Kosten- und Nutzenaspekte von Kunden- oder Bonuskarten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemrelevanz
1.2 Vorgehen

2 Grundlagen des Kundenbindungsmanagement
2.1 Kundenbindung im Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit
2.2 Loyalitätsprogramme als Instrument des Kundenbindungsmanagements
2.2.1 Typen und Ausprägungen von Loyalitätsprogrammen
2.2.2 Vorgehensweise zur Sicherstellung des Erfolgs für Loyalitätsprogramme
2.3 Controlling von Kundenbindungsprogrammen

3 Kostenaspekte von Kundenbindungsprogrammen
3.1 Einzelkosten
3.2 Gemeinkosten
3.2.1 Implementierungskosten
3.2.2 Laufende Kosten
3.3 Kostenerfassung anhand von Kostenkategorien
3.4 Kostenaspekte einer Kundenkarte

4 Nutzenaspekte von Kundenbindungsprogrammen
4.1 Beziehungsbezogener Kundenbindungsnutzen
4.1.1 Beziehungserhaltungsnutzen
4.1.2 Beziehungsintensivierungsnutzen
4.2 Beziehungsneutraler Kundenbindungsnutzen
4.2.1 Kommunikationsnutzen
4.2.2 Informationsnutzen
4.3 Nutzenaspekte von Kundenkarten

5 Quintessenz und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Mögliche Reaktionen einzelner Kunden auf Zufriedenheit beziehungsweise Unzufriedenheit

Abb. 2: Typen von Loyalitätsprogrammen nach der Bedeutung nicht-monetärer Anreize

Abb. 3: Kostenkategorien des Kundenbindungsmanagements und Beispiele für Unternehmensbereiche mit kostenverursachenden Aktivitäten

Abb. 4: Kalkulation der Kosten einer Kundenkarte

Abb. 5: Nutzenkategorien des Kundenbindungsmanagements

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problem relevanz

In Zeiten wachsenden Wettbewerbs infolge gesättigter Märkte und kaum weiter differenzierbarer Produktleistungen verstärken immer mehr Unternehmen ihre Anstrengungen, Kunden dauerhaft zu binden und investieren in eine langfristige Beziehung mit diesen. Durch den Wegfall von Rabattgesetz und Zugabeverordnung im Sommer 2001 rückten vor allem Kundenbindungsprogramme in Form von Kundenkarten- und Kundenclubkonzepten, die mit einer Rabatt- oder Bonus-komponente verbunden werden, weiter in den Mittelpunkt von Unternehmensstrategien (Lauer 2002, S. 98).

Das Kundenbindungsmanagement hat den Aufbau einer loyalen Kundenbeziehung zum Ziel, die zu einer dauerhaften Gewinnsteigerung führen soll. Ergebnisse empirischer Studien, die den positiven Zusammenhang zwischen Kundenbindungsmanagement, Kundenbindung und ökonomischem Erfolg nachweisen, sind jedoch nicht allgemeingültig (Blattberg/Deighton 1997, S. 24 ff.). Mit der Implementierung eines Kundenbindungsprogramms sind demnach auch wirtschaftliche Risiken verbunden, die oftmals unbeachtet bleiben (Bergmann 1998, S. 37). Dies äußert sich häufig darin, dass die erhofften Erlössteigerungen ausbleiben, wenn z.B. die Bindungswirkungen nicht wie erhofft eintreten (Krämer/Bongaerts/Weber 2003, S. 3). Bestätigt wird dieser Sachverhalt durch eine Untersuchung des EHI, laut der im Durchschnitt jede zweite Kundenkarte ungenutzt bleibt (2002, o.S.).

