Qualitätsmanagement in ausgewählten Brandenburger Unternehmen- Eine empirische Untersuchung zum aktuellen Stand der DIN EN ISO 9000:2000

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abstract

1. Einleitung

2. Die DIN EN ISO 9000:1994
2.1. Die DIN 9000 Familie
2.2. Vorteile der DIN EN ISO 9000:1994
2.3. Nachteile der DIN EN ISO 9000:1994
2.4. Zertifizierte Unternehmen im Land Brandenburg (1996-2000)

3. Die DIN EN ISO 9000:2000
3.1. Grundsätze der Norm
3.2. Ziele der Revision
3.3. Vorteile der DIN EN ISO 9000:2000
3.4. Nachteile der DIN EN ISO 9000:2000
3.5. Bedeutung der Zertifizierung für Unternehmen
3.6. Praxisbeispiele zertifizierter Unternehmen im Land Brandenburg

4. Grundlegende Unterschiede zwischen DIN EN ISO 9000: und DIN EN ISO 9000:2000

5. Zertifizierungsstellen in Deutschland

6. Qualitätsmanagement
6.1. Total Quality Management (TQM)
6.2. Kundenorientierung
6.3. Mitarbeiterorientierung
6.4. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)
6.5. Das EFQM-Modell zur Selbstbewertung

7. Nationale und internationale Qualitätspreise für Unternehmen
7.1. Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)-USA
7.2. Deming Prize-Japan
7.3. Ludwig Erhard Preis-Deutschland

8. Fragestellungen der Untersuchung

9. Methode
9.1.Beschreibung der Stichprobe: Die Unternehmen
9.2.Konzeption und Aufbau des Fragebogens
9.3.Ablauf der Untersuchung
9.4.Auswertung der Interviews

10. Ergebnisse
10.1.Anzahl der nach ISO 9000:1994 zertifizierten Unternehmen
10.2.Nutzen der Zertifizierung
10.3.Meinungen der Mitarbeiter
10.4.Weiblicher Anteil der QM-Beauftragten
10.5.Anzahl der QM-Beauftragten vor einer Zertifizierung
10.6.Vor- und Nachteile der ISO 9000:1994
10.7.Jahr der Einführung der ISO 9000:2000
10.8.Mitarbeiterschulungen hinsichtlich ISO „alt“ und „neu“
10.9.Vor- und Nachteile der ISO 9000:2000
10.10.Unterschiede zwischen Unternehmen mit und ohne ISO 9000:1994
10.11.Wettbewerbsvorteil durch ein ISO Zertifikat
10.12.Managementinstrumente
10.13.Maßnahmen zur Mitarbeiterzufriedenheit
10.14.Maßnahmen zur Kundenorientierung

11. Diskussion
11.1.Allgemeine Diskussion
11.2.Verbesserungsvorschläge für die Unternehmen
11.3.Was konnte nicht geklärt werden?

12. Ausblick

13. Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schema der Dokumentation des QM-Systems

Abbildung 2: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems Abbildung 3: TQM Grundprinzipien

Abbildung 4: EFQM- Modell for Excellence

Abbildung 5: PDCA Prinzip, Deming Regelkreis

Abbildung 6: Zertifizierte Unternehmen nach ISO 9000:1994

Abbildung 7: Eintritt des erwarteten Nutzens der Zertifizierung

Abbildung 8: Nutzen/Erfolg der Zertifizierung

Abbildung 9: Meinungen der Mitarbeiter zur ISO 9000:1994

Abbildung 10: Meinungen der Mitarbeiter zur ISO 9000:1994

Abbildung 11: Weiblicher und männlicher Anteil der QMB

Abbildung 12: Anzahl der QMB vor einer Erstzertifizierung

Abbildung 13: Vorteile der ISO 9000:1994

Abbildung 14: Nachteile der ISO 9000:1994

Abbildung 15: Jahr der Zertifizierung nach ISO 9000:2000

Abbildung 16: Mitarbeiterschulungen zur ISO „alt und neu“

Abbildung 17: Interne und/oder externe Mitarbeiterschulungen

Abbildung 18: Vorteile der ISO 9000:2000

Abbildung 19: Nachteile der ISO 9000:2000

Abbildung 20: Unterschiede zwischen Unternehmen mit ISO „alt und neu“ und ISO „neu“

Abbildung 21: Wettbewerbsvorteil durch ein ISO Zertifikat

Abbildung 22: Eingesetzte Managementinstrumente

Abbildung 23: Maßnahmen zur Mitarbeiterorientierung

Abbildung 24: Zeitraum der Mitarbeiterzufriedenheitsbefragungen Abbildung 25: Maßnahmen zur Kundenorientierung

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: ISO 9000 bis ISO 9003 Tabelle 2: ISO 9004

Tabelle 3: Weitere Qualitätsnormen der ISO 9000er Serie

Tabelle 4: 20 Normelemente der DIN EN ISO 9001

Tabelle 5: Geförderte Unternehmen im Land Brandenburg

Tabelle 6: Die „neue“ Normenreihe ISO 9000:2000

Tabelle 7: 8 Grundsätze der DIN EN ISO 9001

Tabelle 8: Die sieben Hauptkriterien des TQM-Modells

Tabelle 9: Initiatoren des Ludwig Erhard Preises

Tabelle 10: Unternehmensdaten

Tabelle 11: Unternehmen und Daten zu den durchgeführten Interviews

Abstract

Bei der vorliegenden Diplomarbeit wird Qualitätsmanagement und dessen Umsetzung in die Praxis am Beispiel von 10 ausgewählten Brandenburger Unternehmen untersucht. Der theoretische Hintergrund liefert Ausführungen zur DIN EN ISO 9000:1994 und DIN EN ISO 9000:2000 sowie zu den Werkzeugen des Qualitätsmanagements.

