Problemstellung
Banken sind mit Veränderungen unterschiedlichster Art konfrontiert. Der schnelle Fortschritt in den Kommunikations- und Informationstechnologien erfordert Investitionen in die technische Ausstattung. Die wirtschaftlichen Veränderungen, gekennzeichnet durch z.B. verstärkte Konkurrenz, schrumpfende Margen, reduzieren den Handlungsspielraum der Banken. Eine wesentliche Auswirkung hat auch die sozio-demographische Entwicklung, gekennzeichnet durch einerseits eine veränderte Altersstruktur und andererseits ein besseres Ausbildungsniveau, die das Nachfrageverhalten der Kunden beeinflussen. Weiteres sind auch noch die sich ständig verändernden rechtlichen Rahmenbedingungen (z.B. Basel II) zu nennen, die den Wandel der Banken nachhaltig beeinflussen. Alle diese Entwicklungen modifizieren ständig die Rahmenbedingungen und erfordern aktives strategisches Handeln seitens der Banken.
Die Wahrnehmung der Kundenbedürfnisse und die zweckmäßige Reaktion darauf sind von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Für die meisten Unternehmen, die sich an traditionellen Konzepten orientieren, ist der Kunde eine anonyme Größe. Der Kontakt erfolgt nach wie vor durch Mitteln des Massenmarketings und des allgemeinen, globalen Vertriebs- und Kanalmanagements, der Kunde wird sehr undifferenziert bedient. Aus der Umsetzung des Customer Relationship Marketings (CRM) ergeben sich neue Anforderungen an die Prozesse im Marketing, Vertrieb und Service.
Ein erheblicher Teil von Projekten zum CRM scheitert jedoch z.B. aufgrund von fehlender Zieldefinition, geringer Benutzerakzeptanz und versäumten organisatorischen Anpassungen der Unternehmensstrukturen. Zur Realisierung des Erfolgspotentials aus dem CRM ist deshalb eine systematische Einführung notwendig. Um langfristige Geschäftsbeziehungen aufzubauen, ist es daher von grundlegender Bedeutung, die Bedürfnisse der Kunden in der Weise zu befriedigen, daß auf die unterschiedlichen Anforderungen zu den unterschiedlichen Zeitpunkten adäquat eingegangen werden kann.
Inhaltsverzeichnis
A EINLEITUNG
1 PROBLEMSTELLUNG
2 ZIELSETZUNG DER ARBEIT
3 AUFBAU DER ARBEIT
B GRUNDLAGEN
4 BANKDIENSTLEISTUNGEN
4.1 BEGRIFFSDEFINITION
4.2 GRUNDLAGEN
5 CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETING
5.1 BEGRIFFSDEFINITION
5.2 GRUNDLAGEN
5.3 ZIELE DES CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETINGS
5.3.1 Ziele aus Kundensicht
5.3.2 Ziele des Unternehmens
5.3.2.1 Kundenbindung
5.3.2.1.1 Kundenzufriedenheit
5.3.2.1.2 Vertrauen
5.3.2.1.3 Involvement
5.3.2.1.4 Commitment
5.3.2.2 Kundenneugewinnung
5.3.2.3 Kundenrückgewinnung
5.3.2.4 Kundenselektion
5.4 ERFOLGSKETTE ALS MANAGEMENTPRINZIP
5.5 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT-SYSTEME
5.5.1 Kommunikatives Customer Relationship Management
5.5.2 Operatives Customer Relationship Management
5.5.3 Analytisches Customer Relationship Management
5.6 CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETING-KONZEPT
5.6.1 Einführungskonzept von RAPP
5.6.2 Relationship Banking von HELD
6 MULTI CHANNEL BANKING
6.1 BEGRIFFSDEFINITION
6.2 GRUNDLAGEN
6.3 ZIELE DES MULTI CHANNEL BANKING
6.4 CHANCEN UND RISIKEN
6.4.1 Chancen des Multi Channel Banking
6.4.2 Risiken des Multi Channel Banking
6.5 MULTI CHANNEL MANAGEMENT
6.6 MULTI CHANNEL BANKING ALS HERAUSFORDERUNG IM CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETING
C MULTI CHANNEL BANKING ALS INSTRUMENT IM CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETING: KONZEPT FÜR DIE RAIFFEISENBANKENGRUPPE OÖ
7 VORSTELLUNG DER RAIFFEISENBANKENGRUPPE OÖ
