Regelungsinhalt des Deutschen Corporate Governance Kodex

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG

2 CORPORATE GOVERNANCE
2.1 Begriffsbestimmung
2.2 Bedeutung der Corporate Governance
2.3 Die Entwicklung der Corporate Governance
2.4 Die Entstehung des Deutschen Corporate Governance Kodex.
2.5 Gesetzliche Grundlage des Kodex

3 BESTIMMUNGEN DES DEUTSCHEN CORPORATE GOVERNANCE KODEX
3.1 Praambel
3.2 Aktionare und Hauptversammlung
3.3 Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat
3.4 Vorstand
3.5 Aufsichtsrat
3.6 Transparenz
3.7 Rechnungslegung und Abschlussprufung

4 WEITERENTWICKLUNGSMOGLICHKEITEN DES KODEX

5 SCHLUSSBETRACHTUNG

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

1 Einleitung

Der Anglizismus ..Corporate Governance" begegnet Lesern des Wirtschaftsteils von Ta- geszeitungen sowie Kapitalanlagemagazinen im deutschsprachigen Raum immer haufi- ger. Dies ist eine fur den in Kapitalgesellschaften engagierten Investor bedeutende Ent- wicklung.

Noch bedeutender ist diese Entwicklung jedoch fur die handelnden Personen an der Spit- ze der deutschen Kapitalgesellschaften. So ist zu lesen, dass die mit der Corporate Go­vernance verknupften Fragen „auf der Agenda der wichtigsten Managementthemen weit oben“ stehen.^[1]

Ein Produkt dieser Diskussion uber die Corporate Governance ist der Deutsche Corporate Governance Kodex (im Folgenden abgekurzt: DCGK). Dieser ist jedoch in seinen Einzel- heiten noch nicht jedermann bekannt. Das Ziel dieser Studienarbeit ist daher, den Rege- lungsinhalt des DCGK erlauternd darzustellen.

Im ersten Teil der Arbeit werden der Begriff und die Bedeutung der Corporate Governan­ce erlautert, zudem wird ein Uberblick uber die Entstehungsgeschichte der Corporate Go­vernance bis hin zum DCGK gegeben. Im anschlieBenden Kapitel werden dann die im Kodex enthaltenen Regelungen erlautert, wobei der Aufbau des DCGK zur besseren Ori- entierung des Lesers als Vorlage diente. Zum Abschluss werden weitere Gestaltungs- moglichkeiten fur das deutsche Corporate Governance-System aufgezeigt, bevor das Erreichte kritisch bewertet wird.

Die rechtlichen Grundlagen uber die Organe von Kapitalgesellschaften werden als dem Leser bekannt vorausgesetzt, ebenso die Regelungen zur Mitbestimmung der Arbeitneh- mer. Fur den Fall, dass diesbezuglich Informationsbedarf besteht, wird auf Grundlagen- werke der Betriebswirtschaftslehre verwiesen.^[2]

2 Corporate Governance

2.1 Begriffsbestimmung

Was steckt hinter dem Anglizismus Corporate Governance? Das Adjektiv Corporate deu- tet auf die ..Corporation" hin, also die Kapitalgesellschaft^[3]. Es bleibt die Frage, wofur genau Governance steht. .Governance has now the dignity of archaism, its work being done, except in rhetorical or solemn contexts, by government & control"^[4]. Der Begriff .Go­vernance" wird also, bis auf wenige Ausnahmen, im allgemeinen Sprachgebrauch nicht mehr verwendet, man spricht heutzutage von Leitung und Kontrolle. Insofern lasst sich Corporate Governance als Leitung und Kontrolle einer Kapitalgesellschaft verstehen.

