Die Entstehung großer Wirtschaftsblöcke, wie z.B. die Europäische Union, die Öffnung
Osteuropas, die Möglichkeit, gesättigte Märkte und protektionistische Handelsschranken
bspw. durch die Gründung von Tochtergesellschaften im Ausland zu umgehen, etc. zwingen
Unternehmungen, über die Landesgrenzen zu blicken und sich international zu betätigen.
Deutschland bspw. gilt als große Exportnation. Immer wieder hört man Klagen, wenn
der EURO gegenüber dem US-Dollar zu stark ist. Dieses stellt jedoch nicht die einzige
Sorge der auf ausländischen Märkten agierenden Organisationen dar. Unter den vielfältigen
bedenkenswerten Faktoren scheint einer eine besondere Stellung zu haben: der Umgang
mit dem Produktionsfaktor Arbeit im internationalen Kontext – kurz: das Internationale
Personalmanagement (IPM). Um in globalen Märkten erfolgreich zu sein, sind Unternehmungen
nämlich auf gut qualifizierte, flexible, anpassungsfähige, kulturell interessierte
und sprachbegabte Mitarbeiter angewiesen, die nur dank einer international denkenden und
handelnden Personalarbeit gewonnen und entwickelt werden können. 1 Dass gerade dies
wichtig zu sein scheint, wird dadurch belegt, dass große international ausgerichtete Konzerne
wie Volkswagen in diesem Feld ganz spezifische Wege gehen.2 Bedenkt man weiter,
dass auch nicht so große, im M-DAX gelistete deutsche Unternehmungen, Weltmarktführer
sind, so wird klar, dass es sich hierbei um einen bedeutungsschweren Teilaspekt ha ndelt,
der auf der Ebene der obersten Unternehmungsführung angesiedelt sein muss. Welche
Rolle spielt dabei das Kulturphänomen? Per Definition sind multinationale Unternehmungen
(MNU) in verschiedenen Ländern und damit auch in verschiedenen Kulturen aktiv.
Die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung zwingt die MNU, sich dem
durch die länderübergreifenden Aktivitäten entstehenden besonderen interkulturellen Kontext
zu stellen. Die hiervon am stärksten betroffenen Elemente des sozio-technischen Systems
sind die Unternehmensmitglieder.3 Diese Aspekte verdeutlichen die Bedeutung eines
internationalen Personalmanagements, denn die Erreichung einer überlegenen Position im
Vergleich zu den Wettbewerbern setzt langfristig eine personelle Überlegenheit voraus.
Deshalb kommt einer bewussten Strategieformulierung für das IPM eine besonders große
Bedeutung zu. 4 [...]
1 Vgl. Kissler (1997), S.37.
2 Vgl. Grönig/Lampe (2002).
3 Vgl. Haldi (1997), S.16-19; Haldi (1997), S.94.
4 Vgl. Kissler (1997), S.1-13.
Inhaltsverzeichnis
1. Internationales Personalmanagement: eine Einführung
2. Grundlagen und Begrifflichkeiten
2.1. Begriff und Bedeutung der Kultur
2.2. Die Kulturkonzepte nach Schein und Dülfer
2.3. Interkulturelle Vergleichsforschung
2.4. Sozio-kultureller Kontext und HRM
3. Auswirkungen und Folgen des Kulturphänomens auf das Internationale Personalmanagement
3.1. Das EPRG-Konzept von Perlmutter: „Bindeglied“ zwischen Kultur und HRM-Strategie
3.2. Auswirkungen kulturbedingter HRM-Strategien auf das System „Personal“
3.2.1. Entscheidungsfelder des Internationalen Personaleinsatzes
3.2.2. Problemfelder und Gestaltungsmöglichkeiten von Entsendungen
3.2.3. Interkulturelle Kompetenz im Fokus der Personalentwicklung in MNU
4. Zusammenführung und Ausblick
Zielsetzung und Themen der Arbeit
Die Arbeit untersucht die Bedeutung kultureller Unterschiede für multinationale Unternehmen (MNU) im Rahmen des internationalen Personalmanagements. Das primäre Ziel ist es, den Einfluss des Kulturphänomens auf Managemententscheidungen und -strategien sowie auf den Personaleinsatz darzulegen und Wege zur Steigerung der interkulturellen Kompetenz aufzuzeigen.
- Grundlagen des Kulturbegriffs und dessen Systematisierung
- Einfluss kultureller Faktoren auf HRM-Strategien
- Herausforderungen und Risiken bei Auslandseinsätzen und Entsendungen
- Bedeutung der interkulturellen Kompetenz als Schlüsselqualifikation
- Konzeptuelle Ansätze (EPRG, Umweltschichtenmodell) für das internationale Personalmanagement
Auszug aus dem Buch
3.2.3. Interkulturelle Kompetenz im Fokus der Personalentwicklung in MNU
Mit der schon oft angesprochenen Globalisierung von Unternehmen vermehren sich auch die Ansprüche an das Personal. Es geht nicht mehr um das bloße Beherrschen gewisser Fremdsprachen oder um die Verkörperung einer adäquaten Offenheit, sondern vielmehr um das erfolgreiche und effektive Auftreten in fremden Kulturen. Solche Ansprüche lassen sich in der Regel nur durch entsprechende PE-Maßnahmen erreichen. So gilt bspw., dass die kulturelle Bildung und nicht nur die fachliche Kompetenz im Vordergrund stehen sollte. Ein für eine Auslandstätigkeit ausgewählter Mitarbeiter, sollte das kulturspezifische Geschäftsgebaren in der fremden Umgebung verstehen und kommunikationsfreudig sein, wobei hier die Empathie eine besondere Stellung einnimmt. Solche Anforderungen sind implizit im Konstrukt der „Interkulturellen Kompetenz“ enthalten, das im Folgenden näher erläutert werden soll.