8 RAHMENBEDINGUNGEN UND VERÄNDERTES UMFELD IM BANKENSEKTOR
8.1 ENTWICKLUNGEN IM KUNDENBEREICH
8.2 TECHNOLOGISCHE ENTWICKLUNGEN
8.3 WIRTSCHAFTLICHE ENTWICKLUNGEN
8.4 RECHTLICHE RAHMENBEDINGUNGEN
9 PHASEN DES CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETING PROZESSES
9.1 KUNDENANALYSE UND SEGMENTIERUNG
9.1.1 Kundensegmentierung
9.1.1.1 Segmentierungsprozeß
9.1.1.2 Traditionelle Segmentierungskriterien
9.1.1.3 Kundensegmentierung in Bankdienstleistungen
9.1.1.4 Kundensegmentierung im Rahmen des Customer Relationship Marketings
9.1.2 Kundenwert als Segmentierungskriterium
9.1.2.1 Determinanten des Kundenwerts in Bankdienstleistungen
9.1.2.1.1 Ertragswert
9.1.2.1.2 Entwicklungspotential
9.1.2.1.3 Cross Selling Wert
9.1.2.1.4 Referenzwert
9.1.2.1.5 Informationswert
9.1.2.1.6 Kundenbindungswahrscheinlichkeit
9.1.2.2 Messung des Kundenwerts
9.1.2.3 Ausrichten der Aktivitäten am Kundenwert
9.1.3 Kundenprozesse
9.1.4 Empfehlungen für die Kundenanalyse und Segmentierung
9.2 ENTWICKLUNG DIFFERENZIERTER RELATIONSHIP-STRATEGIEN
9.2.1 Kundenlebenszyklus
9.2.1.1 Kundenbedarfslebenszyklus
9.2.1.2 Kundenbeziehungslebenszyklus
9.2.2 Kundenakquisitionsstrategie
9.2.3 Kundenbindungsstrategie
9.2.4 Kundenrückgewinnungsstrategie
9.2.5 Empfehlungen für die Strategieentwicklung
9.3 DESIGN DER RELATIONSHIP PROZESSE UND INSTRUMENTE
9.3.1 Instrumente der Kundenakquisitionsstrategie
9.3.2 Instrumente der Kundenbindungsstrategie
9.3.3 Instrumente der Kundenrückgewinnungsstrategie
9.3.4 Phasenunabhängige Instrumente
9.3.4.1 Qualitätsmanagement
9.3.4.2 Beschwerdemanagement
9.3.4.3 Interne Kundenorientierung
9.3.4.4 Finanzthemenbezogenes Internet-Portal
9.3.5 Empfehlungen für den Instrumenteneinsatz
9.4 IMPLEMENTIERUNG DES CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETINGS
9.4.1 Der Implementierungsprozeß
9.4.2 Interne Rahmenbedingungen
9.4.2.1 Beziehungsorientierte Organisationsstrukturen
9.4.2.2 Beziehungsorientierte Managementsysteme
9.4.2.3 Beziehungsorientierte Unternehmenskultur
9.5 ERFOLGSKONTROLLE DES CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETINGS
9.5.1 Vorökonomische Wirkungskontrolle
9.5.2 Ökonomische Wirkungskontrolle
9.5.3 Integrierte Kontrollsysteme des Customer Relationship Marketing
10 MULTI CHANNEL BANKING
10.1 IST-ANALYSE DES MULTI CHANNEL BANKING
10.2 VORAUSSETZUNGEN FÜR ERFOLGREICHES MULTI CHANNEL MANAGEMENT
10.2.1 Marktforschung
10.2.2 Kundensegmentierung
10.2.3 Markenpolitik
10.3 MULTI CHANNEL MANAGEMENT
10.3.1 Konfiguration des Vertriebskanal-Mixes
10.3.1.1 Die Vertriebskanäle im Retailgeschäft
10.3.1.1.1 Der stationäre Filialvertrieb
10.3.1.1.2 Der mobile Vertrieb
10.3.1.1.3 Der Direktvertrieb
10.3.1.1.4 Weitere Vertriebsformen
10.3.1.2 Instrumente der Konfiguration
10.3.1.2.1 Intentionslandkarten
10.3.1.2.2 Absatzkanalportfolio
10.3.1.2.3 Kreuzungsraster
10.3.2 Integration neuer Vertriebskanäle
10.3.3 Koordination des Vertriebskanal-Mixes
10.4 VERTRIEBSCONTROLLING
10.5 EMPFEHLUNGEN FÜR DAS MULTI CHANNEL BANKING
10.5.1 Konfiguration des Vertriebskanal-Mixes
10.5.1.1 Der stationäre Filialbetrieb
10.5.1.2 Der mobile Vertrieb
10.5.1.3 Das Internet
10.5.1.3.1 Das Internet im Customer Buying Cycle
10.5.1.3.2 Erfüllung der Grundprinzipien des Customer Relationship Marketings
10.5.1.3.3 Beiträge des Internets zur Zielerreichung des Customer Relationship Marketings
10.5.1.3.4 Einsatzmöglichkeiten im Beziehungslebenszyklus
10.5.1.3.5 Eignung für den Vertrieb von Bankdienstleistungen
10.5.2 Integration neuer Vertriebskanäle
10.5.3 Koordination des Vertriebskanal-Mixes
