Unternehmensberater - Mittler zwischen Theorie und Praxis

Inhaltsverzeichnis

1. WAS SIND DIE MERKMALE EINER BERATUNG ?

2. THEORIE & PRAXIS - CUI BONO ?

3. UNTERNEHMENSBERATER - MITTLER ZWISCHEN THEORIE & PRAXIS ?
3.1. Berufliche Grundlagen
3.2. Rollenprofile von Unternehmensberatern

4. WISSENSMANAGEMENT
4.1. Wie wird Wissen transferiert ?
4.2. Die Rolle der IT beim Wissenstransfer
4.3. Fallbeispiele - Wie gelangt Theorie in die Praxis ?

5. MANAGEMENT CONSULTING IM AUSLAND
5.1. Unternehmensberater in den Niederlanden
5.2. Unternehmensberater in den USA
5.3. Unternehmensberater in Rußland

6. RESÜMEE

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

1. Was sind die Merkmale einer Beratung ?

Bei der Beschäftigung mit diesem Thema stellt sich anfangs die Frage nach der Bedeutung einer Unternehmensberatung. Für WAGNER¹ entsteht z.B. ein Beratungsbedarf „... immer dann, wenn eine Person, Personengruppe oder eine Organisation Aufgaben zu bewältigen, insbesondere Entscheidungen zu treffen hat, die von ihr selbst wahrgenommen werden müssen - also nicht ganz an Dritte delegiert werden können - die sie aber nicht ohne die geistige Hilfe, den Rat anderer bewältigen kann oder bewältigen will.“

Für ZWIERLEIN² sollte Beratung folgendermaßen ausgerichtet sein: „Das Ziel von Beratungen ist es, Stärken von Unternehmen zu festigen, Neues zu erschließen, Schwachstellen und Fehler in Unternehmen herauszufinden und zu beseitigen.“

Die Verhaltensbeeinflussung und der Wissenstransfer findet durch den Berater statt. Der Berater gibt seinem Klienten Wissen und beeinflußt ihn dabei aufgrund seiner Fachkompetenz. Durch die Wissensvermittlung soll der Klient in die Lage versetzt werden, Entscheidungen zur Problemlösung treffen zu können. Ein Hauptmerkmal interner Beratung ist die ständige Verfügbarkeit des Beraters. Dies ist besonders bei schnellem Entscheidungsbedarf von Vorteil. Weiterhin kennt der Berater als Teil des Systems die Schwachstellen und Stärken des Unternehmens.

Externe Berater haben demgegenüber den Vorteil, über spezielle, außerbetriebliche Kenntnisse und Erfahrungen zu verfügen. Sie können daher weniger „betriebsblind“ werden. Hinzu kommt, daß sie dem Unternehmen nur für kurze Zeit Kosten verursachen.

Unternehmensberatung ist keine statische Größe. Sie wird eher als Prozeß verstanden, da sie Lernen, Wachstum und auch Veränderung intendiert. Andere Autoren³ weisen darauf hin, daß der Berater dem Kunden gegenüber lediglich neutral bleiben muß. Das heißt, der Berater ist nicht vom gleichen Problem betroffen, identifiziert sich nicht mit dem Kunden und sieht dessen Realität nicht als die seinige an. Für KÖNIG und VOLMER ist Beratung gleichbedeutend mit Hilfestellung, Anregung und Unterstützung des Kunden. Sie soll den Klienten in die Lage versetzen, Probleme in eigener Verantwortung, selbständig zu lösen. Der Berater soll dem Kunden nicht die Entscheidung abnehmen. Er soll ihn lediglich dazu befähigen, eigene Wege zur Problemlösung zu entwickeln. An anderer Stelle⁴ bekräftigen KÖNIG und VOLMER nochmals diesen Punkt. Für sie ergeben sich zwei wesentliche Grundsätze als Voraussetzung für eine erfolgreiche Beratung:

- Personen sind autonom, d.h. sie können Entscheidungen selbst treffen.
- Beratung trifft keine Entscheidung für die Klienten, sondern hat eine unterstützende Funktion in der Problembewältigung, ohne die Autonomie des Klienten außer Kraft zu setzen.

