Die Bedeutung des Beschwerdemanagements für das Risikomanagement bei Banken

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Grundlagen zum Risikomanagement bei Banken
2.1 Banken als Dienstleistungsanbieter
2.2 Abgrenzung der Risikobegriffe
2.2.1 Allgemeines betriebswirtschaftliches Risiko
2.2.2 Ganzheitliches bankbetriebliches Risiko
2.2.2.1 Finanzielle Risiken
2.2.2.2 Operationelle Risiken
2.2.2.3 „Andere“ Risiken
2.2.2.4 Kundenbezogene Risiken
2.3 Risikomanagementsystem bei Banken
2.4 Risikomanagementprozess bei Banken
2.4.1 Risikoanalyse
2.4.1.1 Risikodefinition
2.4.1.2 Risikoidentifikation
2.4.1.3 Risikobewertung
2.4.2 Risikocontrolling
2.4.2.1 Risikosteuerung
2.4.2.2 Risikokontrolle
2.4.2.3 Risikoreporting

3 Grundlagen zum Beschwerdemanagement bei Banken
3.1 Begriff der Beschwerde
3.2 Beschwerdemanagementkonzept bei Banken
3.3 Beschwerdemanagementprozess bei Banken
3.3.1 Direkter Beschwerdemanagementprozess
3.3.1.1 Beschwerdestimulierung
3.3.1.2 Beschwerdeannahme
3.3.1.3 Beschwerdebearbeitung
3.3.1.4 Beschwerdereaktion
3.3.2 Indirekter Beschwerdemanagementprozess
3.3.2.1 Beschwerdeauswertung
3.3.2.2 Beschwerdemanagement-Controlling
3.3.2.3 Beschwerdereporting
3.3.2.4 Beschwerdeinformationsnutzung

4 Bedeutung des Beschwerdemanagements durch dessen Einbindung in das Risikomanagement bei Banken
4.1 Motive für die Einbindung des Beschwerdemanagements in das Risikomanagement bei Banken
4.1.1 Vernachlässigung kundenbezogener Risiken
4.1.2 Risikopotenzial kundenbezogener Risiken
4.2 Basis der Einbindung des Beschwerdemanagements in das Risikomanagement bei Banken
4.2.1 Beschwerden als Risikofrühwarnindikatoren
4.2.2 Beschwerdemanagement als Risikofrühaufklärungssystem
4.2.3 Kundenbezogenes Risikomanagementsystem
4.3 Kundenbezogener Risikomanagementprozess bei Banken auf Basis von Beschwerden
4.3.1 Kundenbezogene Risikoanalyse auf Basis von Beschwerden
4.3.1.1 Kundenbezogene Risikodefinition
4.3.1.2 Kundenbezogene Risikoidentifikation
4.3.1.3 Kundenbezogene Risikobeurteilung
4.3.2 Kundenbezogenes Risikocontrolling auf Basis von Beschwerden
4.3.2.1 Kundenbezogene Risikosteuerung
4.3.2.2 Kundenbezogene Risikokontrolle
4.3.2.3 Kundenbezogenes Risikoreporting
4.4 Konsequenzen der Einbindung des Beschwerdemanagements in das Risikomanagement bei Banken
4.4.1 Konsequenzen für die Rahmenbedingungen des kundenbezogenen Risikomanagementprozesses
4.4.1.1 Folgen für die Informationstechnologie
4.4.1.2 Folgen für das Bankpersonal
4.4.1.3 Folgen für die Bankorganisation
4.4.2 Konsequenzen für den direkten Beschwerdemanagementprozess
4.4.3 Konsequenzen für den indirekten Beschwerdemanagementprozess

5 Fazit

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der geführten Expertengespräche

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Bankbetriebliches Gesamtrisiko

Abb. 2: Regelkreis des Risikomanagementprozesses bei Banken

Abb. 3: Prozessdarstellung der Risikoauswirkung

Abb. 4: Beschwerdemanagementprozess

Abb. 5: Mögliche Verhaltensweisen von Kunden bei Unzufriedenheit

Abb. 6: Verkettung von Managementkonzepten der Frühaufklärung und Krisenbewältigung