Auf der Grundlage eines speziell entwickelten Fragebogens wurden im Rahmen dieser Arbeit strukturierte Interviews mit Qualitätsmanagementbeauftragten aus 10 verschiedenen Brandenburger Unternehmen durchgeführt. Insbesondere wurde der Frage nachgegangen, wie diese Unternehmen ihre Qualitätsmanagementsysteme nach der ISO Norm aufgebaut haben und welche Erfahrungen sie damit gemacht haben.

Die Ergebnisse der Untersuchung belegen, dass in den befragten Unternehmen Qualitätsmanagementsysteme ohne Schwierigkeiten aufgebaut wurden. Allerdings sind einige Forderungen des TQM nicht optimal in den Unternehmensprozessen umgesetzt worden. Eine besondere Schwachstelle weist hierbei die Umsetzung von Aktivitäten zur Mitarbeiterorientierung auf. Es empfiehlt sich, diese schnellstens zu beheben, da die Zufriedenheit der eigenen Mitarbeiter für den Erfolg eines Unternehmens sehr wichtig ist.

1. Einleitung

Im Zuge der Globalisierung der Märkte und des steigenden Konkurrenzdrucks hat das Thema „Qualitätsmanagement“ in den letzten zehn Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Qualitätsmanagement hat sich zu einer unternehmerischen Kernaufgabe entwickelt, an der kein Unternehmen vorbeikommt. Mit den ISO Normenreihen liegen national und international gültige Standards vor, mit deren Hilfe sich Unternehmen aus verschiedenen Ländern hinsichtlich ihres Qualitätsmanagements vergleichen können.

Die Wahl des Themas dieser Diplomarbeit liegt in der Revision von DIN EN ISO 9000:1994 hin zur DIN EN ISO 9000:2000 begründet und deren momentaner Aktualität. Am 15. Dezember 2003 verlor das Zertifikat ISO 9000:1994 seine Gültigkeit. Ab diesem Zeitpunkt können sich Unternehmen weltweit nur noch entsprechend der ISO 9000:2000 zertifizieren lassen.

Diese Arbeit beschäftigt sich mit ausgewählten Brandenburger Unternehmen, die sich mittels der DIN EN ISO 9000:2000 einer Erst- oder Zweitzertifizierung unterzogen haben.

Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist es, herauszufinden, ob und wie viele Unternehmen aus dem Land Brandenburg bereits nach der „neuen“ ISO 9000:2000 zertifiziert sind, und inwieweit ihnen dieses Zertifikat Nutzen bringt. Es soll untersucht werden, ob die Forderungen des Total Quality Managements (TQM) ausreichend umgesetzt werden und welche Vor- und Nachteile eine Zertifizierung den Unternehmen bringt.

Anhand eines eigens für diese Arbeit konzipierten Fragenkataloges werden 10 Qualitätsmanagementbeauftragte (QM-Beauftragte) verschiedener Unternehmen befragt. Die 37 Fragen des Fragenkataloges sind in drei Kriterienblöcke, ISO 9000:1994, ISO 9000:2000 und Einsatz von Instrumenten zur „alten“ und „neuen“ Norm, unterteilt.

Zunächst werden in Kapitel 2 und Kapitel 3 die Familien der ISO 9000:1994 und ISO 9000:2000 vorgestellt. Es wird auf die bestehenden Strukturen, die Vor- und Nachteile und ihre Bedeutung für Unternehmen eingegangen. Kapitel 4 und Kapitel 5 beschäftigen sich mit den grundlegenden Unterschieden zwischen ISO 9000:1994 und ISO 9000:2000 und mit den derzeit vorhandenen Zertifizierungsstellen in Deutschland.

Das Kapitel 6 der Arbeit dient der Klärung ausgewählter Begriffe wie TQM - Total Quality Management, Mitarbeiter- und Kundenorientierung oder KVPkontinuierlicher Verbesserungsprozess, sowie der Bedeutung des EFQM Modells zur Selbstbewertung. Nationale und internationale Qualitätspreise werden im Kapitel 7 näher betrachtet.

Mit dem erworbenen Wissen aus den vorangegangenen Kapiteln, kann die Fragestellung in Kapitel 8 der vorliegenden Arbeit abgeleitet werden. Die Beschreibung und der Ablauf der empirischen Untersuchung erfolgen in Kapitel 9. Die Ergebnisse der strukturierten Interviews werden in chronologischer Reihenfolge, mittels Grafiken in Kapitel 10 dargestellt. Sie dienen dem Kapitel 11 als Diskussionsgrundlage. Ein abschließender Ausblick erfolgt in Kapitel 12.