Die oft kostenintensiven Kundenbindungsmaßnahmen zahlen sich jedoch nur dann aus, wenn in der Gegenüberstellung von Programmnutzen und -kosten der Nutzen für das Unternehmen überwiegt und sich in einem Mehrerlös für das Unternehmen niederschlägt. Daher ist es unabdingbar, Kosten und Nutzen der Kundenbindungs-aktivitäten zu überprüfen und alle Maßnahmen unter Investitionsgesichtspunkten zu bewerten (Slywotzky/Shapiro 1994, S. 85; Bruhn 1998, S. 16 f.). Die Frage nach dem optimalen Kosten-Nutzen-Verhältnis der unterschiedlichen Kundenbindungsprogramme gewinnt für Unternehmen, insbesondere für das Controlling, somit zunehmend an Bedeutsamkeit (Bruhn/Georgi 2000, S. 531).

Ziel dieser Arbeit ist es, aufbauend auf den Grundlagen des Kundenbindungs-managements, zunächst die zentrale Bedeutung von Loyalitätsprogrammen und damit verbunden von Kunden- und Bonuskarten als Instrument des Kundenbindungs-managements darzustellen, um anschließend Kosten- und Nutzenaspekte von Loyalitätsprogrammen aufzeigen zu können.

1.2 Vorgehen

Zunächst werden die Grundlagen des Kundenbindungsmanagements, ausgehend von dem Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, erläutert. Hierbei scheint es wichtig, auf die zentrale Funktion von Loyalitätsprogrammen als ein denkbares Instrument des Kundenbindungsmanagements einzugehen. Die Schilderung der Probleme, der Herausforderungen sowie der Relevanz des Controllings für das Kundenbindungsmanagement in Kapitel 2.3 schließt den Grundlagenteil ab. Im Sinne der Themenstellung werden im weiteren Verlauf der Arbeit die Kosten- und Nutzenaspekten von Kundenbindungsprogrammen erarbeitet. Beispielhaft wird in Kapitel 3.4 die Kalkulation einer Kundenkarte dargestellt. Analog dazu werden in Kapitel 4.3 spezifische Nutzenaspekte von Kundenkarten erläutert. Eine zusammen-fassende Schlussbetrachtung verbunden mit einem Ausblick beendet die Arbeit.

2 Grundlagen des Kundenbindungsmanagement

Kundenbindung wird vereinfachend als wiederholtes Kaufverhalten verstanden (Dittrich 2002, S. 40). Bei genauerer Analyse der Literatur zeigt sich jedoch ein facettenreiches Begriffsverständnis. Das folgende Kapitel dient dazu, grundlegende Aspekte und beeinflussende Determinanten der Kundenbindung zu beleuchten. Dabei wird insbesondere auf Loyalitätsprogramme, als ein bedeutendes Instrument des Kunden-bindungsmanagements, eingegangen.

2.1 Kundenbindung im Zusammenhang mit Kundenzufriedenheit

Unter Kundenbindungsmanagement versteht man nach Homburg/Bruhn die „systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle sämtlicher auf den Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen“ (2000, S. 8).

Eggert differenziert zwei Sichtweisen der Kundenbeziehung und leitet anhand dieser die Aufgaben des Kundenbindungsmanagements ab: Bei der handlungsorientierten Sichtweise entstehen Beziehungen durch wiederholte Transaktionen zwischen den gleichen Parteien, wodurch dem Kundenbindungsmanagement die Aufgabe zukommt, Kunden zum wiederholten Abschluss von Transaktionen zu bewegen. Bei der zustands-orientierte Sichtweise hingegen liegen Beziehungen dann vor, wenn beide Partner eine Beziehung wahrnehmen. Aufgabe des Kundenbindungsmanagements ist es folglich auch, die Intensität und Qualität einer Kundenbeziehung zu gestalten (2001, S. 91).

Kundenbindung kann über verschiedene Maßnahmen erzeugt werden, z.B. über vertragliche, technisch-funktionale, ökonomische oder emotionale Maßnahmen (Wiesner 2002, S. 20). Zwar erfüllen Verträge oder hohe Wechselkosten den Zweck der Kundenbindung, aber nur zufriedene und loyale Kunden fühlen sich dem Unternehmen zwanglos verbunden (Meyer/Oevermann 1995, S. 1341; Kopatz/Ploss 2001, S. 11).