Sehr eng mit dem Beratungsprozeß hängt das Wissensmanagement und mit ihm der Transfer von theoretischem Wissen in praktische Belange zusammen. Der Erwerb von Wissen ist teuer - sein Besitz deshalb um so wertvoller. Eine wichtige Schnittstelle, bei der Überführung von theoretischem zu praktischem Wissen in Organisationen, stellt der Unternehmensberater dar. Dabei hat er oft mit Akzeptanzproblemen zu kämpfen, da von ihm einerseits praktische und schnelle Problemlösungen erwartet werden, ihm aber andererseits oft in den Unternehmen - aufgrund seiner strukturierten und schwer verständlichen Denkweise - als Theoretiker mißtraut wird. Dies wird u.a. durch folgendes Zitat deutlich: „Als der Berater zu uns in das Unternehmen kam, waren wir verwirrt. Deswegen haben wir ihn geholt. Als er wieder ging, waren wir immer noch verwirrt - aber jetzt auf einem viel höheren Niveau.“⁵

Im Folgenden werde ich analysieren, welche Probleme sich beim Wissenstransfer zwischen Theorie und Praxis ergeben, und welche Rolle die Unternehmensberater bei der Umsetzung spielen. Ausgehend von beruflichen Erfordernissen an die Berater, werde ich näher auf bereits analysierte Rollenprofile eingehen. Den Hauptgesichtspunkt lege ich auf verschiedene Aspekte des Wissensmanagements, welche ich durch ausgewählte Fallbeispiele untermauern werde. Um einer umfassenderen Betrachtung von Unternehmensberatern gerecht zu werden, stelle ich im weiteren Verlauf ausgesuchte Arbeitssituationen von Beratern im Ausland dar. Die Länderauswahl erfolgt hierbei sowohl nach wirtschaftspolitischen wie auch länderspezifischen Kriterien. Im Schlußteil gebe ich, als Resultat meiner Arbeit, eine Zusammenfassung bezüglich der Umsetzung wissenschaftlichen Wissens in praktische Konzepte durch Unternehmensberater.

2. Theorie & Praxis - Cui bono ?

Das Grundproblem zwischen den Akteuren aus Theorie und Praxis ist ihre gegenseitige Akzeptanz. Theoretikern wird oft Realitätsferne, Praktikern mangelnde Qualität und einseitige Ausrichtung in ihrer Methodenwahl vorgeworfen. Bei der Diskussion dieser Problematik fällt auf, daß sich hauptsächlich Wissenschaftler (Theoretiker) mit diesem Thema beschäftigen. Woran das liegt, bleibt noch zu klären. Oberster Anspruch der Wissenschaft ist die Objektivität und mit ihr der Schluß, empirische und logische Argumente nicht durch subjektive Werturteile zu ersetzen (naturalistischer Fehlschluß) oder mit vorgefertigten Meinungsbildern zu verknüpfen (Manipulation). KIESER⁶ versucht, die praktischen Schwierigkeiten des Transfers von theoretischen in praktisches Wissen genauer zu erläutern, indem er einerseits die Grundpositionen wissenschaftlicher Aussagen und ihre Legitimation untersucht. Andererseits analysiert er auch ihre Schwächen, die besonders an der Grenze zwischen Theorie und Praxis auftreten. Für ihn liegen die Grundprobleme schon in der wissenschaftlichen Theorie selbst begründet. So besitzt die sozialwissenschaftliche Theorie, im Gegensatz zur naturwissenschaftlichen Theorie, bereits eigene Deutungen über sich selbst, die oftmals von persönlichen Interessen und Werten geprägt werden. Das heißt, daß die Forschungsgegenstände der Sozialwissenschaften ständig über Neudefinitionen hinterfragt werden und nicht so klar abgrenzbar sind wie in den Naturwissenschaften. Böse Zungen behaupten, daß die sozialwissenschaftliche Theorie sich ihre Probleme selber schafft. Daran wird ersichtlich, daß es bereits in der Handhabung wissenschaftlicher Theorie gespaltene Parteien gibt.

