Stand und Entwicklungstendenzen der Prozessorganisation bei der Warenversorgung im Handel

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1 Problemstellung, Ziel und Gang der Arbeit

2 Grundlagen
2.1 Grundlagen zur Prozessorganisation
2.1.1 Charakteristik und Stellenwert der Prozessorganisation
2.1.2 Ziele der Prozessorganisation
2.1.3 Aufgaben der Prozessorganisation
2.2 Grundlagen zur Warenversorgung im Handel
2.2.1 Charakteristik und Stellenwert des Handels
2.2.2 Warenversorgung als kritischer Geschäftsprozess des Handels

3 Stand der Prozessorganisation bei der Warenversorgung im Handel
3.1 Abgrenzung des Betrachtungsgegenstands
3.2 Analyse und Darstellung des Warenversorgungsprozesses
3.2.1 Analyse und Darstellung des Gesamtprozesses
3.2.2 Analyse und Darstellung der Teilprozesse
3.2.2.1 Beschaffungslogistik
3.2.2.2 Lagerhaltung
3.2.2.3 Distributionslogistik
3.3 Gestaltungskonzepte zur Optimierung des Warenversorgungsprozesses
3.3.1 Technologieorientierte Gestaltungskonzepte
3.3.2 Logistikorientierte Gestaltungskonzepte
3.3.3 Organisationsorientierte Gestaltungskonzepte

4 Entwicklungstendenzen der Prozessorganisation bei der Warenversorgung im Handel
4.1 Aktuelle Trends und Entwicklungen bei den beteiligten Partnern
4.1.1 Trends und Entwicklungen im Handel
4.1.2 Trends und Entwicklungen in der Konsumgüterindustrie
4.2 Auswirkung der Trends und Entwicklungen auf die Gestaltung des Warenversorgungsprozesses
4.2.1 Auswirkungen auf den Gesamtprozess
4.2.2 Auswirkungen auf die Teilprozesse
4.2.2.1 Beschaffungslogistik
4.2.2.2 Lagerhaltung
4.2.2.3 Distributionslogistik
4.3 Zuküftige Gestaltungskonzepte zur Optimierung des Warenversorgungsprozesses
4.3.1 Zukünftige technologieorientierte Gestaltungskonzepte
4.3.2 Zukünftige logistikorientierte Gestaltungskonzepte
4.3.3 Zukünftige organisationsorientierte Gestaltungskonzepte

5 Fazit und Ausblick

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Gang der Arbeit

Abbildung 2: Wertschöpfungskette nach Porter

Abbildung 3: Wertschöpfungskette des Handels

Abbildung 4: Funktionsorientierter Warenversorgungsprozess

Abbildung 5: Lagerstrukturen

Abbildung 6: Trends und Entwicklungen im Handel und in der Konsumgüterindustrie

Abbildung 7: Prozessorientierte Warenversorgung

Abbildung 8: Aktuelle und zukünftige Gestaltungskonzepte zur Optimierung des Warenversorgungsprozesses

Abbildung 9: Sachlogische, räumliche und zeitliche Struktur des Warenversorgungsprozesses im Verantwortungsbereich der Handelsunternehmung

Abbildung 10: Veränderung der sachlogischen und räumlichen Struktur des Warenversorgungsprozesses

1 Problemstellung, Ziel und Gang der Arbeit

Viele Branchen sind heutzutage durch eine hohe Veränderungsdynamik in der Umwelt und eine Verschärfung des Wettbewerbs gekennzeichnet.^[1] Um existentielle Bedro­hungen abwenden zu können, sehen sich Unternehmungen dazu gezwungen, ständig ihre Wettbewerbsposition zu überprüfen, ihre Organisationsformen anzupassen und nach Wettbewerbsvorteilen zu suchen.^[2]

Auch für den Handel stellen diese Entwicklungen besondere Herausforderungen dar. Stagnierende Realeinkommen der Verbraucher führen seit Jahren zu stagnierenden Um­sätzen der Handelsunternehmungen und zu einem massiven Verdrängungswettbewerb.^[3] Insbesondere im deutschen Lebensmitteleinzelhandel hat sich die Situation verschärft, als Ende 1997 der Eintritt des US-Handelsriesen Wal-Mart in den deutschen Markt zu einem brutalen Preiskampf führte. Die Preise in den Regalen des deutschen Lebensmit­telhandels sind auf breiter Front gesunken und mit ihnen die Fabrikabgabepreise der Konsumgüterhersteller. Die Folge sind seitdem erhebliche Erlöseinbußen sowohl auf der Industrie- als auch auf der Handelsseite.^[4]

Neben einem intensiven Preiswettbewerb bestimmen Konzentration und Marktmacht die Entwicklungen im Handel.^[5] Wertewandel, ausgeprägtes Preisbewusstsein der Konsumenten, rapide abnehmende Kundenloyalität, Internationalisierung der Beschaf­fungsmärkte, wachsender Kostendruck mit dem Zwang, knapper zu kalkulieren, sowie Strukturverschiebungen zugunsten effizienterer Betriebsformen sind nur einige weitere Herausforderungen, denen Handelsunternehmungen heutzutage gegenüber stehen.^[6] Kosteneinsparungen sowie erhöhte Markt- und Kundenorientierung stehen derzeit an oberster Stelle der Maßnahmenlisten, um diesen Anforderungen standzuhalten und Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Eine Organisationsform, die den neuen Herausforderungen der Handelsunternehmungen entgegenkommt, ist die Prozessorganisation als Erweiterung der traditionellen, funktionsorientierten Ablauforganisation.^[7] Mit dem Übergang zu einem verstärkten Prozessdenken und zu prozessorientierten Organisationsformen kann eine funktionale Abschottung mit unzähligen Schnittstellen und defizitärer Kundenorientierung überwunden werden. Für die Unternehmungen eröffnen sich große Potenziale, schneller und flexibler auf Marktveränderungen und Kundenanforderungen zu reagieren.^[8] Durch die Identifikation und effiziente Gestaltung wesentlicher Unternehmungsprozesse lassen sich außerdem Kosten-, Zeit- und Qualitätsziele verwirklichen.

