Multi Channel Banking als Instrument im Customer Relationship Marketing

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

A EINLEITUNG

1 Problemstellung

2 Zielsetzung der Arbeit

3 Aufbau der Arbeit

B GRUNDLAGEN

4 Bankdienstleistungen
4.1 Begriffsdefinition
4.2 Grundlagen

5 Customer Relationship Marketing
5.1 Begriffsdefinition
5.2 Grundlagen
5.3 Ziele des Customer Relationship Marketings
5.3.1 Ziele aus Kundensicht
5.3.2 Ziele des Unternehmens
5.3.2.1 Kundenbindung
5.3.2.1.1 Kundenzufriedenheit
5.3.2.1.2 Vertrauen
5.3.2.1.3 Involvement
5.3.2.1.4 Commitment
5.3.2.2 Kundenneugewinnung
5.3.2.3 Kundenrückgewinnung
5.3.2.4 Kundenselektion
5.4 Erfolgskette als Managementprinzip
5.5 Customer Relationship Management-Systeme
5.5.1 Kommunikatives Customer Relationship Management
5.5.2 Operatives Customer Relationship Management
5.5.3 Analytisches Customer Relationship Management
5.6 Customer Relationship Marketing-Konzept
5.6.1 Einführungskonzept von RAPP
5.6.2 Relationship Banking von HELD

6 Multi Channel Banking
6.1 Begriffsdefinition
6.2 Grundlagen
6.3 Ziele des Multi Channel Banking
6.4 Chancen und Risiken
6.4.1 Chancen des Multi Channel Banking
6.4.2 Risiken des Multi Channel Banking
6.5 Multi Channel Management
6.6 Multi Channel Banking als Herausforderung im Customer Relationship Marketing

C Multi Channel Banking als Instrument im Customer Relationship Marketing: Konzept für die Raiffeisenbankengruppe OÖ

7 Vorstellung der Raiffeisenbankengruppe OÖ

8 Rahmenbedingungen und verändertes Umfeld im Bankensektor
8.1 Entwicklungen im Kundenbereich
8.2 Technologische Entwicklungen
8.3 Wirtschaftliche Entwicklungen
8.4 Rechtliche Rahmenbedingungen

9 Phasen des Customer Relationship Marketing Prozesses
9.1 Kundenanalyse und Segmentierung
9.1.1 Kundensegmentierung
9.1.1.1 Segmentierungsprozeß
9.1.1.2 Traditionelle Segmentierungskriterien
9.1.1.3 Kundensegmentierung in Bankdienstleistungen
9.1.1.4 Kundensegmentierung im Rahmen des Customer Relationship Marketings
9.1.2 Kundenwert als Segmentierungskriterium
9.1.2.1 Determinanten des Kundenwerts in Bankdienstleistungen
9.1.2.1.1 Ertragswert
9.1.2.1.2 Entwicklungspotential
9.1.2.1.3 Cross Selling Wert
9.1.2.1.4 Referenzwert
9.1.2.1.5 Informationswert
9.1.2.1.6 Kundenbindungswahrscheinlichkeit
9.1.2.2 Messung des Kundenwerts
9.1.2.3 Ausrichten der Aktivitäten am Kundenwert
9.1.3 Kundenprozesse
9.1.4 Empfehlungen für die Kundenanalyse und Segmentierung
9.2 Entwicklung differenzierter Relationship-Strategien
9.2.1 Kundenlebenszyklus
9.2.1.1 Kundenbedarfslebenszyklus
9.2.1.2 Kundenbeziehungslebenszyklus
9.2.2 Kundenakquisitionsstrategie
9.2.3 Kundenbindungsstrategie
9.2.4 Kundenrückgewinnungsstrategie
9.2.5 Empfehlungen für die Strategieentwicklung
9.3 Design der Relationship Prozesse und Instrumente
9.3.1 Instrumente der Kundenakquisitionsstrategie
9.3.2 Instrumente der Kundenbindungsstrategie
9.3.3 Instrumente der Kundenrückgewinnungsstrategie
9.3.4 Phasenunabhängige Instrumente
9.3.4.1 Qualitätsmanagement
9.3.4.2 Beschwerdemanagement
9.3.4.3 Interne Kundenorientierung
9.3.4.4 Finanzthemenbezogenes Internet-Portal
9.3.5 Empfehlungen für den Instrumenteneinsatz
9.4 Implementierung des Customer Relationship Marketings
9.4.1 Der Implementierungsprozeß
9.4.2 Interne Rahmenbedingungen
9.4.2.1 Beziehungsorientierte Organisationsstrukturen
9.4.2.2 Beziehungsorientierte Managementsysteme
9.4.2.3 Beziehungsorientierte Unternehmenskultur
9.5 Erfolgskontrolle des Customer Relationship Marketings
9.5.1 Vorökonomische Wirkungskontrolle
9.5.2 Ökonomische Wirkungskontrolle
9.5.3 Integrierte Kontrollsysteme des Customer Relationship Marketing

10 Multi Channel Banking
10.1 Ist-Analyse des Multi Channel Banking
10.2 Voraussetzungen für erfolgreiches Multi Channel Management
10.2.1 Marktforschung
10.2.2 Kundensegmentierung
10.2.3 Markenpolitik
10.3 Multi Channel Management
10.3.1 Konfiguration des Vertriebskanal-Mixes
10.3.1.1 Die Vertriebskanäle im Retailgeschäft
10.3.1.1.1 Der stationäre Filialvertrieb
10.3.1.1.2 Der mobile Vertrieb
10.3.1.1.3 Der Direktvertrieb
10.3.1.1.4 Weitere Vertriebsformen
10.3.1.2 Instrumente der Konfiguration
10.3.1.2.1 Intentionslandkarten
10.3.1.2.2 Absatzkanalportfolio
10.3.1.2.3 Kreuzungsraster
10.3.2 Integration neuer Vertriebskanäle
10.3.3 Koordination des Vertriebskanal-Mixes
10.4 Vertriebscontrolling
10.5 Empfehlungen für das Multi Channel Banking
10.5.1 Konfiguration des Vertriebskanal-Mixes
10.5.1.1 Der stationäre Filialbetrieb
10.5.1.2 Der mobile Vertrieb
10.5.1.3 Das Internet
10.5.1.3.1 Das Internet im Customer Buying Cycle
10.5.1.3.2 Erfüllung der Grundprinzipien des Customer Relationship Marketings
10.5.1.3.3 Beiträge des Internets zur Zielerreichung des Customer Relationship Marketings
10.5.1.3.4 Einsatzmöglichkeiten im Beziehungslebenszyklus
10.5.1.3.5 Eignung für den Vertrieb von Bankdienstleistungen
10.5.2 Integration neuer Vertriebskanäle
10.5.3 Koordination des Vertriebskanal-Mixes
10.5.4 Vertriebscontrolling

11 Rahmenbedingungen für Multi Channel Banking im Customer Relationship Marketing
11.1 Internes Marketing
11.1.1 Kundenorientierte Personalgewinnung
11.1.2 Kundenorientierte Personalentwicklung
11.1.3 Kundenorientiertes Anreiz- und Vergütungssystem
11.2 Change Management
11.3 Wissensmanagement
11.4 Customer Relationship Management-Systeme
11.5 Empfehlungen für die Rahmenbedingungen
11.5.1 Internes Marketing
11.5.2 Change Management
11.5.3 Wissensmanagement
11.5.4 Customer Relationship Management-Systeme

12 Zusammenfassende Bewertung und Ausblick

D Quellenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Interne Quellen

Interviewverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Allgemeine Zielsystematik im Marketing

Abb. 2: Exemplarische Erfolgskette

Abb. 3: Gegenüberstellung der strategischen Konzepte zur Einführung von CRM

Abb. 4: Multi Channel Banking als Instrument im Customer Relationship Marketing

Abb. 5: Kriterien zur Kundensegmentierung im Privatkundengeschäft

Abb. 6: Determinanten des Kundenwertes

Abb. 7: Wirkungseffekte des Cross Selling

Abb. 8: Ausgewählte Analysemethoden der Kundenbewertung

Abb. 9: Der generische Bank-Kunden-Prozeß

Abb. 10: Customer Buying Cycle

Abb. 11: Maßnahmenkatalog für den Kundenprozeßschritt „Informationen archivieren“

Abb. 12: Kundenbedarfslebenszyklus im Finanzbereich

Abb. 13: Der Kundenbeziehungslebenszyklus

Abb. 14: Strategieentscheidungen im Relationship Marketing

Abb. 15: Entwicklung der Kundenprofitabilität

Abb. 16: Kundenprozeß „Haus bauen“ im Bedarfsfeld "Bauen & Wohnen"

Abb. 17: Kanäle und Medien aus Kunden- und Unternehmenssicht

Abb. 18: Systematisierung der Vertriebskanäle im Banking

Abb. 19: Segmentspezifische Intentionslandkarte

Abb. 20: Das Absatzkanalportfolio

Abb. 21: Kreuzungsraster zur Aufgabenverteilung in einem hybriden Vertriebskanal-Mix

Abb. 22: Controlling Regelkreis

Abb. 23: Relationship marketing triangle

Abb. 24: Verschiedene Formen der Erfolgsbeteiligung

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Übersicht verschiedener Definitionen von Relationship Marketing

Tab. 2: Chancen und Risiken des Multi Channel Banking

Tab. 3: Ziele und Zweck der Marktsegmentierung

Tab. 4: Ausrichtung, Stärken und Schwächen der traditionellen Segmentierungskriterien

Tab. 5: Kriterien zur Differenzierung von Kundenwertmodellen

Tab. 6: Aktivitätenportfolio entsprechend Kundenwert

Tab. 7: Ausgestaltung der Marketinginstrumente im Beziehungslebenszyklus

Tab. 8: Mögliche Kriterien zur Bewertung von Distributionskanälen

Tab. 9: Kontrollinstrumente im Multi Channel Banking

Tab. 10: Anforderungsprofil an das Kundenkontaktpersonal einer Bank

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A EINLEITUNG

Begriffe wie Mitarbeiter, Kunde, Nachfrager usw. werden in dieser Arbeit im Maskulinum verwendet. Diese Nutzung hat ausschließlich Vereinfachungsgründe und schließt geschlechtsspezifische Unterscheidungen aus.

1 Problemstellung

Banken sind mit Veränderungen unterschiedlichster Art konfrontiert. Der schnelle Fortschritt in den Kommunikations- und Informationstechnologien erfordert Investitionen in die technische Ausstattung. Die wirtschaftlichen Veränderungen, gekennzeichnet durch z.B. verstärkte Konkurrenz, schrumpfende Margen, reduzieren den Handlungsspielraum der Banken. Eine wesentliche Auswirkung hat auch die sozio-demographische Entwicklung, gekennzeichnet durch einerseits eine veränderte Altersstruktur und andererseits ein besseres Ausbildungsniveau, die das Nachfrageverhalten der Kunden beeinflussen. Weiteres sind auch noch die sich ständig verändernden rechtlichen Rahmenbedingungen (z.B. Basel II) zu nennen, die den Wandel der Banken nachhaltig beeinflussen.^[1] Alle diese Entwicklungen modifizieren ständig die Rahmenbedingungen und erfordern aktives strategisches Handeln seitens der Banken.

Die Wahrnehmung der Kundenbedürfnisse und die zweckmäßige Reaktion darauf sind von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Für die meisten Unternehmen, die sich an traditionellen Konzepten orientieren, ist der Kunde eine anonyme Größe. Der Kontakt erfolgt nach wie vor durch Mitteln des Massenmarketings und des allgemeinen, globalen Vertriebs- und Kanalmanagements, der Kunde wird sehr undifferenziert bedient.^[2] Aus der Umsetzung des Customer Relationship Marketings (CRM) ergeben sich neue Anforderungen an die Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service.

Ein erheblicher Teil von Projekten zum CRM scheitert jedoch z.B. aufgrund von fehlender Zieldefinition, geringer Benutzerakzeptanz und versäumten organisatorischen Anpassungen der Unternehmensstrukturen. Zur Realisierung des Erfolgspotentials aus dem CRM ist deshalb eine systematische Einführung notwendig. Um langfristige Geschäftsbeziehungen aufzubauen, ist es daher von grundlegender Bedeutung, die Bedürfnisse der Kunden in der Weise zu befriedigen, daß auf die unterschiedlichen Anforderungen zu den unterschiedlichen Zeitpunkten adäquat eingegangen werden kann.