Praktiker handeln lieber gleich, obwohl die Probleme teilweise nur vage umschrieben sind. Sie denken im hohen Maße politisch, da die zu treffenden Entscheidungen auch mit ihren persönlichen Zielen konform gehen müssen, an deren Offenlegung sie jedoch nicht interessiert sind. Diese Handlungsweise macht sie im Sinne des Kritischen Rationalismus schnell unglaubwürdig, da sie den Objektivitätsanspruch, als oberstes Gebot der Wissenschaft, mit Werturteilen untergraben. Denn häufig bevorzugen Praktiker die Maßnahmen, welche ihren Einfluß vergrößern, ihre Karriere voranbringen oder schlichtweg ihren Prinzipien entsprechen. Die wissenschaftliche Objektivität wird dabei bewußt vernachlässigt. Sie dient in der Praxis meistens nur der Legitimation getroffener Maßnahmen. Dabei wird auch des öfteren versucht, in den Forschungsprozeß beeinflussend einzugreifen. Das verstößt gegen das Neutralitätsprinzip in der Wissenschaft. Diese Handlungsweisen von Praktikern und die umständliche Formulierung wissenschaftlicher Theorien, die einen effektiven Wissenstransfer nicht gerade begünstigt, führen auf beiden Seiten (Praxis & Theorie) zu Verunsicherungen und gegenseitigem Mißtrauen. KIESER⁷ spricht in diesem Fall von einer „Scientific Community“, die es Außenstehenden nur schwer ermöglicht, sich mit theoretischen Methoden vertraut zu machen. Praktiker zeigen sich daher nur ungern bereit, in diese Welt tiefer vorzudringen. Sie argumentieren damit, daß viele Wissenschaftler in ihrer „heilen“ Modellwelt leben und sich nicht an die Dynamik der Realität anpassen wollen. Diesen Vorwurf müssen sich die Theoretiker auch aus den eigenen Reihen vorhalten lassen, wie ein Ausspruch von SIMON⁸ zeigt: „I have the impression that many marketing scientists know very little about the matter they are researching... Sometimes I cannot but think that a confrontation with reality is avoided for fear it might destroy a well-ordered model world.”. Diese Aussage ist jedoch sehr einseitig, berücksichtigt sie doch nicht die langfristige, nachhaltige Wirkung theoretischer Modelle und der darauf aufbauenden Theorien, die ihre Anwendung auch im praktischen Managementwissen finden. Stellvertretend hierfür seien Frederick Taylor als angewandter Praktiker und Max Weber als wissenschaftlicher Theoretiker genannt⁹. Taylors Ideen und praktische Untersuchungen (anhand des „Roheisenverladers Schmidt“) haben tiefgreifende Veränderungen bewirkt, anhand derer weitere Ideen (z.B. „Fordismus“) aufgebaut werden konnten.

Max Webers Theorien (z.B. „Bürokratiemodell“) avancierten zu zentralen Erklärungsansätzen für Organisationen und damit später zu einem festen Bestandteil des Managementwissens.

Taylor und Weber waren Pioniere in der Verschmelzung theoretischer als auch praktischer Ideen der Organisationsforschung. Für eine weitere Beschäftigung mit diesem Thema sei an dieser Stelle auf Taylors „The Principles of Scientific Management“ und Webers „Wirtschaft und Gesellschaft“ verwiesen. KIESER¹⁰ bringt die Rollen beider auf einen Punkt: „Taylor war ein Macher, Weber war ein Gelehrter: Taylor war Unternehmensberater, Weber war Universitätsprofessor. Taylor formulierte eine Theorie, wie sie Praktiker lieben, Weber eine wie sie Professoren schätzen.“.