Im Handel erweist sich insbesondere der Warenversorgungsprozess zwischen der Kon­sumgüterindustrie und dem filialisierten Einzelhandel als Quell für erhebliche Effizienz- und Kostenverbesserungen, zumal diese Supply Chain für etwa 20 Prozent des Waren­preises im Laden verantwortlich ist.^[9] Durch eine effiziente, funktionsübergreifende Gestaltung des Warenversorgungsprozesses lassen sich bspw. Lagerbestände verringern, Lieferzeiten verkürzen und Frische der Ware garantieren. Des Weiteren eröffnen sich unzählige Gestaltungskonzepte, die z.B. durch Bündelung der Warenflüsse, Redu­zierung der Warenbestände, Outsourcing von Logistikfunktionen sowie verbesserten Informations- und Kommunikationssystemen zur Optimierung des Warenversorgungs­prozesses im Handel beitragen.^[10] Aufgrund einer weitgehenden Ausschöpfung der Ra­tionalisierungspotenziale innerhalb der einzelnen Wertschöpfungsketten der Konsum­güterindustrie und des Handels wird in Zukunft vor allem eine Kooperation zwischen Industrie und Handel in den Vordergrund treten, um eine effizientere und kundenorien­tiertere Abwicklung des Warenversorgungsprozesses zu ermöglichen.^[11]

Ziel dieser Arbeit ist es, den Stand und die Entwicklungstendenzen des Warenversorgungsprozesses im Handel auf Basis einer Prozessanalyse theoretisch aufzuzeigen sowie aktuelle und zukünftige Möglichkeiten der Prozessoptimierung darzustellen. Dabei wird deutlich, welche Potenziale die Prozessorganisation dem Handel heutzutage und in der Zukunft bietet, in einem dynamischen Markt zu überleben und Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

Zur Erreichung des formulierten Ziels ist folgende Vorgehensweise gewählt (vgl. Abb. 1): In den Kapiteln 2.1 und 2.2 werden die Grundlagen zur Prozessorientierung und zur Warenversorgung im Handel gelegt. Aufbauend auf diesen Grundlagen wird in Kapitel 3 der Stand der Prozessorganisation bei der Warenversorgung im Handel analysiert. Dieses Kapitel endet mit der Darstellung der derzeit wichtigsten technologie-, logistik- und organisationsorientierten Gestaltungskonzepte zur Optimierung des Warenversor­gungsprozesses (Kap. 3.3). Als Grundlage für das nächste Kapitel dient die Identifika­tion relevanter Trends in der Konsumgüterindustrie und im Handel (Kap. 4.1.1 und 4.1.2). Aufbauend auf diesen Trends und Entwicklungen werden in Kapitel 4 mögliche Auswirkungen auf den Warenversorgungsprozess ableitet. Dieses Kapitel endet mit der Darstellung zukünftig bedeutender technologie-, logistik- und organisationsorientierter Gestaltungskonzepte zur Optimierung des Warenversorgungsprozesses. Hierbei handelt es sich vorwiegend um Konzepte, die in der Wissenschaft bereits diskutiert, in der Pra­xis aber noch nicht oder nur sehr rudimentär eingesetzt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gang der Arbeit (Quelle: eigene Darstellung)

2 Grundlagen

2.1 Grundlagen zur Prozessorganisation

2.1.1 Charakteristik und Stellenwert der Prozessorganisation

Die Prozessorganisation fand ihren Ursprung bereits in den 30er Jahren, als Nordsieck als einer der Ersten die Relevanz von Prozessen erkannte und feststellte, dass ein „Be­trieb in Wirklichkeit ein fortwährender Prozess, eine ununterbrochene Leistungskette ist“,^[12] und die eigentliche Struktur einer Unternehmung die eines Stromes ist.

Dennoch hat sich später in der deutschsprachigen Organisationslehre eine analytische Trennung zwischen Aufbau – und Ablauforganisation durchgesetzt.^[13] Gegenstand der Aufbauorganisation ist die Gliederung einer Unternehmung in aufgabenspezifi­sche, funktionsfähige Teileinheiten sowie die Regelung von Kompetenz- und Unter­stellungsverhältnissen. Bei der Ablauforganisation geht es um die Regelung der Auf­gabenerfüllungsprozesse einer Unternehmung in sachlogischer, zeitlicher, räumlicher und mengenmäßiger Hinsicht.^[14] Während die Aufbauorganisation die Struktur der Unter­nehmung festlegt, bestimmt die Ablauforganisation das prozessuale Geschehen, den Arbeitsablauf innerhalb der Unternehmungsstruktur.^[15]

Aufbau- und Ablauforganisation stellen zwei unterschiedliche Betrachtungsweisen des gleichen Phänomens „Organisation“ dar. Obwohl zwischen beiden Gestaltungsfeldern zahlreiche Wechselwirkungen bestehen, wird die Ablauforganisation im klassischen Denkansatz von der Aufbauorganisation dominiert. Es herrscht die Auffassung, dass zunächst die strukturelle Gestaltung und erst im Anschluss daran die Gestaltung der Prozesse zu erfolgen hat.^[16] Prozesse dienen also lediglich der Verkettung der zuvor in der Aufbauorganisation festgelegten Teileinheiten. Ihr Gestaltungsspielraum wird durch die bestehenden Strukturen erheblich eingeschränkt.^[17] So bestimmen bspw. die Art der Abteilungsgliederung und die Verteilung der Aufgaben und Kompetenzen, wie ein be­liebiger Prozess abläuft und wie lange er dauert.^[18]