2. Die DIN EN ISO 9000:1994

2.1. Die DIN 9000 Familie

Im Jahr 1987 wurde ein Regelwerk, die DIN EN ISO 9000 ff., durch die International Organization for Standardization (ISO) verabschiedet und veröffentlicht. Nach einer Überarbeitung der Erstausgabe kam 1994 die Neufassung, die DIN EN ISO 9000:1994, auf den Markt. Diese verlor am 15.Dezember 2003 ihre Gültigkeit.

Die drei Kürzel DIN EN ISO stehen für DIN- Deutsches Institut für Normung, EN- Europäische Norm und ISO- International Standards Organization. Es werden alle drei Kürzel verwendet, da es sich um eine deutsche Norm handelt, sie aber in dieser Form auch für Europa und auf internationaler Ebene benutzt wird. Vorreiter für Normen zur Gestaltung von Qualitätsmanagementsystemen (QM- System) waren Länder wie Großbritannien, die Schweiz oder die USA.

Ziel der ISO 9000:1994 ist es, Unternehmen einen Rahmen vorzugeben, in dem sie ihr QM-System aufbauen. Ein weiteres Anliegen der Norm ist nach Pfitzinger (1995), „ ...die möglichst frühzeitige Vermeidung von Fehlern anstatt der sp Äteren, wesentlich teureren Behebung. “ (S.13).

Um eine Basis für das weitere Verständnis dieser Arbeit zu schaffen, wird zunächst auf die Einzelnormen der ISO 9000 ff. näher eingegangen. Da die Normengruppe mit den verwandten Normen der 10000er Serie aus insgesamt 25 Einzelnormen besteht, wird in den folgenden Tabellen 1-3 nur auf die wichtigsten Einzelnormen eingegangen.

Tabelle 1: ISO 9000 bis ISO 9003 von 1994

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Normen lassen sich in verschiedene Kategorien einteilen. Man unterscheidet nach Pfitzinger (1995) verschiedene Nachweisstufen, nämlich die ISO 9001, ISO 9002 und ISO 9003. In ihnen werden Forderungen erhoben, welche die Unternehmen zwingend erfüllen müssen.

Die ISO 9000 enthält einen Leitfaden zur Auswahl und Anpassung von Qualitätsmanagement- und Qualitätssicherungsnormen. Sie erläutert grundlegende Konzepte, definiert Begriffe und wird immer in Verbindung mit den anderen Normen angewendet. Die umfassendste Nachweisstufe ist die ISO 9001. Auf die 20 Normelemente der ISO 9001 wird im späteren Verlauf der Arbeit noch näher eingegangen.

Die Nachweisstufen ISO 9002 und ISO 9003 sind weniger umfassend, da sie nicht alle 20 Normelemente abdecken müssen. Somit besteht für Unternehmen die Möglichkeit die Normenfamilie anzuwenden bzw. sich nach ISO 9000 ff. zertifizieren zu lassen, auch wenn sie sich nicht entwickeln, produzieren und vertreiben, sondern Produkte nur nach Vorgabe zusammensetzen. Eine Zertifizierung nach ISO 9002 erfolgt nur unter Heranziehung von 18 der 20 Normelemente. Es fehlen hier allerdings die Bereiche Design und Entwicklung, welche besonders für Produktionsunternehmen mit eigenen Forschungsabteilungen von Bedeutung sind.

Die am wenigsten detaillierte Norm ist die ISO 9003. Trotz ihrer beinhalteten 12 von 20 Normelementen, bietet sie weitaus mehr als die traditionelle Qualitätskontrolle. Mit ihrer Hilfe können Schwachstellen oder Fehler identifiziert, analysiert und beseitigt werden. Allerdings ist sie durch ihren eingeschränkten Anwendungsbereich die am seltensten genutzte Norm.

Tabelle 2: ISO 9004

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zu der Kategorie Auslegungs- und Anwendungshilfen zählen die ISO 9000-1 und die ISO 9004-1. Hier wird Vokabular definiert und Hilfestellung geboten bei der Auswahl einer Norm aus den Nachweisstufen, da diese von der Art der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens abhängt.

Die ISO 9000-3 und ISO 9004-2 sind der Kategorie Leitfäden untergeordnet. Sie bieten eine Hilfestellung zur Übertragung der Normforderungen auf andere Wirtschaftsbereiche, speziell der Softwareindustrie. Der Inhalt der ISO 9004-2 entspricht den Bedürfnissen der Dienstleistungsbranche und kann für jegliche Dienstleister angewendet werden.

Da die ISO 9001 zu den wichtigsten Normen gehört, werden in der nachstehenden Tabelle 4 die 20 Normelemente der ISO 9001 genannt. Deren Umsetzung im gesamten Unternehmen ist die Voraussetzung für eine Zertifizierung. Zum besseren Verständnis werden, basierend auf Pfitzinger (1995), einige Forderungen, der in Tabelle 4 markierten Normelemente, kurz beschrieben.

Im ersten Normelement „ Verantwortung der Leitung “ wird unter anderem gefordert, dass das Unternehmen seine Qualitätspolitik und seine Zielsetzung festlegen muss. Das Unternehmen hat dafür Sorge zu tragen, dass Politik und Ziele auf allen Hierarchieebenen verstanden und eingehalten werden. Weiterhin muss das Unternehmen einen QM-Beauftragten ernennen, der Mitglied des Führungskreises ist.