Abb. 8: Kundenbezogener Risikomanagementprozess

Abb. 9: Kontaktpunktanalyse

Abb. 10: Einschätzungskategorien für qualitative Risiken

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In jüngster Vergangenheit traten aufgrund eines unzureichenden Risikobewusstseins im Bankmanagement und mangelnder ganzheitlicher Risikomanagementsysteme vermehrt risikobehaftete Verlustfälle in der Finanzdienstleistungsbranche auf. Ba­rings Bank (1995), Deutsche Morgan Grenfell (1996) oder SchmidtBank (2001) sind hierfür international bekannt gewordene Beispiele (Stickelmann 2002, S. 4 ff.; Beeck/Kaiser 2000, S. 634). Bankbetriebliche Umfeldfaktoren, wie hoher Wettbe­werbsdruck auf globalen Finanzmärkten, neue Informations- und Kommunikations­technologien sowie zunehmende regulative Bestimmungen der Aufsichtsbehörden und Gesetzgeber (Erben/Romeike 2003a, S. 43) bewirken eine verstärkte Auseinandersetzung mit der Risikosituation der Banken (Beeck/Kaiser 2000, S. 634). Diese Rahmenbedingungen und die aktuelle Diskussion um die `Neue Basler Eigenkapital­vereinbarung´ (Basel II) des Baseler Ausschusses für Bankenaufsicht mit einer risi­koorientierten Eigenkapitalunterlegungspflicht für Banken erklären das große Interesse vieler Banken an Managementkonzepten für ein umfassendes und effizientes Risikomanagement als strategischen Erfolgsfaktor.

Da jedes Bankgeschäft risikobehaftet ist (Piaz 2001, S. 3), sind nach Grünbichler (2003, S. 7) Banken mit einer Vielzahl von unterschiedlichen Risiken konfrontiert, die ein ganzheitliches Risikomanagement zur Steuerung aller in der Bank immanenten Risiken sowohl aufsichtsrechtlich als auch bankintern erfordern (Piaz 2001, S. 43). Einerseits stehen Banken finanziellen Risiken gegenüber, die seit Jahren im Fokus der Aufsichtsbehörden stehen und für die bereits akzeptable Manage­mentkonzepte zur Risikobewältigung existieren. Andererseits sind Banken mit kom­plexen operationellen Risiken konfrontiert, die im Rahmen von Basel II zukünftig auch mit Eigenkapital zu unterlegen sind. Für diese Risiken sind jedoch erst noch risikoadä­quate Managementkonzepte zu entwickeln. Ferner sind von Banken auch noch „an­dere“ Risiken, wie z. B. von strategischer Art, zu berücksichtigen, für die noch keine aufsichtsrechtlich anerkannten Risikomanagementkonzepte bestehen (Jörg 2002, S. 6).

Bei der Diskussion um Managementkonzepte für die „Gesamtrisikoposition der Bank“ (Romeike 2003c, S. 160) werden die im Fokus dieser Arbeit stehenden neu definierten, kundenbezogenen Risiken vernachlässigt. Dabei handelt es sich um Risi­ken, die sich aus gefährdeten, instabilen Kundenbeziehungen mit unzufriedenen Bankkunden ergeben. Da jede Kunde-Bank-Interaktion aus vielfältigen Gründen zur Kundenunzufriedenheit führen kann, ist jeder Kontakt mit Kunden für die Bank risiko­behaftet (Töpfer 2002, S. 243) und kann sich entsprechend negativ, z. B. auf die Reputation oder Umsatzentwicklung der Bank auswirken. Diese Arbeit soll aufzeigen, welche Möglichkeit zum Management dieser Risiken besteht. Da sich Kundenunzufriedenheit oftmals in Beschwerden äußert, können diese als Risiko­frühwarnindikatoren für kundenbezogene Risiken interpretiert werden (Zinnagl 1994, S. 56) und somit als Basis eines kundenbezogenen Risikomanagements dienen. Vor dem Hintergrund eines von Strukturveränderungen und hoher Wettbewerbsintensität geprägten Bankensektors (Zinnagl 1994, S. 7) führen viele Faktoren zu einer stärkeren Kundenorientierung von Banken. Daraus lässt sich zugleich die hohe Relevanz für das an Kundenproblemen ausgerichtete Beschwerdemanagement erkennen. Zu diesen Faktoren zählen der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt auf gesättigten Finanzmärkten, die steigenden Finanzbedürfnisse und Serviceansprüche der Bankkunden, die geringere Bankloyalität sowie die austauschbaren Finanzleistungen im Bankgeschäft bei höherer Angebotstransparenz und Produktkomplexität. Diese Entwicklungen vollziehen sich gleichzeitig vor einem steigenden Kosten-, Preis- und Qualitätsdruck auf dem Bankenmarkt (Erben/Romeike 2003a, S. 43; Härtsch 2003, S. 687).