Das traditionelle Verständnis der Ablauforganisation hat heute in Form der Prozess­organisation eine weit reichende Veränderung erfahren und einen hohen Stellenwert erlangt.^[19] Grund für die Wiederbelebung des von Nordsieck geprägten Prozessgedan­kens ist die wachsende Umfelddynamik in den 90er Jahren, die neue Anforderungen an die organisatorische Gestaltung von Unternehmungen stellt. Insbesondere Flexibili­tät, Integration, Responsefähigkeit und Ganzheitlichkeit treten als Anforderungen an eine markt- und wettbewerbskonforme Organisationsstruktur in den Vordergrund.^[20] Diesen Anforderungen entspricht die Prozessorganisation, die durch folgende drei Merkmale gekennzeichnet ist:

Zunächst wird von einer Umkehrung der klassischen Rangfolge von Aufbau- und Ablauforganisation ausgegangen. Abläufe sind nicht mehr innerhalb bestehender Auf­baustrukturen zu gestalten. Vielmehr gilt es, die für die gesamte Unternehmung bzw. für einzelne Geschäfts- oder Funktionsbereiche vorrangigen Unternehmungsprozesse zu identifizieren und zu optimieren. Erst anschließend erfolgt, zur Unterstützung dieser Prozesse, die Gestaltung der Aufbauorganisation.^[21]

Des Weiteren ist die strategische Ausrichtung der Prozessgestaltung zu betonen. In Abhängigkeit von der verfolgten Wettbewerbsstrategie sind immer die zur Strategieum­setzung erforderlichen Unternehmungsprozesse zu identifizieren und entsprechend aus­zurichten. Verfolgt eine Unternehmung bspw. eine konsequente Kostenführerstrategie, sind alle Unternehmungsprozesse in erster Linie auf ihre Kosteneffizienz hin zu identi­fizieren und zu optimieren.^[22]

Die Prozessorganisation geht aber nicht nur von einer strategieinduzierten, sondern auch von einer funktions- bzw. sogar unternehmungsübergreifenden Gestaltung der Pro­zesse aus. Während die ablauforganisatorische Gestaltung traditionell nur funktions­orientiert, d.h. innerhalb von Abteilungen bzw. Funktionsbereichen stattfindet, um­schließt die Prozessorganisation alle für einen Prozess erforderlichen Einheiten, ggf. auch über die Unternehmungsgrenzen hinaus.^[23] Dabei kann es sich sowohl um vertikale Prozesskopplungen mit Zulieferern oder Kunden^[24] als auch um horizontale Kopplungen mit Unternehmungen der gleichen Wertschöpfungsstufe^[25] handeln.

Zusammenfassend lassen sich für die weiteren Betrachtungen der Arbeit folgende Defi­nitionen ableiten: Prozessorganisation ist die an der Strategie ausgerichtete, der Aufbauorganisation vorgelagerte, funktions- bzw. unternehmungsübergreifende Gestaltung von Unternehmungsprozessen.^[26] Als (Unternehmungs-)Prozess wird die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Abfolge von Funktionen verstanden, die zur Bearbeitung eines (unternehmungsrelevanten) Objekts (z.B. die Ware) notwendig sind.^[27]

Der hohe Stellenwert, den die Prozessorganisation heute erreicht hat, zeigt sich vor allem in der großen Anzahl prozessorientierter Konzepte, die in den 90er Jahren sowohl die Managementliteratur als auch die Unternehmungspraxis beherrscht haben. Bedeu­tende Konzepte, bei denen Unternehmungsprozesse eine wichtige Rolle spielen, sind bspw. Lean Management, Kaizen und Business Reengineering.^[28] Aber auch Erfahrun­gen aus der Praxis deuten darauf hin, dass Unternehmungen, deren Aufbau- und Ab­lauforganisation von Unternehmungsprozessen geprägt ist, in einer dynamischen Um­welt erfolgreicher agieren und reagieren als funktionsorientierte Unternehmungen, die sich in Bezug auf neue Anforderungen als zu unflexibel und zu wenig kundenorientiert erweisen.^[29]

2.1.2 Ziele der Prozessorganisation

Ziele sind angestrebte Zustände bzw. erwünschte Wirkungen eines zu gestaltenden Bereichs.^[30] Ein Kunde wünscht eine Leistung zu einem bestimmten Zeitpunkt, einem bestimmten Preis und einer bestimmten Qualität. Als Zustand in der Prozessorganisa­tion ist somit eine effiziente, ganzheitliche Gestaltung der Unternehmungsprozesse hinsichtlich der Zielgrößen Zeit, Kosten und Qualität anzustreben. Erwünschte Wir­kungen sind Wettbewerbsvorteile durch einen überlegenen Kundennutzen, um langfris­tig in einem dynamischen Marktumfeld zu überleben.^[31]

Auf Grundlage der Zielgrößen Zeit, Kosten und Qualität lassen sich drei primäre Ge­staltungsziele für Unternehmungsprozesse ableiten: Minimierung der Durchlaufzeit, Minimierung der Prozesskosten und Steigerung der Prozessqualität.^[32] Zur Gestaltung optimaler Unternehmungsprozesse ist immer eine integrierte Betrachtung aller drei Zielgrößen erforderlich.^[33]

