Corporate Governance in Ostasien - Staaten und Regionen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Prolog

2. Was bedeutet Corporate Governance ?
2.1. Definition Weltbank
2.2. Definition OECD
2.3. Definition Japan
2.4. Definition Korea
2.5. Definitionen verschiedener Autoren
2.6. Zusammenfassung

3. Corporate Governance in Ostasien - Staaten/Regionen
3.1. Vorwort
3.2. Das Corporate Governance-System in Korea
3.2.1 Darstellung der Corporate Governance & Wirtschaft Südkoreas
3.2.2. Reformen des Corporate Governance-Systems
3.3. Das Corporate Governance-System in Japan
3.3.1 Darstellung der Corporate Governance & Wirtschaft Japans
3.3.2. Die praktische Umsetzung der Corporate Governance
3.3.3. Reformen des Corporate Governance-Systems
3.4. Das Corporate Governance-System in China
3.4.1 Darstellung der Corporate Governance & Wirtschaft Chinas
3.4.2. Wie sieht die chinesische Realität aus ?
3.5. Das Corporate Governance-System in Taiwan
3.6. Das Corporate Governance-System in Hong Kong

4. Resümee

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Prolog

Um die Besonderheiten und die Spielregeln des Corporate Governance-Systems in Ost- Asien besser verstehen zu können, sollte vorab erst einmal geklärt werden, was sich hinter der Bezeichnung Corporate Governance im eigentlichen Sinne verbirgt. Ferner benötigt man für das Verständnis der Feinheiten in der ost-asiatischen Unternehmenskultur einen Vergleichsmaßstab, der die Abweichungen und Eigenheiten im Corporate Governance- System Ost-Asiens spürbar werden läßt. Als Vergleich dienen oft die Corporate Governance-Systeme anderer Länder und Regionen, insbesondere in der westlichen Industrie-Hemisphäre. Es gibt aufgrund unterschiedlicher nationaler Gegebenheiten kein Universalmodell für effiziente Corporate Governance. Daher gehe ich vor einer genaueren länderspezifischen Analyse erst einmal auf verschiedene Definitionen der Corporate Governance ein.

2. Was bedeutet Corporate Governance ?

In diesem Abschnitt wird die Sichtweise und Begriffsbestimmung bezüglich der Corporate Governance aus Sicht ausgewählter internationaler Institutionen, Länder und Autoren erläutert. Um einen umfassenden Vergleich ziehen zu können, verwende ich Definitionen internationaler, zwischenstaatlicher Institutionen (Weltbank, OECD); Definitionen verschiedener ost-asiatischer Staaten und schildere auszugsweise Definitionen verschiedener Autoren, die sich näher mit der Problematik der Corporate Governance befaßt haben.¹

2.1. Definition Weltbank

Die International Finance Corporation, ein Mitglied der World Bank Group, definierte Corporate Governance als eine Mischung aus gesetzlichen Vorschriften, Regulierungsmethoden und freiwilligen Maßnahmen des Privatsektors. Letztere sollen den Unternehmen bei der Akquisition von Finanz- und Humankapital helfen, effizientere Leistungen ermöglichen und somit ein langfristiges Wachstum des Unternehmenswertes für die Aktionäre garantieren. Somit sollen die Interessen der stakeholder und der Gesellschaft als Ganzes respektiert werden. Die elementaren Merkmale eines effektiven Corporate Governance-Systems sind: Transparenz (Bekanntgabe der relevanten finanziellen und operativen Informationen, sowie eine Übersicht der internen Entscheidungsprozesse), Schutz und Ausübung aller Rechte der Aktionäre, ein unabhängiges und überwachtes Management, ein Vorstand, der die unabhängige Firmenstrategie, die Entscheidungswege, sowie die Kontrolle des Managements bestimmt.²

2.2. Definition OECD

Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung erarbeitete auf der Tagung des Rats der OECD vom 27.-28. April 1998, gemeinsam mit nationalen Regierungen, anderen internationalen Organisationen und dem Privatsektor, Grundsätze der Corporate Governance. Die OECD-Grundsätze waren der erste Schritt einer zwischenstaatlichen Organisation zur Definition der Kernelemente eines effizienten Corporate Governance-System. Sie können den einzelnen Regierungen durchaus als Evaluierungsmaßstab bei der Gründung oder auch Verbesserung eines Corporate Governance-Systems dienen. Allerdings sollten diese Anforderungen an ein effizientes Corporate Governance-System nicht einfach 1:1 übernommen werden. Vielmehr sollen sie den einzelnen Ländern, die daran interessiert sind, als eine Art Richtschnur dienen, um die jeweilige Unternehmenskultur optimal anzupassen - zumal sie ausdrücklich als nicht verbindlich gekennzeichnet wurden.