Ein aktives, institutionalisiertes Beschwerdemanagement der Bank kann neben sei­nem Hauptziel, der Stabilisierung gefährdeter Kundenbeziehungen durch Wiederher­stellung von Kundenzufriedenheit (Stauss/Seidel 2002, S. 79), als Frühaufklärungs­system von kundenbezogenen Risiken eingesetzt werden. Damit dient es als Instru­ment, das in das kundenbezogene Risikomanagement einzubinden ist. Vor dem Hintergrund einer kon­sequenten risiko- und kundenorientierten Bankpolitik ist das Ziel der vorliegenden Arbeit, die Bedeutung des Beschwerdemanagements für das Risikomanage­ment von kundenbezogenen Risiken bei Banken herauszustellen. Insbesondere soll der Frage nachgegangen werden, inwieweit die Einbindung des Beschwerdemana­gements in ein umfassendes Risikomanagement zur Bewältigung kundenbezogener Risiken, zum ökonomischen Erfolg sowie zur verbesserten Wettbewerbsfähigkeit der Bank beiträgt. Dabei müssen auch die Auswirkungen auf die Rahmenbedingungen des kundenbezogenen Risikomanagementprozesses und die Prozessphasen des Beschwerdemanagements berücksichtigt werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit ist in fünf Teile gegliedert. Nach der Einleitung werden im zweiten Teil die Grundlagen zum Risikomanagement bei Banken dar­gelegt. Kapitel 2.1 stellt den Branchenbezug zu Banken als Anbieter von Bank­dienstleistungen her. In Kapitel 2.2 werden auf dem allgemeinen betriebswirtschaftli­chen Risikobegriff aufbauend, die verschiedenen bankbetrieblichen Risiken darge­stellt und voneinander abgegrenzt. Kapitel 2.3 stellt das Risikomanagementsystem und Kapitel 2.4 die einzelnen Phasen des Risikomanagementprozesses bei Banken vor.

Im dritten Teil der Arbeit werden die Grundlagen zum Beschwerdemanagement bei Banken dar­gelegt. Nach der terminologischen Abgrenzung des Beschwerdebegriffes in Kapitel 3.1 wird in Kapitel 3.2 das Beschwerdemanagementkonzept bei Banken vorgestellt, um im Anschluss daran in Kapitel 3.3 auf den Beschwerdemanagementprozess mit seinen direkten und indirekten Prozessphasen einzugehen.

Im vierten Teil, der den Hauptteil der Arbeit darstellt, wird die Bedeutung des Be­schwerdemanagements durch dessen Einbindung in das Risikomanagement bei Banken erläutert. In Kapitel 4.1 werden die Motive und in Kapitel 4.2. wird die Basis für die Einbindung des Beschwerdemanagements in das Risikomanagement darge­stellt. In Kapitel 4.3 wird auf der Basis von Beschwerden der kundenbezogene Risiko­managementprozess bei Banken detailliert beschrieben, der sich mit seinen Pro­zessphasen am allgemeinen Risikomanagementprozess orientiert. Kapitel 4.4 zeigt die Konsequenzen der Einbindung des Beschwerdemanagements in das Risikoma­nagement bei Banken für die Rahmenbedingungen des kundenbezogenen
Risikomanagementprozesses sowie für die direkten und indi­rekten Prozessphasen des Beschwerdemanagements auf. Im letzten Teil wird ein Fazit aus den gewonnenen Erkenntnis­sen des kundenbezogenen Risikomanagements bei Banken gezogen.