10.5.4 Vertriebscontrolling
11 RAHMENBEDINGUNGEN FÜR MULTI CHANNEL BANKING IM CUSTOMER RELATIONSHIP MARKETING
11.1 INTERNES MARKETING
11.1.1 Kundenorientierte Personalgewinnung
11.1.2 Kundenorientierte Personalentwicklung
11.1.3 Kundenorientiertes Anreiz- und Vergütungssystem
11.2 CHANGE MANAGEMENT
11.3 WISSENSMANAGEMENT
11.4 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT-SYSTEME
11.5 EMPFEHLUNGEN FÜR DIE RAHMENBEDINGUNGEN
11.5.1 Internes Marketing
11.5.2 Change Management
11.5.3 Wissensmanagement
11.5.4 Customer Relationship Management-Systeme
12 ZUSAMMENFASSENDE BEWERTUNG UND AUSBLICK
Zielsetzung & Themen
Das primäre Ziel dieser Arbeit ist die Entwicklung eines umfassenden CRM-Konzepts für die Raiffeisenbankengruppe OÖ, wobei das Multi Channel Banking (MCB) explizit als zentrales Instrument für die kundenorientierte Marktbearbeitung eingebettet wird. Dabei wird untersucht, wie eine Bank ihre Vertriebskanäle integriert steuern kann, um den Kundenwert zu steigern, langfristige Kundenbeziehungen zu festigen und operative Prozesse effizient an wechselnde Kundenbedürfnisse anzupassen.
- Strategische Bedeutung des CRM für Universalbanken
- Kundenanalyse, Segmentierung und wertorientierte Kundensteuerung
- Integration und Koordination von Vertriebskanälen im Multi Channel Management
- Aufbau von internen Rahmenbedingungen wie Wissensmanagement und Internes Marketing
- Einsatz technischer CRM-Systeme zur Unterstützung der Vertriebsprozesse
Auszug aus dem Buch
Die Raiffeisenbankengruppe OÖ: Struktur und Kundenfokus
Die genossenschaftliche Bankengruppe ist in Österreich dreistufig organisiert. Die Basis bilden die auf örtlicher Ebene selbständig arbeitenden Raiffeisenbanken. Ihre Vorteile liegen in der relativ kleinen Betriebsgröße, ihrer Nähe zur örtlichen Wirtschaft, zum Kunden und Mitglied sowie aufgrund dieses überschaubaren Rahmens, in ihrer schnellen Reaktionsmöglichkeit und Entscheidung vor Ort. Der FinanzVerbund kompensiert die Nachteile dieser dezentralen Struktur kleiner selbständiger Einheiten und stellt sicher, daß die Primärbanken als Universalbanken alle Produkte und Dienstleistungen anbieten können.
Diese Unterstützung der örtlich tätigen Raiffeisenbanken erfolgt nach dem Subsidiaritätsprinzip, das heißt, erst wenn die Primärgenossenschaften nicht mehr in der Lage sind, bestimmte Leistungen ökonomisch sinnvoll zu erbringen, wird auf Produkte und Dienstleistungen des Verbundes zurückgegriffen. Die zweite Stufe des Aufbaus der genossenschaftlichen Bankengruppe bildet die Raiffeisenlandesbank OÖ (RLB).
Die heutige Raiffeisenbankengruppe OÖ umfaßt neben der RLB 127 oberösterreichische Raiffeisenbanken mit insgesamt 453 Bankstellen und durchschnittlicher Mitarbeiteranzahl im Jahr 2002 von 3.375. Die Bilanzsumme der Raiffeisenbankenguppe OÖ beträgt 23 Mrd. Euro per 30.6.2003. Die Raiffeisenbankengruppe OÖ bekennt sich klar zu einer ganzheitlichen Kundenbetreuung mit innovativen Dienstleistungen: „Wir investieren in den Erfolg unserer Kunden und in unser aller Zukunft und setzen dazu auf eine ganzheitliche Kundenbetreuung mit umfassenden Finanz-, Versicherungs- und Wirtschaftsdienstleistungen. Den jeweiligen Anforderungen entsprechend, werden gemeinsam mit unseren Kunden maßgeschneiderte Lösungen strukturiert.“
Zusammenfassung der Kapitel
1 Problemstellung: Dieses Kapitel erläutert die Herausforderungen für Banken durch technologischen Fortschritt, sozio-demografische Veränderungen und rechtliche Rahmenbedingungen, welche die Neuausrichtung hin zum CRM erforderlich machen.
