Internes Marketing - König Mitarbeiter?

INHALTSVERZEICHNIS

1. Problemstellung

2. Grundlagen des Internen Marketings
2.1. Begriffliche Grundlagen
2.2. Abgrenzung und sachliche Einordnung
2.3. Schwerpunkte des Internen Marketings
2.4. Ziele des Internen Marketings

3. Kunden- und Mitarbeiterorientierung als zentrale Felder des Internen Marketings
3.1. Kundenorientierung
3.1.1. Hintergrund und Grundlagen
3.1.2. Funktionalität und Anwendungsbereich
3.1.3. Qualität, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
3.2. Relevanz des „internen Kunden“ – Mitarbeiterorientierung
3.2.1. Hintergrund und Notwendigkeit
3.2.2. Stellenwert der Mitarbeiter
3.2.3. Signifikanz der Personalpolitik
3.2.4. Empowerment als Instrument der Mitarbeiterorientierung
3.2.5. Grenzen der Mitarbeiterorientierung
3.3. Integration der Kunden- und Mitarbeiterorientierung

4. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

1. Problemstellung

Im Rahmen der Betrachtung der Determinanten für den Unternehmenserfolg haben Aspekte wie Qualität, Kundenbindung und Kundenzufriedenheit einen besonderen Stellenwert erlangt^[1]. Vor allem die herausragende Bedeutung der Kundenzufriedenheit als unternehmerische Steuerungs- und Zielgröße ist unbestritten und hat in den letzten Jahren der erhöhten Wettbewerbsintensität zunehmend Unterstützung erfahren^[2]. Aus diesen Gründen ist in Dienstleistungsgesellschaften gerade die Art und Weise der Leistungserstellung wichtig, um sich als Unternehmung mittel- bis langfristig vom Wettbewerb abzuheben^[3]. Vor diesem Hintergrund hat besonders die Theorie des Internen Marketings in der betriebswirtschaftlichen Literatur große Aufmerksamkeit erfahren^[4], da gerade hier die Grundlagen für eine Kundenorientierung begründet und geschaffen werden. Kern ist die Generierung, Umsetzung und Verfolgung einer Mitarbeiterorientierung, um so eine quantitativ, vor allem aber qualitativ höherwertige Leistung der Mitarbeiter zu stimulieren, die wiederum eine gesteigerte Kundenzufriedenheit verspricht und damit Ausdruck einer gepflegten Kundenorientierung ist. Inwieweit eine solche Mitarbeiterorientierung nun sinnvoll erscheint bzw. welche Grenzen sich ihr aufzeigen, soll als zentraler Aspekt den Gedanken der Arbeit widerspiegeln.

Im Folgenden sollen nun zunächst die wichtigsten Grundlagen und Merkmale des Internen Marketings erwähnt werden, um dem Leser einen Einstieg in die Thematik zu ermöglichen. Darauf aufbauend schließt sich das eigentliche Ziel und der prinzipielle Sinn der Mitarbeiterorientierung an – die Kundenorientierung. Bevor innerhalb der Mitarbeiterorientierung „Kundenorientierung“ kontinuierlich in Ansätzen mit einbezogen wird, sollen Charakteristika und wichtige Funktionalitäten dem Leser im erwähnten dritten Abschnitt etwas erläutert werden. Der dritte Abschnitt gilt als Herzstück der Arbeit und befasst sich dementsprechend größtenteils mit der Mitarbeiterorientierung. Dort werden schließlich eingehend Mitarbeiteraspekte und Barrieren der Mitarbeiterorientierung besprochen. Nachdem dieser Abschnitt mit Aussagen zur Integration von Kunden- und Mitarbeiterorientierung abgerundet wird, folgt schließlich noch ein Fazit, das den Kerngedanken dieser Arbeit noch einmal prägnant zusammenfasst und darstellt.

2. Grundlagen des Internen Marketings

2.1. Begriffliche Grundlagen

Internes Marketing ist eine Führungsphilosophie der Human Resources eines Unternehmens, die Marketing als Denkhaltung im gesamten Unternehmen verankern möchte und damit ein deutliches Augenmerk auf die Unternehmenskultur legt. Erster Fokus des Internen Marketings liegt dabei immer auf dem Kunden, dessen Zufriedenheit mit der Dienstleistung oberstes Gebot ist. Generelles Merkmal ist die Anwendung von Denkweisen und Methoden des externen Marketings auf interne Abläufe^[5]. Um eine Definition des Internen Marketings zu nennen, könnte man von Bruhns Versuch ausgehen, da dieser Internes Marketing im erweiterten Sinn erfasst und somit viele Freiräume zulässt, um sich mit diesem Thema zu befassen: „Internes Marketing ist die systematische Optimierung unternehmensinterner Prozesse mit Instrumenten des Marketing- und Personalmanagements, um durch eine konsequente und gleichzeitige Kunden- und Mitarbeiterorientierung das Marketing als interne Denkhaltung durchzusetzen, damit die marktgerichteten Unternehmensziele effizient erreicht werden.“^[6] Internes Marketing sieht sich einer Vielzahl von unterschiedlichen Perspektiven gegenüber^[7], was sich auch in den unterschiedlichen Begriffsdefinitionen widerspiegelt^[8]. Gerade aber Bruhns oben genannte Definition stellt den Versuch dar, die bis dahin in den Definitionen erkennbare zu starke Dominanz der externen Prozesse zu neutralisieren, und zu gewährleisten, dass es sich nicht um „alten Wein in neuen Schläuchen handelt“^[9]. Es kann den unterschiedlichen Definitionsansätzen jedoch eine gemeinsame Zielsetzung entnommen werden. Diese besteht darin, unter Berücksichtigung interner Austauschbeziehungen auf den Absatzmarkt gerichtete Ziele zu erreichen^[10].