Es gibt zwei unterschiedliche Begriffsfassungen der Corporate Governance. Dabei geht es um die Frage, fur wen Corporate Governance von Nutzen ist. Eng betrachtet wird dar- unter die .Kontrolle und Steuerung der angestellten Manager durch die diese beauftra- genden Anteilseigner“^[5] verstanden. Hier geht es nur um die Aufgabe, die Anteilseigner vor einer Ubervorteilung durch die angestellten Manager eines Unternehmens zu schutzen^[6]. Weiter gefasst spricht z. B. WITT von der .Organisation der Leitung und Kontrolle eines Unternehmens mit dem Ziel des Interessenausgleichs zwischen den beteiligten An- spruchsgruppen“^[7]. Damit bezieht er auch die Mitarbeiter, Lieferanten, Kunden und Fremd- kapitalgeber des Unternehmens mit ein, also alle, die vom Erfolg eines Unternehmens profitieren oder bei dessen Misserfolg Verluste erleiden^[8]. Im Wesentlichen spiegeln sich hier die gegensatzlichen Konzepte des Shareholder-Value-Ansatzes, wonach die Unter- nehmensleitung im Sinne der Anteilseigner zu handeln hat, und des Stakeholder- Ansatzes, der die Berucksichtigung aller Gruppen fordert, wider.^[9] Das folgende Schaubild verdeutlicht die Struktur und das Umfeld der Corporate Gover­nance. Dabei bilden Hauptversammlung, Vorstand, Aufsichtsrat und Abschlussprufer die engere Begriffsfassung ab, wahrend nach dem Stakeholder-Ansatz alle Interessengrup- pen Berucksichtigung finden. Insgesamt bildet sich ein Regelwerk zur Verteilung der Macht, Verantwortung und Kontrolle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zusammenfassend lasst sich also sagen, dass unter Corporate Governance das System des Zusammenwirkens der verschiedenen Beteiligten an Kapitalgesellschaften verstan- den wird. Im Folgenden soll der Frage nachgegangen werden, warum es dieses Systems bedarf.

2.2 Bedeutung der Corporate Governance

2.2.1 Losung des Principal-Agent-Problems

Durch die Delegation von Entscheidungsmacht in einem Unternehmen von den Eigentu- mern (den Principals) an oftmals unternehmensfremde Spezialisten (den Agent) kann sich ein Problem ergeben: unter der Annahme, dass jeder Mensch grundsatzlich seinen indivi- duellen Nutzen zu mehren versucht, kommt es zwischen dem Agent und dem Principal zu Interessengegensatzen. Denn man kann davon ausgehen, dass der Agent seine Kompe- tenzen systematisch zu seinen Gunsten und zu Lasten des Principals nutzen wird.11 Nun liegt genau diese Situation bei Kapitalgesellschaften zwischen dem Management und den Eigentumern vor. Vor allem bei bestehenden Informationsdefiziten und breiter Streu- ung des Aktienbesitzes ist es den Eigentumern nicht moglich, wirksamen Einfluss auf die Unternehmensleitung zu nehmen, oder diese zu kontrollieren. Die Leitungsmacht liegt nahezu uneingeschrankt beim Management. Dann kann es zu so Aufsehen erregenden Unternehmenskrisen wie bei der Leasinggesellschaft FlowTex, dem Holzmann-Konzern oder der Kirch-Gruppe kommen, begunstigt unter anderem durch eine wenig effiziente^{[10] [11]}

Aufgabenerfullung des Aufsichtsrates und der Wirtschaftsprufungsgesellschaften. Es gilt also, Mechanismen zu finden, die disziplinierend auf das Management wirken und verhin- dern, dass die Interessen von Eigentumern und Fuhrungsorganen auseinander fallen^[12]. Neben der Vertragsgestaltung wird dies vor allem durch eine gute Corporate Governance erreicht.

2.2.2 Transparenz und Vertrauensgarantie fur den Kapitalanleger

Ein Ausspruch des Prasidenten der Weltbank, James D. Wolfensohn aus dem Jahr 1999 veranschaulicht sehr klar, welcher Stellenwert der Corporate Governance weltweit beige- messen wird: “The proper governance of companies will become as crucial to the world economy as the proper governing of countries.”^[13] Die Rahmenbedingungen, die die Corporate Governance schafft, sind demnach mindestens so entscheidend wie die durch Regierungen geschaffenen staatlichen Rahmenbedingungen. Beispielsweise ist es nicht allein wichtig, dass es bezahlbare, gut ausgebildete Arbeitskrafte in einem Staat gibt, es ist ebenso wichtig, dass Transparenz daruber herrscht, wer in einer Kapitalgesellschaft wen wie kontrolliert.

Denn globale Unternehmen benotigen Kapital. Und Investoren sind auch gewillt, es be- reitzustellen, alerdings zu einem Preis. Investoren sind zuallererst am Wachstum ihrer Investments interessiert, aber sie wollen auch sichergehen, dass dieses Wachstum auf sicheren Fundamenten ruht. Dieses Vertrauen wird durch verschiedene Bausteine garan- tiert:

- ein Rechtssystem, das das Risiko des Kapitaldiebstahls minimiert
- einen Aufsichtsrat, der Vertreter der Aktionarsinteressen ist
- eine angemessen uberwachte Rechnungslegung, die ein reales Bild der Unter- nehmensentwicklung abgibt
- faire Abstimmungsprozesse, die die Aktionare mit einbeziehen, bevor wichtige Un- ternehmensentscheidungen getroffen werden
- eine Unternehmensberichterstattung, die ein reales Bild der zukunftigen Entwick- lung aufzeigt
- die Freiheit, ihre Aktien an den Meistbietenden verkaufen zu konnen.