Die Kunden wählen heute unter einer Vielzahl an Möglichkeiten, wie sie mit ihrer Bank Kontakt aufnehmen möchten, bzw. beweisen Flexibilität, indem sie selbst entscheiden, welche Informationen bzw. welche Geschäfte sie über welchen Kanal abwickeln. Der Kontakt erfolgt über die unterschiedlichen Kommunikations- und Vertriebswege. Gleichzeitig erwarten sie aber auch, daß die Bank über ihre Transaktionen in den einzelnen Vertriebskanälen informiert ist.

Die Wahl der angebotenen Vertriebswege seitens der Unternehmen ist an und für sich kein neues Problem, doch das Entstehen von vielen neuen Formen durch die technologische Entwicklung, erfordert ein ständiges Überdenken seitens der Unternehmen, eine Anpassung und bietet aber zugleich durch eine immer größer werdende Wahl an alternativen Vertriebswegen neue Gefahren und Risiken, die in die Entscheidung miteinbezogen gehören. Die Vertriebskanäle bilden den Schnittpunkt zwischen Bank und Kunde und sind somit ein entscheidender Faktor für den Erfolg des Unternehmens. Ist in der Vergangenheit oft jeder einzelne Kanal getrennt gemanagt worden, so ist heute ein integriertes Management über alle Kanäle hinweg, ausgerichtet auf die Bedürfnisse des Kunden unabdinglich. Dieser Schritt zum Multi Channel Banking (MCB) soll dabei den Erfolg des ganzheitlichen Konzeptes des CRM im Vertriebsbereich gewährleisten. Die Planung und Implementierung von CRM ist somit die Chance für eine grundlegende Neukonzeption des bankbetrieblichen Vertriebs^[3]. Gemäß einer Bankenstudie im Retailkundenmarkt in der Schweiz, Österreich und Deutschland im Jahre 1997 wurden die größten Handlungserfordernisse im Vertrieb als Auf- und Ausbau neuer Vertriebswege, Ausbau von Vertriebssteuerung und –controlling, Umstrukturierung der Filialen und Geschäftsstellen und die Entwicklung neuer Mitarbeiterqualifikationen identifiziert^[4]. Ein Handlungsbedarf in diesen wesentlichen Bereichen ist nach wie vor gegeben.

Die derzeitige Ist-Situation der Raiffeisenbankengruppe Oberösterreich könnte man so charakterisieren:

- Nur ein kleiner Teil der Kunden wird wirklich aktiv betreut. Meist handelt es sich um Kunden, die entweder den Betreuer selbst oft aufsuchen^[5] oder zu denen eine besondere persönliche Beziehung aufgebaut wurde. Der Wert dieser Kundenbeziehungen ist unzureichend bekannt^[6].
- Die Kunden, die sich nicht in der aktiven Betreuung befinden, werden meist nicht systematisch einer regelmäßigen Beziehungsanalyse unterzogen. Oftmals beschränkt sich die aktive Betreuung auf schriftliche Ansprachen und Informationen im Rahmen zentral gesteuerter Aktionen.
- Die systemseitigen Unterstützungsmöglichkeiten sind derzeit zuwenig integriert, teilweise den Beratern zu wenig bekannt bzw. werden nur eingeschränkt genutzt.
- Die Kundenpräferenzen bezüglich welcher institutsspezifische Kanalmix vom individuellen Kunden bevorzugt wird, sind nicht analysiert, des Weiteren ist nicht definiert, welcher Kanalmix aus Ertragsgesichtspunkten bestimmten Kunden aktiv empfohlen werden sollte.

Die Kundenorientierung darf sich nicht darauf beschränken, den die Raiffeisenbank aufsuchenden Kunden zuvorkommend und zügig zu bedienen, ihm gegebenenfalls eine besondere, an einen individuellen Berater gebundene Betreuung zu bieten und dem Kunden auch nach dem Kauf bei Fragen und Problemen zur Verfügung zu stehen. Kundenorientierung bedeutet, das langfristige Oberziel der Bank, die Existenzerhaltung, durch die Schaffung eines hohen Kundennutzens und den Aufbau von langfristigen und stabilen Kundenbeziehungen zu erreichen^[7].

2 Zielsetzung der Arbeit

Ausgehend von den aktuellen Veränderungen und neuen Herausforderungen für filialisierte Universalbanken soll vor diesem Hintergrund als primäres Ziel dieser Diplomarbeit die Erstellung eines Konzeptes zur Einführung von CRM unter besonderer Berücksichtigung des MCB als dessen Instrument erfolgen. Mit Fokus auf die Raiffeisenbankengruppe Oberösterreich (OÖ) wird ein CRM-Konzept erarbeitet, das die einzelnen, notwendigen Schritte analysiert. Auf dieser Grundlage erfolgt die Einbettung von MCB in dieses Konzept und wird hinsichtlich des Einsatzes als CRM-Instrumentarium analysiert.

Mit der beschriebenen generellen Zielsetzung sind folgende Teilziele verbunden:

- Aufzeigen der strategischen Bedeutung des CRM für die Raiffeisenbankengruppe OÖ,
- Erarbeitung der Determinanten für die Ermittlung des Kundenwertes für die Raiffeisenbankengruppe, um eine Ausrichtung der Vertriebsaktivitäten im Rahmen des MCB auf die Kunden entsprechend ihres Kundenwerts zu ermöglichen,
- Darlegung der Bedeutung des MCB als Instrument des CRM unter besonderer Berücksichtigung des Multi Channel Managements (MCM).

Im Verlauf dieser Arbeit werden strategische Bedeutung, Zielsetzung, Inhalte und Umsetzungen von CRM in Kombination mit MCB aufgezeigt. Weiters soll der Leser dieser Diplomarbeit, einen fundierten Einblick über die notwendigen Rahmenbedingungen, die den Erfolg unterstützen bzw. erst möglich machen, erhalten.

3 Aufbau der Arbeit

Die Diplomarbeit ist in einen theoretischen und einen praktischen Bereich gegliedert. Im theoretischen Teil werden nach den Ausführungen betreffend der Problemstellung und der Zielsetzung der Arbeit im darauffolgenden Grundlagenkapitel die relevanten Begriffe abgegrenzt. Vorab erfolgt eine Skizzierung von Bankdienstleistungen, dann wird eine Einführung in das Konzept des CRM einschließlich der Definition, der Grundlagen, der Zielsetzungen und eine Ausführung betreffend der Systeme, vorgenommen. Anschließend wird auf das MCB eingegangen, wo ebenfalls eine Begriffsdefinition erfolgt und die Grundlagen und Ziele behandelt werden. Auch die damit verbundenen generellen Chancen und Risiken werden aufgezeigt, das MCM erläutert und abschließend MCB als Herausforderung im CRM definiert.

Das Ziel des praktischen Teiles ist die Erarbeitung eines CRM-Konzeptes, das sich für den Einsatz in der Raiffeisenbankengruppe OÖ eignet. Dementsprechend erfolgt nach der Vorstellung der Raiffeisenbankengruppe eine Betrachtung der Rahmenbedingungen und des Umfeldes des Bankensektors, bevor auf die einzelnen Phasen des CRM-Konzeptes detailliert eingegangen wird. Im darauffolgenden Themenkreis des MCB, das in der vorliegenden Arbeit als Instrument des CRM definiert wird, liegt der Schwerpunkt nach einer Ist-Analyse und dem Anführen einiger wichtiger Voraussetzungen, auf der Behandlung des Managements von MCB, vor allem betreffend der Konfiguration und Koordination des Mehrkanalsystems, sowie der Integration neuer Vertriebskanäle. Abschließend wird noch das Vertriebscontrolling behandelt, bevor anschließend auf die notwendigen betriebsinternen Rahmenbedingungen wie Internes Marketing, Change Management, Wissensmanagement und Customer Relationship Management-Systeme verwiesen wird, die ihrerseits zum erfolgreichen Einsatz von MCB im CRM beitragen sollen.

B GRUNDLAGEN

Das Ziel dieses Kapitel ist es, anhand der Definitionen und der Grundlagenvermittlung zentrale Begriffe zu erklären, damit für die folgenden Ausführungen im nächsten Kapitel eine einheitliche Basis geschaffen wird.

4 Bankdienstleistungen

Bankdienstleistungen weisen eine Reihe von Eigenschaften auf, die sie insbesondere im Vergleich mit den Handelsgütern deutlich unterscheiden. Deshalb sollen durch die Begriffsdefinition und die Vermittlung der wesentlichen Grundlagen diese Charakteristiken kurz erklärt werden.

4.1 Begriffsdefinition

Der Begriff „Bankdienstleistung“ läßt sich über die drei Phasen der Potential-, Prozeß- und Ergebnisorientierung definieren, die die zentralen Besonderheiten von Dienstleistungen aufzeigen. In der ersten Phase, der Potentialorientierung, bietet die Bank selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (z.B. Gehaltskonto) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (z.B. Beratungsleistung) verbunden sind, an. Im Rahmen des Erstellungsprozesses werden interne (z.B. Filiale, Berater, Ausbildung) und externe Faktoren (liegen nicht im Einflußbereich des Dienstleisters) kombiniert. Das zugrundeliegende Ziel dabei ist, durch die Faktorenkombination an den externen Faktoren (z.B. Kunden) oder deren Objekten (z.B. Immobilie) nutzenstiftende Wirkungen (z.B. Versicherung der Immobilie) als Ergebnis zu erzielen.^[8] „Erst aus den spezifischen Fähigkeiten und der Bereitschaft des Dienstleistungsanbieters zur Erbringung einer Dienstleistung (Potentialorientierung) und der Einbringung des externen Faktors durch den Dienstleistungsnachfrager als prozessauslösendes und –begleitendes Element (Prozessorientierung) resultiert ein Dienstleistungsergebnis (Ergebnisorientierung).“^[9] Das Bankprodukt deckt Bedürfnisse des Kunden ab und läßt sich als Leistungsbündel, das die Bank am Markt anbietet, für das aufgrund seines Nutzens eine Nachfrage besteht, und für das die Nachfrager einen Preis als geldwerter Ausdruck dieses Nutzens zu bezahlen bereit sind, definieren^[10].

4.2 Grundlagen

Aufbauend auf der phasenbezogenen Definition von Bankdienstleistungen lassen sich folgende konstituierende Merkmale identifizieren:^[11]

- Immaterialität der angebotenen Leistung: Die Nichtgreifbarkeit der Leistung ist das wichtigste Merkmal, weil es ausnahmslos für alle Finanzdienstleistungen zutrifft. Im Interaktionsprozeß spielt diese Immaterialität eine große Rolle, da nur die Fähigkeit im Sinne von Leistungspotential zur Leistungserstellung angeboten werden kann. Der immaterielle Charakter von Bankdienstleistungen erschwert die objektive Überprüfbarkeit der Leistungsmerkmale, z.B. ist eine ex-ante Beurteilung der Qualität durch den Kunden kaum möglich. Wesentlich ist deswegen auch die Entwicklung einer starken Marke, eine konsequente Segmentierung und ein ganzheitliches Human Ressource Management.^[12]
- Bedarfsdeckung durch die Leistungserstellung: Die Leistungserstellung und die Leistungsabgabe erfolgen simultan nach dem „uno-actu-Prinzip“^[13]. Auch wenn das Unternehmen die potentielle Fähigkeit zur Erstellung einer Dienstleistung im Voraus bereit stellen kann (z.B. den Bankberater und die entsprechende Infrastruktur), erfolgt die Aktivierung erst durch den aktiven Gebrauch des Kunden.
- Teilnahme des Kunden an der Erstellung: Der Kunde gibt entweder selbst Auskunft über seine Bedürfnisse, übernimmt einen Teil der Leistung (z.B. bei der Selbstbedienungs-Filiale oder Internet Banking) oder er kontrolliert die Leistung und macht auf allfällige Fehler aufmerksam^[14]. Da der einzelne Kunde aktiv am Prozeß teilnimmt und Informationen über sich selbst zur Verfügung stellt, wird in diesem Zusammenhang auch von der Kundenintegration in den Leistungserstellungsprozeß gesprochen. Je stärker Leistungsangebote entsprechend den Kundenbedürfnissen maßgeschneidert werden (z.B. im Falle komplexer Finanzdienstleistungen), desto mehr Informationen sind von Seiten des Kunden in Hinblick auf die spezifischen Leistungsmerkmale erforderlich.^[15]

Die Leistungen der Bank sind leicht imitierbar und die Banken unterscheiden sich kaum in der Vielfalt an Kontaktmöglichkeiten (z.B. Bankautomaten, Schalterpersonal, Berater). Möglichkeiten, sich von der Konkurrenz abzuheben und dadurch Kunden zu binden, besitzen Banken deshalb nur durch eine überlegene Verfahrensqualität, die wiederum von den Kommunikations- bzw. Interaktionsmechanismen zwischen Kunden und Bank abhängt. Die Verfahrensqualität trägt wesentlich zur ökonomischen und sozialen Ergebnisqualität bei. Das Vertrauen des Bankkunden in die Leistungsfähigkeit der Bank und die Qualität der potentiellen Leistungserbringung ist die Grundlage für den Kaufentscheid.