Bei der Minimierung der Durchlaufzeit geht es darum, die Zeitdauer, die für die Be­arbeitung eines einzelnen Vorgangs bzw. Objekts benötigt wird, sowie die dabei anfal­lenden Transport- und Liegezeiten möglichst klein zu halten.^[34] Untersuchungen in ver­schiedenen Unternehmungen belegen, dass sich die Durchlaufzeit eines beliebigen Auftrags im Groben zu 90-95 % aus Transport- und Liegezeiten und nur zu 5-10 % aus Bearbeitungszeiten zusammensetzt.^[35] Im Zeitalter der economies of speed, in dem nicht mehr gilt „die Großen fressen die Kleinen“, sondern „die Schnellen fressen die Langsamen“,^[36] spielt die Minimierung der Prozessdauer für viele Unternehmungen eine besonders große Rolle. Mehr denn je hängt heute der Unternehmungserfolg von der schnellen Umsetzung neuer Technologien in neue Produkte sowie einer termingerechten und kurzfristigen Auslieferung der Produkte an die Kunden ab.^[37] Eine hohe Prozess­dauer oder gar eine Terminüberschreitung ist dagegen immer mit monetären Nachteilen und einer geringeren Kundenzufriedenheit verbun den.^[38]

Neben der Minimierung der Durchlaufzeit stellt die Minimierung der Kosten ein klas­sisches Ziel der Prozessorganisation dar. Die Minimierung der Kosten kann vor allem durch eine Maximierung der Kapazitätsauslastung erzielt werden. Hierbei handelt es sich sowohl um die Auslastung der Aufgabenträger als auch der Sachmittel innerhalb einer Stelle. Wird z.B. die verfügbare Kapazität eines Aufgabenträgers nicht vollständig genutzt, verursacht die nicht produktiv genutzte Arbeitszeit sog. Leerkosten. Ziel ist es, durch ablauforganisatorische Regelungen den Anteil an Leerkosten möglichst gering zu halten, d.h. immer dafür zu sorgen, dass bei den Aufgabenträgern ausreichend Arbeit vorliegt.^[39] Aber auch die Minimierung der Durchlaufzeit hat einen positiven Einfluss auf die Kostenreduktion, da lange Bearbeitungs-, Transport- und Liegezeiten vor allem aufgrund der erhöhten Kapitalbindung mit hohen Kosten verbunden sind.

Wie die Minimierung der Durchlaufzeit hat sich auch die Qualitätsverbesserung in den letzten Jahren zu einer immer wichtigeren Zielgröße in den Unternehmungen ent­wickelt.^[40] Sie kann daran gemessen werden, inwieweit die Bedürfnisse der Kunden erfüllt werden. Dabei wird vom Kunden sowohl die eigentliche Produktqualität als auch die Servicequalität wahrgenommen, d.h. ein Kunde registriert nicht nur, ob er das richtige Produkt unbeschädigt geliefert bekommt, sondern z.B. auch ob er bei Rückfra­gen freundlich und kompetent beraten wird.^[41] Ziel der Prozessorganisation ist es also, alle Unternehmungsprozesse permanent so zu verbessern, dass neben der Qualität der technischen Prozesse auch die Servicefähigkeit der Unternehmung die Qualitätsanforde­rungen der Kunden erfüllt.

Zwischen den Zielen Zeit, Kosten und Qualität besteht eine Konkurrenzbeziehung, die in der Literatur als „Trilemma der Prozessorganisation“ bekannt ist. Das „Trilemma“ besteht darin, dass alle drei Ziele nicht gleichzeitig voll erfüllt werden können. Dem Ziel nach hoher Produktqualität kann z.B. nachgekommen werden, indem mehrere qua­litätssichernde Maßnahmen in einen Prozess eingebaut werden. Dadurch steigen jedoch Durchlaufzeit und Prozesskosten.^[42] Auch die Maximierung der Kapazitätsauslastung kann zu sehr langen Durchlaufzeiten führen, weil die Bearbeitungsobjekte bei ungleichmäßigem Arbeitsanfall warten müssen, wenn die Aufgabenträger oder Sachmittel kurzfristig überlastet sind.^[43] Kosteneinsparungen lassen sich also häufig nur zu Lasten der Qualität und meistens auch der Zeit realisieren.

Dieses Trilemma kann nur gelöst werden, indem die miteinander konkurrierenden Ziele für jeden Einzelfall gewichtet werden. Es muss also entschieden werden, auf welches Ziel es bei der Gestaltung des jeweiligen Prozesses besonders ankommt, auf kurze Durchlaufzeiten, geringe Kosten oder eine hohe Qualität.^[44]

2.1.3 Aufgaben der Prozessorganisation

Prozessorganisatorische Aufgaben lassen sich in die Gebiete Prozessanalyse und Pro­zessgestaltung aufteilen. Beide Aufgabengebiete müssen sich in erster Linie auf solche Prozesse konzentrieren, die für den Unternehmungserfolg von herausragender Bedeutung sind.^[45] Krüger/Homp sprechen in diesem Fall von „kritischen“, d.h. erfolgskritischen Prozessen.^[46] Je nach Situation und Strategie können im Einzelfall ganz unterschiedliche Kriterien zu kritischen Prozessen führen, z.B. eine hohe Bedeutung für die Problemlösung oder Zufriedenheit externer oder interner Kunden, eine hohe Bedeutung für das Erreichen eines Wettbewerbsvorteils, hohe Kostenintensität oder Kapitalbindung, hohe Bedeutung für die Produktqualität, lange Prozessdauer etc.^[47]

Überschreiten kritische Prozesse die Unternehmungsgrenzen werden sie zu kritischen Geschäftsprozessen. Geschäftsprozesse sind also solche Unternehmungsprozesse, bei denen sowohl der Ausgangspunkt des Prozesses als auch das Prozessende bei einem Marktpartner der betrachteten Unternehmung liegt.^[48] Geschäftsprozesse sind funktionsübergreifend, erfolgskritisch und objektorientiert. Mögliche Objekte können dabei Produkte, Kunden, Aufträge oder Regionen sein. Für die Unternehmung ergibt sich vor Beginn der Prozessanalyse und Prozessgestaltung zunächst die Aufgabe der Identifikation ihrer kritischen Geschäftsprozesse.^[49]