Kurzum, die Investoren verlangen Transparenz und Verantwortlichkeit als Gegenleistung fur ihr Kapital.^[14] In diesem Zusammenhang zeigte eine Studie der Unternehmensberatung McKinsey, dass uber 75 % der institutionellen Anleger bereit sind, fur Aktien von Unter­nehmen mit uberzeugender Corporate Governance einen Aufschlag von bis zu 14 % auf den Kaufpreis zu zahlen.^[15]

Da die Konkurrenz auf den Kapitalmarkten zunimmt, sind Gesellschaften, die sich uber den Kapitalmarkt finanzieren wollen, zunehmend daran interessiert, Investoren aus dem angelsachsischen Raum anzusprechen. Dort ist die Einhaltung von Richtlinien zur Corpo­rate Governance bereits seit Jahren eine wichtige Voraussetzung fur die Kapitalmarktfa- higkeit von Gesellschaften. Um am Kapitalmarkt wettbewerbsfahig zu sein und zu bleiben, ist es also gute Corporate Governance notwendig.^[16]

2.2.3 Bessere Performance

Eine Studie des US-Forschungsinstituts Governance Metrics International belegt, dass Unternehmen mit guter Corporate Governance, und somit einem hohen Niveau der Selbstkontrolle, fur den Anleger deutlich bessere Gewinne erzielen. So brachten Aktien gut bewerteter Unternehmen in den letzten zehn Jahren einen Gewinn von ca. 11 %, wah- rend Aktien mit den schlechtesten Noten im Schnitt rund 2 % Verluste einfuhren! Erklart wird dies damit, dass Unternehmen, in denen ein „Ehrenkodex von Rechenschaft und Anstand“^[17] existiert, ihre Angestellten auch im Alltagsgeschaft zur Verantwortung ziehen. Dies zeigt sich letztlich im Unternehmensergebnis.^[18]

Gute Corporate Governance dient also der Wettbewerbsfahigkeit von Unternehmen am Kapitalmarkt, verhindert Unternehmenskrisen durch die Disziplinierung der Organe und fuhrt zu besseren wirtschaftlichen Ergebnissen. Allesamt gute Grunde, der Corporate Go­vernance mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Im Folgenden soll diese Entwicklung hin zu mehr Aufmerksamkeit dargestellt werden.

2.3 Die Entwicklung der Corporate Governance

Ende des Jahres 2000 waren in GroBbritannien 47,1 % des Aktienwertes im Eigentum institutioneller Investoren, wie z. B. den Versicherungsunternehmen oder privaten Pensionsfonds, wahrend Einzelpersonen 16 % hielten. Dies ist beinahe die Umkehr der Zahlen von 1969, als Institutionen uber 21,2 % verfugten gegenuber 47,4 % bei den Einzelpersonen.^[19] Diese zunehmende Konzentration groBer Aktienpakete bei institutionellen Anlegern gilt als wesentliche Ursache der wachsenden Aufmerksamkeit fur die Corporate Governance. Dadurch hatten die institutionellen Investoren nun verstarkt die Moglichkeit und den Anreiz, die Unternehmensfuhrung zu uberwachen und zu disziplinieren.^[20]

Das California Public Employees Retirement System (im Folgenden: CalPERS)^[21], begann 1987, sich mit dem Management der Aktiengesellschaften in Verbindung zu setzen, deren Kursverlauf deutlich unter dem des US-Aktienindex Standard&Poors500 lag. Inhalt der Gesprache waren die Offenlegung und Transparenz von Informationen, die Angemessen- heit der Managementgehalter, die Abschaffung von Schutzmechanismen gegen Uber- nahmeversuche und Fragen nach den Kontrollmechanismen in den Unternehmen. Damit verfolgte der Pensionsfonds das Ziel, seine Rechte als Eigentumer durchzusetzen. Die starke Offentlichkeitsarbeit von CalPERS zwang das Management der Firmen zu Veran- derungen. In der Folge lag die Performance der betroffenen Unternehmen um 39% uber dem S&P500. CalPERS nannte 1994 die Richtlinien zur Good Governance des Automo- bilkonzerns General Motors als Standard fur ubrige Unternehmen.^[22] In GroBbritannien setzte sich die Diskussion fort, in den 1990er Jahren wurden mehrere Codes veroffentlicht, nachdem man Schwachen im Corporate-Governance-System auch der britischen Kapitalgesellschaften feststellen musste. Daraus wurde 1998 der „Combi- ned Code on Corporate Governance", ein Verhaltenskodex, der zudem alle Gesellschaf- ten, die an der Londoner Borse notiert sind, zu der Erklarung verpflichtet, ob sie diesen Code einhalten oder nicht.^[23] Bei Nichteinhaltung mussen die Grunde hierfur dargelegt werden. Diese Verpflichtung ist unter dem Schlagwort „Comply or Explain" bekannt.