Das Normelement „ Beschaffung “ fordert unter anderem vom Unternehmen, ihre Lieferanten nach Eignung und Qualitätsfähigkeit zu überprüfen und auszuwählen. Außerdem muss das Unternehmen, so Pfitzinger (1995), „ ...die Qualit Ät von Zulieferungenüberprüfen und Lieferantenbeurteilungen erstellen. “ (S.38).

Im Normelement „ Schulungen “ muss das Unternehmen sicherstellen, dass die Mitarbeiter entsprechend ihrer Aufgaben ausgebildet und qualifiziert sind.

Tabelle 4: 20 Normelemente der DIN EN ISO 9001

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zu weiteren Hauptforderungen der 20 Normelemente gehören:

1. Festlegung von Verantwortlichkeiten und Befugnissen
2. Schriftliches Festhalten von Eigenschaften des Produkts, Arbeitsabläufe und Verträge
3. Kommunikation mit dem Kunden
4. Nachprüfbarkeit, dass heißt, es muss ersichtlich sein, in welchem Produktionsstadium sich das Produkt befindet und welchen Fehlerstatus es besitzt
5. Interne Qualitätsaudits, bedeutet eine regelmäßige Überprüfung des Qualitätsmanagementsystems ohne konkreten Anlass in Hinblick auf die Erfüllungen der Anforderungen
6. Mitarbeitermotivation

Im letzten Abschnitt dieses Kapitels wird die Dokumentationspflicht angesprochen. Um den Aufbau der Dokumentation zu verdeutlichen, dient die sogenannte „Dokumentenpyramide“, wie sie in Abbildung 1 zu sehen ist..

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Schema der Dokumentation des QM- Systems

Es ist zweckmäßig, die QM-Dokumentation in drei Ebenen zu unterteilen. Das Qualit Ätssicherungshandbuch (QSH), auch Qualitätsmanagementhandbuch (QMH) genannt, stellt die wichtigste der drei Dokumentationsformen dar, da das QMH von der ISO 9000 ff. explizit verlangt wird. Sie enthält den Überblick von Aufbau- und Ablaufprozessen des QM-Systems. Pfitzinger (1995) sagt, „ Die Gliederung des QMH orientiert sichüblicherweise an der Gliederung der Norm, d.h. die Kapiteleinteilung entspricht der der Norm. “ (S.78).

Das QMH kann dem Kunden zur Ansicht angeboten werden. Demzufolge sollten sich keine brisanten Unternehmensdaten darin befinden.

Die Verfahrensanweisungen hingegen sind ausschließlich für den internen Gebrauch vorgesehen. In ihnen sind die genauen Prozessregelungen und Orientierungshilfen dargestellt. Für die Verfahrensanweisungen ist eine Person im Unternehmen, der sogenannte „Eigner“, verantwortlich.

Auch die betrieblichen Arbeitsanweisungen sind für den internen Gebrauch bestimmt. Sie umfassen spezifische Anweisungen bei Einzelfällen.

Hat ein Unternehmen entschieden, sich zertifizieren zu lassen, trägt die Verantwortung allein das Top-Management, wie Pfitzinger (1995) beschreibt, „ Der Systemaufbau kann nur dann erfolgreich vonstatten gehen, wenn sich die Gesch Äftsführung aktiv beteiligt und eine Vorbildfunktion ausübt. “ (S.81).

2.2. Vorteile der DIN EN ISO 9000:1994

Mit der Einführung eines QM-Systems in ein Unternehmen gehen eine Reihe von Vorteilen einher. Ein wichtiger Vorteil ist die vorherrschende Transparenz der Arbeitsabläufe. Die definierten Abläufe und Entstehungsprozesse der Produkte können nach entsprechender Zertifizierung besser nachvollzogen werden. Laut Pfitzinger (2001) ist dies, „ ...nicht nur im Fehler- oder Reklamationsfall von Vorteil, sondern ermöglicht auch eine kontinuierliche Verbesserung. “ (S.12). Unnötige Vorgänge wie Nacharbeiten und Reparaturen oder fehlerhafte Produkte können reduziert werden oder fallen ganz weg. Hierdurch entsteht ein Kostenersparnis, z.B. bei der Senkung von Betriebs- oder Reklamationskosten.

Hinzu kommen Vorteile gegenüber der Konkurrenz. Ein Zertifikat bedeutet für ein Unternehmen Imagegewinn und die Möglichkeit, es als Marketinginstrument einzusetzen. Durch die nationale und internationale Anerkennung der ISO 9000 ff. gilt das Unternehmen als ein Lieferant von qualitativ hochwertigen Produkten und Dienstleistungen.

Ein weiterer positiver Effekt der ISO 9000:1994 ist die geforderte Dokumentation. Es ist zwingend erforderlich, dass im QMH das gesamte QMSystem beschrieben wird. Besonders bei der Einweisung neuer Mitarbeiter führt das unterstützende QMH zu einem schnellen Erfolg.

Die eindeutige Klärung der Zuständigkeiten, ist nach Pfitzinger (2001) ein zusätzlicher Vorteil, „ Dies gilt sowohl hinsichtlich der Verantwortlichkeiten als auch der Befugnisse und es bezieht sich auf einzelne Mitarbeiter ebenso wie auf Organisationsbereiche. “ (S.12).

Durch das Thema Qualität im täglichen Arbeitsprozess hat sich das Bewusstsein der gesamten Mitarbeiter eines Unternehmens dahingehend verändert, dass Total Quality Management nun zu einem festen Bestandteil gehört.