Traditionell unterteilen die Banken ihre Kunden in Privat- und Retailkunden. Der Begriff „Retail Banking“ umschreibt jenen Geschäftsbereich, der der ureigene Geschäftsbereich der Raiffeisenbanken ist, das Geschäft mit privaten Kunden, mit Freiberuflern und mit Klein- und Mittelbetrieben^[16]. Die Bezeichnung „Retailkunden“ steht auch synonym für Individual- und Massenkunden. Retail Banking steht somit im Gegensatz zu Privat Banking, dem individuellen Bankgeschäft mit vermögenden privaten und institutionellen Kunden, der Industriefinanzierung und den Handelsfinanzierungen.^[17] Der Segmentierung in Retail– und Privatkunden kommt im Bankensektor eine strategische Bedeutung zu, da bei vielen Banken diese Zweiteilung der Kunden zu organisatorischen Auswirkungen, insbesondere im Rahmen der Vertriebsverantwortung, findet.

5 Customer Relationship Marketing

Seit Beginn der Neunziger Jahre beschäftigt sich die Marketingtheorie verstärkt mit der Abgrenzung, Erklärung und Gestaltung von Geschäftsbeziehungen^[18]. Die Erkenntnis um die Notwendigkeit und den Nutzen der Etablierung stabiler Beziehungsstrukturen zwischen Anbieter und Nachfrager führen zunehmend zu einer Abkehr von einer eher kurzfristigen Betrachtungsweise hin zu einem kundenorientierten Marketingansatz. Begriffe wie Customer Relationship Management, Customer Relationship Marketing, Beziehungsmanagement, Beziehungsmarketing werden in diesem Zusammenhang immer häufiger diskutiert. Viele Autoren sprechen sogar von einem Paradigmenwechsel im Marketing^[19].

5.1 Begriffsdefinition

Für CRM gibt es keine universell anerkannte Definition. Die Bandbreite geht von konkret verkaufsunterstützender Software^[20] bis hin zu einem visionären, strategischen Konzept^[21] zur Ausrichtung des Unternehmens auf Kundenbedürfnisse. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über einzelne Begriffsdefinitionen, die alle den beziehungsorientierten Gestaltungsaspekt betonen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Übersicht verschiedener Definitionen von Relationship Marketing

Quelle: in Anlehnung an Wirtz (2000), S. 157 f.^[22]

Auch Diller und Kusterer betonen bereits 1988 die strategische Bedeutung von Kundenbeziehungen sowie den Investitionscharakter derartiger Geschäftsbeziehungen^[23]. Berry geht sogar noch einen Schritt weiter. Er bezeichnet Relationship Marketing in seiner besten Form als Unternehmensphilosophie, nicht nur als Strategie, als die Art, wie wir über Kunden, Marketing und Wertschöpfung denken, und stellt es bewußt als Gegensatz zu Techniken, Instrumenten und Taktiken dar^[24]. Das Relationship Marketing faßt in diesem Sinne die Gesamtheit der Grundsätze, Leitbilder und Einzelmaßnahmen zur langfristig zielgerichteten Selektion, Anbahnung, Steuerung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen zu einem integrierten Ansatz zusammen. Der Fokus liegt bei dieser Definition auf der Entwicklung und Verbesserung neuer und bestehender Beziehungen während ihrer gesamten Lebenszeit, und nicht ausschließlich auf der Akquisition von Neukunden^[25].

Das Relationship Marketing hat eine Reorientierung auf den Kunden eingeleitet, der Kunde wird als Ressource betrachtet^[26]. Die kundenorientierte Ausrichtung aller Unternehmensbereiche ist die Grundlage für langfristig profitable Kundenbeziehungen und muß entsprechend gelebt und verfolgt werden.

Das CRM hat auch das Zusammenspiel von Prozessen und Technologien zum Inhalt, mit dem Ziel Beziehungen – über Abteilungen hinweg – mit potentiellen und bestehenden Kunden zu gestalten. Der Kerninhalt ist die langfristig angelegte Schaffung von Werten vor allem durch Prozeßdifferenzierung, nicht nur durch Produktdifferenzierung allein.^[27]

Im Gegensatz zu Relationship Management, das auch die Beziehungen zu Lieferanten, Konkurrenten, Interessensgruppen und Mitarbeitern umfaßt, konzentriert sich Relationship Marketing auf die Kundenbeziehungen. CRM konzentriert sich auf die Entscheidungen im Marketingbereich und auf den Einsatz der Marketinginstrumente zur Verbesserung der Kundenbeziehung. In diesem Sinne wären z.B. die Serviceleistungen ausgeschlossen, nachdem aber unter CRM-Gesichtspunkten die Prozesse Marketing, Vertrieb und Service nicht getrennt werden können, werden sie im Rahmen der Arbeit explizit miteinbezogen und gemeinsam betrachtet. Customer Relationship Management ist umfassender und beinhaltet alle unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen zum Aufbau und zur Erhaltung von längerfristigen Geschäftsbeziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden.^[28]

Die dieser Arbeit zugrundeliegende Definition von CRM läßt sich somit als

- eine kundenorientierte, strategische Unternehmensausrichtung
- mit dem Ziel, langfristige loyale und profitable Kundenbeziehungen mit gegenseitigem Nutzen
- durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte
- unter Einsatz moderner Technologien

zu initiieren, stabilisieren, intensivieren, wiederaufzunehmen und gegebenenfalls zu beenden, darlegen.^[29]

5.2 Grundlagen

Die charakteristischen Merkmale des CRM lassen sich aus den zahlreichen Definitionen wie folgt ableiten:

- Anspruchsgruppenorientierung: CRM betrifft ausschließlich Kundenbeziehungen^[30]. Dabei geht es nicht darum Kunden für bestehende Produkte und Dienstleistungen zu finden, sondern für Kunden optimale Problemlösungen zu generieren. Ausgangspunkt jeder strategischer Überlegung ist der Kunde mit seinen Problemstellungen. Diese Problemstellungen gilt es zu bedienen.
- Prozeßorientierung: Erst das Verstehen der Prozesse der Kunden ermöglicht die Wandlung von der Produktorientierung hin zur Kundenorientierung im Sinne des CRM^[31] und deren Analyse ist deswegen ein wichtiger Grundstein. Im Interaktionsprozeß stehen sich Bank und Kunde als gleichberechtigte Partner gegenüber, die beide diesen Prozeß aktiv gestalten können, wobei es letztendlich am Anbieter liegt, Intensität und Qualität der Interaktion sowie die Nutzung unterschiedlicher Kanäle (z.B. Außendienst, Filiale) in Abhängigkeit von den subjektiven Erwartungshaltungen der Kunden zu optimieren^[32].
- Individualisierung: Jeder Kunde erwartet eine individuelle Maßfertigung ausgerichtet auf seine Bedürfnisse^[33]. Beim CRM stehen der Kunde und die Etablierung einer individuellen Beziehung zwischen ihm und dem Unternehmen im Vordergrund^[34]. Um einer differenzierten Behandlung jedes Kunden entsprechend seinen Wünschen und Bedürfnissen gerecht zu werden, müssen die Aktivitäten und Prozesse in Marketing, Vertrieb und Service auf den Kunden ausgerichtet sein^[35]. Die Grundlage der Differenzierung bildet dabei die erwartete Profitabilität des einzelnen Kunden. Jede zusätzliche Differenzierung führt aber nicht nur näher zum Kunden. Sie kostet auch mehr und fördert die Komplexität im Unternehmen.
- Langfristigkeit: CRM strebt eine langfristige Kundenbeziehung an. Die lebenslange Begleitung durch entsprechende Produkte und Dienstleistungen wird vielfach im Rahmen der Kundenlebenszeitperspektive diskutiert. Bereits Berry betont die Ausrichtung des Relationship Marketings auf langfristige Geschäftsbeziehungen^[36]. Das Ziel ist, den Kunden lebenslang zu begleiten und ihn jederzeit mit dem entsprechenden Produkt oder der entsprechenden Dienstleistung bedienen zu können.

5.3 Ziele des Customer Relationship Marketings

Die Zielsetzungen des CRM werden im Sinne eines kundenorientierten Marketings von dessen Zielen abgeleitet. Das Marketing als Subsystem des Unternehmens muß wiederum einen Beitrag zu den übergeordneten Unternehmenszielen leisten^[37]. Beispiele für die Zielsystematik im Marketing gibt folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Allgemeine Zielsystematik im Marketing

Quelle: entnommen aus Cornelsen (2000), S. 30

Die Akquisition neuer Kunden, die erfolgreiche Kundenbindung, sowie die Vermeidung von Kundenabwanderungen leisten einen Beitrag zur Erreichung der Marketing-Ziele. Die definierten Ziele eines Unternehmens sind gleichzeitig Ausgangspunkt für die strategische Positionierung des CRM. Ausgangsbasis für die Erfüllung der Unternehmensziele ist der Beitrag des Unternehmens zur Zielerreichung des Kunden durch Nutzengenerierung aufgrund der Geschäftsbeziehung.

5.3.1 Ziele aus Kundensicht

Auch der Kunde verfolgt Ziele, die durch die Geschäftsbeziehung erfüllt werden müssen. Ohne sichtbaren Nutzen für den Kunden gibt es keine Geschäftsbeziehung. Rapp betont, daß die Marketingkonzepte der Zukunft wieder verstärkt den Fokus auf die konkrete Herausarbeitung von Kundennutzen und dessen ständige Erfüllung in der langfristigen Kundenbeziehung lenken müssen. Nur auf Basis der Generierung von Kundennutzen erfolgt eine erhöhte Kundenbindung, die wiederum zu Wachstum, Gewinn und noch mehr Wertschöpfung führt.^[38]

Angesichts der zunehmenden Homogenität von Produkten^[39] tritt die Beziehungskompetenz eines Unternehmens in den Vordergrund und die Instrumente des CRM müssen darauf ausgerichtet werden. Dies erfordert große Anstrengungen seitens des Unternehmens, weil jeder Kunde anders ist, andere Prozesse durchläuft und auch durch spezielle persönliche Bedürfnisse gekennzeichnet ist. Dies führt bis zu einer individuellen Maßfertigung^[40]. Die Kunden bewerten aufgrund des von ihnen wahrgenommenen Verhaltens des Unternehmens und nicht aufgrund passiv vorhandener Potentiale^[41]. Indem sie einen Nutzen wahrnehmen, ist die Basis für die Geschäftsbeziehung gelegt und die Ziele des Unternehmens können verwirklicht werden. Basis für diese Arbeit sind die Ziele des Unternehmens, jedoch können diese nur durch Generierung von Kundennutzen erfüllt werden.