Im April 1998 wurde die Organisation fur wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwick- lung (m Folgenden: OECD) aufgefordert, gemeinsam mit den nationalen Regierungen einen Katalog mit Standards und Leitlinien fur gute Corporate Governance-Praktiken zu entwickeln^[24]. Die OECD-Grundsatze sind „Teil der allgemeineren internationalen Bemu- hungen um Forderung von Transparenz, Integritat und Rechtsstaatlichkeit“^[25]. Sie gliedern sich in die funf Bereiche Aktionarsrechte, Gleichbehandlung der Aktionare, Rolle der ver- schiedenen Unternehmensbeteiligten (Stakeholder), Offenlegung und Transparenz sowie Pflichten des Aufsichtsorgans.^[26]

2.4 Die Entstehung des Deutschen Corporate Governance Kodex

Auch in Deutschland kam nun die Diskussion um die Corporate Governance in Gang, von der Frankfurter Grundsatzkommission Corporate Governance wurde erstmals ein Code of Best Practise formuliert.^[27] Dieser nahm Bezug auf die OECD-Grundsatze und schlug eine .Comply or Explain“-Verpflichtung auch fur deutsche Gesellschaften vor.

Im Jahr 1998 wurde das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (im Folgenden KonTraG) verabschiedet. Neu geregelt wurde die Zusammenarbeit von Aufsichtsrat und Abschlussprufer, die Qualitat der Abschlussprufung wurde verbessert und mehr Transparenz in den Jahresabschluss gebracht.^[28]

Bundeskanzler Gerhard Schroder setzte 2000 die Regierungskommission ..Corporate Go­vernance - Unternehmensfuhrung - Unternehmenskontrolle - Modernisierung des Aktien- rechts“ ein. Deren Aufgabe war es, „im Hinblick auf den durch die Internationalisierung der Kapitalmarkte sich vollziehenden Wandel Vorschlage fur eine Modernisierung unseres rechtlichen Regelwerks zu unterbreiten“^[29]. Der Kommissionsauftrag wurde insofern einge- schrankt, als die Mitbestimmung der Arbeitnehmer in deutschen Kapitalgesellschaften nicht Gegenstand der Betrachtung war. Dennoch wurde seitens der Kommission verdeut- licht, dass die gegenwartige Form der Mitbestimmung mit einer rein deutschen Arbeit- nehmervertretung fur eine international tatige Gesellschaft nicht mehr passend sei.^[30] Die Kommission sprach sich fur die Erganzung des zwingenden Aktienrechts durch flexible Standards guter Unternehmensfuhrung und -uberwachung aus. Hierzu empfahl sie die Einrichtung einer Kodex-Kommission zur Abfassung eines einheitlichen Deutschen Cor­porate Governance Kodex.^[31]

Dementsprechend setzte de Bundesministerin der Justiz, Frau Prof. Dr. Herta Daubler- Gmelin, am 06. September 2001 die Regierungskommission Deutscher Corporate Gover­nance Kodex in Berlin ein. Mitglieder dieser Kommission sind institutionelle und private Anleger, Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder borsennotierter Aktiengesellschaften, Arbeitnehmervertreter sowie Vertreter der Borse, Wirtschaftsprufer und Wissenschaftler. Den Vorsitz ubernahm Dr. Gerhard Cromme, der heutige Ajfsichtsratsvorsitzende der ThyssenKrupp AG.^[32]

Ziel der Arbeit der Kodex-Kommission war es, den Standort Deutschland fur internationale - und nationale - Investoren attraktiver zu machen, indem alle wesentlichen, vor allem internationalen Kritikpunkte an der deutschen Unternehmensverfassung und -fuhrung im Kodex aufgegriffen und einer Losung zugefuhrt werden sollten.^[33]

2.5 Gesetzliche Grundlage des Kodex

Mit Inkrafttreten des Gesetzes zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanzrechts, zu Transparenz und Publizitat (TransPuG) am 26.07.2002 wurde ein neuer § 161 in das Ak- tiengesetz eingefugt:

§ 161 Erklarung zum Corporate Governance Kodex Vorstand und Aufsichtsrat der borsennotierten Gesellschaft erklaren jahrlich, dass den vom Bundesministerium der Justiz im amtlichen Teil des elektronischen Bundesanzeigers bekannt gemachten Empfehlungen der „Regierungskommissi- on Deutscher Corporate Governance Kodex“ entsprochen wurde und wird oder welche Empfehlungen nicht angewendet wurden oder werden. Die Erklarung ist den Aktionaren dauerhaft zugangig zu machen.