Doch was besagt Corporate Governance im Sinne der OECD eigentlich ? Corporate Governance wird hier im weitesten Sinne als Unternehmensführung und -kontrolle verstanden. Corporate Governance wird als Oberbegriff für alle internen Instrumente gebraucht, mit denen Unternehmen geleitet und kontrolliert werden. Trotzdem die jeweiligen Regierungen die zentrale Rolle bei der Gestaltung der gesetzlichen, institutionellen und ordnungspolitischen Rahmenbedingungen ausüben, liegt die Hauptverantwortung der Umsetzung eines guten (d.h. effizienten) Corporate Governance- Systems beim Privatsektor. Eine effiziente Unternehmensstruktur ist die Hauptvoraussetzung für eine gute Corporate Governance. Gute Corporate Governance meint hier, daß die Unternehmen möglichst breite Kreise berücksichtigt, insbesondere die Interessen der Aktionäre, der Beschäftigten und der Gesellschaft. Diesen Gruppen (stakeholder) soll hinreichend Rechenschaft über die Unternehmensstrategien abgelegt werden. Dies kommt wiederum dem jeweiligen Unternehmen zugute, da das Vertrauen aus- und inländischer Investoren erhöht und somit langfristig Kapital angezogen wird. Bei guter Corporate Governance handelt es sich im Sinne der OECD um eine kollektive Verantwortung von Unternehmern, Anlegern und sonstigen Interessenten, zur Verbesserung der Transparenz von Unternehmensentscheidungen, Bekämpfung wettbewerbsverzerrender Praktiken und Kartelle sowie der Förderung der Rechts- staatlichkeit.³

2.3. Definition Japan

Ein japanisches Unternehmen ist gekennzeichnet durch die Beziehungen zwischen Aktionären verschiedener sozialer Ebenen, Beschäftigten, Kunden, Lieferanten, Kreditgebern (Banken) und Management. Die Aktionäre nehmen, aufgrund ihrer Interessen, eine vorrangige Stellung ein.

Dem Aufsichtsrat (board of directors) kommt die Trägerfunktion des Corporate Governance-Systems zu. Die Aktionäre kontrollieren über dessen Wahl die Unternehmensentscheidungen mit. Außerdem besteht eine Rechenschaftspflicht aller Unternehmensentscheidungen gegenüber den Aktionären. Das Direktorium leitet und kontrolliert das Unternehmen somit im Sinne der Aktionäre und strebt dabei ein effektives Management an. Diese Aussagen stellen ungefähr die japanische Sichtweise eines Corporate Governance-Systems dar, welche durch das „Corporate Governance Forum of Japan“ 1997 formuliert wurden.

Dies klingt alles jedoch etwas sehr euphemistisch, denn die Realität sieht in Japan teilweise noch anders aus. So funktionieren die Marktmechanismen (z.B. Wettbewerbsregelungen und Kartellgesetze, Transparenz der Unternehmensentscheidungen) und die administrativen Regelungen noch nicht im Sinne einer optimalen Corporate Governance. Darauf werde ich an späterer Stelle jedoch noch ausführlicher eingehen.⁴

2.4. Definition Korea

Im Oktober 2000 stellte das Finanz- und Wirtschaftsministerium von Südkorea den sogenannten „Corporate Governance Improvement Plan for Transparent Business Management” vor, der ab Januar 2001 in die südkoreanische Wirtschaft implementiert werden sollte. Im Rahmen dieses Plans wurde auch der Begriff der Corporate Governance näher umschrieben. Die hier aufgeführte Begriffsbestimmung spiegelt die offizielle Auslegung der Corporate Governance seitens der südkoreanischen Regierung wider.