5.3.2 Ziele des Unternehmens

Primäres Ziel des CRM ist die Etablierung langfristiger Geschäftsbeziehungen, bei denen die Kunden an das Unternehmen gebunden werden sollen. Dadurch soll ein Verlust von Kunden und die dadurch entstehende Notwendigkeit der Neukundenakquisition, vermieden werden.^[42]

5.3.2.1 Kundenbindung

Kundenbindung schließt sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens mit ein, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber der Bank positiv zu beeinflussen, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten^[43]. Das Konstrukt Kundenbindung erfordert somit eine Betrachtung des bisherigen Verhaltens (Kaufverhalten und Weiterempfehlung) und eine Miteinbeziehung der zukünftigen Verhaltensabsichten (Wiederkaufsabsicht, Cross Selling-Potential, Weiterempfehlungs-absicht)^[44]. Kundenbindung wird durch Berücksichtigung der dynamischen Entwicklung der Kundenbeziehung erreicht, emotionale und kognitive Potentiale für eine Geschäftsbeziehung gehören miteingeschlossen^[45].

Stäger macht das Entstehen von Kundenbindung von den vier antecedenten Variablen Zufriedenheit, Vertrauen, Involvement und Commitment abhängig. Sie gewährleisten, daß Kundenbindung entstehen kann. Während der Faktor Zufriedenheit durch produkt- oder dienstleistungsspezifische Größen wie Qualität, Preis und Ausrichtung beeinflußbar ist, sind die restlichen drei Determinanten emotional und verhaltenspsychologisch erklärbar.^[46]

5.3.2.1.1 Kundenzufriedenheit

Zufriedenheit ist das positive Ergebnis eines psychischen Soll-Ist-Vergleichs^[47]. Der Bankkunde vergleicht seine Erfahrung nach der Nutzung eines Sachgutes oder der Inanspruchnahme einer Dienstleistung mit einem vor der Nutzung oder Inanspruchnahme bereits existierenden Vergleichsstandard. Die Kundenzufriedenheit ist deswegen ein wichtiger Faktor für das Unternehmen, weil sie unmittelbar gesteuert werden kann (z.B. durch Beschwerdemanagement)^[48]. Bei Zufriedenheit infolge Produktnutzung oder Inanspruchnahme einer Dienstleistung kommt es zu Wiederkauf und positiver Mund-zu-Mund Propaganda. Unzufriedenheit führt zu schlechter Propaganda, zu Beschwerden und zur Abwanderung. Die Annahme, Kundenbindung allein durch zufriedene Kunden zu erreichen, ist trügerisch. Zufriedenheit ist ein augenblicklicher Zustand, ein Gefühlsausdruck und sagt wenig über tatsächliches Verhalten aus.^[49]

5.3.2.1.2 Vertrauen

„Vertrauen entsteht, wenn eine Geschäftsbeziehung sowohl auf ökonomischer wie auch auf persönlicher Ebene langfristig erfolgreich ist.“^[50] Vertrauen als Folge einer Kundenbindung führt zu stabilen Geschäftsbeziehungen, reduziert die Komplexität und schafft Freiräume in der Geschäftsbeziehung, da eine vertrauensvolle Kundenbindung situative Anpassungsprozesse zuläßt und dem Geschäftspartner mehr Individualität und Selbständigkeit zugesteht^[51].

5.3.2.1.3 Involvement

Involvement wird als „der Aktivierungsgrad bzw. die Motivstärke zur objektgerichteten Informationssuche, -aufnahme, -verarbeitung und –speicherung“^[52] verstanden. Hohes Involvement zeigt sich durch emotionale Hinwendung bei der Geschäftsbeziehung aus, der Kunde läßt sich begeistern. Bei Kunden ohne oder mit niedrigem Involvement ist die Abwanderungsgefahr viel höher.^[53]

5.3.2.1.4 Commitment

Während eine Kundenbindung mit Commitment^[54] den Wunsch eines Kunden nach Erhalt der Kunde-Bank-Beziehung widerspiegelt, stellt ein fehlendes Commitment entweder eine unfreiwillige Bindung aufgrund rechtlicher oder situativer Bedingungen oder aber eine Zweckbindung aufgrund rationalen Abwägens von Vor- und Nachteilen der Beziehung mit der Bank^[55] dar. Die Loyalität des Kunden widerspiegelt sein tatsächliches Verhalten, wie z.B. den Wiederkauf oder eine Weiterempfehlung^[56] und kann nur auf Basis einer zielgruppenspezifischen Ausrichtung, Individualisierung und Aktivierung aller Unternehmensbereiche entstehen^[57].

Die Grundidee der ganzheitlichen Strategie CRM ist somit die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwertes durch das systematische Management der existierenden Kunden, wobei CRM gleichzeitig die optimale Plattform zur gezielten Kundenneugewinnung darstellt^[58].

5.3.2.2 Kundenneugewinnung

Eine ständige Akquisition von Neukunden ist erforderlich, um die Abwanderung von bestehenden, profitablen Kunden zu kompensieren. Bei Anstreben eines wachsenden Kundenstamms muß die Rate der gewonnenen Neukunden die Abwanderungsrate übersteigen.^[59]

Viele Autoren favorisieren jedoch die Fokussierung von CRM auf die Kundenbindung. So zum Beispiel Berry, der nicht die Neukundengewinnung, sondern vielmehr den Aufbau, den Erhalt und den Ausbau von Kundenbeziehungen in den Mittelpunkt der Betrachtung stellt^[60]. Dies in Hinblick auf Untersuchungen, die belegen, daß die Kosten für das Halten von bestehenden Kunden etwa fünf- bis siebenmal niedriger sind als der Aufwand für die Gewinnung eines Neukunden^[61].

5.3.2.3 Kundenrückgewinnung

Neben der Kundenbindung, der Kundenakquisition, stellt die Kundenrückgewinnung das dritte Primärziel des CRM dar^[62] und umfaßt Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die das Unternehmen mit dem Zweck ergreift, Kunden, die eine Geschäftsbeziehung kündigen wollen, zu halten, bzw. Kunden, die die Geschäftsbeziehung bereits abgebrochen haben, zurückzugewinnen^[63]. Die Reaktivierung inaktiver Kundenbeziehungen bzw. die Rückgewinnung von Kunden, die zu Mitbewerbern abgewandert sind, verursachen geringere Kosten als die Neuakquisition^[64].

5.3.2.4 Kundenselektion

Unter der Prämisse eines zielgerichteten Einsatzes der Ressourcen in Marketing, Vertrieb und Service sollen die Aktivitäten des CRM auf Kunden fokussieren, die auch eine Bindungsbereitschaft aufweisen. Die Akquisitions- und Kundenbindungsmaßnahmen verursachen Kosten, wobei sich diese Investitionen zumindest mittel- bis langfristig für die Bank als profitabel erweisen sollen^[65]. Wie sehr die Profitabilität unterschiedlicher Kunden variiert, zeigen Erkenntnisse, daß rund 60 bis 80 Prozent der Bankkunden mit einem durchschnittlichen Anlagewert von unter 50.000 Euro einen negativen Deckungsbeitrag verursachen^[66] oder Profitabilitätsanalysen, die verdeutlichen, daß die herkömmliche 20/80-Regel der Kundenprofitabilität untertrieben ist. Nicht 20 Prozent der Kunden erwirtschaften 80 Prozent des Gewinns, sondern die 20 Prozent der profitabelsten Kunden bringen 180 Prozent des Gewinns ein, weil eine Mehrzahl der restlichen Kunden Verluste verursacht^[67].

Der Erfolg eines Unternehmens hängt somit wesentlich davon ab, wie es ihm gelingt, die loyalen und profitablen Kunden zu finden und zu binden und unattraktive auszuschalten. Das Erschließen und Ausschöpfen von Kundenpotentialen stellt eine entscheidende Basis dar^[68]. Die Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Kundenselektion ist dabei die Sammlung und Auswertung aussagekräftiger Kundeninformationen, um Anhaltspunkte für die derzeitige und zukünftige Profitabilität einzelner Kunden bzw. Kundengruppen zu generieren^[69].

5.4 Erfolgskette als Managementprinzip

Die Erfolgskette strukturiert die in Hinblick auf Kundenbeziehungen relevanten Aspekte aus Nachfrager- und Anbietersicht und stellt die gedankliche Basis für die Planung, Steuerung und Kontrolle des CRM dar. Die Grundstruktur besteht aus drei Gliedern, den Unternehmensaktivitäten als Input der Bank, der Wirkungen der Unternehmensaktivitäten beim Kunden und dem ökonomischen Erfolg als Output der Bank.^[70]

Die nachfolgende Abbildung stellt eine exemplarische Erfolgskette dar, die eine inhaltliche Verknüpfung von Variablen, die miteinander in Zusammenhang stehen, vornimmt und Wirkungen zwischen den Variablen darstellt, damit eine strukturierte Analyse und eine entsprechende Maßnahmenableitung ermöglicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Exemplarische Erfolgskette

Quelle: entnommen aus Bruhn (2001), S. 58

In der angeführten Erfolgskette stellt beispielsweise die Heterogenität der Kundenerwartungen einen moderierenden Faktor des Relationship Marketings und der Kundenzufriedenheit dar. Umso heterogener die Kundenerwartungen, desto schwieriger ist es mittels Marketingmaßnahmen eine generelle Erhöhung der Kundenzufriedenheit zu erreichen. Das Variety-Seeking-Verhalten^[71] beeinflußt den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Das Leistungsbedürfnis des Kunden stellt einen moderierenden Faktor für den Zusammenhang zwischen Kundenbindung und ökonomischem Erfolg dar.

5.5 Customer Relationship Management-Systeme

Vor der Einführung eines CRM-Konzepts im Marketing-, Vertriebs- und Service-Bereich liegen in vielen Unternehmen EDV-Insellösungen vor. Diese unintegrierte Anwendung unterschiedlichster Systeme gestattet keine einheitliche Sicht auf die im Unternehmen vorhandenen Kundendaten. Die Gefahr besteht in einer inkonsistenten, teilweise veralteten, falschen oder unvollständigen Information über den Kunden.^[72] Die schnelle Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologie läßt die oft mangelhafte Informationsversorgung vergessen und erlaubt stattdessen die effiziente Nutzung sämtlicher Kundendaten und dadurch einen auf den individuellen Kunden abgestimmten Dialog^[73].

Die Kunden fordern Problemlösungen, die ihren spezifischen und aktuellen Bedürfnissen entsprechen. Die Aufgaben der CRM-Systeme lassen sich folglich definieren als:^[74]

- die Synchronisation und operative Unterstützung der zentralen Customer Touch Points (CTPs) in Marketing, Vertrieb und Service,
- die Einbindung aller Kommunikationskanäle zwischen Kunde und Unternehmen, und
- die erforderliche Zusammenführung und Auswertung aller Kundendaten.

Den Aufgabengebieten entsprechend lassen sich die Systeme in kommunikatives, operatives und analytisches Customer Relationship Management einteilen.

5.5.1 Kommunikatives Customer Relationship Management

Das kommunikative Customer Relationship Management (kCRM) beinhaltet die Bereitstellung, Steuerung und Synchronisation verschiedener Kommunikationskanäle zum Kunden (z.B. Internet oder Filiale). Ziel ist die Sicherung konsistenter Informationen und ein einheitlicher Service-Level bei allen Kanälen^[75]. Das kCRM bildet gemeinsam mit dem operativen Customer Relationship Management (oCRM) das Front Office.

5.5.2 Operatives Customer Relationship Management

Das oCRM liefert Lösungen zur Abwicklung und Abstimmung sämtlicher Aktivitäten an den zentralen CTPs Marketing, Verkauf und Service. Dabei werden der Dialog zwischen Kunde und Unternehmen sowie entsprechende Geschäftsprozesse unterstützt (z.B. Beratungsgespräche oder Beantwortung von Kundenanfragen).^[76]

5.5.3 Analytisches Customer Relationship Management

Das analytische Customer Relationship Management (aCRM) zeichnet die im oCRM und kCRM generierten Daten systematisch auf. Die Zusammenführung aller kundenrelevanten Daten erfolgt idealerweise in einem Customer Data Warehouse, das für die geeignete Aufbereitung der relevanten Informationen sorgt. Die Mitarbeiter in den verschiedenen CRM-Teilprozessen Marketing, Verkauf und Service müssen Zugriff auf einen einheitlichen Bestand an Kundeninformationen haben, deshalb ist die Zusammenführung aller kundenrelevanter Daten in einer zentralen Datenbank, dem Data Warehouse, entscheidend.