Interkulturelle Kompetenz ist ein mehrdimensionales Konzept, das eine Reihe verschiedener Einstellungen, Fähigkeiten und Lernprozesse anspricht. Es wird hier deswegen von einem mehrdimensionalen Konzept gesprochen, weil man eine affektive, eine kognitive und eine konative Dimension unterscheidet. Affektive Ansätze zur Interkulturellen Kompetenz verstehen diese als Motivationskomponente, während die kognitive Dimension von ihr als „Wissen“ spricht. Der konative Ansatz schließlich versteht und untersucht sie als „skill“, also als Fähigkeit. Unter Interkultureller Kompetenz kann grob verstanden werden, dass ein Mitarbeiter wenigstens in der Lage sein sollte, die interkulturellen Aspekte seiner Aufgabe adäquat zu bewältigen und auch Synergien zu nutzen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Internationales Personalmanagement: eine Einführung: Dieses Kapitel erläutert die wachsende Bedeutung des internationalen Personalmanagements in einer globalisierten Wirtschaft und betont die Notwendigkeit, Mitarbeiter auf die kulturellen Besonderheiten internationaler Märkte vorzubereiten.
2. Grundlagen und Begrifflichkeiten: Hier werden zentrale Begriffe definiert und verschiedene Konzepte zur Systematisierung von Kultur vorgestellt, um die theoretische Basis für die Analyse zu schaffen.
3. Auswirkungen und Folgen des Kulturphänomens auf das Internationale Personalmanagement: Dieser Hauptteil verknüpft Kultur und Strategie, untersucht die Folgen für das Personalsystem und erörtert spezifische Maßnahmen wie Entsendungen und interkulturelle Trainings.
4. Zusammenführung und Ausblick: Das Abschlusskapitel fasst die wesentlichen Erkenntnisse zusammen und unterstreicht die Notwendigkeit, interkulturelle Kompetenz als strategischen Erfolgsfaktor in MNU zu etablieren.
Schlüsselwörter
Internationales Personalmanagement, Kulturphänomen, Globalisierung, Interkulturelle Kompetenz, Unternehmenskultur, Entsendung, Expatriates, Personalentwicklung, EPRG-Konzept, interkulturelles Training, Humankapital, Wettbewerbsvorteil, Mitarbeiterführung, Kulturbewusstsein, Strategisches Management.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der vorliegenden Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die Herausforderungen, die durch nationale und kulturelle Unterschiede für das Personalmanagement in multinationalen Unternehmen entstehen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zu den zentralen Themen gehören die Definition und Messung von Kultur, die Auswirkungen kultureller Unterschiede auf internationale Strategien sowie die praktische Gestaltung des Personaleinsatzes und der Personalentwicklung.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie multinationale Unternehmen durch gezielte Strategien und die Förderung interkultureller Kompetenz den Erfolg von Auslandseinsätzen sichern und Wettbewerbsvorteile erzielen können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Literaturanalyse und integriert verschiedene bestehende Konzepte der Managementforschung, wie beispielsweise das EPRG-Modell von Perlmutter.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil analysiert die Verbindung zwischen Unternehmenskultur und HRM-Strategie, die Entscheidungsfelder bei Entsendungen sowie die Notwendigkeit und den Erwerb von interkultureller Kompetenz für Fach- und Führungskräfte.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird durch Begriffe wie Internationales Personalmanagement, interkulturelle Kompetenz, globale Personalstrategien, Auslandseinsätze und interkulturelle Trainings charakterisiert.
Welche Bedeutung hat das EPRG-Konzept für multinationale Unternehmen?
Das EPRG-Konzept dient als Bindeglied zwischen der Unternehmenskultur und der HRM-Strategie und hilft Unternehmen dabei, eine passende Stellenbesetzungspolitik und Führungskonzeption für ausländische Standorte zu finden.
Warum scheitern Auslandseinsätze häufig und was kann die PE dagegen tun?
Abbrüche resultieren oft aus mangelnder Vorbereitung, persönlichen Problemen oder kultureller Inkompetenz. Die Personalentwicklung kann durch gezielte Trainings, Sensibilisierung und Unterstützung bei der Wiedereingliederung (Repatriierung) entgegenwirken.
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- Juan Miguel Corona García (Author), Stephan Stolze (Author), 2003, Kultur und Kulturunterschiede: Konzepte und Konsequenzen für den internationalen Personaleinsatz, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/24911