Vorstand und Aufsichtsrat mussen demnach in jedem Jahr eine Compliance-Erklarung (Entsprechenserklarung) abgeben nach dem Vorbild des britische Combined Code (s. 2.3). Es gilt das Prinzip des „Comply or Explain": Wenn sich die Gesellschaft an die Rege- lungen des DCGK halt (engl. comply), muss dies lediglich bekannt gegeben werden.^[34] Folgt man den Vorgaben des Kodex nicht, muss dies unter Angabe der Grunde erklart werden (engl. explain). Geben Vorstand und Aufsichtsrat die Erklarung nicht ab, so bege- hen sie einen GesetzesverstoR. Dies kann zur Verweigerung der Entlastung in der Haupt- versammlung und gegenuber der Gesellschaft zur Schadenersatzpflicht fuhren.^[35] Damit ist eine gesetzliche Grundlage fur die Anwendung des Deutschen Corporate Governance Kodex in den Unternehmen gelegt worden. Welche Regelungen im Einzelnen einzuhalten sind, soll im nun folgenden Kapitel naher erlautert werden.

3 Bestimmungen des Deutschen Corporate Governance Kodex

3.1 Praambel

In der Praambel des Deutschen Corporate Governance Kodex werden dessen funf Ziel- setzungen dargelegt: dies sind die Darstellung der wesentlichen Vorschriften zur Leitung und Uberwachung borsennotierter Unternehmen; die Aufstellung von Standards guter, verantwortungsvoller Unternehmensfuhrung; die Schaffung von Transparenz in das Sys­tem deutscher Corporate Governance; die Forderung des Vertrauens von Anlegern, Kun- den, Mitarbeitern und Offentlichkeit in die Leitung und Uberwachung deutscher borsenno­tierter Aktiengesellschaften sowie die Verdeutlichung der Rechte der Aktionare.^[36] Zudem wird hier auf die besondere sprachliche Kennzeichnung hingewiesen: m DCGK sind drei Kategorien von Standards enthalten, die sich durch ihre sorgfaltige Formulierung unterscheiden. Zum einen wird geltendes Recht wiedergegeben, wie z. B. im Standard 2.1.1: „Die Aktionare nehmen ihre Rechte in der Hauptversammlung wahr und uben dort ihr Stimmrecht aus“. Dies ist im §118 I i.V.m. §12 AktG niedergelegt. Diese Standards sind im Kodex enthalten, um so eine Sammlung der in verschiedenen Gesetzen verteilten Einzelregelungen^[37] zu erreichen.

Des Weiteren sind im DCGK Empfehlungen zur Verbesserung der Corporate Governance in den Unternehmen enthalten, diese sind durch die Verwendung des Wortes „soll“ ge- kennzeichnet, wie z. B. im Standard 3.4: „Der Aufsichtsrat soll die Informations- und Be- richtspflichten des Vorstands naher festgelegen“. Auf diese Empfehlungen bezieht sich die Compliance-Erklarung nach § 161 AktG (s. 2.5).

SchlieBlich enthalt der Kodex Anregungen, hierbei werden Begriffe wie „sollte“ oder „kann“ verwendet, so zu lesen im Standard 2.3.4: „Die Gesellschaft sollte den Aktionaren die Verfolgung der Hauptversammlung uber moderne Kommunikationsmedien (z. B. In­ternet) ermoglichen“. Von diesen Standards kann ein Unternehmen abweichen, ohne dass eine Veroffentlichung notig ist.

Adressaten der Praambel sind vor allem potenzielle auslandische Investoren. Diesen soll bereits hiermit deutlich gemacht werden, dass sich die deutschen GroBunternehmen um eine permanente Verbesserung der Corporate Governance bemuhen.^[38]

3.2 Aktionare und Hauptversammlung

Aktionare sind die Kapitalgeber der Gesellschaft, ohne sie konnte die Unternehmung ihre kapitalintensiven Vorhaben in der Regel nicht verwirklichen. Entsprechend ihrer Bedeu- tung verwundert es daher nicht, dass sich das erste Kapitel des Kodex mit den Aktionaren und der Hauptversammlung befasst.