Im Sinne von Data Warehouse werden die operative Daten in ein einheitliches Format gebracht, den Analyseanforderungen entsprechend themenorientiert aufbereitet, anschließend in einer separaten Datenbank auf einem separaten Hardwaresystem gespeichert und somit aus unterschiedlichen Lokationen an einer Stelle konzentriert.^[77] Data Warehouse hilft die erfolgversprechensten Kunden zu identifizieren, Wege zu finden, um sie an das Unternehmen zu binden und den Kundenwert zu erhöhen^[78]. Zusätzlich können Online Analytical Processing (OLAP) und Data Mining eingesetzt werden. OLAP Softwaretools generieren tabellarische oder grafische Reports als Beschreibung des Ist-Zustands aus dem Data Warehouse. OLAP Systeme bilden betriebswirtschaftlich relevante Maßgrößen (z.B. Umsatz, Absatzzahlen, Kosten) in Form eines multidimensionalen Datenwürfels ab. Die Dimensionen des Würfels werden durch betriebswirtschaftlich relevante Gliederungskriterien (z.B. Produktgruppe, Kundengruppe, Vertriebsregionen) gebildet.^[79] Data Mining baut auf der technischen Infrastruktur auf und analysiert die großen Datenbestände mittels intelligenter Algorithmen, um aus den Datenmengen handlungsfähige Informationen herauszufiltern. Das Ziel ist, Muster oder Regeln in den Daten aufzudecken und neue Zusammenhänge herzustellen.^[80] Die zielgerichtete Analyse der gesammelten Informationen liefert Entscheidungshilfen zum Einsatz des Marketinginstrumentariums^[81].

Beispiele für Analysen im Rahmen von CRM sind die Prognosen von Kundenabwanderungswahrscheinlichkeiten oder von Cross- und Up Selling-Potentialen. Das aCRM als Business Intelligence Anwendung^[82] baut somit auf einem Data Warehouse auf, mittels deskriptiver Statistik, OLAP und Data Mining werden qualitativ hochwertige, entscheidungsrelevante Informationen gewonnen und anschließend entsprechend den Nutzeranforderungen visualisiert. Die deskriptive Statistik liefert beschreibende, quantitative Analysen mittels statistischer Maßgrößen (z.B. arithmetisches Mittel), grafischer (z.B. Histogramme) und tabellarischer Darstellungen. Das OLAP dient zum Aufbau eines multidimensionalen Datenwürfels, dessen Dimensionen betriebswirtschaftlich relevante Gliederungskriterien sind. Das Data Mining als exploratives Verfahren unterstützt die Aufdeckung von Mustern in großen Datenbeständen, indem das System Hypothesen generiert, die anschließend validiert werden müssen.^[83]

CRM-Systeme werden getragen durch diese drei Komponenten, die erst durch den gemeinsamen und gleichzeitigen Einsatz ein stabiles System und damit ein Optimum bei der Umsetzung von CRM ermöglichen.

Analytisches und operatives CRM bilden idealerweise einen Regelkreis, den Closed Loop-Ansatz. Die Generierung der Kundendaten erfolgt im oCRM, das aCRM bereitet sie auf und interpretiert sie. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse werden wiederum dem oCRM zugeführt^[84], indem sie zur Verbesserung kundenbezogener Geschäftsprozesse beitragen. Dadurch schließt sich der Regelkreis. In dieser Closed Loop Architecture werden sämtliche Kundenreaktionen genutzt, um die Prozesse zwischen Kunden und Unternehmen kontinuierlich zu verbessern und differenziert auf die Kundenbedürfnisse abzustimmen.

Die Systeme ermöglichen viele Maßnahmen und Anwendungen, aber am Anfang und im Mittelpunkt müssen Überlegungen hinsichtlich der Konzeption der Bank-Kunde-Beziehung stehen. Erst im Anschluß ist zu prüfen, wie die aus der CRM-Strategie resultierenden Anforderungen an die Systeme abgedeckt werden können.

5.6 Customer Relationship Marketing-Konzept

Die bestehenden CRM-Konzepte konzentrieren sich auf verschiedene spezifische Schwerpunkte und lassen sich entsprechend diesen in strategieorientierte, prozeßorientierte, systemorientierte und wissensorientierte Ansätze einteilen:^[85]

- Strategieorientierte Ansätze: Den Schwerpunkt dieses Ansatzes bilden die Umsetzung bzw. Veränderung einer Unternehmensstrategie.
- Prozeßorientierte Ansätze: Diese zielen auf die Analyse und den Entwurf von Geschäftsprozessen ab.
- Systemorientierte Ansätze: Im Mittelpunkt der systemorientierten Ansätze stehen Vorgehensweisen zur Einführung eines Informationssystems.
- Wissensorientierte Ansätze: Den Mittelpunkt dieses Ansatzes bilden der Aufbau und die Nutzung einer Kundendatenbank.

Bei der Auswahl für das Konzept, das dieser Arbeit zugrunde liegt wurden die zwei strategieorientierten Ansätze von Rapp (fünf Phasen) und Held (vier Phasen) analysiert. Eine Gegenüberstellung soll die einzelnen angeführten Phasen mit den jeweiligen Teilschritten dokumentieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Gegenüberstellung der strategischen Konzepte zur Einführung von CRM

Quelle: in Anlehnung an Held (1998), S. 65 und Rapp (2000a), S. 57

Eine kurze Einführung in die beiden CRM-Konzepte soll deren Vorgehensweise verdeutlichen.

5.6.1 Einführungskonzept von RAPP

Rapp sieht CRM als umfassendes Konzept, das für die erfolgreiche Verwirklichung eine systematische Vorgehensweise und die Integration von Strategie, Marketing, Organisation, Kommunikation und Informationstechnologie erfordert. Das Einführungsmodell zum CRM gibt über sein Fünf-Phasen-Modell einen systematischen Weg vor, Prozesse so zu gestalten, um den Kunden in den Mittelpunkt der unternehmerischen Betrachtung zu stellen und dadurch eine gezielte, lebenslange Befriedigung der Kundenbedürfnisse zu ermöglichen:^[86]

Phase I: Kundenanalyse und –typisierung

Die Kundenanalyse untersucht die existierenden Kunden. Auf der Basis beispielsweise von Data Warehouses lernt man die Kunden und ihren Wert kennen, kann ihren derzeitigen und potentiellen Anspruch identifizieren und sie im Anschluß nach langfristiger Profitabilität in verschiedene Segmente einteilen. Diese Segmentierung ist die Voraussetzung für langfristig angelegte und differenzierte Relationship Strategien.

Phase II: Differenzierte Relationship-Strategien

Auf Basis der gesammelten Daten werden ein zielkundenorientierter Dialog und zielkundenorientierte Lösungen mit dem Zweck definiert, eine zielgruppenspezifische Ausrichtung, Individualisierung und Aktivierung aller Unternehmensbereiche zu erreichen.

Phase III: Design der Relationship-Prozesse und -Instrumente

Nach der Entwicklung kundenbezogener Strategien wird das Unternehmensangebot an die Kundenanforderungen angepaßt. Im Unternehmen werden für die Kundenbedürfnisse geeignete Prozesse entwickelt und entsprechende Kundenbindungsinstrumente geplant.

Phase IV: Implementierung von systematischem Kundenmanagement

Nach Abschluß der strategischen und konzeptionellen Schritte erfolgt die Implementierung differenzierter, zielkundenspezifischer Aktivitäten. Die strategischen Ziele werden auf operative Maßnahmen heruntergebrochen, die sich in der Optimierung der Distribution (z.B. MCM) oder in der Optimierung der Kommunikation (z.B. Einrichtung eines Call Centers) äußern können.

Phase V: Lernen aus der Beziehung

Das Lernen aus der Kundenbeziehung soll garantieren, daß der Kunde immer individueller umworben wird und dadurch zum Unternehmen eine lebenslange Beziehung aufbaut. Das beinhaltet auch das Erfolgscontrolling mittels quantifizierbarer Meßzahlen, um die Marketingmaßnahmen dahingehend zu überprüfen, ob sie meßbar dazu beigetragen haben, einzelne Kundenbeziehungen zu optimieren.

5.6.2 Relationship Banking von HELD

Grundlage des Relationship Banking ist die Erkenntnis, daß eine Vielzahl von Einzeltransaktionen zwischen einem Kunden und seiner Bank, die innerhalb eines längeren Zeitraums durchgeführt werden, zu einem einzigen Prozeß bzw. einer einzigen Transaktionskette verschmelzen können. Diese Kette stellt laut Bernet eine Kunde-Bank-Beziehung dar. Die aktive ertragsorientierte Gestaltung von Kunde-Bank-Beziehungen bezeichnet er als Relationship Banking.^[87]

Das Relationship Banking fokussiert auf bestehende Kunden und strebt eine langfristige Kundenbindung mit strategisch interessanter Kundensegmente an. Diese Beziehungen zu den Kunden sind gekennzeichnet durch intensiven Dialog mit dem Ziel, höheren Kundennutzen zu generieren. Die Zielsetzungen dieses Konzeptes sind niedrigere Akquisitionskosten durch geringere Kundenverluste, Umsatzsteigerungen durch höheres Volumen pro Kundenbeziehung, Kosteneinsparungen, Weiterempfehlungen durch den Kunden selbst und reduzierte Preiselastizität bei loyalen Kunden.^[88]

Zur Erreichung dieser Ziele wird eine Vorgehensweise über ein Vier-Phasen-Modell vorgeschlagen:^[89]

Phase I: Analyse

Aufgrund einer quantitativen Analyse werden Stärken und Schwächen identifiziert und der daraus resultierende Handlungsbedarf abgeleitet.

Phase II: Strategie

Es erfolgt die Erarbeitung der Handlungsoptionen, die Definition der Priorisierung und die Erstellung des Business-Plans, die als Basis zur Entscheidungsfindung herangezogen werden.

Phase III: Maßnahmen

Die Maßnahmen bilden den Kern des Relationship Banking. Die einzelnen Maßnahmenpakete müssen sich klar auf die Steigerung des Kundenmehrwertes konzentrieren.

Phase IV: Kontrolle

Durch institutionalisierte Meß- und Kontrollinstrumente wird die Auswirkung auf die Erfolgsrechnung untersucht und allenfalls notwendige Korrektur- und/oder Weiterentwicklungsmaßnahmen abgeleitet.

Bei der Auswahl des Ansatzes, der dieser Arbeit zugrunde liegen sollte, wurden Kriterien wie Praxisbezug, Berücksichtigung der CRM-Prozesse in Marketing, Service und Vertrieb und die detaillierte Beschreibung der einzelnen Phasen und Instrumente, herangezogen. Beide Konzepte sind strategischer Ausrichtung, berücksichtigen auch Aspekte der vorgehenden Prozesse zwischen Kunde und Unternehmen und betonen die Systeme zur Unterstützung. Ausschlagendes Kriterium für Rapp waren sein systematisches Vorgehen und die Berücksichtigung des Kanalmanagements, das bei Held nicht ins Konzept eingeflossen ist. Der fehlenden Berücksichtigung der Rolle der Mitarbeiter und der Führung, die Held sehr ausführlich behandelt, wird Rechnung getragen, indem sie in die erforderlichen Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Umsetzung des Konzeptes miteinbezogen werden.

6 Multi Channel Banking

Im Rahmen der Multi Channel Distribution^[90] bieten heute alle Banken im Retailgeschäft, ihre Produkte über unterschiedliche Vertriebswege an. Neben der klassischen Bankfiliale beziehen immer mehr Kunden über alternative Kanäle, wie z.B. das Internet, ihre Produkte. Die Kunden wollen zur Befriedigung ihrer finanzwirtschaftlichen Bedürfnisse unterschiedliche Distributionskanäle nutzen.^[91] Die einzelnen Kanäle stellen das Bindeglied zwischen Bank und Kunden dar und bedürfen deshalb einer kundenorientierter Ausgestaltung^[92].