2.2. Abgrenzung und Einordnung

Der Ausgangspunkt für die Einführung des Internen Marketings war das „Generic Concept of Marketing“^[11], das Kotler 1972 als integrierendes Konzept für ein institutionell übergreifendes Marketingverständnis vorschlug. Diese konzeptionelle Perspektive beinhaltete zugleich die Aufforderung, vor allem auch innerbetriebliche Austauschprozesse und ihre Gestaltung zu interpretieren^[12]. Ein Bereich, in dem gerade diese Betrachtungsweise von enormer Relevanz für den unternehmerischen Erfolg ist, ist die Branche der Dienstleistungen. Das Konzept des Internen Marketings entstammt Ende der 70er Jahre^[13] folgerichtig dem Dienstleistungsmarketing. Dieses beinhaltet, dass Serviceleistungen nicht tangibel sind. Genau aus diesem Grunde ist deren Erbringung eng mit den ausführenden Menschen verbunden. Daher können Auswahl, Kompetenz und Motivation der Mitarbeiter die Zufriedenheit der Kunden im wesentlichen Maße beeinflussen^[14]. Internes Marketing stellt eine der drei Säulen des Dienstleistungsmarketings dar. Die anderen beiden Kategorien sind „Externes Marketing“ und „Interaktives Marketing“^[15]. Aus diesem Grund gehört Internes Marketing vor allem in der Literatur der Dienstleistungsunternehmen zum Standardvokabular, wo die Erfolgssicherung in deutlichem Zusammenhang mit dieser Marketingphilosophie stehen soll^[16]. Betrachtet man jedoch die Einsatzgebiete des Internen Marketings (z.B. im TQM, im Bereich des Unternehmensimages oder im Bereich des Change Managements^[17] ), so wird schnell ersichtlich, dass Internes Marketing nicht nur ein Tool für die Unternehmen der Dienstleistungsbranche ist, sondern gerade dadurch, dass Produkte und Leistungen immer austauschbarer werden und die Anbieter sich verstärkt über Serviceorientierung und Kundennutzen differenzieren müssen, Internes Marketing ein Instrument und eine Denkhaltung für alle Unternehmen ist, die am aktuellen Markt bestehen wollen^[18].

2.3. Schwerpunkte des Internen Marketings

Zu den aktuellen Schwerpunkten^[19] gehört sicherlich die Betrachtung der Zusammenhänge zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit sowie auch die Auseinandersetzung mit Fragestellungen der Mitarbeiterkommunikation und der internen Kommunikation. Zwei weitere Schwerpunkte, die zurzeit besonders in den Mittelpunkt der Betrachtung geraten, sind die Gestaltung der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen und schließlich die Implementierung von Marketingkonzeptionen^[20]. Besonders wenn es um die Umsetzung oder Implementierung geht, sprechen Autoren wie Bruhn Phasen an, die nicht zu vernachlässigen sind. Unter anderem gehört dazu, das Commitment der Führungskräfte sowie die Internalisierung der Werte durch die Mitarbeiter sicherzustellen^[21], denn nur wenn die Mitarbeiter auch tatsächlich die vermittelten Werte leben, kann sich ein entsprechender Erfolg in den Handlungen des Unternehmens einstellen. Aus Fokussierungsgründen sei zu den Instrumenten des Internen Marketings lediglich gesagt, dass z.B. „Personalpolitik und Personalmanagement“ oder „Interne Marktsegmentierung“ möglichst zielorientiert und koordiniert eingesetzt werden müssten. Wichtig ist hierbei, dass der Kern des Internen Marketings nicht der Instrumentaleinsatz, sondern die Managementphilosophie ist, die wiederum durch das Commitment der Führungskräfte, eine serviceorientierte Organisationsstruktur und durch eine adäquate Kommunikationsstruktur unterstützt werden muss, wobei dies die Bedeutung der Unternehmenskultur^[22] unterstreicht^[23]. Die Prioritäten der einzelnen Schwerpunkte ergeben sich aus der Betrachtung der Ziele des Internen Marketings unter Berücksichtigung aktueller Marktverhältnisse.