2.3. Nachteile der DIN EN ISO 9000:1994

Zu den Nachteilen zählt insbesondere der erhöhte Arbeitsaufwand während der Einführung des QM-Systems. Hier wird speziell der Dokumentationsaufwand der Arbeitsabläufe angesprochen. Er kostet enorm viel Zeit und führt zu Kritik bezüglich zuviel Bürokratie im Unternehmen. Auch der Umfang der Normenreihe mit über 1000 Seiten fällt negativ auf. Aufgrund dessen kommt es zu einer Unübersichtlichkeit und schwierigen Handhabbarkeit für den Benutzer. Pfitzinger (2001) stellte bezüglich der Nachteile fest:

„ Ein weiteres Defizit bei der „ alten “ Norm bestand in ihrer Sprache. Die Normen sind so formuliert, dass sie in anderen als Fertigungsbetrieben nur schwer verst Ändlich sind. Das führte in vielen Betrieben zu Widerst Änden bei der Belegschaft, wenn sie mit Normbegriffen konfrontiert wurden. “ (S.8).

Eine weitere Schwachstelle ist die starke Formalisierung der Arbeitsprozesse. Diese kann zu Demotivation und Konflikten unter den Mitarbeitern führen. Kreativität und Phantasie am Arbeitsplatz können durch die Standardisierung von Arbeitsabläufen unterdrückt werden. Es ist Aufgabe des QM-Personals, den Sinn der Normforderungen zu verdeutlichen und die Beteiligten mit einzubeziehen.

Ein Kritikpunkt, der immer wieder geäußert wird, ist die sekundäre Ergebnisqualität. Ein Unternehmen ist demnach in der Lage, ein Zertifikat zu bekommen, ohne dass es ein einziges gutes Endprodukt hergestellt hat.

Auch die starre Festlegung der Aktivitäten wird häufig kritisiert. Mitarbeiter fühlen sich dadurch in ihrer Bewegungsfreiheit zu sehr eingeschränkt und befürchten, nicht mehr flexibel genug auf unvorhergesehene Vorgänge reagieren zu können.

Hinzu kommt das Fehlen der prozessualen Gesamtsicht. Das bedeutet, dass lediglich einzelne Elemente festgelegt sein müssen und nicht die Elemente des gesamten Ablaufgeschehens. Dadurch kommt es zu einer Zerstückelung des Prozesses.

Ein letzter gravierender Nachteil ist die fehlende Kundenorientierung. Sie führt besonders beim oberen Management zu häufiger Kritik an der ISO 9000:1994. Nach Pfitzinger (2001) könne man, „ mit der ISO 9000 auch die Produktion von Betonschwimmwesten zertifizieren. “ (S.9).

2.4. Zertifizierte Unternehmen im Land Brandenburg (1996-2000)

Als Quelle für die folgende Tabelle 5 dienen Unterlagen eines QM-Beauftragten. In dieser Tabelle werden die Unternehmen aufgelistet, die sich in den Jahren 1996 bis 2000 durch ein staatlich gefördertes Programm zertifizieren ließen. Die Förderrichtlinie des Ministeriums für Wirtschaft zum Aufbau von Qualitäts- und Umweltmanagementsystemen befindet sich im Anhang dieser Diplomarbeit.

Tabelle 5: Geförderte Unternehmen im Land Brandenburg

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Von 1996 bis 2000 wurden im Land Brandenburg insgesamt 529 geförderte Unternehmen zertifiziert. Betrachtet man die Unternehmen, die nur zum Kammerbezirk der Handwerkskammer (HWK) Potsdam gehören, erkennt man, dass innerhalb von fünf Jahren lediglich 77 Unternehmen durch staatlich geförderte Programme zertifiziert wurden. Berechnet man nun den prozentualen Anteil der 77 Unternehmen von den 13.203 Mitgliedsbetrieben der Handwerkskammer Potsdam (Stand 31.12.2000), sind es nur 0,58 Prozent, die sich aufgrund eines Förderprogramms durch den Staat zertifizieren ließen.

Diese Ergebnisse lassen erkennen, dass ein kaum nennenswerter Anteil der Unternehmen ein Zertifikat mit Hilfe dieses Förderprogramms erworben hat.

Es stellt sich die Frage, warum nur so wenige Unternehmen die Möglichkeit nutzten, sich im Rahmen der staatlichen Förderung nach ISO 9000:1994 zertifizieren zu lassen. Die Förderrichtlinie wurde zum 31.12.2002 aus dem Programm genommen. Ein fehlendes Informationsmanagement seitens der Regierung führte sicherlich auch dazu, dass viele Unternehmen nichts von der Möglichkeit einer Förderung wussten. Nicht nur, dass es viel zu wenig Unternehmen im Land Brandenburg gibt, die bisher ein QM-System aufgebaut haben, es werden auch kaum Informationen veröffentlicht, die vielleicht einen Wirtschaftsaufschwung in den neuen Bundesländern unterstützt hätten.