6.1 Begriffsdefinition

MCB ist der Einsatz mehrer Vertriebskanäle seitens der Bank um den Kunden eine Vielfalt an Kanälen zur Verfügung zu stellen, die diese den individuellen Bedürfnissen entsprechend nutzen können. MCM ist die integrierte und koordinierte Entwicklung, Gestaltung und Steuerung von Produkt- und Informationsflüssen über mehrere Vertriebskanäle zur Optimierung des Distributionsmanagements^[93]. Ein Multi Channel Vertriebssystem^[94] integriert die verschiedenen Kanäle mit ihren jeweiligen besonderen Charakteristiken in ein System und macht sich diese individuellen Eigenschaften gezielt zu Nutze. Die Kunst des MCB besteht darin, die Stärken eines jeden Kanals zu erkennen und den entsprechenden Kanal für die Leistungen und Kunden anzubieten, die die kanalspezifischen Vorteile voll ausschöpfen.^[95]

6.2 Grundlagen

Durch den breiten Kundenstamm und den hohen Standardisierungsgrad wird beim Retail Banking eine Differenzierung über die Kernleistung oder den Preis erschwert. Zusatzleistungen wie innovative Beratungskonzepte oder die Ausrichtung der Vertriebskanäle an den Kunden, helfen der Bank ein individuelles Profil zu verleihen.^[96]

Die Geschäftsbeziehungen müssen den Kundenwünschen entsprechen und über die verschiedenen Kanäle gestaltet werden. Während der Kunde zwischen verschiedenen Vertriebskanälen wählen und ständig wechseln kann, muß das Unternehmen in der Lage sein, den Dialog mit dem Kunden so weiterzuführen, als hätte dieser es mit einem einzigen Ansprechpartner zu tun. Dabei erwartet der Kunde, wenn er von einem Vertriebskanal zum anderen wechselt, eine Kontinuität in der Dienstleistungsqualität. Kunden bedienen sich heute dabei nicht nur in den unterschiedlichen Situationen, sondern auch in den einzelnen Phasen des Kauf- beziehungsweise Nutzungsprozesses unterschiedlicher Kanäle^[97]. Das MCB kann als strategische Antwort auf die komplexen Bedürfnislagen der Bankkunden gesehen werden. Einerseits werden durch die Integration verschiedenartiger Vertriebswege die in ihren Bedürfnissen stark differierenden Kundengruppen angesprochen und andererseits führt das zu einer gezielten, bedarfsgerechten Bearbeitung alternativer Kundensegmente.^[98]

Entscheidend ist, daß die Bank die Wahl des Kunden hinsichtlich präferierte Verwendung der Vertriebskanäle aktiv managt, anstatt die Steuerung allein dem Kunden zu überlassen. Im Konkreten geht es um die Entscheidungen, welcher Kunde über welchen Vertriebskanal bedient werden soll, wie in Erfahrung gebracht wird, welchen Kanal der Kunde nutzen kann und möchte, und wer diese Kontakte managen soll, der Kunde oder die Mitarbeiter.^[99] Die Gestaltung des Vertriebssystems hat sich somit an folgender Frage zu orientieren:

Für welche Kunden und welche Leistungsnachfrage benötige ich welchen Vertriebskanal, mit welchem konkreten Leistungsangebot und mit welchem Preis?^[100]

Das Prinzip der Kombination verschiedener Vertriebswege ist in den Banken bereits etabliert. Neu an dem Konzept des MCB ist, daß die Kombination alternativer Vertriebswege als Strategie der Marktbearbeitung definiert wird und der Vertriebskanal-Mix zudem komplexer ist.^[101] Die kritischen Erfolgsfaktoren im MCB betreffen dabei im Wesentlichen vier Bereiche:^[102]

- Die Technologie: Eine funktionsfähige Technologieinfrastruktur ermöglicht zum einen einzelne Vertriebswege (z.B. Internet Banking) und stellt zum anderen den Datenaustausch zwischen den einzelnen Vertriebskanälen her.
- Das Controlling: Ein leistungsfähiges, unternehmensübergreifendes Controlling System muß die Rentabilität des realisierten Vertriebskonzepts messen und den Abweichungen von Zielwerten mit geeigneten Maßnahmen entgegen steuern.
- Die Kosteneffizienz: Das MCB muß gezielt die Nutzung der alternativen Vertriebskanäle durch die Kunden steuern, weil Kosteneffizienz von einer entsprechenden Inanspruchnahme der Vertriebswege abhängig ist.
- Die Mitarbeiter: Den unterschiedlichen Anforderungen in den jeweiligen Vertriebskanälen ist durch eine konsequente Abstimmung der Mitarbeiterprofile Rechnung zu tragen und entsprechende Anreizsysteme sind zu gewährleisten.

6.3 Ziele des Multi Channel Banking

Im Sinne der CRM-Strategie, in die das MCB eingebettet wird, hat MCB die differenzierte Behandlung der profitablen Kunden gemäß ihren Bedürfnissen zum Ziel. Dieses Ziel betrifft hinsichtlich segmentbezogener Differenzierung die Nutzung selektierter Kanäle zur differenzierten Ansprache unterschiedlicher Kunden bzw. Kundensegmente und bezüglich phasen- und aufgabenbezogener Differenzierung die Nutzung einzelner Distributionskanäle in verschiedenen Phasen des Interaktionsprozesses mit dem Kunden bzw. Kundensegment.^[103] Das wesentliche Ziel des MCM besteht darin, über unterschiedliche Vertriebswege bestehende und potentielle Kunden verstärkt zu erreichen, um die Kundenbasis und die Vertiefung der bestehenden Geschäftsbeziehungen zu erzielen^[104]. Dabei besteht die Herausforderung darin, ein effizientes MCM zu verwirklichen und mit verwendbaren Organisationsplattformen zu kombinieren^[105]. Ein erfolgreiches MCB bedarf präziser, definierter, quantitativ überprüfbarer Zielsetzungen^[106]. MCM ist ein Instrument, das Retailbanking nicht nur profitabler, sondern auch wirkungsvoller betreiben läßt und den Banken ein beträchtliches Marktpotential eröffnet^[107].

6.4 Chancen und Risiken

Das MCM eröffnet der Bank Chancen zur Steigerung der Kundenprofitabilität durch Optimierung des Channel Fits. Die mit der MCB-Strategie angestrebte Senkung der Distributionskosten beruht auf einer günstigeren Ressourcenallokation der Vertriebskanäle gemäß kunden-, produkt- und markenspezifischer Faktoren. Vor allem die Verlagerung von Offline- zu Online-Kanälen bringt Effizienzgewinne auf Seiten der Bank, sowie Verbesserungen für den Kunden (z.B. durch höhere Verfügbarkeit der Dienstleistung) oder neue Produkte (z.B. Online-Produkt-Support).^[108] Insbesondere die Informations- und Serviceleistungen beinhalten gegenüber den traditionellen Kanälen sehr viel Kostensenkungspotential^[109]. Diesen Chancen stehen nicht zu unterschätzende Risiken gegenüber, die in der folgenden Tabelle zusammengefaßt sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Chancen und Risiken des Multi Channel Banking

Quelle: in Anlehnung an Schögel (2001), S. 13 und Wirtz (2002a), S. 681

Einige Chancen und Risken mit Relevanz für die Bank werden im Folgenden kurz skizziert.

6.4.1 Chancen des Multi Channel Banking

Die Chancen von MCB ergeben sich vor allem aus der differenzierteren Gestaltung der Distributionsstrukturen und sind:

- Umfassende Kundenbetreuung im Sinne von CRM: Durch die Berücksichtigung der Bedürfnisse des Kunden bieten die einzelnen Kanäle den Kunden spezifische Leistungen an und erhöhen den Kundennutzen.^[110]
- Steigerung der Kundenbindung: Einzelne Kanäle im Mehrkanalsystem bieten verschiedenen Kunden spezifische Leistungen und erhöhen dadurch den Kundennutzen und in Folge die Kundenbindung.^[111] MCM bietet die Möglichkeit, Kundenbeziehungen zu individualisieren^[112]. Zusätzlich erschließt sich das Unternehmen neue Instrumente der Kundenbindung^[113].
- Channelübergreifendes Cross Selling: Umso analysierter das private und berufliche Umfeld des Kunden, seine persönlichen Interessen und Neigungen sind, umso gezielter kann die Bank auf die Bedürfnisse des Kunden mit den dafür abgestimmten Produkten agieren. Ein systematisches Cross Selling Management zur Initierung von channel-übergreifenden Zusatz- und Wiederholungskäufen beinhaltet insbesondere in Kombination mit Service- und Produktbündelungen in Form eines kundenspezifischen Vertriebskanal-Mixes enormes Potential.^[114]
- Optimierung der Distributionskosten: Mehrkanalsysteme können einen enormen Beitrag zur Realisierung von Kostensenkungspotentialen leisten und somit die Effizienz der Distribution erhöhen. Insbesondere dann, wenn sich die Wertketten der unterschiedlichen Kanäle ergänzen.^[115]
- Verbesserte Neukundengewinnung: Bisher nicht erreichte Kunden können über neue, noch ungenutzte Vertriebswege erstmals angesprochen werden.^[116]
- Optimierung der Distributionskosten: Durch Mehrkanalsysteme können Kostensenkungspotentiale durch gezielten Einsatz der einzelnen Kanäle realisiert werden.^[117]
- Erhöhte Marktabdeckung: Durch den Einsatz mehrerer Vertriebskanäle lassen sich weitere Teilmärkte oder neue Verwendergruppen ansprechen. Das Marktpotential wird besser ausgeschöpft.^[118]

6.4.2 Risiken des Multi Channel Banking

Die Risiken basieren meist auf einer mangelhaften Abstimmung der Aufgaben und Rollen der einzelnen Kanäle innerhalb des Mehrkanalsystems^[119] und können bestehende Geschäftsbeziehungen gefährden^[120]:

- Kanalkonflikte: Konflikte stellen die zentrale Gefahr in Mehrkanalsystemen dar^[121]. Spannungen zwischen den einzelnen Kanälen führen zu Konkurrenzdenken und die einzelnen Kanäle fühlen sich in ihrer Wettbewerbsposition bedroht^[122]. Zu unterscheiden ist zwischen positiven (z.B. Freisetzung neuer Energien, Förderung neuer Ideen, Veränderungsmöglichkeiten) und negativen (z.B. Instabilität und Unsicherheit, Erschwerung der Koordination, Weigerung und Ablehnung) Konfliktwirkungen^[123].
- Kannibalisierungseffekte: Um Kannibalisierungseffekte ausschließen zu können, müssen sich die Vertriebskanäle in der Ausschöpfung des Marktpotentials ergänzen und nicht gegenseitig behindern.^[124]
- Hohe Set-up Kosten: Um die Kosten zu begrenzen und die Akzeptanz des MCB nicht zu gefährden, bietet sich eine stufenweise Umsetzung an.^[125]
- Hoher Koordinationsaufwand: Werden keine integrierten Lösungen implementiert, entstehen zusätzliche Koordinationsaufwendungen, die die Wirtschaftlichkeit der Distribution gefährden können.^[126]
- Komplexitätserhöhung: Eine große Anzahl an Vertriebskanälen geht mit zunehmender Komplexität einher und erschwert die einheitliche Steuerung des Mehrkanalsystems.^[127]
- Misfit hinsichtlich Kundenerwartungen: Nicht integrierte Ansätze erfüllen nicht die Kundenerwartungen.^[128]
- Kontrollverlust: Der Einfluß auf die einzelnen Kanäle ist unterschiedlich, Handlungsspielräume können als Konsequenz verloren gehen.^[129]
- Verwirrung der Kunden: Die Kunden werden durch die Distribution gleicher Leistungen in unterschiedlichen Vertriebskanälen überfordert und irritiert.^[130]

Gelingt es durch ein erfolgreiches MCM den Risiken erfolgreich zu begegnen, birgt das MCB erhebliches Differenzierungspotential in sich. Die Entwicklung und Umsetzung integrierter Mehrkanalsysteme, die unternehmens- und kundenspezifisch ausgerichtet sind, generieren durch ihre geringe Imitations- bzw. Substitutionsgefahr durch Konkurrenten einen Ressourcenvorteil.^[131]

6.5 Multi Channel Management

Die Kernaufgabe des MCM muß in der Implementierung der Vertriebskonzeption in das unternehmerische Gesamtkonzept und der Sicherstellung der Umsetzung dieser Konzeption gesehen werden. In diesem Zusammenhang ist das Zielsystem des Vertriebs aus dem Gesamtzielsystem der Bank abzuleiten.