Corporate Governance wird in Südkorea als Synonym für Unternehmenssteuerung und Unternehmenskontrolle verwendet. Ein wünschenswertes Corporate Governance-System ist gekennzeichnet durch die Transparenz der Unternehmensentscheidungen seitens der Aktionäre (shareholders), des Aufsichtsrats (board of directors) und des ausführenden Managements. Es sollte aktionärsorientiert ausgelegt und kontrollierbar sein. Aktionärsorientiert heißt, daß alle wichtigen Unternehmensentscheidungen letztlich durch die Aktionäre auf den Hauptversammlungen bewilligt werden müssen und das Management Rechenschaft abzulegen hat. Der Aufsichtsrat schützt in erster Linie die Interessen des Unternehmens und der Aktionäre. Der Vorstand oder die Geschäftsführer sollten aus dem externen Unternehmensumfeld als unabhängige Instanz geworben werden. Ihre Unabhängigkeit sollte durch einen genau definierten Anforderungskatalog sichergestellt werden, z.B. der erlaubte prozentuale Anteil des Aktienbesitzes am geführten Unternehmen (oberes Limit: 1% an der Gesamtanzahl an Aktien). Die Beteiligung der Aktionäre an den relevanten Firmenentscheidungen soll für die nötige Effizienz und Transparenz in den Unternehmen sorgen. Wie die Beteiligungsrechte im einzelnen aussehen, wurde eingehend im vorliegenden „Corporate Governance Improvement Plan for Transparent Business Management“ dargelegt, so z.B. der prozentuale Anteil des Aktienbesitzes, der einem externen Direktor erlaubt wird.

2.5. Definitionen verschiedener Autoren

Björn Menden⁵ hat sich intensiv mit dem Corporate Governance-System japanischer Unternehmen befaßt. Er erläutert Corporate Governance, indem er von zwei Kernfragestellungen ausgeht:

- Wer/Welche Interessen bestimmen die Zielsetzung und Politik einer
Unternehmung ?
- Wie werden diese Interessen durchgesetzt ?

Aus den zwei Kernfragen läßt sich ableiten, daß Corporate Governance für ihn gleichbedeutend mit Unternehmensführung, Unternehmenslenkung (siehe Frage 1) und Machtausübung, Herrschaft (siehe Frage 2) ist. Weiterhin spielt für ihn eine Rolle, ob es externe Kontrollmechanismen gibt und wie die Beziehungen und Verflechtungen zwischen den Unternehmen sind.

Alle normativen Gesichtspunkte, z.B. wer kontrolliert das Management und in welchem Interesse handelt das Management, läßt er bei der Beantwortung der Kernfragen bewußt außen vor. Als Ansatz für die Beantwortung der Kernfragestellungen verwendet er die rechtlichen Regelungen einzelner Unternehmen, da sie den Handlungsspielraum der Corporate Governance vorgeben und sich externe Einflüsse auch nur innerhalb dieses Rahmens bewegen können. Corporate Governance ist laut diesen Vorgaben dynamischer Natur. Interessanterweise widerspricht er dem teilweise in seinem Schlußwort⁶ zur Arbeit, indem er seine Betrachtungsweise zur Corporate Governance als eher statisch bezeichnet. Dieser Widerspruch ist anfangs etwas irritierend. Menden unterscheidet allerdings in seiner Analyse zwischen der Dynamik seiner zwei Ausgangsfragen und der theoretisch, statischen Erarbeitung eines Rahmens der japanischen Corporate Governance. Trotzdem verweist er auf die dynamische Betrachtungsweise, da Corporate Governance stetigen externen Einflüssen (z.B. Lohnsysteme, Eigentümerstruktur) ausgesetzt ist.

Zusammenfassend ließe sich sagen, daß Corporate Governance von Menden aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet wird. Folgende Kernelemente eines japanischen Corporate Governance-Systems lassen sich jedoch festhalten: Unternehmensführung, Unternehmenslenkung, Machtausübung, Herrschaft, Kontrolle (monitoring der Hauptbanken).