3. Die DIN EN ISO 9000:2000

3.1. Grundsätze der Norm

Die DIN EN ISO 9000:2000 ist keine völlig neue Norm, sondern eine Weiterentwicklung der DIN EN ISO 9000:1994. Seit dem 15. Dezember 2000 gilt die ISO 9000:2000. Sie ist das Ergebnis der 2. Revision der Normenreihe ISO 9000 ff. und löst die Fassung der ISO 9000 ff. von 1994 ab. Zugunsten von Unternehmen gibt es eine dreijährige Übergangsfrist bis zum 15. Dezember 2003. Bis dato haben die Unternehmen die Möglichkeit, sich mit der neuen Norm vertraut zu machen und sich rezertifizieren zu lassen. Im Zentrum der neuen DIN EN ISO 9000:2000 steht die Kundenorientierung, sowie das Bestreben nach ständiger Verbesserung der unternehmensinternen Abläufe und Prozesse.

Tabelle 6: Die „neue“ Normenreihe ISO 9000:2000

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wie in Tabelle 6 zu erkennen ist, besteht die neue Normenreihe nach der Revision nur noch aus vier Normen, welche inhaltlich deutlich gekürzt wurden. Die Norm ISO 9000 beschäftigt sich mit der Heranführung von Grundlagen und Begriffen an ein QM-System. In der neuen Normenreihe existiert nur noch eine Nachweisstufe, die ISO 9001. Sie enthält die Minimalforderungen eines QM- Systems und ausschließlich auf ihrer Basis erfolgt eine Zertifizierung. Allerdings bilden ISO 9001 und ISO 9004 ein Paar und sind zur gemeinsamen Nutzung vorgesehen.

Die ISO 9004 stellt einen Leitfaden bereit, der als Ziel die Leistungsverbesserung der Organisation, sowie die Verbesserung der Kundenzufriedenheit hat. Zusätzlich werden Aussagen zur Bewertung des Fortschritts bei der Leistungsverbesserung und zur Selbstbewertung gemacht.

Tabelle 7: 8 Grundsätze der DIN EN ISO 9001

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein wesentlicher Bestandteil der Normenreihe sind die von 20 Normelementen auf 8 gekürzte Grundsätze der ISO 9001. Die in Tabelle 7 aufgeführten 8 Grundsätze bilden die Basis der Normenfamilie ISO 9000 ff. Was ein Nutzer unter den einzelnen Elementen zu verstehen hat, wird im folgenden erläutert.

1. Kundenorientierung: Die Unternehmen sollen die jetzigen und zukünftigen Erfordernisse der Kunden verstehen, danach streben und die Kundenanforderungen und -erwartungen übertreffen.
2. Führung: Die Führungskräfte haben dafür Sorge zu tragen, dass sich Personen voll und ganz für die Zielerreichung einsetzen können.
3. Einbeziehung der Personen: Hier ist es wichtig, dass die vollständige Einbeziehung von Personen den größtmöglichen Nutzen bringt
4. Prozessorientierter Ansatz: Das Erreichen der gewünschten Ziele, geschieht schneller, wenn Tätigkeiten und deren Ressourcen als Prozess geleitet und gelenkt werden.
5. Systemorientierter Managementansatz: Das Erkennen, Verstehen, Leiten und Lenken von miteinander in Wechselwirkung stehenden Prozessen, trägt zur Wirksamkeit und Effizienz einer Organisation bei.
6. Ständige Verbesserung: Stellt ein permanentes Ziel der Organisation dar.
7. Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung: Es werden wirksame Entscheidungen auf der Grundlage von Zahlen, Daten und Informationen und deren logischer Analyse getroffen.
8. Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen: Es wird die Wertschöpfungsfähigkeit zwischen Unternehmen und Lieferant erhöht, wenn Beziehungen beider Seiten gefördert und genutzt werden.

Aufgabe der Unternehmen ist es, diese 8 Grundsätze in die Praxis umzusetzen, um ein funktionierendes und modernes QM-System zu schaffen. Die systematische Erkennung und Beherrschung verschiedener Prozesse und deren Wechselwirkungen kann mit Hilfe des, in Abbildung 2 dargestellten, „Modells eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems“, beschrieben werden. Eine sehr verständliche Erläuterung der Wirkungsweise der real ablaufenden Prozesse im Prozessmodell liefert Brauer (2002):

„ Dabei werden die Kernaufgaben des Unternehmens als Regelkreis zwischen eingehenden Kundenforderungen und der angestrebten Kundenzufriedenheit dargestellt. Dieser Regelkreis folgt den kausalen Zusammenh Ängen zwischen der „ Verantwortung der Leitung “ , dem „ Management der Ressourcen “ , der „ Produktrealisierung “ und der „ Messung, Analyse und Verbesserung “ . Wird dieser Regelkreis erfolgreich umgesetzt, kann das angestrebte Ziel der „ St Ändigen Verbesserung “ erreicht werden. “ (S.24).

Oberstes Ziel ist die Zufriedenheit des Kunden, denn er steht im Mittelpunkt des QM-Systems.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagementsystems

Dieses Modell enthält die wesentlichen Inhalte und Forderungen der neuen Norm. Angelehnt an Pfitzinger (2001) werden im weiteren Verlauf die Inhalte des Modells näher erläutert.

Hierzu gehört zum einen das Qualit Ätsmanagementsystem, welches anhand der Unternehmensprozesse beschrieben wird. Um sicherzugehen, dass die Bedingungen zum Aufbau eines QM-Systems erfüllt werden, dient die Festlegung von Maßnahmen zu dessen Erstellung, Dokumentation, Anwendung und Überwachung.