Die Wechselwirkungen innerhalb des Mehrkanalsystems stellen besondere Anforderungen an das Distributionsmanagement. Neben der primären Aufgabe, die Leistungen den Kunden in erwarteter Quantität und Qualität zur Verfügung zu stellen, müssen die Beziehungen zwischen den Vertriebskanälen gezielt gestaltet und gesteuert werden, um einerseits einen „Externen Fit“ bezüglich Ausrichtung der Kanäle auf die Markt- und Wettbewerbssituation herzustellen und andererseits einen „Internen Fit“ hinsichtlich Abstimmung der Aktivitäten zwischen den Kanälen im Mehrkanalsystem zu erreichen. Durch entsprechende Kombination der geeigneten Kanäle besteht die Möglichkeit, die Chancen eines MCB zu nutzen und dessen Gefahren zu vermeiden.^[132]

Grundidee des MCB-Konzeptes ist es, eine Unternehmensstrategie zu definieren, die unter Abstimmung der Interessen und Bedürfnisse der Mitglieder des Vertriebskanals einen optimalen Fluß von Bankdienstleistungen durch den Kanal zum Ziele hat. Die Aufgabe der integrierten und koordinierten Entwicklung, Gestaltung und Steuerung von Produkt- und Informationsflüssen über mehrere Vertriebskanäle zur Optimierung des Distributionsmanagements wird bestmöglichst von einem Channel-Manager wahrgenommen, der zusätzlich noch für die allgemeinen Führungsaufgaben verantwortlich zeichnet.^[133]

Im Vergleich zur Distribution über einen einzigen Vertriebskanal besteht beim gleichzeitigen Einsatz mehrerer Kanäle die Herausforderung darin, nicht nur einzelne Vertriebskanäle auszuwählen, zu gestalten und zu steuern, sondern die Gesamtheit der Kanäle wirksam voneinander abzugrenzen und zu koordinieren^[134]. In der Literatur lassen sich eine Reihe von Konzepten zur Definition, der für die Gestaltung des Multi Channel Vertriebs relevanten Komponenten, finden.

Beispiele für Konzepte, die sich durch einen integrierten, d.h. unmittelbare Einbeziehung der Kundenbedürfnisse, und methodischen Ansatz auszeichnen und den Schwerpunkt auf Finanzdienstleistungen legen sind:

- Leistungssysteme nach Belz^[135] (1991, 1997) und ihre Anwendung am Beispiel des Private Banking nach Emödi^[136]
- Ausführungen zum MCM im Privatkundengeschäft von Banken nach Schierenbeck^[137]
- Verfahren (C-PASS) zum MCM im Retail-Banking nach Stäger^[138]
- Kundenorientiertes MCM von Gronover/Riempp^[139]

Die angeführten Konzeptionen haben unterschiedliche Zielsetzungen, aus denen spezielle Perspektiven zur Thematik hervorgehen, die in das MCM dieser Arbeit miteinfließen sollen. Die Aufgaben des MCM lassen sich in einem dreistufigen Prozeß darstellen, in dem definiert wird, welche Kunden das Unternehmen, mit welchen Leistungen, in welchen Kanälen bedienen will:^[140]

1. Konfiguration des MCB: Der Schwerpunkt liegt in der Gestaltung des Mehrkanalsystems. Im Rahmen der Konfiguration werden den einzelnen Kanälen wertschöpfende Aufgaben zugewiesen und damit das langfristige Zusammenspiel der Kanäle im MCB definiert.
2. Integration neuer Vertriebskanäle: Neue Kanäle werden identifiziert, erfolgreich in das Kanalportfolio integriert und gegebenenfalls einzelne Kanäle aufgegeben.
3. Koordination des MCB: Die Koordinationsaufgabe umfaßt die Abstimmung und Steuerung des Mehrkanalsystems.

Durch die Etablierung neuer, meist elektronischer Vertriebskanäle in den neunziger Jahren stellt das MCM eine komplexe Herausforderung dar. Die Aufgabe des Management ist es, für die Kunden denjenigen Mix an Vertriebskanälen zur Verfügung zu stellen, der die optimale Allokation der Produkte und Kanäle, die von den Kunden gewünscht werden beinhalten, dabei aber gleichzeitig die Kostenstruktur der Bank so wenig wie nötig belastet^[141].

6.6 Multi Channel Banking als Herausforderung im Customer Relationship Marketing

Die Entwicklung einer Multi Channel-Strategie muß auf den Zielen des CRM aufbauen. Die Ziele des MCB müssen die CRM-Strategie unterstützen indem durch das MCB neue Zugangswege zu Kunden definiert, Kundenbindung forciert, Kundeninformationsgewinnung verbessert und Synergienutzung ausgeschöpft werden^[142]. Die einzelnen Vertriebskanäle müssen so kombiniert und eingesetzt werden, daß sie unter den Gesichtspunkten Kundenbindung, Kundenakquisition und -rückgewinnung den maximalen Nutzen bringen.

Die Herausforderungen eines integrierten MCB in das Konzept des CRM bestehen dabei:^[143]

- Der Zugriff auf die gleichen Kundendaten muß für alle Partner in der Kanalkette möglich sein.
- Die Daten stehen stets aktuell abrufbar zur Verfügung.
- Das System gewährleistet eine ganzheitliche Sicht auf den Kunden in allen Kanälen.
- Jede Vertriebsstufe hat einvernehmliche Ziele (Reibungsverluste durch Konkurrenz im Kanal sollen vermieden werden).
- Die einzelnen Vertriebspartner kennen ihre Beiträge zum Vertriebskanalerfolg.
- Die Aufteilung des Kanal-Deckungsbeitrags entspricht den Leistungen der Vertriebspartner.

Wichtige Bausteine zur Umsetzung von MCB im CRM sind die Messung der Vertriebsprozesse und –aktivitäten, das Einfließen des Kundenfeedbacks zur konstanten Optimierung der Aktivitäten und die Identifizierung von alternativen Vertriebskanälen, die segmentspezifisch das Unternehmen näher an den Kunden bringen^[144]. Der optimale Beziehungsprozeß beginnt durch die Identifikation eines wertvollen Kunden, das Kennenlernen seiner Bedürfnisse, die Ausrichtung des Angebots auf den Kunden, die Stärkung einer positiven Beziehung durch maßgeschneiderte Lösungen und einen kontinuierlichen Lernprozeß über den Kunden. Dies erleichtert dem Kunden die Kaufentscheidung und führt zu zielgerichteten Vertriebsaktivitäten.

Schlüsselprobleme des Vertriebs, die bei diesem Prozeß auftreten sind:^[145]

- mangelhafte und unfokussierte Einstiegsstrategien
- falsche Qualifikation der Vertriebsmitarbeiter
- mangelhafte Messung und Kontrolle der Vertriebsaktivitäten und dadurch ungenaue Prognosen
- kein Lernprozeß durch Absagen seitens des Kunden
- begrenzte Kundenbeziehung und damit hohe Verkaufskosten.

Durch das MCB muß gewährleistet sein, daß sowohl der Kunde über alle Kanäle hinweg eine einheitliche Sicht auf die Bank erhält, aber auch der Bankmitarbeiter eine konsistente Sicht über alle Kanäle auf den Kunden zur Verfügung hat. Für die Bereitstellung des optimalen Vertriebs-Mixes sind das MCM sowie das CRM verantwortlich, für die Gewährleistung der Integrität der Vertriebskanäle bedarf es der Bereitstellung organisatorischer und technischer Lösungen.^[146]

Unter CRM-Gesichtspunkten spielt besonders der persönliche Vertrieb eine wichtige Rolle. Einerseits beinhaltet er das Wissen über die Kundenbeziehung und kann andererseits vor Ort innerhalb der persönlichen Beziehung strategische Entscheidungen treffen. Dieser zwischenmenschliche Aspekt erfordert neue Kompetenzen und Verantwortungen für den Vertriebsmitarbeiter^[147]

und eine adäquate Mitberücksichtung beim MCM.

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^[1] Vgl. Stäger (1999), S. 19 ff.

^[2] Vgl. Rapp (2000a), S. 13

^[3] Vgl. Moormann (2001), S. 5

^[4] Vgl. Hagspiel (1998), S. 331 ff.

^[5] Anm.: Bei einer im Jahre 2001 in der Raiffeisenbank Region Gallneukirchen durchgeführten Befragung der Kunden merkten 40 Prozent der Kunden an, daß der Kontakt mit dem Berater von ihnen ausging und 48 Prozent konstatierten, daß der Kontakt auf beiderseitiger Initiative beruhte.

^[6] Anm.: Der monetäre Wert der einzelnen Kundenbeziehungen wird derzeit laut Interview mit A. Aichberger, Altenberg, 19.9.2003 und A. Kronabitleitner, Linz, 26.9.2003 noch nicht erfaßt.

^[7] Vgl. Tewes (2003), S. 47

^[8] Vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 30

^[9] Meffert/Bruhn (2003), S. 28

^[10] Vgl. Bernet (1996), S. 25

^[11] Vgl. Bruhn (2001), S. 265

^[12] Vgl. Stäger (1999), S. 194. Anm.: Das Human Ressource Management beinhaltet alle Entscheidungen und Handlungen, die das Management von Mitarbeitern durch alle Ebenen der Bank betreffen, mit dem Ziel einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen und zu erhalten. Vgl. Collins/Payne (1999), S. 203

^[13] Vgl. Fischer/Tewes (2001), S. 305

^[14] Vgl. Stäger (1999), S. 194

^[15] Vgl. Link/Hildebrand (1997b), S. 18

^[16] Vgl. Waltle/Fritz/Hopfner (1997), S. 25

^[17] Vgl. Stäger (1999), S. 10

^[18] Vgl. Berry (1983), S. 25 ff. und Gummesson, (1987), S.10 ff.

^[19] Vgl. z.B. Grönroos (1994), S. 4 ff., Gummesson (1997), S. 53 ff., Gummesson (2002), S. 39 f. und Payne/Rapp (1999), S. VI

^[20] Vgl. Schulze (2000), S. 81 ff.

^[21] Vgl. Berry (2002), S. 61/73

^[22] Anm.: Die Literaturquellen zu den angeführten Difinitionen sind: Berry, L.L. (1983): Relationship Marketing, in: Berry, L.L./Shostack, G.L./Upah, G.D. (Hrsg.): Emerging Perspectives on Service Marketing, Chicago, S. 25 – 38; Berry, L.L./Parasuraman, A. (1991): Marketing Services: Competing Through Quality, New York; Grönroos, C. (1996): Relationship Marketing: A Structural Revolution in the Corporation, in: Sheth, J.N./Söllner, A. (Hrsg.): Development, Management and Governance of Relationships, Berlin, S. 313 - 320; Gummesson, E. (1996): Toward a theoretical framework of relationship marketing, in: Sheth, J.N./Söllner, A. (Hrsg.): Development, Management and Governance of Relationships, Berlin, S. 5 – 18; Morgan, R.M./Hunt, S.D. (1994): The Commitment-Trust Theory of Relationship Marketing, Journal of Marketing, Jg. 58, Nr. 7, S. 20 – 38; Sheth, J.N./Parvatiyar, A. (1995): The Evolution of Relationship Marketing, International Business Review, Jg. 4, Nr. 4,

S. 397 - 418

^[23] Vgl. Diller/Kusterer (1988), S. 211

^[24] Vgl. Berry (2002), S. 73

^[25] Vgl. Payne/Rapp (1999), S. 3

^[26] Vgl. Diller (1995b), S. 445

^[27] Vgl. Rapp (2000a), S. 24

^[28] Vgl. Schulze (2000), S. 27 f.