Im Rahmen der Prozessanalyse geht es um die genaue Bestimmung, Abgrenzung, Dar­stellung und Zerlegung der kritischen Geschäftprozesse.^[50] Es lassen sich zwei Ebenen der Geschäftsprozessanalyse unterscheiden. Auf der Makroebene geht es zunächst um die Analyse der externen Prozessvernetzung, d.h. die möglichen Schnittstellen der Ge­schäftsprozesse zu den relevanten Umsystemen werden betrachtet. In erster Linie han­delt es sich dabei um die Analyse vertikaler und horizontaler Prozesskopplungen mit Marktpartnern. Des Weiteren befasst sich die Makroanalyse mit den kritischen Geschäftsprozessen der analysierten Unternehmung und deren Schnittstellen unter­einander. Schließlich werden die kritischen Geschäftsprozesse auf der Mikroebene mit zunehmendem Detaillierungsgrad weiter hierarchisiert, indem zuvor aufgezeigte Haupt­prozesse in Teilprozesse sowie in einzelne Vorgänge und Vorgangsschritte untergliedert und die Schnittstellen dazwischen analysiert werden.^[51]

Im Rahmen der Mikroanalyse interessiert vor allem die Betrachtung der sachlogischen, zeitlichen und räumlichen Struktur der Prozesse. Neben der logischen Folge der Vorgänge bzw. Teilprozessen (sachlogische Struktur) gilt es, die Dauer, Lage, Termine und Häufigkeiten der Aktivitäten (zeitliche Struktur) sowie die Standorte von Arbeitsplätzen, Abteilungen und Sachmitteln (räumliche Struktur) zu bestimmen.^[52]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wertschöpfungskette nach Porter (Quelle: Porter, M.E. (1985), S. 36)

Als ein wertvolles Instrument der Prozessanalyse auf der Makroebene hat sich u.a. die Wertschöpfungkette von Porter erwiesen (siehe Abb. 2).^[53] Dabei unterscheidet Porter zwischen unmittelbar wertschöpfenden (primären) Aktivitäten und unterstützen­den Aktivitäten, die mittelbaren Charakter aufweisen und nur zur Aufrechterhaltung der Wertschöpfung dienen. Welche der Aktivitäten primären oder unterstützenden Charak­ter haben, fällt branchen- und unternehmungsindividuell unterschiedlich aus.^[54] Zur Er­mittlung von Stärken und Schwächen z.B. hinsichtlich Kosten, Zeit und Qualität können die Aktivitäten der Wertschöpfungskette weiter unterteilt werden. Auf diese Weise kön­nen nicht nur interne, sondern auch externe Schnittstellen mit anderen Wertschöpfung­ketten aufgezeigt und analysiert werden.^[55]

Im Rahmen der Prozessgestaltung werden Maßnahmen ergriffen, mit deren Hilfe die kritischen Geschäftsprozesse hinsichtlich der angestrebten Zeit-, Kosten- und Qualitäts­ziele optimiert werden können.^[56] Den zentralen Ansatzpunkt bilden dabei organisatori­sche Gestaltungskonzepte wie z.B. die Zusammenfassung, Parallelisierung und Neu­ordnung von Vorgängen bzw. Teilprozessen sowie ihre Auslagerung oder Eliminie­rung.^[57] Alle organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen können durch technologische Gestaltungskonzepte unterstützt werden. Insbesondere integrierte Informations- und Kommunikationssysteme sowie das Internet mit seinen vielfältigen Möglichkeiten spielen diesbezüglich heutzutage eine tragende Rolle.^[58]

An dieser Stelle ist nochmals darauf hinzuweisen, dass die Prozessorganisation immer eine ganzheitliche, d.h. über die Funktionen und Unternehmungsgrenzen hinausgehende Prozessgestaltung voraussetzt. Aus diesem Grund kommt insbesondere der Analyse und Gestaltung der Prozesse auf der Makroebene eine hohe Bedeutung zu.^[59]

2.2 Grundlagen zur Warenversorgung im Handel

2.2.1 Charakteristik und Stellenwert des Handels

Bei der Definition des Handels muss zwischen dem funktionalen und dem institutiona­len Handelsbegriff unterschieden werden. Im funktionalen Sinn umschließt der Handel jeglichen Austausch von Waren und Dienstleistungen zwischen Wirtschaftspart­nern.^[60] Ihm fällt die Aufgabe zu, räumliche, zeitliche, quantitative und qualitative Span­nungen zu beseitigen, die in einer arbeitsteiligen Volkswirtschaft zwischen Gütererzeu­gung und Güterverwendung bzw. –verbrauch bestehen.^[61] Die wirtschaftliche Tätigkeit des Handels beschränkt sich auf die Beschaffung und den Absatz von Gütern, ohne dass eine wesentliche Be- oder Verarbeitung daran vorgenommen wird. Als Austausch­objekte kommen grundsätzlich alle wirtschaftlichen Güter in Frage.^[62] Der Begriff „Han­del“ beschränkt sich jedoch meistens auf den Austausch von beweglichen Sachgütern (Warenhandel).^[63] Handel im institutionalen Sinn umfasst alle Institutionen, deren wirtschaftliche Tätigkeit ausschließlich oder überwiegend dem Handel im funktionalen Sinn zuzurechnen ist. Diese Institutionen werden als Handelsbetriebe oder Handelsunternehmungen bezeichnet.^[64]