Peter Blies⁷ verglich japanische und deutsche Unternehmen bezüglich der Corporate Governance. Trotzdem seine Arbeit empirisch ausführlich fundiert ist, beschränkt sie sich nur auf einen Teilaspekt der Corporate Governance. Für ihn ist effektive Corporate Governance eine Frage der Überwachungsmechanismen, insbesondere die Kontrolle von Regeln, Subjekten, Objekten⁸. Seine gesamte Analyse beschäftigt sich maßgeblich mit Kontrollaspekten und allen Einflußfaktoren, die eine effiziente Überwachung berühren.

Daraus läßt sich schlußfolgern, daß Blies Überwachung und Kontrolle als essentiell gegenüber anderen Faktoren der Corporate Governance (z.B. Aktionärsrechte) betrachtet. Die Überwachungsmechanismen sind für ihn die Basis für weitere Corporate Governance- Aspekte, denn durch Kontrolle wird Macht begründet, die wiederum die Entwicklung effizienter Strukturen und Steuerungsinstrumente ermöglicht. Externe Kontrollmechanismen erhöhen zudem die Transparenz von Unternehmensentscheidungen.

Tam On Kit⁹ beschäftigte sich näher mit dem Corporate Governance-System von Staatsbetrieben in China (Volksrepublik China). Er unterscheidet die chinesische Auffassung von Corporate Governance von der westlicher Auslegungen, da in China aufgrund der Eigentumsform der Unternehmen Besonderheiten bezüglich bestimmter Aspekte des Corporate Governance-Systems vorherrschen. Die chinesische Regierung läßt nur die Gesichtspunkte der Corporate Governance gelten, die ihren direkten Einfluß nicht gefährden. Insofern ist hier mit Corporate Governance ein System oder Prozeß gemeint, durch den Unternehmen gelenkt und kontrolliert werden. Die Beschäftigten bestimmen nur sehr minimal die Geschicke des Unternehmens mit. Vielmehr übernehmen staatliche Manager die Entscheidungsprozesse. Dadurch sinkt nach außen hin die Transparenz von Unternehmensentscheidungen.

Die manchmal zu beobachtenden Veränderungen in den Eigentumsstrukturen chinesischer Unternehmen sind ein zaghafter Versuch der Anpassung an effizientere Corporate Governance-Strukturen. Dies soll in erster Linie der Förderung ausländischer Investitionen dienen.

Zusammenfassend weist das chinesische Corporate Governance-System folgende Grundelemente auf: interne Überwachungsmechanismen, direkte Kontrolle, direkte Einflußnahme, Herrschaft, direkte Unternehmenssteuerung. Ein Großteil dieses Systems wurde vom amerikanischen Corporate Governance-System (outsider-based model) übernommen¹⁰. Allerdings fehlen die notwendigen Grundvoraussetzungen für die Implementierung einer effizienten Corporate Governance abhängiges Management).

Es gibt noch eine Vielzahl weiterer Definitionen von Corporate Governance wie z.B. die von Monks und Minow¹¹: “It is the relationship among various participants in determining the direction and performance of corporations.” oder die von Turnbull¹²: „Corporate governance describes all the influences affecting the institutional processes, including those for appointing the controllers and/or regulators, involved in organizing the production and sale of goods and services. Described in this way, corporate governance includes all types of firms whether or not they are incorporated under civil law”.

2.6. Zusammenfassung

Auffallend ist die Fülle von Begriffsbestimmungen. Im weitesten Sinne umschreibt Corporate Governance: Herrschaft, Leitung, Regieren, Bestimmen, Kontrolle. Unterscheidungen finden sich erst in der engeren Definition, insbesondere bezüglich der Ausprägung einzelner Elemente eines Corporate Governance-Systems. Nebenbei bemerkt, sind viele Anforderungen an ein Corporate Governance-System rein politisch gewollte Optimalzustände, insbesondere die Forderungskataloge internationaler Organisationen (z.B. Weltbank). Allerdings hängen von ihrer Form der Implementierung eines „guten“ Corporate Governance-Systems oftmals finanzielle Unterstützungen ab. Doch was heißt „gutes“ Corporate Governance-System - der nähere Sinn von „gut“ wird häufig sehr unterschiedlich aufgezeigt. Wie die Umsetzung in der Realität dann aussieht, zeige ich später im einzelnen an einigen ost-asiatischen Ländern. Speziell die Ausprägung einzelner Elemente, aufgrund der unterschiedlichen wirtschaftshistorischen Entwicklung ost- asiatischer Länder, wie z.B. Kontrollmechanismen, Eigentumsstrukturen der Unternehmen, begründen die Breite der Auslegungen des Begriffs Corporate Governance .