^[29] Vgl. Bruhn (2001), S. 9 und Rapp (2000a), S. 56

^[30] Vgl. Bruhn (2001), S. 10

^[31] Vgl. Rapp (2000a), S. 105

^[32] Vgl. Diller (1995b), S. 444

^[33] Vgl. Rapp (2000a), S. 45

^[34] Vgl. Gummesson (2002), S. 50 f.

^[35] Vgl. Hettich/Hippner/Wilde (2001), S. 172

^[36] Vgl. Berry (1983), S. 25 ff.

^[37] Vgl. Meffert/Bruhn (2003), S. 188 ff.

^[38] Vgl. Rapp (2000a), S. 27

^[39] Vgl. Ivens (2002), S. 14

^[40] Anm.: In diesem Zusammenhang wird auch vom Customized Marketing, der Auflösung des Zielgruppenmarketing bis hin zum einzelnen Kunden, gesprochen. Nicht mehr die homogenen Bedürfnisse eines Zielgruppensegments, sondern die individuellen Bedürfnisse des einzelnen Kunden stellen die Grundlage für die Ausgestaltung des Marketings dar. Vgl. Kirchgeorg (1995), S. 20

^[41] Vgl. Ivens (2002), S. 15

^[42] Vgl. Diller (1995a), Sp. 292 und Schmid/Bach (2000b), S. 13

^[43] Vgl. Homburg/Bruhn (2000), S. 8

^[44] Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (2000), S. 88 f.

^[45] Vgl. Rapp (2000a), S. 29 ff.

^[46] Vgl. Stäger (1999), S. 195

^[47] Vgl. Weinberg (2000), S. 43

^[48] Vgl. Stäger (1999), S. 104

^[49] Vgl. Homburg/Giering/Hentschel (2000), S. 86 f. Anm.: Für einen Überblick über alle Studien, welche sich mit dem Zusammenhang der Kundenzufriedenheit und der Kundenbindung befassen, sei auf Homburg/Giering/Hentschel (2000), S. 93 ff. verwiesen.

^[50] Weinberg (2000), S. 48

^[51] Vgl. Diller (1996), S. 89

^[52] Trommsdorff (1993), S. 49

^[53] Vgl. Stäger (1999), S. 108

^[54] Anm.: Commitment kann als die innere Verpflichtung eines Kunden gegenüber einer Bank definiert werden und wird oft auch als Loyalität bezeichnet bzw. damit gleichgesetzt. Vgl. Diller/Kusterer (1988), S. 218 und Stäger (1999), S. 107. Das Commitment wird auch als eine dem Loyalitätskonstrukt übergeordnete Größe definiert, die Loyalität ist somit eine Ausdrucksform des Commitment. Vgl. Diller (1996), S. 88. Lohmann bezeichnet hingegen Zufriedenheit, Vertrauen und Commitment als gleichberechtigte Einflußgrößen von Loyalität. Vgl. Lohmann (1997), S. 26

^[55] Vgl. Diller (1996) S. 88 f. Anm.: Ähnlich definieren Hennig-Thurau/Klee Commitment als „a customer’s long-term ongoing orientation toward a relationship grounded on both an emotional bond to the relationship (affective aspect) and on the conviction that remaining in the relationship will yield higher net benefits that terminating it (cognitive aspect)“. Hennig-Thurau/Klee (1997), S. 752

^[56] Vgl. Rapp (2000a), S. 30

^[57] Vgl. Rapp (2000b), S. 15

^[58] Vgl. Rapp (2000b), S. 14 f.

^[59] Vgl. Schmid/Bach (2000b), S. 15

^[60] Vgl. Berry (1983), S. 25

^[61] Vgl. Ivens (2002), S. 13 und Kunz (1996), S. 18

^[62] Vgl. Bruhn (2001), S. 12

^[63] Vgl. Bruhn (2001), S. 119 f.

^[64] Vgl. Nitsche (1998), S. 166

^[65] Anm.: Schmid/Bach (2000b), S. 13 bezeichnen eine Beziehung als profitabel, wenn sie auf Dauer einen positiven Deckungsbeitrag erwirtschaftet. Hingegen sind Kundenbindungsmaßnahmen z.B. gegenüber Meinungsführern auch zielgerichtet, die zwar eventuell selber nicht mit einem positiven Deckungsbeitrag zum Unternehmenserfolg beitragen, jedoch über Empfehlungen sowie durch das Unterstützen des positiven Images einer Bank viele Neukunden gewinnen. Vgl. Meyer/Oevermann (1995), Sp. 1345

^[66] Vgl. Bernet (1998), S. 29

^[67] Vgl. Rapp (2000b), S. 14

^[68] Vgl. Reinecke/Sausen (2002), S. 3 und Eggert (2001), S. 45 f.

^[69] Vgl. Meyer/Oevermann (1995), Sp. 1345 und Schmid/Bach (2000b), S. 14

^[70] Vgl. Bruhn (2001), S. 57

^[71] Anm.: Das Variety-Seeking ist das Bedürfnis nach Abwechslung im alltäglichen Leben, das ein Kunde unter bestimmten Bedingungen anstrebt. Je ausgeprägter dieses Bedürfnis beim Kunden ist, desto geringer ist seine Loyalität. Vgl. Braunstein (2001), S. 84

^[72] Vgl. Hettich/Hippner/Wilde (2001), S. 176

^[73] Vgl. Hettich/Hippner/Wilde (2001), S. 169

^[74] Vgl. Hettich/Hippner/Wilde (2001), S. 176

^[75] Vgl. Hippner/Martin/Wilde (2001), S. 417

^[76] Vgl. Böing/Jullens/Schrader (2003), S. 41

^[77] Vgl. Hippner/Martin/Wilde (2001), S. 418

^[78] Vgl. Payne (2003), S. 10

^[79] Vgl. Hippner/Martin/Wilde (2001), S. 419

^[80] Vgl. Böing/Jullens/Schrader (2003), S. 40 f. und Nitsche/Schönstein (2001), S. 214

^[81] Vgl. Hippner/Martin/Wilde (2001), S. 417

^[82] Anm.: Business-Intelligence beschreibt analytische Prozesse, die sowohl die Bereitstellung quantitativer und qualitativer Daten als auch die Aufdeckung relevanter Zusammenhänge und die Kommunikation der gewonnen Erkenntnisse zur Entscheidungsunterstützung umfassen. Die vorhandenen Unternehmens- und Geschäftsdaten werden in relevantes, handlungsanleitendes Wissen umgeformt. Unter Intelligence ist somit die sinnvoll aufbereitete Information zu verstehen.

^[83] Vgl. Hukemann/Weich (2003), S. 228

^[84] Vgl. Böing/Jullens/Schrader (2003), S. 41

^[85] Vgl. Schulz (2000), S. 64

^[86] Vgl. Rapp (2000a), S. 36 ff.

^[87] Vgl. Bernet (1998), S. 4

^[88] Vgl. Held (1998), S. 39 ff.

^[89] Vgl. Held (1998), S. 64 f.

^[90] Anm.: Die Distributionspolitik umfaßt alle „Entscheidungen und Handlungen, die mit der Übermittlung von Dienstleistungen zum Endabnehmer im Zusammenhang stehen.“ Meffert/Bruhn (2003), S. 550

^[91] Vgl. Stäger (1999), S. 11

^[92] Vgl. Rapp (2000a), S. 179

^[93] Vgl. Wirtz (2002a), S. 677

^[94] Anm.: Die Begriffe Multi Channel Vertriebssystem, Mehrkanalsystem, Vertriebskanal-Mix werden in der vorliegenden Arbeit synonym verwendet.

^[95] Vgl. Evanschitzky/Gawlik (2003), S. 204

^[96] Vgl. Stäger (1999), S. 194

^[97] Vgl. Schögel/Sauer/Schmidt (2002), S. 35

^[98] Vgl. Schierenbeck (1999), S. 42

^[99] Vgl. Rapp (2000a), S. 179

^[100] Vgl. Schierenbeck (1999), S. 15

^[101] Vgl. Schierenbeck (1999), S. 42

^[102] Vgl. Schierenbeck (1999), S. 45 ff.

^[103] Vgl. Möhlenbruch/Schmieder (2002), S. 27 und Moriarty/Moran (1991), S. 99

^[104] Vgl. Wirtz (2002a), S. 677

^[105] Vgl. Frisemo (2000), S. 10

^[106] Vgl. Homburg/Schäfer/Scholl (2002), S. 39 f.

^[107] Vgl. Frisemo (2000), S. 12

^[108] Vgl. Wirtz (2002a), S. 681

^[109] Vgl. Wirtz (2001b), S. 29

^[110] Vgl. Schögel/Sauer (2002), S. 27

^[111] Vgl. Schögel/Sauer (2002), S. 27

^[112] Vgl. Evanschitzky/Gawlik (2003), S. 207

^[113] Vgl. Homburg/Schäfer/Scholl (2002), S. 40

^[114] Vgl. Wirtz (2002a), S. 680

^[115] Vgl. Schögel (2001), S. 14

^[116] Vgl. Wirtz (2001b), S. 29

^[117] Vgl. Schögel (2001), S. 14

^[118] Vgl. Schögel/Sauer (2002), S. 27

^[119] Vgl. Schögel/Sauer (2002), S. 27

^[120] Vgl. Schögel/Tomczak (1995b), S. 43

^[121] Vgl. Moriarty/Moran (1991), S. 101 ff.

^[122] Vgl. Schögel/Sauer (2002), S. 27

^[123] Vgl. Schögel (1997), S. 92

^[124] Vgl. Homburg/Schäfer/Scholl (2002), S. 40 und Schögel/Sauer (2002), S. 27

^[125] Vgl. Wirtz (2002a), S. 681

^[126] Vgl. Schögel/Sauer (2002), S. 27

^[127] Vgl. Schögel (2001), S. 15

^[128] Vgl. Wirtz (2002a), S. 681

^[129] Vgl. Schögel (2001), S. 15

^[130] Vgl. Schögel/Sauer (2002), S. 27 und Schögel/Tomczak (1995a), S. 5

^[131] Vgl. Wirtz (2002a), S. 680 f. Anm.: Wirtz spricht in diesem Zusammenhang sogar von einem dauerhaften Ressourcenvorteil. Dieser kann aber nur gewährleistet werden, wenn die Verknüpfung von CRM und MCM optimal gelingt und die strategische Ausrichtung des Unternehmens an den Kundenbedürfnissen umgesetzt wird. Vgl. Wirtz (2002a), S. 681

^[132] Vgl. Schögel (2001), S. 15 f.

^[133] Vgl. Specht (1998), S. 217

^[134] Vgl. Schögel (1997), S. 26

^[135] Anm.: Einerseits wird die Möglichkeit einer detaillierten Spezifikation des Leistungsangebotes festgehalten, andererseits wird auch eine Verhaltenskomponente berücksichtigt.

^[136] Vgl. Emödi (1999)

^[137] Vgl. Schierenbeck (1999)

^[138] Vgl. Stäger (1999), Anm.: Stäger entwickelt in ihrer Arbeit ein integriertes Konzept, das erlaubt, die einzelnen Distributionskanäle auf ihren Beitrag zur Generierung der Kundenloyalität hin zu untersuchen und eine mehrdimensionale Optimierung der Kundenbeziehung zu ermöglichen.

^[139] Vgl. Gronover/Riempp (2001b), Anm.: Gronover/Riempp stellen nicht die Vertriebskanäle, sondern den Kunden in den Mittelpunkt der Untersuchung.

^[140] Vgl. Schögel/Sauer (2002), S. 27 ff. und Schögel (2001), S. 33 ff.

^[141] Vgl. Stäger (1999), S. 11 ff.

^[142] Vgl. Schulz-Moll/Walthelm (2003), S. 121

^[143] Vgl. Winkelmann (2000), S. 354

^[144] Vgl. Rapp (2000a), S. 175

^[145] Vgl. Rapp (2000a), S. 183 f.

^[146] Vgl. Schmid/Bach (2000a), S. 52

^[147] Vgl. Rapp (2000a), S. 173 f.