Es wird beschrieben, dass die Aktionare ihre Rechte in der Hauptversammlung ausuben, hervorgehoben wird das Stimmrecht, in diesem Zusammenhang wird das grundsatzliche Prinzip „one share, one vote“ erwahnt. Hiermit wird das geltende Recht (§ 118 i. V. m. §§ 12, 133 ff. AktG) wiedergegeben.

Acht weitere Standards behandeln die Hauptversammlung. Die Standards 2.2.1 bis 2.2.3 geben einen knappen Uberblick uber die wesentlichen Befugnisse der Hauptversammlung laut geltendem Recht, wie z. B. die Entscheidung uber die Verwendung des Bilanzge- winns, die Entlastung von Vorstand und Aufsichtsrat und uber Satzungsanderungen (§§ 119,120 AktG). Das Bezugsrecht bei Ausgabe neuer Aktien nach § 186 AktG, sowie die mit der Aktie verkorperten Auskunftsrechte nach §§ 126, 131 AktG werden genannt. Durch letztere soll die Informationsasymmetrie zwischen Aktionaren und Vorstand, also zwischen Principal und Agent (s. 2.2.1) begrenzt und somit eine Kontrolle der Vorstands- mitglieder durch die Eigentumer ermoglicht werden.^[39]

Derzeit uben die deutschen Banken zwischen 50 und 55% der Stimmrechte aller Aktien aus, obwohl sie nur 5 bis 7,5% der Aktien selbst halten. Ursache ist das Depotstimmrecht nach § 135 AktG. Soweit der Aktionar dem Kreditinstitut keine Weisung fur die Ausubung des Stimmrechts erteilt, hat das Kreditinstitut das Stimmrecht entsprechend seinen eige- nen, den Aktionaren mitgeteilten Vorschlagen auszuuben (§ 135 IV AktG). Da aber nur etwa 2 - 3% der Aktionare das Recht ausuben, der Depotbank mitzuteilen, wie sie ae- stimmen soll,^[40] konnen Depotstimmrechte bei nur geringer Prasenz in Hauptversammlun- gen deutscher Aktiengesellschaften bedeutend sein.^[41] Die Funktion der Bank als Stimm- rechtsvertreter der Aktionare kann zu Interessenkonflikten fuhren, wenn sie gleichzeitig die Sicherung ausgegebener Kredite anstrebt.^[42] Ein wesentliches Anliegen der vier letzten Standards zur Hauptversammlung (Standards 2.3.1 - 2.3.4) ist daher de Erleichterung der Stimmrechtsausubung fur die Aktionare.^[43] Dazu gehort die Empfehlung, die Unterla- gen zur Einberufung der Hauptversammlung individuell zuzustellen, ggf. auch uber das Internet. Auch die Bereitstellung eines an die Weisungen der Aktionare gebundenen Stimmrechtsvertreters nach §134 III 3 AktG seitens des Unternehmens soll dafur Sorge tragen. Die Deutsche Telekom AG hat hiermit seit 1997 gute Erfahrungen gemacht.^[44] Ab- schlieBend wird eine Ubertragung der Hauptversammlung im Internet angeregt. Dies soil insbesondere auslandischen Aktionaren zugute kommen, denen ansonsten hohe Auf- wendungen fur die Wahrnehmung ihrer Rechte entstunden.

3.3 Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat

Neben der Hauptversammlung bilden Vorstand und Aufsichtsrat die beiden weiteren not- wendigen Organe der Aktiengesellschaft. Wahrend dem Vorstand die eigenverantwortli- che Leitung des Unternehmens ubertragen ist (§ 76 AktG), kommt dem Aufsichtsrat vor allem die Aufgabe der Bestellung und Abberufung der Vorstandsmitglieder (§ 84 AktG) sowie die Uberwachung ihrer Leitungstatigkeit (§ 111 I AktG) zu. Da es in der Vergangen- heit oft an einem effizienten Zusammenwirken dieser Organe gefehlt hat und dies Aufse- hen erregende Unternehmenskrisen nach sich zog, wird an den Corporate Governance Kodex die Forderung gestellt, sich intensiv mit den Organen zu beschaftigen und ihnen prazise Verhaltensregeln vorzugeben.^[45] Dadurch soll die Zusammenarbeit von Vorstand und Aufsichtsrat zum Wohle des Unternehmens gefordert werden.^[46] Dieses Leitprinzip wird in Standard 3.1 als Ausdruck guter Corporate Governance ge- nannt und im folgenden Standard 3.2 konkretisiert: so ist die strategische Ausrichtung des Unternehmens vom Vorstand mit dem Aufsichtsrat abzustimmen und der Umsetzungs- stand dieser Strategie zu erortern. Im Standard 3.3 wird auf den Zustimmungsvorbehalt des Aufsichtsrates bei Entscheidungen und MaBnahmen, die die Vermogens-, Finanz- oder Ertragslage grundlegend verandern, hingewiesen (§ 111IV 2 AktG). Dies konnen beispielsweise MaBnahmen wie das Eingehen eines Joint Ventures, Ausgrundungen von Tochtergesellschaften oder FinanzierungsmaBnahmen wie die Aufnahme groBvolumiger Darlehen sein.^[47]