2.4. Ziele des Internen Marketings

Das interne Marketing kann nicht zu einer „Stunde Null“ eingeführt werden^[24], sondern bedarf vielmehr einer langfristigen und konsequenten Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens aller Unternehmensmitglieder. Erst durch das Einwirken auf die Bewusstseinsebene, also erst durch das Ermöglichen des „Werte-Lebens“, wird dem integrativen Ansatz des Internen Marketings Rechnung getragen. Dies kann in diesem Zusammenhang als globales Ziel^[25] des Internen Marketings verstanden werden. Etwas konkreter ist da schon die Aussage, die wir bei Stauss/Schulze^[26] lesen können. Beide Autoren gehen davon aus, dass mit Hilfe des Internen Marketings geeignete Mitarbeiter gewonnen und gehalten werden sollen. Dies sei die entsprechend richtige Fokussierung vor dem Hintergrund, dass ein deutlicher Zusammenhang zwischen Personalmotivation, Leistungsqualität, Kundenzufriedenheit und ökonomischem Erfolg besteht. Da aber die Qualität der Leistung vor allem durch die Wahrnehmung der Konsumenten bestimmt wird, zielt Internes Marketing nicht nur auf eine bessere Arbeitsmotivation, sondern auf ein kundenorientiertes Arbeitsverhalten^[27] eines jeden Mitarbeiters. Geht es beim externen Marketing also um die Schaffung und Erhaltung von Kundenzufriedenheit, so sind es im Internen Marketing die Komponenten „Personalzufriedenheit“ und „Kundenorientierung des Personals“, die zur Zielgröße werden. Denn letztendlich ist zufriedenes Personal auch leistungsfähiges und motiviertes Personal und steht damit eindeutig in ursächlichem Zusammenhang zur Kundenzufriedenheit und zum ökonomischen Erfolg des Unternehmens^[28]. Trotz der enormen Bedeutung des Zufriedenheitsgrades der Mitarbeiter darf jedoch nicht vergessen werden, dass im Konfliktfall immer der Kunde den Vorrang erhält. Mit anderen Worten, nicht die Mitarbeiterbedürfnisse sind die primären Orientierungspunkte, sondern die Ansprüche der Kunden. Aus diesem Grunde ist Internes Marketing nicht die analoge Anwendung der Marketingphilosophie auf den Personalbereich, sondern vielmehr ein „internes Verkaufskonzept“^[29].

[...]

^[1] Vgl. Bruhn (1998), S. 26

^[2] Vgl. Stauss/Neuhaus (1996), S. 129

^[3] Vgl. Bruhn (1999), S. 17

^[4] Vgl. Stauss/Schulze (1990), S. 149

^[5] Vgl. George/Grönroos (1999)

^[6] Bruhn (1999), S.237

^[7] Vgl. Bruhn (1999), S. 235/236

^[8] Vgl. dazu George/Grönroos (1999), S.48; Bruhn (1999), S.20; Stauss/Schulze (1990), S.155; Wirtschaftslexikon „Unternehmens-Office“ (2003) [Internet]

^[9] Bruhn (1999), S.20

^[10] Vgl. Decker et al. (2003), S.2

^[11] Vgl. Hansen/Bode (1999), S.140-142

^[12] Vgl. Stauss/Schulze (1990), S.149

^[13] Vgl. Meffert/Bruhn (2000), S.511

^[14] Vgl. Recklies (2001), S.1

^[15] Vgl. Recklies (2001), S.1; George/Grönroos (1999); 4managers.de (2003), Abbildung 1: „Das Dreieck der Kundenorientierung“

^[16] Vgl. Stauss/Schulze (1990), S.149

^[17] Vgl. Recklies (2001), S.2/3

^[18] Vgl. Recklies (2001), S.3

^[19] Vgl. dazu Bruhn (1999), S.133 ff., S.495 ff., S.643 ff., S.577 ff.

^[20] Vgl. Bruhn (1999), S.5 bzw. S.25

^[21] Vgl. Bruhn (1999), S. 34-37

^[22] Vgl. dazu Meffert/Bruhn (2000), S.530

^[23] Stauss/Schulze(1990), S.151/152

^[24] Vgl. Bruhn (1999), S.17-44

^[25] Vor dem Hintergrund der Implementierungsproblematik gehen Meffert/Bruhn noch konkreter in den Bereich der Ziele des Internen Marketings[25] und unterscheiden dabei taktisch-interne Ziele, taktisch-externe Ziele, strategisch-interne Ziele und strategisch-externe Ziele: Meffert/Bruhn (2000), S.513/514

^[26] Vgl. Stauss/Schulze(1990), S.151

^[27] Vgl. dazu auch Bieberstein (2001), S.366

^[28] Vgl. Bieberstein (2001), S.364

^[29] Vgl. Stauss/Schulze (1990), S.153