Je nach Stellung der Handelsunternehmung in der Handelskette zwischen Gütererzeu­gung und Konsument, lassen sich unterschiedliche Betriebsformen des Handels ab­grenzen.^[65] Nach den Marktpartnern werden Groß- und Einzelhandelsunternehmungen, Handelsvermittler, Kfz-Handelsbetriebe, Tankstellen sowie Reparaturbetriebe für Gebrauchsgüter unterschieden.^[66] Die beiden großen Bereiche sind der Groß- und Einzelhandel. Während der Großhandel seine Waren an Wiederverkäufer, gewerbliche Verwender und Großverbraucher absetzt, verkauft der Einzelhandel vorwiegend kleine Warenmengen an Endverbraucher.^[67] Nach dem räumlichen Betätigungsfeld der Handelsunternehmung wird zwischen Außenhandels- und Binnenhandels­unternehmungen unterschieden. Während der Außenhandel den Schwerpunkt seiner Tätigkeit im grenzüberschreitenden Warenverkehr hat, ist der Binnenhandel überwiegend innerhalb der Zollgrenzen eines Landes tätig.^[68]

Innerhalb der institutional differenzierten Betriebsformen hat sich eine Vielzahl unter­schiedlicher Betriebstypen gebildet. Als Betriebstypen werden Gruppen von Handels­unternehmungen bezeichnet, die sich in ihren Merkmalsausprägungen, meist in Leis­tungs- oder Strukturmerkmalen, ähnlich sind.^[69] Merkmale, die einen Betriebstyp des Einzelhandels determinieren, sind z.B. Preispolitik, Branche, Sortiment, Standort, Be­triebsgröße, Ladeneinrichtung und Kommunikationspolitik.^[70] So unterscheiden sich bspw. Fachgeschäfte und Spezialgeschäfte vor allem durch die Breite ihres Sorti­ments. Während ein Fachgeschäft ein breites, tief gegliedertes Sortiment einer be­stimmten Branche (z.B. Sportartikel) anbietet, beschränkt sich das Warenangebot eines Spezialgeschäfts nur auf einen Ausschnitt dieses Sortiments (z.B. Golfsportartikel). Beispiele für weitere Betriebstypen des Einzelhandels sind Gemischtwarenhandlun­gen (Tchibo) , Warenhäuser (Karstadt) , Kaufhäuser (C&A) , Versandhäuser (Otto) , Verbrauchermärkte (Tengelmann), Discountmärkte (Aldi) und elektronische Märkte (Amazon.de).^[71]

Die Betriebstypen des Handels sind durch eine starke Dynamik gekennzeichnet. Im Rahmen der Anpassungen des Handels an gesamtwirtschaftliche Veränderungen unter­liegen sie, ähnlich dem Produktlebenszyklus^[72], einem ständigen Veränderungs- und Neuentwicklungsprozesses. Dabei werden in den meisten Fällen die bereits bekannten Leistungs- und Strukturmerkmale neu kombiniert; nur selten werden völlig neue Merk­male verwendet (z.B. E-Commerce).^[73]

Der Handel gehört in der Gesamtwirtschaft dem tertiären Sektor an, zu dem auch Ver­kehrs- und Dienstleistungsunternehmungen wie z.B. Banken und Versicherungen zäh­len. Dieser Sektor nimmt in Ländern mit hoch entwickelten Volkswirtschaften gegen­über der Land- und Forstwirtschaft (primärer Sektor) und dem produzierenden Gewerbe (sekundärer Sektor) ständig überproportional zu.^[74]

Für die Expansion des Handelsbereichs innerhalb des tertiären Sektors lassen sich Gründe anführen, die sowohl außerhalb als auch innerhalb der Handelsunternehmungen zu suchen sind. Als wichtigste externe Ursachen gelten die zunehmende Globalisie­rung und die steigende Produktivität in der Industrie, die Arbeitszeitverkürzungen und Massenfertigungen zur Folge hat. Die erhöhte Freizeitverfügbarkeit und der hohe, zunehmend auch grenzüberschreitende Distributionsbedarf für die Massenprodukte füh­ren zu einer steigenden gesamtwirtschaftlichen Nachfrage nach Handelsleistungen. Die wichtigste interne Ursache begründet sich auf die sehr dienstleistungsintensiven Umsatzprozesse der Handelsunternehmungen, die im Vergleich zur Industrie nur be­grenzt der Mechanisierung zugänglich sind.^[75]

In Deutschland gibt es derzeit rund 730.000 Handelsunternehmungen mit über 4,4 Millionen Beschäftigten und einem jährlichen Umsatz von über 1 Billiarde Euro. Mit fast 13 % aller Beschäftigten gehört der Handel zu den beschäftigungsintensiven Wirt­schaftsbereichen. Sein Beitrag zur Bruttowertschöpfung liegt bei rund 9 %.^[76]

Die großen Bereiche sind der Einzelhandel mit 430.000 und der Großhandel mit 120.000 Unternehmungen.^[77] Der Einzelhandelsumsatz trägt jährlich rund 19 %, der Groß­handelsumsatz rund 31 % zum BIP bei.^[78]

2.2.2 Warenversorgung als kritischer Geschäftsprozess des Handels

Um der zeitlichen und räumlichen Überbrückungsfunktion zwischen Produktion und Konsumtion gerecht zu werden hat eine Handelsunternehmung im Wesentlichen drei Aufgaben zu erfüllen: das Beschaffen, das Lagern und das Vertreiben von Waren.^[79] Die Zusammenfassung dieser drei Teilprozesse ergibt den traditionell wichtigsten Geschäftsprozess des Handels, den sog. Warenversorgungsprozess. Im Folgenden werden unter dem Begriff Warenversorgungsprozess alle Aktivitäten verstanden, die eine bedarfsgerechte und wirtschaftliche Versorgung der Kunden mit Waren gewährleisten. D.h. es gilt, die richtige Ware, zur richtigen Zeit, in der richtigen Menge, am richtigen Ort, zu den niedrigsten Gesamtkosten zu liefern.^[80] Aufgrund der Vielzahl an zu erfüllenden logistischen Aufgaben kann der Warenversor­gungsprozess auch als Logistikprozess des Handels bezeichnet werden.