Im weiteren werde ich von folgender Begriffsbestimmung ausgehen: Corporate Governance umschreibt Strukturen, durch die ein Unternehmen geleitet, regiert und kontrolliert wird. Corporate Governance ist, über die Rollen der Eigentümer, Direktoren, Manager, Aktionäre und der Gesellschaft (stakeholder), an Firmenbesitz/Kontrolle geknüpft. Stakeholder sind Personen oder Gruppen, welche die Erreichung von Unternehmenszielen und Unternehmensergebnissen beeinflussen (selbst oder durch Interessenvertreter) können oder selbst von der Zielerreichung des Unternehmens betroffen sind. Stakeholder schließen z.B. Besitzer, Verbraucher-Schützer, Kunden, Mitbewerber, Medien, Angestellte, Umweltschützer, Lieferanten, Regierungen, und örtliche Gemeindeorganisationen mit ein.

Wesentliche Kernprobleme der Corporate Governance sind die Festlegung der Ziele einer konkreten Unternehmenspolitik, sowie der Interessenausgleich zwischen den stakeholdern. Insbesondere letzteres spielt, aufgrund der oft anzutreffenden Machttriade von Staat, Banken und Unternehmen, eine große Rolle im ost-asiatischen Corporate Governance- System. Corporate Governance meint in anderen Worten stärkere Transparenz, Offenheit und unabhängige Kontrolle des Managements, sowie die damit einhergehende Offenlegung schädlicher Allianzen zwischen Management, Staat und Finanzsektor (Banken).

3. Corporate Governance in Ostasien - Staaten/Regionen

3.1. Vorwort

Es wird angenommen, daß die Schwächen im ost-asiatischen Corporate Governance- System teilweise verantwortlich für schwache Investitionen, hochriskante Finanzgeschäfte und für zahlreiche Konkurse im Bankensektor waren und somit erst die Asienkrise ermöglichten. Andererseits waren ebenso staatliche Faktoren (in Kombination mit Corporate Governance-Faktoren) verantwortlich für die Krise, so z.B. überhöhte staatliche Kreditaufnahmen, Vetternwirtschaft und mangelnde Transparenz von Unternehmensentscheidungen.

Eine der wichtigsten Elemente der Corporate Governance ist die Kontrolle bzw. der Einfluß der stakeholder über die Unternehmen. Beide Funktionen sind - aufgrund mangelnder Transparenz - in ost-asiatischen Unternehmen eher gering ausgeprägt. Hierbei stellt sich die Frage: Wer sorgt eigentlich für die nötige Kontrolle der Unternehmen und damit für eine wirksame Ausübung der Corporate Governance ? In Ostasien fand sich (bis zur Wirtschaftskrise 1997) immer eine Dreiteilung der Macht und auch der Kontrolle derselbigen: Unternehmen, Banken, Staat. Allerdings war diese Triade der Macht in derart undurchsichtigen Netzwerken (z.B. den chaebol in Südkorea) verknüpft, daß keine unabhängige Institution (Markt, Öffentlichkeit oder Aktionäre) größeren Einfluß hätte ausüben können. Somit wies das Corporate Governance-System bis 1997 entscheidende Mängel auf, die durchaus als Hauptauslöser für eine der schwersten ökonomischen Krisen weltweit angesehen werden können. In Ostasien (ausgenommen Japan) spiegelt die Vorherrschaft der Familie auch die Besitz-Struktur von Großunternehmen wider. Ein Großteil der Unternehmen in Ostasien (ausgenommen Japan) stellen Familienbetriebe dar bzw. befindet sich die Mehrheit der Aktienanteile in der Hand einer Großfamilie. Allerdings gibt es unterschiedliche Ausprägungen der Familienvorherrschaft. In diesem Fall spricht man auch von einem family-based corporate governance system. Diese Familien verbessern ihren Unternehmens-Einfluß durch:

- Eine patriarchaische Organisationsstruktur (Pyramidenform)
- Streubesitz (jedes Familienmitglied hat Einfluß auf andere Unternehmen)
- Verschieden ausgeprägte Stimmanteile von Aktien (es gibt unterschiedliche Mitspracherechte)
- Bevorzugung familientreuer Manager
- Direkte Kontrolle durch die ursprünglichen Eigentümer

Eine effiziente Corporate Governance blieb in Ostasien vor 1997 generell hinter den entwickelten West-Wirtschaften zurück. Es mangelte an einer geeigneten Aktionärs- Struktur und ebenso an Transparenz und zweckmäßigen Kontroll-Mechanismen. Einen Ausweg gibt es nur über die Verbesserung der Kontrollmechanismen, eine Erhöhung der Transparenz gegenüber den stakeholdern und eine gezieltere Auswahl unabhängiger, fähiger Manager.

Man kann zwei Arten von Corporate-Systems unterscheiden:

(1) Insider-orientierte Systeme wie das japanische System

(2) Offene, marktorientierte Systeme der anglo-amerikanischen Art

Das japanische System besticht z.B. durch einen hohen Grad an Führungs-Stabilität und Autonomie. Dennoch ist das japanische System sehr eigen, undurchsichtig und diskriminiert zwischen Insidern und Outsidern. Dies führte unter anderem auch zur Finanzkrise und dem Bankenzusammenbruch in Japan.

3.2. Das Corporate Governance-System in Korea

3.2.1 Darstellung der Corporate Governance & Wirtschaft Südkoreas

Was die Familienstruktur angeht, steht die Republik Korea oder auch Südkorea China sehr viel näher als z.B. Japan. In der koreanischen Gesellschaft nimmt die Familie eine herausragende Stellung ein. Die Autonomie der Familie hat Vorrang und eine Aufnahme von Außenstehenden in die Familie ist eher unüblich. Trotzdem gibt es in Südkorea eher große Privatunternehmen als kleine Familienunternehmen, wie das z.B. in China und Taiwan der Fall ist. Somit ähnelt Korea in der Konzentration seiner Industrie eher Japan, Deutschland oder den USA. Die Erklärung dieses scheinbaren Widerspruchs findet sich in der Wirtschaftspolitik des Landes. In den sechziger und siebziger Jahren begünstigte der südkoreanische Staat bewußt die Errichtung gewaltiger Industriekonglomerate und überwand somit die kulturbedingte Neigung zu kleineren und mittleren Unternehmen. Daraufhin schuf Südkorea, ganz nach dem Vorbild der japanischen zaibatsu (familiendominierte japanische Unternehmensgruppen), Großunternehmen und ausgedehnte Netzwerk-Organisationen. Insofern ist das auffälligste Merkmal der südkoreanischen Wirtschaft das schiere Ausmaß der Konzentration.