2 Grundlagen zum Risikomanagement bei Banken

Aktuelle gesetzliche und regulatorische Vorschriften, wie z. B. Basel II, die volkswirtschaftliche Bedeutung und die Risikotransformationsfunktion der Banken geben dem Thema Risikomanagement bei Finanzinstituten eine besondere Relevanz (Krumnow 2000, S. 685). Diese Arbeit ist auf den Kontext von Banken als Dienstleistungsanbieter ausgerichtet. Dementsprechend werden auf Basis des allgemeinen betriebswirtschaftlichen Risikobegriffs die bankbetrieblichen Risiken voneinander abgegrenzt. Darauf aufbauend werden in Kapitel 2.3 das Risikomanagementsystem und in Kapitel 2.4 der Risikomanagementprozess bei Banken vorgestellt.

2.1 Banken als Dienstleistungsanbieter

Zum besseren Verständnis der in den Bankenkontext eingeordneten Arbeit ist eine terminologische Bestimmung von Banken sowie eine Zuordnung zum Dienstleistungssektor vorauszustellen (Zollner 1995, S. 66). Da für die Begriffe Bank, Kredit- und Finanzinstitut in der wissenschaftlichen Literatur und Bankpraxis keine allgemein gültige terminologische Abgrenzung vorliegt, werden die Begriffe in der Arbeit synonym verwendet. Am Beispiel einer leistungsbezogenen Definition von Büschgen (1998, S. 325), wonach Banken Zahlungsverkehrsleistungen, Kapitalanlage- und Finanzierungsmöglichkeiten sowie andere Dienstleistungen anbieten, wird das für diese Arbeit interessierende Leistungsspektrum von Kreditinstituten aufgezeigt.

Dienstleistungen werden in der wissenschaftlichen Literatur auf vielfältige Weise definiert. Dieser Arbeit wird der merkmalsorientierte Ansatz von Meffert/Bruhn (2000, S. 30) zu Grunde gelegt, wonach Dienstleistungen aus drei Dimensionsebenen bestehen: Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung von Leistungsfähigkeiten verbunden sind [Potenzialdimension]. Interne Faktoren, wie z. B. Geschäftsräume, Personal und Informationstechnologie (IT) der Bank, sowie externe Faktoren, wie z. B. der Kunde selbst oder Kundenobjekte in Form von Informationen oder Wertgegenständen (Büschgen/Büschgen 2002, S. 119) werden im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses, wie z. B. bei der Beratungsleistung für das Kundenvermögen, kombiniert [Prozessdimension]. Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, wie z. B. in der Finanzsphäre des Bankkunden, nutzenstiftende Wirkungen [Ergebnisdimension] hervorzurufen (Börner 2000, S. 153). Wie die Beispiele belegen, handelt es sich bei der Definition um die „ergebnis-, prozess- und potenzialorientierte Interpretation des Bankleistungsbegriffs“ (Ruß 1999, S. 82). Die Begriffsbestimmung belegt auch die Auffassung in der Finanzwirtschaft, wonach Bankleistungen Dienstleistungen sind (Kühlmann et al. 2002, S. 28). In dieser Arbeit sind absatzmäßige Bankleistungen, d. h „Endprodukte des bankbetrieblichen Leistungsprozesses“ (Fürer 1990, S. 22) von Relevanz.