Die Marktpartner im Warenversorgungsprozess sind Industriebetriebe, andere Han­delsunternehmungen, Endkunden oder Filialen einer Handelsunternehmung.^[81] So endet z.B. der Warenversorgungsprozess in einer filialisierten Einzelhandelsunternehmung mit Ankunft der Ware bei den einzelnen Filialen. Der Abnehmer ist in diesem Fall nicht der Endverbraucher, sondern die Filiale als interner Kunde der Handelsunternehmung. Zu den Objekten des Warenversorgungsprozesses zählen die Waren und die sie be­gleitenden, für den Warenfluss relevanten Informationen.^[82] Der Objektumfang hängt sehr stark von dem Betriebstyp der Handelsunternehmung ab. So weist z.B. ein Waren­haus wie Karstadt mit rund 200.000 Artikeln die größte Zahl und Vielfalt an Objekten auf.^{[83] [84]}

Innerhalb des Warenversorgungsprozesses erstreckt sich das Spektrum der zu erfüllen­den Aufgaben vom Bestellvorgang über den Transport und die Lagerhaltung bis hin zu sog. Handlingaufgaben wie Kommissionierung, Warenauszeichnung und Verpackung. Zwischen den einzelnen Vorgängen existieren zahlreiche Schnittstellen und gegen­seitige Abhängigkeiten.^[85] Werden die Vorgänge nicht genügend aufeinander abgestimmt, kann es an den Schnittstellen zu langen Wartezeiten und Informationsverlusten kommen. Als Folge muss mit Zeit- und Qualitätseinbußen des gesamten Warenversorgungsprozesses gerechnet werden, die z.B. durch Lieferzeitverzögerungen oder Falschlieferungen einen unmittelbaren Einfluss auf die Zufriedenheit der Kunden haben.

[...]

---

^[1] Gründe hierfür sind insbesondere die zunehmende Globalisierung, die Sättigung der Märkte und die Verkürzung der Produktlebenszyklen, vgl. z.B. Rohm, C. (1998), S. 1; Schwarzer, B./Krcmar, H. (1995), S. 14 ff.

^[2] Vgl. Rohm, C. (1998), S. 1.

^[3] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2003b), S. 2.

^[4] Zum Markteintritt von Wal-Mart in Deutschland vgl. Wisniowski, M. (2002), S. 46; o.V. (1999), S. 71 ff.; Seifert, D. (2000), S. 22 ff.

^[5] Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2003b), S. 1.

^[6] Vgl. z.B. Barth, K./Möhlenbruch, D. (1988), S. 220; Hertel, J. (1999), S. 25 ff.; Greipl, E./Täger, U.C. (2001), S. 27 ff.

^[7] Zum Unterschied zwischen Prozessorganisation und Ablauforganisation siehe Kap. 2.1.1.

^[8] Vgl. Rohm, C. (1998), S. 2.

^[9] Vgl. Wisniowski, M. (2000), S. 46.

^[10] Zur Darstellung der wichtigsten Gestaltungskonzepte siehe Kap. 3.3 und 4.3.

^[11] Zur Ausschöpfung der Rationalisierungspotenziale innerhalb der Konsumgüterindustrie und des Handels sowie zur Kooperation zwischen Industrie und Handel siehe Kap. 4.2.1.

^[12] Nordsieck, F. (1932), zitiert nach Nordsieck, F. (1972), Sp. 9.

^[13] Die Trennung in Aufbau- und Ablauforganisation sowohl in der Organisationstheorie als auch in der Unternehmungspraxis ist eine Eigenart des deutschen Sprachraums. Gerade im angelsächsischen Sprachraum besitzt diese Trennung keine vergleichbare Bedeutung. Vgl. Gaitanides, M. (1992), Sp. 1.

^[14] Zu den Begriffen Aufbau- und Ablauforganisation vgl. exemplarisch Krüger, W. (1994), S. 13 und 119 f.; Kosiol, E. (1962), S. 32; Bleicher, K. (1991), S. 41 f.; Bühner, R. (1999), S. 11.

^[15] Vgl. Bühner, R. (1999), S. 11.

^[16] Vgl. Buchholz, W. (1996), S. 69 f.

^[17] Vgl. Gaitanides, M. (1992), Sp. 7; Krüger, W. (1994), S. 120.

^[18] Vgl. Krüger, W. (1994), S. 120.

^[19] Vgl. Krüger, W. (2001), S. 131.

^[20] Vgl. Buchholz, W. (1996), S. 72.

^[21] Vgl. Krüger, W. (2001), S. 158 f.

^[22] Vgl. Buchholz, W. (1996), S. 72 f.

^[23] Vgl. Buchholz, W. (1996), S. 74 f.

^[24] Z.B. die Konfiguration von Computern auf der Homepage des Computerherstellers Dell mit Online-Bestellung und Finanzierungsangeboten. Vgl. Dell Computer GmbH (2002), S. 3.

^[25] Z.B. die Kooperation von VW und Porsche zur gemeinsamen Entwicklung ihrer Geländefahrzeuge Touareg und Cayenne dar. Vgl. Vondruska, J. (2002), http://www.vwvortex.com/news/03_02/03_05/­index.shtml.

^[26] In Anlehnung an Buchholz, W. (1994), S. 7.

^[27] Vgl. Becker, J./Schütte, R. (1996), S. 52 f.

^[28] Vgl. Krüger, W. (2001), S. 161.

^[29] Vgl. hierzu die zahlreichen Fallstudien, die z.B. in Stalk, G./Evans, P./Shulman, L.E. (1992), Ham-mer, M./Champy, J. (1993) und Davenport, T.H. (1993) zitiert werden.

^[30] Vgl. Fischermanns, G./Liebelt, W. (1997), S. 82; Schmidt, G. (2002), S. 118.

^[31] Vgl. Rohm, C. (1998). S. 57.