In Südkorea existieren, ähnlich anderen asiatischen Wirtschaften, zwei Organisationsebenen. Einzelfirmen einerseits und Unternehmensnetzwerke auf der anderen Seite. In Südkorea werden diese Netzwerke als chaebol bezeichnet - übrigens mit den beiden chinesischen Schriftzeichen für das japanische Wort zaibatsu geschrieben. Diese Namensähnlichkeit resultiert aus der Tatsache, daß die koreanischen chaebol exakt den japanischen zaibatsu nachempfunden wurden. Betrachtet man die koreanischen Unternehmen differenziert, so erscheinen sie nach internationalen Maßstäben nicht sehr groß. Vielfach sind sie sogar kleiner als ihre japanischen oder amerikanischen Pendants, so z.B. das koreanische Unternehmen Samsung gegenüber dem japanischen Konkurrenz- Konzern Hitachi und Hyundai gegenüber seinem amerikanischen Kontrahenten General Motors Company. Allerdings sind Samsung und Hyundai über ein Netzwerk (chaebol) organisiert, so daß ihre tatsächliche Wirtschaftsmacht und ihr Vermögenswert¹³ um ein beträchtliches größer ist. Fast der gesamte Industriesektor Südkoreas ist in diesen Netzwerken organisiert. Die fünf größten chaebol, Hyundai, Samsung, Lucky-Goldstar, Daewoo und SG, erwirtschafteten im Jahre 1996 einen Vermögenswert von 248,74 Mrd. Won. Das entspricht 30,4 % des Gesamtvermögenswertes (818 Mrd. Won) des südkoreanischen Unternehmenssektors¹⁴. De facto ist die südkoreanische Wirtschaft stärker konzentriert als die japanische, vor allem im Industriesektor. Die chaebol unterscheiden sich aber in mehrfacher Hinsicht von den zaibatsu, denn die südkoreanischen Netzwerkorganisationen sind nicht um eine Privatbank oder sonstige Finanzinstitution herum aufgebaut, wie es z.B. bei den japanischen keiretsu (japanische Unternehmensnetzwerke oder Unternehmensgruppen) der Fall ist. Das liegt in der vergangenen Wirtschaftspolitik Südkoreas begründet, wo sich alle Geschäftsbanken, bis zur Privatisierung in den siebziger Jahren, in der Hand des Staates befanden. Koreanischen Unternehmen war es untersagt mehr als 8 % der Stammaktien einer Bank zu halten. In Japan waren - und sind - die Banken zwar auch sehr eng mit dem Staat verbunden, allerdings stehen südkoreanische Banken unter direkterer Staatskontrolle als ihre japanischen Pendants. Somit konnten sich japanische Netzwerke mehr oder weniger zufällig entwickeln, während die koreanischen Netzwerke bewußt in die gewünschte Richtung gebracht wurden.