Die Abstraktheit, Komplexität und die daraus resultierende Erklärungsbedürftigkeit der Bankleistungen (Polan 1995, S. 31) belegen die Immaterialität als konstitutives Merkmal. Als weiteres Merkmal ist die Integration des externen Faktors zu sehen. Der synchrone Interaktionsprozess, das so genannte Uno-actu-Prinzip, während der Leistungserstellung und -inanspruchnahme (Meffert/Bruhn 2000, S. 52) gilt als drittes konstitutives Merkmal von Bankleistungen (Büdel 1997, S. 8 f.). Demnach treffen die konstitutiven Merkmale der Dienstleistungen auch auf Bankleistungen zu. Branchenspezifische Besonderheiten, wie dezentrale Filialstruktur, wettbewerbsintensives Marktum­feld, abnehmende Bankloyalität und Mehrbankenverbindung der Kunden, Erstellung von Erfahrungs- bzw. Vertrauensgütern (Oevermann 1997, S. 30) und subjektive Qualitätskriterien für die Bankleistung führen zwangsläufig zu Risiken.

Die konstitutiven Merkmale von Bankleistungen führen gemäß Zinnagl (1994, S. 9 ff.) beim Kunden zum subjektiven Kaufrisiko^[1]und bei der Bank zum „Risiko Kunde“ (Ernst & Young 2003, S. 1) bzw. zu den fokussierten kundenbezogenen Risiken. Diese ergeben sich häufig aus der nicht zufriedenstellenden Erfüllung von Kundenerwar­tungen bzgl. der nicht standardisierbaren, schwankenden Leistungs- und Service­qualität von Bankleistungsprozessen und -ergebnissen (Büdel 1997, S. 9). Deren Qualität variiert, da nicht nur die Arbeitsleistung, Kompetenz oder Hilfsmittel der Bankmitarbeiter, sondern auch die Mitwirkung des Kunden qualitätsbestimmend sind (Zollner 1995, S. 119). Aus dem synchronen `face-to-face´ oder Mensch-Ma­schine-Interaktionsprozess (Polan 1995, S. 28) und der ständigen Verfügbarkeit so­wie Nicht-Lagerfähigkeit der Bankleistungen ergeben sich ebenfalls kundenbezogene Risiken für das Finanzinstitut (Werne 1994, S. 62 ff.). Ferner kön­nen Bankleistungen nach ihrem Interaktions- und Individualisierungsgrad unterschie­den werden. Dies lässt zugleich Rückschlüsse auf deren unterschiedliches Risikopotenzial zu. Während der Interaktionsgrad aufzeigt, inwieweit der Kunde in den Bankleistungserstellungspro­zess eingebunden ist, stellt der Individualisierungsgrad den Grad der kundenindivi­duellen Bankleistungsbereitstellung dar (Probst/Knaese 1998, S. 200).

2.2 Abgrenzung der Risikobegriffe

Zur terminologischen Bestimmung des Risikobegriffes wird zuerst eine allgemeine betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise gewählt. Im Anschluss daran werden die bankbetrieblichen Risiken vorgestellt und voneinander abgrenzt.

2.2.1 Allgemeines betriebswirtschaftliches Risiko

In der wissenschaftlichen Literatur zur Risikotheorie gibt es für den weit verbreiteten betriebswirtschaftlichen Risikobegriff keine allgemein gültige Definition. Etymologisch kann `Risiko´ auf seinen lateinischen Ursprung `risicare´ zurückverfolgt werden, was soviel bedeutet wie `wagen´ (Bitz 2000, S. 13). Betriebswirtschaftlich wird das Risi­kophänomen als zukünftiges Ereignis gesehen, für dessen Eintritt objektive Wahr­scheinlichkeiten vorliegen (Sellien 2000, S. 2654). Dennoch gilt, dass das Risiko als Begleiterscheinung jeder wirtschaftlichen Unternehmenstätigkeit mit Unsicherheit behaftet ist (Fasse 1995, S. 44). Unsicherheit, bei der nur subjektiv geschätzte Eintritts­wahrscheinlichkeiten vorliegen, unterscheidet sich signifikant von Risiko. Wenn den verschiedenen Risikoumweltzuständen weder objektive noch subjektive Ein­trittswahrscheinlichkeiten zugeordnet werden können, liegt der Extremfall Ungewissheit vor (Auckenthaler/Gabathuler 1997). Nach dieser strengen Begriffsabgrenzung wird in der vorliegenden Arbeit per se von Unsicherheit oder sogar von Ungewissheit, aber nicht von Risiko gesprochen. Kundenbezogenen Risi­ken sind nur subjektiv geschätzte oder keine Eintrittswahrscheinlichkeiten zuzuordnen, was zugleich die Komplexität dieser Risikoart verdeutlicht. Dennoch wird der Risikobegriff in dieser Arbeit verwendet, da eine Quantifizierung kundenbezogener Risiken anzustreben ist, um sie leichter in das Risikomanagement bei Banken einbinden zu können.