Frederick Taylors und Max Webers Ideen haben nicht nur zu neuen Erkenntnissen geführt; sie haben Theorie und Praxis in ihren Berührungspunkten völlig neu bewertet. Damit zeigten sie, daß sich Theorie und Praxis, trotz ihrer unterschiedlichen Fundierung, nur schwer gegenseitig ausschließen lassen.

3. Unternehmensberater - Mittler zwischen Theorie & Praxis ?

3.1. Berufliche Grundlagen

Daß die Berufsbezeichnung „Unternehmensberater“ nicht gesetzlich geschützt ist oder einem Berufsbezeichnungsschutz unterliegt, hat diesen Berufsstand stark in Mißkredit gebracht. Quasi jeder, ob Betriebswirt, Psychologe, Mathematiker, oder ohne jegliche Ausbildung, kann sich als „Unternehmensberater“ bezeichnen. Diese Negativauswirkungen versuchen viele seriöse Unternehmensberatungen zu bekämpfen, indem sie sich in Berufsverbänden zusammengeschlossen haben und allgemeingültige Regeln über die Berufsgrundsätze von Unternehmensberatern aufgestellten. Der bekannteste Verband ist der „Bundesverband Deutscher Unternehmensberater“ (BDU). Alle Mitglieder des BDU sind gehalten, diese Grundsätze¹¹ auch zu befolgen.

Seriöse Unternehmensberater zeichnen sich durch zwei elementare Mindestanforderungen aus:

- Studium /Fachwissen in der Fachrichtung, in der beraten wird - praktische Erfahrungen in der Fachrichtung, in der beraten wird Beide Anforderungen sind jedoch keine Garantie für eine erfolgreiche Beratung. Warum benötigen Unternehmensberater ein Studium? Für eine systematische Problemanalyse sollten Berater über solide Grundkenntnisse über das zu betreuende Gebiet verfügen. Nur im Rahmen eines Studiums lernen sie den Umgang mit Methoden und Instrumenten kennen, die sie für ihre spätere Fachkompetenz brauchen. Darüber hinaus vermittelt das Studium auch die Fähigkeit lebenslangen Lernens. Dazu gehört, neben dem Erlernen des Herausfilterns relevanter Informationen, deren Analyse und Verwertung, das individuelle Aneignen von Wissen. Berater sollen auch noch in späteren Jahren, wenn sich die Umweltbedingungen verändert haben, auf mögliche Probleme reagieren können. Die Fähigkeiten dazu werden an Hochschulen vermittelt und nicht in der Praxis.

Praktische Erfahrungen sind aber ein genauso unverzichtbarer Teil erfolgreicher Unternehmensberatung. Nur durch sie kann man die reale Unternehmenswelt erkennen und verstehen. Betriebliche Informations-, Kommunikations- und Entscheidungswege sehen in der betrieblichen Praxis meist anders aus als in der „grauen Theorie“. Letztlich dient die betriebliche Praxis auch dem Kennenlernen von nicht theoretisch erlernbaren Wissen, z.B. den zwischenmenschlichen Beziehungen.

Andere Quellen¹² fordern neben dem betriebs- und volkswirtschaftlichen Wissen auch Sekundärwissen aus den Bereichen Pädagogik und Didaktik, Wissenschaftstheorie, Psychologie und Ethik. Hier wird die sozial- und geisteswissenschaftliche Komponente als Ausbildungserfordernis für Unternehmensberater besonders betont.

Für ebenso wichtig halte ich auch das Wissen über informationstechnische Zusammenhänge (IT), da die IT erst eine strukturiertes Management von Wissen ermöglicht. Darauf werde ich an späterer Stelle noch genauer eingehen.