Koreanische chaebol sind im Gegensatz zu vielen japanischen keiretsu horizontale und keine vertikalen Netzwerkorganisationen. Das bedeutet, daß sich die chaebol aus Unternehmen verschiedenster Branchen zusammensetzen und sie sind zentralistischer organisiert sind als die keiretsu. Zwischen dem Management der miteinander verflochtenen Unternehmen besteht aufgrund der verwandtschaftlichen Beziehungen eine natürliche Einheit. Die chaebol besitzen eine zentrale Leitung für die Gesamtorganisation. Diese Zentrale wird wiederum nur innerhalb enger verwandtschaftlicher Verbindungen geführt¹⁵. Betrachtet man die Eigentumsverteilung der größten koreanischen chaebol, so fällt auf, daß sich der Großteil des Unternehmens (prozentualer Aktienanteil) auf sogenannte Insider verteilt. Dazu gehören, neben den eigentlichen Gründern und engeren Verwandten, diejenigen Unternehmensmitglieder, die ihrer Firma in absoluter Loyalität ergeben sind. Die chaebol-Zentralen spielen die Hauptrolle bei der Durchsetzung von Personalentscheidungen und der Verteilung von Ressourcen innerhalb des Netzwerkes. Insofern sind koreanische chaebol eher hierarchische Organisationen und keine reellen Netzwerke, wie z.B. die japanischen keiretsu. Über Ju Yung Chung, dem Gründer von Hyundai, wird berichtet, daß er täglich zwischen 6-6.³⁰ Uhr mit den Direktoren seiner ausländischen Tochterunternehmen telefonierte und er zweimal die Woche alle 40 Präsidenten der Mitglieder seines chaebol einlud und dies nur, um ihnen seine hierarchische Allmachtsstellung zu verdeutlichen. Letztlich besitzen koreanische Unternehmen, trotz ihrer Größe und Struktur, mehr Ähnlichkeit mit chinesischen Unternehmen. Hinter den prunkvollen Fassaden von Samsung, Daewoo oder Hyundai verbirgt sich ein traditioneller familiärer Kern, der sich nur widerwillig den modernen Erfordernissen professioneller Unternehmensführung, wie breite Streuung des Aktienbesitzes, effizientes Management, Trennung von Führung und Eigentum des Unternehmens und flachere Hierarchien, anpassen will. Ursprünglich begannen die koreanische chaebol als Familienunternehmen und sind auch noch heute in der Hand der Gründerfamilien. Allein die gewaltige Größe macht es schwer, alle Positionen mit Familienmitgliedern zu besetzen. So sind in erster Linie alle Top-Führungsebenen mit ihnen besetzt, während das mittlere Management auch mit professionellen Managern besetzt ist, die in näherer Beziehung zur Gründerfamilie stehen. Der koreanische Familismus wirkt sich auf die Stabilität und den Managementstil des chaebol aus. Deshalb zerbrachen einige chaebol an der traditionellen Nachfolgeregelung und der Erbteilung der koreanischen Kultur. So wird alles auf den ältesten Sohn vererbt. Erweist sich dieser aber als unfähig oder unwillig das Unternehmensnetzwerk zu leiten, so ergeben sich komplizierte Führungssituationen. Die koreanischen Unternehmen sind zwar von vergleichbarer Größer wie die japanischen, allerdings fällt es ihnen schwer, bei zunehmenden Größenwachstum, auch effiziente Führungsstrukturen zu implementieren. Der autoritäre Führungsstil erlaubt es den koreanischen Unternehmen dagegen, schnell und entschlossen zu agieren, denn sie müssen nicht wie die Japaner erst einen hierachieübergreifenden und langwierigen Konsens finden. Allerdings grenzt dies schon an Absolutismus. Deshalb fehlt in den chaebol auch jegliche Solidarität der Unternehmensmitglieder untereinander. Das den Japanern eigene Verständnis, die Schwächen des einen nicht zum eigenen Vorteil auszunutzen, fehlt den Südkoreanern. Dementsprechend fehlt das Gruppenvertrauen in den Organisationen. Trotz einer höheren Gruppenorientierung als in westlichen Industrienationen, würde ich die Koreaner als stark individualistisch bezeichnen. Bei einer autoritären und direkten Führung können koreanische Teams durchaus effizienter und schneller handeln als japanische Teams. Fehlt allerdings dieser starke und direkte Führungsstil, dann kommt es schnell zu Problemen. Man sollte die familistischen Strukturen in Korea in Bezug auf die Wirtschaft jedoch nicht überbewerten, denn durch die zunehmende Urbanisierung wurde die traditionelle Familienansicht stark zurückgedrängt. Außerdem blieb vielen südkoreanischen Unternehmen, angesichts des gigantischen Wachstums keine andere Möglichkeit, als auf externe, professionelle Manager zurückzugreifen, denn die Auswahl an fähigen Familienmitgliedern stieß zunehmend an ihre Grenzen.

Andere Interessengruppen (stakeholder) bezüglich der chaebol wurden in ihren Einflußversuchen stark zurückgedrängt. So waren bis Ende der achtziger Jahre Streiks vom Staat noch streng verboten und Gewerkschaften durften sich generell nicht in Firmenentscheidungen einmischen.

Zur Bildung, Führung und Kontrolle von Großunternehmen setzte die koreanische Regierung mehrere Instrumente ein. Das wichtigste ist die Kreditkontrolle, denn in Südkorea werden die chaebol vom Staat großzügig mit Finanzkapital ausgestattet.

[...]

¹ IFC [Worldbank - definition of Corporate Governance]

² OECD [OECD - Grundsätze der Corporate Governance]

³ Corporate Governance Forum of Japan [Corporate Governance Principles -A Japanese View]

⁴ Ministry of Finance and Economy of Korea [Corporate Governance Improvement Plan for Transparent Business Management]

⁵ Menden [Corporate Governance in Japan], S.1

⁶ Menden [Corporate Governance in Japan], S. 81

⁷ Blies [Corporate Governance im deutsch-japanischen Vergleich]

⁸ Blies [Corporate Governance im deutsch-japanischen Vergleich], S.26

⁹ On Kit [The development of corporate governance in China], S.7

¹⁰ On Kit [The development of corporate governance in China], S.103

¹¹ Monks / Minow [Corporate Governance], S.1

¹² Turnbull [Corporate Governance: Its scope, concerns & theories]

¹³ siehe Anhang: Übersicht 1

¹⁴ siehe Anhang: Übersicht 2

¹⁵ siehe Anhang: Übersicht 3