Die Verantwortung der Leitung hat sich inhaltlich stark verbessert, sie gehört nun zu den 5 Hauptkapiteln, welche die Forderungen an ein QM-System formulieren. Die Geschäftsleitung ist für Kriterien verantwortlich, die ein Umfeld zur Realisierung der Forderungen, wie Qualitätspolitik, Qualitätsziele und Qualitätsplanung, Verwaltung des QM-Systems und Management-Bewertung schaffen. Die oberste Geschäftsführung hat außerdem die Aufgabe, den Mitarbeitern zu vermitteln, dass das Ziel die Erfüllung der Kundenzufriedenheit ist.

Beim Management von Ressourcen soll sichergestellt werden, dass Ressourcen wie Information, Infrastruktur und Arbeitsumgebung optimal definiert und bereitgestellt sind. Das Personal muss mittels Aus- und Weiterbildung die nötige Kompetenz und das notwendige Qualitätsbewusstsein aufweisen.

Zum Punkt Produktrealisierung gehören alle Prozesse, die zur Erbringung der Leistung zu verstehen sind. Die erforderlichen Entwicklungstätigkeiten zur Erfüllung der Kundenforderungen müssen ermittelt, überprüft und die Kommunikation mit dem Kunden festgelegt werden. Auch die Freigabe von Lieferanten, hinsichtlich fehlerfreier und geeigneter Teile, muss geregelt werden. Produktrealisierung heißt also, dass jeder Prozess nach klaren Vorgaben und in festgelegten Phasen abläuft und überprüft wird.

Mit Planungs-, Umsetzungs- und Überwachungsprozessen zur Messung, Analyse und Verbesserung, hinsichtlich der Kundenzufriedenheit, sowie der Produkte und Leistungen der Organisation, beschäftigt sich der letzte Punkt. Fehlererfassung und deren Ursachenforschung werden hier, mit dem Ziel der kontinuierlichen Verbesserung, betrieben.

3.2. Ziele der Revision

Aufgrund einer weltweiten Umfrage unter Nutzern der Norm, kam das Technische Komitee ISO/TC 176 zu dem Ergebnis, die gesamte Normenfamilie einer Revision zu unterziehen. Ein weiterer Beweggrund für die Revision lag in der Starre der 20 Normelemente. Es wurde kritisiert, dass diese Normelemente in Bezug auf die Darstellung der Betriebsabläufe zu unflexibel sind und sie nicht realistisch genug abbilden.

Durch viele Anwender wurde eine verständlichere Formulierung und eine strukturiertere Norm gefordert, die mehr auf Kundenwünsche und Unternehmensprozesse eingeht.

Die wesentlichen Ziele der Revision, vergleichbar mit Brauer (2002), waren zum einen die Anwendbarkeit der ISO 9000:2000 in unterschiedlichen Unternehmensbranchen. Aus diesem Grund wurde die spezielle Orientierung an Produktionsunternehmen beseitigt. Zum anderen wurde auf eine leichtere Handhabung und direktere Umsetzung der Norm in die Praxis gezielt, d.h. in den Unternehmen wird man sich in Zukunft mehr an den real ablaufenden Prozesse orientieren.

Die Einführung einer umfassenden Kundenorientierung und die Steigerung der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit zählen zu den Hauptzielen der Revision, denn ein zufriedener Kunde ist der Schlüsselfaktor zum Erfolg.

Ein weiterer Punkt ist die Reduktion und Vereinfachung der Normenfamilie, um eine bessere Übersichtlichkeit zu erreichen. Es war nötig, die alte Norm so umzustellen, dass auch Laien in der Lage waren den theoretischen Aufbau eines QM-Systems zu verstehen.

Hinzu kommt, dass Sprache und Vokabular durch eine natürliche und präzisere Formulierung ersetzt wurden. Brauer (2002) stellt weitere Ziele fest, „ Verbesserung der Kompatibilit Ät mit anderen Managementsystemen (speziell mit Umweltmanagementsystemen), um so die Integrationsf Ähigkeit zu erhöhen, sowie das Ermöglichen und Unterstützen von Bewertungsverfahren zur Eigenbewertung. “ (S.20).

Ein letztes Ziel der Revision war die Förderung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) im Unternehmen.

3.3. Vorteile der DIN EN ISO 9000:2000

Zu den Vorteilen der ISO 9000:2000 zählt als erstes die entstandene Benutzerfreundlichkeit. Die neue Normenreihe ist nach der Revision nicht mehr so umfangreich, da der Inhalt von 1000 auf weniger als 200 Seiten gekürzt wurde.

An vorderster Stelle steht allerdings die neu gewonnene Bedeutung der Kundenund Prozessorientierung. Beide haben einen maßgeblichen Einfluss auf die Wirksamkeit des QM-Systems. Die ISO 9000:2000 legt einen geregelten Ablauf zur Ermittlung von Kundenwünschen und Kundenanforderungen fest. Das bedeutet, die Kundenwünsche werden überprüft, und es kommt zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit.

Durch die entstandene Transparenz des prozessorientierten Ansatzes können Verbesserungspotentiale im Unternehmen leichter identifiziert werden. Die Prozesse werden standardisiert und legen somit endgültig die Arbeitsabläufe und Kommunikationsstrukturen im Unternehmen fest. Arbeitsvorgänge werden nun objektiv durchgeführt und schließen damit eine persönliche Willkür des Mitarbeiters aus.