Ohne Versorgung mit Information kann der Aufsichtsrat seine Uberwachungsaufgabe nicht effizient erfullen. Daher legt Standard 3.4 fest, dass die ausreichende Informations- versorgung gemeinsame Aufgabe von Vorstand und Aufsichtsrat ist, wodurch gleichzeitig der Streit daruber beendet wird, ob es sich bei der Versorgung um eine Bring- oder Hol- schuld handelt.^[48] Hier ist eine aktivere Rolle des Aufsichtsrates gefordert, er darf sich zu- kunftig nicht allein auf die ihm vorgelegten Vorstandsberichte verlassen.^[49] Um die Versor­gung reibungslos zu gestalten, wird sie „regelmaBig, zeitnah und umfassend“ eingefor- dert, zudem in Textform (was entgegen der Schriftform die Email-Ubermittlung zulasst) und „moglichst rechtzeitig vor der Sitzung“. Ein Vorstand, der entscheidungsnotwendige Papiere regelmaBig sehr spat zur Verfugung stellt, kann sich dem Vorwurf ausgesetzt sehen, dem Aufsichtsrat die Aufgabenerfullung bewusst zu erschweren. Dies kann zum Widerruf seiner Bestellung fuhren.^[50] Damit ist ein Mittel gegen eine der bekannten Schwachstellen der Aufsichtsrate, namlich die unzureichende Vorbereitung seiner Mitglie- der aufgrund fehlender Informationen^[51], gegeben.

Ein Vorstand wird zogern, offen zu informieren, wenn er damit rechnen muss, die Inhalte am nachsten Tag in der Zeitung zu lesen.^[52] Die Wichtigkeit der Wahrung der Vertraulich- keit wird daher in Standard 3.5 betont. Dies gilt auch, wenn Aufsichtsratsmitglieder mehre- re Aufgaben wahrnehmen, z. B. bei Arbeitnehmervertretern, die gleichzeitig im Betriebsrat tatig sind und von zentralen strategischen Entscheidungen erfahren, oder bei Vertretern der Kredit gebenden Banken im Aufsichtsrat, die ggf. wichtige Informationen uber die f- nanzielle Situation der Gesellschaft erlangen.^[53] Dieser Standard ist zwar wie geltendes Recht formuliert, die Inhalte sind aber nur teilweise paraphiert (§§ 93, 116 AktG).

Im Standard 3.6 wird angeregt, dass Arbeitnehmervertreter und Aktionarsvertreter sich getrennt auf die Sitzungen des Aufsichtsrats vorbereiten. Ferner wird angeregt, dass der Aufsichtsrat bei Bedarf ohne den Vorstand tagen soll. Dies ist besonders dann anzuraten, wenn es um die kritische Auseinandersetzung mit der Arbeit des Vorstands gehen soll. In der Vergangenheit sind durchaus Vorhaben, den Vorstandsvorsitzenden abzulosen, durch dessen bloBe Teilnahme am betreffenden EntscheidungsprozeB gescheitert. So gesche- hen im Jahre 1992 bei American Express mit seinem Chief Executive Officer James D. Robinson III.^[54]

Mit dem Verhalten der Organe im Fall eines Ubernahmeangebots setzt sich Standard 3.7 auseinander. Im Wertpapier- und Ubernahmegesetz (im Folgenden: WpUG) werden of- fentliche Ubernahmeangebote erstmals gesetzlich geregelt. Das WpUG stellt eine Leitlinie zur geordneten, gleichmaBigen und fairen Durchfuhrung von offentlichen Erwerbsangebo- ten fur Wertpapiere dar.^[55] Der Standard wiederholt somit zunachst den Gesetzestext aus § 27 I WpUG, wenn er Vorstand und Aufsichtsrat der Zielgesellschaft zur Abgabe einer begrundeten Stellungnahme auffordert. Sie soll die Aktionare durch ausreichende Infor­mationen in die Lage versetzen, zu entscheiden, ob sie das Angebot annehmen oder nicht.^[56] Nachfolgend wird darauf hingewiesen, dass der Vorstand AbwehrmaBnahmen gegen eine Ubernahme nur nach Ermachtigung durch die Hauptversammlung oder e"- satzweise durch den Aufsichtsrat vornehmen darf. Dies ist geltendes Recht (§ 33 AktG). Es schlieBt sich die Leitmaxime an, dass beide Verwaltungsorgane bei ihrer Entscheidung

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^[1] Franz, K. P. (2000), S. 43

^[2] Z. B. Wohe, G. (2000), S. 112 ff. und S. 279 ff.