^[32] Vgl. Fischermanns, G./Liebelt, W. (1997), S. 83; Eversheim, W. (1995), S. 27.

^[33] Vgl. Eversheim, W., S. 28.

^[34] Vgl. Schmidt, G. (2002), S. 119.

^[35] Vgl. Kuhn, A./Hellingrath, B. (2002), S. 89.

^[36] Vgl. Krüger, W. (1994), S. 40.

^[37] Vgl. Eversheim, W. (1995), S. 28.

^[38] Vgl. Scholz, R./Vrohlings, A. (1994), S. 68.

^[39] Vgl. Fischermanns, G./Liebelt, W. (1997), S. 84.

^[40] Vgl. Eversheim, W. (1995), S. 34.

^[41] Vgl. Fischermanns, G./Liebelt, W. (1997), S. 85.

^[42] Vgl. Fischermanns, G./Liebelt, W. (1997), S. 87 f.

^[43] Vgl. Schmidt, G. (2002), S. 120.

^[44] Vgl. Fischermanns, G./Liebelt, W. (1997), S. 88.

^[45] Vgl. Krüger, W. (2001), S. 164.

^[46] In der Praxis werden „kritische“ Prozesse häufig als „Kernprozesse“ bezeichnet. Hier ist jedoch zu differenzieren: Kernprozesse sind nur solche kritischen Prozesse, die einen maßgeblichen Beitrag zur Kernkompetenz einer Unternehmung leisten. Von Kernprozessen kann somit nur unternehmungsspezifisch gesprochen werden. Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 154 f.

^[47] Vgl. Krüger, W./Homp, C. (1997), S. 152 f.

^[48] Vgl. Buchholz, W. (1994), S. 10; Krüger, W. (1993), S. 581.

^[49] Vgl. Buchholz, W. (1996), S. 79 f.

^[50] Vgl. Buchholz, W. (1996), S. 92.

^[51] Vgl. Krüger, W. (2001), S. 165.

^[52] Vgl. Krüger, W. (1994), S. 124 f.

^[53] Als ein weiteres Instrument der Makroanalyse gilt z.B. das SOS-Konzept von Krüger. Vgl. Krüger, W. (2001), S. 166.

^[54] Vgl. die in Kap. 3.2.1 dargestellte Wertschöpfungskette des Handels, bei der die Aktivitäten Technologieentwicklung und Operationen entfallen und dafür z.B. die Lagerhaltung in den Vordergrund tritt.

^[55] Vgl. Porter, M.E. (1985), S. 38 ff.

^[56] Vgl. Buchholz, W. (1994), S. 23.

^[57] Vgl. Krüger, W. (2001), S. 168 ff.

^[58] Vgl. Krüger, W. (2001), S. 173 f.

^[59] Vgl. Buchholz, W. (1997), S. 74.

^[60] Vgl. Tietz, B. (1993), S. 4.

^[61] Zu den Spannungen zwischen Gütererzeugung und -verwendung im Einzelnen vgl. Lerchenmüller, M. (1995), S. 15.

^[62] Vgl. Lerchenmüller, M. (1995), S. 15.

^[63] Vgl. Zentes, J. (1992), Sp. 755.

^[64] Vgl. Ausschuss für Begriffsdefinitionen der Handels- und Absatzwirtschaft (1995), S. 19.

^[65] Vgl. Bath, K. (1996), S. 83.

^[66] Vgl. Statistisches Bundesamt (2003), S. 31 ff.

^[67] Vgl. Zentes, J. (1992), Sp. 755.

^[68] Vgl. Barth, K. (1996), S. 46 f.

^[69] Vgl. Zentes, J. (1992), Sp. 756.

^[70] Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002), S. 900.

^[71] Für eine ausführliche Darstellung der Betriebstypen vgl. Barth, K. (1996), S. 88 ff.

^[72] Zum Produktlebenszyklus vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002), S. 120 ff.

^[73] Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002), S. 900.

^[74] In Deutschland ist von 1991 bis 2002 der Anteil des produzierenden Gewerbes an der Bruttowertschöpfung von 36 auf rund 28 % zurückgegangen, während der Anteil des Dienstleistungssektors fast spiegelbildlich von 62 auf über 70 % angestiegen ist. Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2003a), S. 9.

^[75] Vgl. Barth, K. (1996), S. 3 f.

^[76] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Wirtschaft (2003b), S. 1.

^[77] Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Wirtschaft (2003b), S. 1.

^[78] Vgl. Greipl, E./Täger, U.C. (2001), S. 29.

^[79] Vgl. Becker, J. (1996), S. 4.

^[80] Vgl. Toporowski, W. (1996), S. 12 f.

^[81] Werden einzelne oder zusammenhängende Teilprozesse des Warenversorgungsprozesses aus der Unternehmung ausgelagert, erweitern sich die Marktpartner im Warenversorgungsprozess um Spediteure, Distributeure, Logistikdienstleister etc. Vgl. hierzu Kap. 3.3.3 und 4.3.3.

^[82] Vgl. Toporowski, W. (1996), S. 17.

^[83] Vgl. Barth, K. (1996), S. 90.

^[84] In Zukunft ist jedoch damit zu rechnen, dass die elektronischen Märkte weiter an Bedeutung gewinnen und die Warenhäuser in ihrem Objektumfang überholen. Der Online-Buchhändler Amazon.com hat sein Sortiment bereits um Artikel aus den Bereichen Musik, Film, Spielzeug, Elektronik, Pharma, Heimtierbedarf, Glückwunschkarten, Sportartikel, Reisen sowie Heim- und Gartenzubehör erweitert. Die Aufnahme weiterer Produktkategorien wie z.B. Bekleidung sind gerade in Planung. Vgl. o.V. (2002), http://www.golem.de/0210/22406.html.

^[85] Vgl. Toporowski, W. (1996), S. 18.