Ein weiterer Vorteil ist der Ausbau der Mitarbeiterorientierung. In der neuen Norm wird eine entsprechende Qualifizierung der Mitarbeiter gefordert, so dass sie in der Lage sind, ihre Aufgaben ordnungsgemäß zu erfüllen.

Von großer Bedeutung für die neue Norm ist die Einbindung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, dieser läuft parallel zu allen Prozessen. Pfitzinger (2001) bestätigt, „ Des Weiteren widmet die „ neue “ Nachweisstufe DIN EN ISO 9001 ein komplettes Hauptkapitel (Kapitel 8) der Thematik „ Kontinuierliche Verbesserung “ . (S.24).

Auch bezüglich der Dokumentation ist die neue Norm im Vorteil. Aufgrund der Abschaffung von Formvorschriften wird jetzt mehr Spielraum für eine individuelle Gestaltung des QM-Systems gelassen.

Eine besondere Stärke der ISO 9000:2000 liegt in der starken Abstraktion der Normenreihen. Praktisch kann nun jedes Produkt ob Software oder Dienstleistung zertifiziert werden. Auch die Abschaffung der vorhandenen Sprachverwirrungen, verbessert die neue Norm. Sie ist jetzt leichter zu lesen und zu verstehen.

3.4. Nachteile der DIN EN ISO 9000:2000

Nicht alles Neue ist immer gleich besser. Daher lassen sich auch für die ISO 9000:2000 einige Nachteile erkennen, wenn auch nur beschränkt. Viele Unternehmen haben sich erst im letzten Quartal 2003 einer Rezertifizierung unterzogen, so dass die Nachteile der Normenreihe noch kaum bekannt sind.

Allerdings treten besonders für Erstzertifizierer einige Anfangsschwierigkeiten auf. Zum einen ist ein enorm hoher Zeitaufwand vor und während der gesamten Zertifizierung nötig. Zum anderen stehen nach wie vor, insbesondere für Kleine- und Mittelständige Unternehmen (KMU), die hohen Kosten einer Zertifizierung im Vordergrund, denn diese müssen erst einmal erwirtschaftet werden.

Auch wird häufig kritisiert, dass die angestrebte leichtere Normanwendung für KMU und eine deutlichere Ausrichtung an den Ergebnissen, noch nicht in zufriedenstellendem Maße erreicht sind. Noch immer können Unternehmen Qualitätsmanagement nach ISO betreiben oder es zumindest so darstellen, ohne die Ergebnisse zu betrachten.

Die Entscheidung, sich nach der ISO 9000:2000 zertifizieren zu lassen, ist generell freiwillig. Doch was ist mit KMU, die bei Ausschreibungen ohne ein Zertifikat keine Chance mehr haben, für die gilt „Zwangsnormierung“. Kein Zertifikat bedeutet keine Aufträge, d.h. man muss sich der Situation anpassen, auch wenn man den Nutzen eines QM-Systems nicht sieht.

Auch in der neuen Norm wird Kritik an zu viel Bürokratie geübt. Handlungen und Prozesse genau nach Verfahrensanweisungen durchzuführen, fördert nicht gerade die Kreativität der Mitarbeiter und den Spaß an der Arbeit. Nicht alles muss exakt nach Vorschrift aus dem QMH gemacht werden.

3.5. Bedeutung der Zertifizierung für Unternehmen

In den vergangenen Jahren hat sich der Besitz eines ISO Zertifikats zu einem enormen Wettbewerbsvorteil entwickelt. Durch die Anzahl der konkurrierenden Unternehmen und durch den steigenden Druck auf den Märkten, besteht faktisch der Zwang, sich an der ISO 9000 ff. zu orientieren. Viele Unternehmen sehen darin ihre letzte Chance dem Wettbewerb standzuhalten.

Mittlerweile wird die Erfüllung des ISO 9000-Standards in vielen Branchen als Selbstverständlichkeit angesehen und von den industriellen Kunden oft als Voraussetzung betrachtet, um überhaupt als Geschäftspartner akzeptiert zu werden. Je nach Wirtschaftssektor ist demzufolge ein gültiges Zertifikat Grundvoraussetzung für den Markteintritt.

Durch den steigenden Sachverstand des Kunden und dem Wertewandel hin zu qualitativ hochwertigen Produkten, stellt auch hier das Zertifikat ein entscheidendes Kriterium dar, den Kundenanforderungen zu entsprechen. Der Kunde schätzt die Transparenz des Leistungsvermögens und vertraut somit der nachgewiesenen Qualität der Produkte.

Aber auch die Dokumentation der Qualitätsfähigkeit eines Unternehmens ist ein Beweggrund für eine Zertifizierung. In einigen Branchen gilt ein Zertifikat „noch“ als Wettbewerbsvorsprung. Gerade im Dienstleistungssektor ist das Zertifikat ein positiver Werbe- und Imageeffekt, da viele Dienstleister keine oder sehr geringe Qualitätsstandards vorweisen können. Auswirkungen durch den Besitz eines Zertifikates liegen ferner in der Neukundengewinnung und dem damit verbundenen Wettbewerbsvorteil gegenüber Unternehmen ohne ISO 9000 ff.

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