Kundenzufriedenheit ist das Ergebnis eines komplexen Bewertungsprozesses, bei dem der Kunde die subjektiv wahrgenommenen Leistungen des Anbieters mit den eigenen Erwartungen vergleicht (Day 1982, S. 5). Das Ergebnis dieses Vergleichs führt zu einer bestimmten Ausprägung von Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit (Bruhn 1999, S. 114). Kundenzufriedenheit wiederum stellt die Voraussetzung für Loyalität dar. Loyale Kunden zeichnen sich durch die Eigenschaften Verbundenheit, Freiwilligkeit, Weiterempfehlung und Verteidigungsbereitschaft aus (Diller 1995, S. 20). Loyalität wird folglich als Konstrukt gesehen, das die Komponenten Commitment und Wiederkauf beinhaltet. Die Einstellungskomponente Commitment versteht man als eine innere, emotionale Bindung des Kunden an Produkt oder Unternehmung. Die Verhaltenskomponente Wiederkauf ist als wiederkehrende bejahende Entscheidung zu verstehen und schlägt sich in der regelmäßigen Nutzung, bzw. im regelmäßigen Kauf eines Anbieters/Produkts oder einer Dienstleistung nieder (Diller 1995, S. 20). Jedoch stellt Kundenzufriedenheit mit der Kernleistung allein noch keinen Garant für Kundenbindung dar (Burmann 1991, S. 249). Erst wenn die Kundenerwartung übertroffen wurde und der Kunde durch außergewöhnliche und überragende Zusatzleistungen begeistert wird, führt dies zu einer erhöhten Bindungswirkung (Day 1982, S. 5). Der Kunde wird dann dazu neigen, „den gesamten Produkt- oder Leistungsnutzen spontan aufzuwerten“ (Stahl u.a. 2000, S. 180).

Abbildung 1 verdeutlicht den Einfluss der Kundenzufriedenheit auf die Kunden-bindung. Bei Unzufriedenheit wird der Kunde den Anbieter wechseln, das Produkt/die empfangene Leistung nicht weiterempfehlen und gegebenenfalls seine Enttäuschung gegenüber anderen Personen äußern. Studienergebnisse zeigen sogar, dass unzufriedene Kunden im Durchschnitt ihre Erfahrungen an neun Personen weitergeben, wohingegen zufriedene Kunden durchschnittlich nur drei Personen informieren (Homburg/Giering/ Hentschel 2000, S. 87).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Mögliche Reaktionen einzelner Kunden auf Zufriedenheit beziehungsweise

Unzufriedenheit (in Anlehnung an Homburg/Giering/Hentschel 2000, S. 86)

2.2 Loyalitätsprogramme als Instrument des Kundenbindungs-managements

Im folgenden Abschnitt werden Loyalitätsprogramme vorgestellt, diese integrieren je nach Art und Ausgestaltung einzelne Maßnahmen der Produkt-/Leistungs- und Servicepolitik, der Preis- und Konditionenpolitik, der Vertriebspolitik sowie der Kommunikationspolitik (Wiesner 2002, S. 21).

2.2.1 Typen und Ausprägungen von Loyalitätsprogrammen

„Loyalty programs are structured marketing efforts which reward, and therefore encourage, loyal behavior … of benefit to the firm.“ (Sharp/Sharp 1997, S. 473 ff.). Gemäß dieser Definition werden Loyalitätsprogramme durch folgende Charakteristika ausgezeichnet: Sie werden durch geplantes Vorgehen von Anbieterunternehmen initiiert, setzen sich aus einer Kombination verschiedener Maßnahmen zusammen, beeinflussen das Verhalten, bzw. belohnen loyales Verhalten mit dem Ziel der Erzeugung von Kundenbindung. Zu den kundenbindungsorientierten Zielen zählt man die Bindung bestehender Kunden an das Unternehmen, den Ausbau des Geschäftsvolumens der bestehenden Kunden und die Schaffung eines Cross-Selling-Potentials zum Erhalt und Ausbau von Gewinnen. Daneben gibt es wettbewerbs-orientierte Ziele, die die Differenzierung vom Wettbewerb und das Errichten von Markteintrittsbarrieren beinhalten.

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