^[3] Langenscheidt (1990), S. 141

^[4] Nicholson, M. (1957), S. 134

^[5] Nippa, M. (2002), S. 4

^[6] Vgl. Witt, P. (2002), S. 41

^[7] 8 Ebenda, S. 41

^[8] Vgl. Peemoller, V. H. (2000), S. 653

^[9] Vgl. ausfuhrlich Wohe, G. (2000), S. 94 ff.

^[10] Enthalten in: Haeseler, H. / Gampe, I. (2002), S. 106

^[11] Vgl. ebenda, S. 103 f.

^[12] Vgl. Hucke, A. / Ammann, H. (2003), S. 21

^[13] Monks, R. / Minow, N. (2001), S. 249

^[14] Vgl. ebenda, S. 250 f.

^[15] Vgl. McKinsey (Hrsg.) (2002), S. 170

^[16] Vgl. Haeseler, H. / Gampe, I. (2002), S. 107

^[17] Kiefer, A. (2003), S. 1

^[18] Vgl. ebenda, S. 1

^[19] Vgl. Hill, I. / Duffield, S. (2001)

^[20] Vgl. Learmount, S. (2002), S. 1

^[21] CalPERS versorgt mehr als 1,4 Mio. Mitglieder und fast 2500 Arbeitgeber mit Pensions- und Gesundheitsversorgungsleistungen. Mitglieder sind aktive, passive und pensionierte Arbeitneh- mer des Staates Kalifornien, der Schulbezirke und offentlicher Kommunalverwaltungen.

^[22] Vgl. Haeseler, H. / Gampe, I. (2002), S. 120 sowie ausfuhrlich o. V. (2003b)

^[23] Vgl. ebenda, S. 123 f.

^[24] Vgl. OECD (1999), S. 3

^[25] Ebenda, S. 9

^[26] Vgl. ebenda, S. 16

^[27] Vgl. Haeseler, H. / Gampe, I. (2002), S. 130

^[28] Vgl. Hucke, A. / Ammann, H. (2003), S. 3

^[29] Baums, T. (Hrsg,) (2001), S. 2

^[30] Vgl. ebenda, S. 4

^[31] Vgl. ebenda, S. 7

^[32] Eine Mitgliederliste der Kommission ist im Anhang als Anlage 2 beigefugt.

^[33] Vgl. Cromme, G. (2001)

^[34] Vgl. StuB 3/2003, S. 139

^[35] Vgl. ebenda, S. 140

^[36] Der gultige Deutsche Corporate Governance Kodex ist unter Anlage 1 im Anhang beigefugt.

^[37] Gesetzliche Regelungen finden sich u.a. im Aktiengesetz, im Handelsgesetzbuch und im Wert- papierhandelsgesetz.

^[38] Vgl. Hucke, A. / Ammann, H. (2003), S. 24

^[39] a Vgl. Hucke, A. / Ammann, H. (2003), S. 33

^[40] Vgl. Monks, R. / Minow, N. (2001), S. 278 f.

^[41] Vgl. Gabler, (2000), S. 703

^[42] Vgl. Monks, R. / Minow, N. (2001), S. 280

^[43] Vgl. Cromme, G. (2001), S. 3

^[44] Vgl. Hucke, A. / Ammann, H. (2003), S. 35

^[45] Vgl. ebenda, S. 43 f.

^[46] Vgl. Cromme, G. (2001), S. 4

^[47] Vgl. Hucke, A. / Ammann, H. (2003), S. 45

^[48] Vgl. ebenda, S. 46

^[49] Vgl. Cromme, G. (2001), S. 4

^[50] Vgl. Hucke, A. / Ammann, H. (2003), S. 47

^[51] Vgl. Haeseler, H. / Gampe, I. (2002), S. 92

^[52] Vgl. Cromme, G. (2001), S. 4

^[53] Vgl. Hucke, A. / Ammann, H. (2003), S. 48

^[54] Vgl. Monks, R. / Minow, N. (2001), S. 342 ff.

^[55] Vgl. Schroder, H. / Hucke, A. (2003), S. 42 ff.

^[56] Vgl. Hucke, A. / Ammann, H. (2003), S. 50