2 Zielsetzung der Arbeit: Der Fokus liegt auf der Entwicklung eines CRM-Konzepts für die Raiffeisenbankengruppe OÖ unter Einbindung des Multi Channel Bankings als Instrument zur wertorientierten Kundenbetreuung.
3 Aufbau der Arbeit: Hier wird die Gliederung der Diplomarbeit in einen theoretischen und einen praktischen Bereich beschrieben, wobei die Themen CRM und MCB den inhaltlichen Rahmen bilden.
4 Bankdienstleistungen: Die Besonderheiten von Bankdienstleistungen, wie Immaterialität und die Notwendigkeit der Kundenintegration, werden als Grundlage für die strategische Ausrichtung definiert.
5 Customer Relationship Marketing: Dieses Kapitel definiert CRM als ganzheitliche Unternehmensstrategie und beleuchtet die Kernziele wie Kundenbindung, Akquisition und Steigerung des Kundenwerts durch ein Zusammenspiel von Prozessen und Systemen.
6 Multi Channel Banking: Es wird erörtert, wie der Einsatz mehrerer Vertriebskanäle und deren Koordination als entscheidender Erfolgsfaktor dient, um den Kunden flexiblen Zugang zu Bankleistungen zu gewähren.
Schlüsselwörter
Customer Relationship Marketing, CRM, Multi Channel Banking, MCB, Bankdienstleistungen, Kundenwert, Kundensegmentierung, Kundenbindung, Vertriebskanal-Mix, Multi Channel Management, Kundenbeziehungslebenszyklus, Kundenorientierung, Bankensektor, Raiffeisenbankengruppe OÖ.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Konzeption und Implementierung von Customer Relationship Marketing (CRM) im universellen Bankbetrieb, speziell mit der Integration von Multi Channel Banking als zentralem Instrument zur Kundenbearbeitung.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Arbeit verknüpft theoretische Grundlagen von Marketing und Bankbetriebslehre mit spezifischen strategischen Anforderungen an die Vertriebssteuerung, das Kanalmanagement und die organisatorische Anpassung innerhalb eines Bankverbundes.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das primäre Ziel ist die Erstellung eines CRM-Konzepts für die Raiffeisenbankengruppe OÖ, das durch ein effizientes Multi Channel Management dazu beiträgt, Kundenbedürfnisse präzise zu bedienen und langfristige Kundenbeziehungen zu sichern.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und einer deskriptiven konzeptionellen Ableitung, ergänzt durch die spezifischen Anforderungen und Rahmenbedingungen der Raiffeisenbankengruppe OÖ als Praxisbeispiel.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in theoretische Grundlagen zu CRM und MCB sowie in die praktische Ausarbeitung eines CRM-Konzepts für die Raiffeisenbankengruppe OÖ, inklusive Segmentierung, Strategieentwicklung und der organisatorischen Verankerung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die zentralen Konzepte sind Customer Relationship Management (CRM), Multi Channel Banking (MCB), Kundenwert, Kundenbindungsstrategien und die Transformation von Bankvertriebsstrukturen.
Welche Rolle spielt das Internet in diesem Konzept?
Das Internet fungiert als wesentlicher Kanal für den Informationsaustausch und als unterstützendes Instrument im Customer Buying Cycle, wobei es die Bank bei der Individualisierung von Dialogen unterstützt, jedoch durch Sicherheits- und Komplexitätsaspekte bei komplexen Finanzgeschäften an seine Grenzen stößt.
Warum ist die organisatorische Anpassung laut dieser Arbeit so wichtig?
Ohne eine begleitende organisatorische Anpassung – wie etwa durch Internes Marketing, Change Management und Wissensmanagement – laufen CRM-Projekte Gefahr, lediglich an der Oberfläche zu bleiben, da die Unternehmenskultur und die Qualifikation der Mitarbeiter maßgeblich für den Erfolg der technologischen Implementierung sind.
- Citation du texte
- Elisabeth Hartl (Auteur), 2003, Multi Channel Banking als Instrument im Customer Relationship Marketing, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/24694