3.2. Rollenprofile von Unternehmensberatern

Die Anforderungen an die Fähigkeiten von Unternehmensberatern können weit in die Tiefe gehen. Dies ist abhängig davon, auf welchem Gebiet der Berater agiert. So liegt z.B. das theoretisch wünschenswerte Anforderungsprofil eines OE- Beraters¹³ bei einem Mix aus: Ausbildung, Erfahrung und diversen Eigenschaften (diagnostische Fähigkeiten, Einfühlungsvermögen, pädagogisches Geschick), ergänzt durch Unabhängigkeit (frei von ökonomischen Zwängen), Beraterethik (Berufsnormen) und Verantwortung.

STAEHLE¹⁴ geht noch einen Schritt weiter und führt, in Anlehnung an Hoffmann, 8 Beraterrollen an, die sich aus dem direktivem und nicht-direktivem Auftreten im Beraterprozeß ergeben. Unterschieden wird hier nach Art der Beratung (Fach- oder Prozeßberatung) und Beraterverhalten (direktiv oder nicht-direktiv). Laut STAEHLE ist der Typ des Problemlösers der dominierende Beratertyp im deutschsprachigen Raum. Der Problemlösertyp entspricht dem vorherrschenden Meinungsbild der Manager von der Organisationsstruktur als einer Maschine, wo mangelhafte Teile nur erneuert werden müssen, damit sie weiter reibungslos läuft. Allerdings ist dies eine relativ mechanistische Betrachtungsweise von Organisationen, da der einzelne Organisationsteilnehmer zum „Homo oeconomicus“ degradiert wird. Dafür spricht jedoch, daß der Beratungsprozeß über den Einsatz von Autoritätsmitteln durch das Management steuerbar wird. Die daraus resultierenden Ergebnisse sind gut prognostizierbar, das heißt, es besteht weniger Unsicherheit bezüglich zukünftiger Erwartungen. Die Mehrzahl der Klienten bevorzugt den Problemlösertyp als Unternehmensberater, da er durch seine mechanistische Herangehensweise Stabilität und eine Minimierung von später auftretenden Unsicherheiten gewährleistet. Das ist jedoch auch abhängig vom Rollenverhalten des Klienten. Ist der Klient z.B. eher ein Imagepfleger, so wird er eher den Typ des Informationslieferanten als Berater präferieren. Letztlich spiegelt die Wahl des Unternehmensberaters auch ein Bild von der Struktur des Klienten oder der Gesamtorganisation wider. Mechanistisch orientierte Organisationen wählen eher sachorientierte Berater, die ein direktives Beraterverhalten an den Tag legen. Organisationen, die den „Mensch“ in den Mittelpunkt ihrer Firmenphilosophie rücken, nehmen eher personenorientierte Berater als Helfer in Anspruch.

Es ließen sich noch etliche andere Beraterrollen definieren, die durch den gesellschaftlichen Wertewandel in Umweltfragen, Recht, Kultur und die Veränderung wirtschaftlicher sowie technologischer Prozesse entstanden sind. Beispiel hierfür wäre der Software-Consultant als Problemlöser (SAP-Berater),

[...]

¹ WAGNER [Beratung von Organisationen], S.3

² ZWIERLEIN [Unternehmensberatung - Partnerschaft auf Zeit], S.655

³ KÖNIG/VOLMER [Systematische Organisationsberatung], S.70

⁴ KÖNIG/VOLMER [Systematische Organisationsberatung], S.257

⁵ TÖPFER [Forschungskooperation mit kleinen und mittleren Unternehmen], S. 260

⁶ KIESER [Organisationstheorien], S.29 ff

⁷ KIESER [Quo vadis Organisationstheorie?], S.347ff

⁸ SIMON (1992), IN: KIESER [Quo vadis Organisationstheorie?], S.348

⁹ KIESER [Quo vadis Organisationstheorie?], S.349

¹⁰ KIESER [Quo vadis Organisationstheorie?], S.349

¹¹ siehe Anhang: Übersicht 1

¹² RICKENBACHER [Vom Mehrebenen-Design zu den Ausbildungserfordernissen], S. 1

¹³ siehe Anhang: Übersicht 2

¹⁴ siehe Anhang: Übersicht 3