de/koepfe/artikel /0,2828,108344,00.html [Stand 09.11.2003]

^[67] Barmeyer, C., a.a.O., 1998, S. 241.

^[68] Vgl. Hirsch, K., Reintegration von Auslandsmitarbeitern, in: Interkulturelles Management,
Bergemann, N., Sourisseaux, A., 2003, S. 423 f.

^[69] Vgl. Kühlmann, T., Stahl, G., a.a.O., 1995, S. 179.

^[70] Vgl. IFIM, Reentry, URL:http://www.germanexpats.com/service/index.htm [Stand 09.11.2003]
(s.a. Fragebögen/Auswertung im Anhang IX, ab S. 87, Frage 14: 55% der Befragten nennen einen
Zeitraum von 3-6 Monaten, 45% halten mehr als 6 Monate für die Integration erforderlich).

^[71] Vgl. Fritz, J., Wiedereingliederung höherer Führungskräfte, 1982, S. 39 f.

^[72] Vgl. Goethe, F., Internationaler Personaleinsatz, 1998, S. 185.