Der gängige Risikobegriff ist asymmetrisch ausgerichtet und beschreibt das Risiko mit der Gefahr oder der “Möglichkeit einer negativen Zielabweichung“ (Erben/Romeike 2003a, S. 57). In dieser Arbeit wird im Hinblick auf die Chancen aus frühzeitiger Risikoaufklärung von symmetrischen Risiken gesprochen (Bitz 2000, S. 15). Daher ist das Risiko als Möglichkeit einer negativen und positiven Abweichung von einer gewünschten oder erwarteten Zielgröße, die sich im Zeitablauf dynamisch verändern kann, zu interpretieren (Schuy 1989, S. 258). Demnach beinhalten Risiken nicht nur Verlustgefahren, sondern auch Ertragschancen, denn Risiken und Chancen bedingen sich einander bzw. sind zwei untrennbare Begriffe unternehmerischen Handelns (Brühwiler 2003b, S. 154). Dieses symmetrische Risikoverständnis erfordert nicht zwingend die Quantifizierung von Risiken (Auckenthaler/Gabathuler 1997). In Anbetracht schwer zu quantifizierender Risiken ist diese Tatsache für das Risikocontrolling von großer Bedeutung. Um Risiken dennoch operationalisieren zu können, wird die Risikoeintrittswahrscheinlichkeit bzw. -häufigkeit als Ausdruck der Intensität und das Risikoausmaß bzw. die Risikotragweite als Ausdruck der Quantität geschätzt (Röckle 2002, S. 50). Als weiteres Risikomaß kann auch die Entdeckungswahrscheinlichkeit des Risikos eingesetzt werden (Piaz 2001, S. 166).

2.2.2 Ganzheitliches bankbetriebliches Risiko

Das „bankbetriebliche Risikospektrum“ (Röckle 2002, S. 20) kann in zwei allgemeine Risikokategorien, in finanzielle und in nicht-finanzielle Risiken, aufgesplittet werden.

2.2.2.1 Finanzielle Risiken

Finanzielle Risiken erstrecken sich unmittelbar auf die Finanzströme einer Bank und gelten als quantitative Erfolgsrisiken (Schierenbeck 1999, S. 4 f.). Sie können in direkte Finanzrisiken, die unmittelbar aus den Finanztransaktionen entstehen (z. B. Marktrisiko), oder in indirekte Finanzrisiken, die mittelbar mit den Finanztransaktionen verbunden sind (z. B. Kreditrisiko), unterschieden werden (Keitsch 2000, S. 20).

Unter Marktrisiko wird die Gefahr einer negativen Zielabweichung der Finanzpositionen einer Bank hinsichtlich ökonomischer Größen verstanden, die infolge von Preisveränderungen auf Finanzmärkten auftreten und bewusst für Eigengeschäfte von der Bank genutzt werden. Aufgrund der Korrelation marktpreisbeeinflussender Faktoren, wie z. B. Zinssätze, Aktien- oder Währungskurse, sind einzelne Marktrisiken oft abhängig voneinander (Utz 2002, S. 102). Das Kreditrisiko, auch als Ausfallrisiko bezeichnet, ist ein Erfüllungsrisiko, das von einem Ausfall der Vertragspartei, einer Verschlechterung der Bonität oder einem Ausfall eines Geschäftskontrahenten aufgrund länderspezifischer Risiken, wie z. B. politische oder wirtschaftliche Instabilität, gekennzeichnet ist (Utz 2002, S. 102). Das Kreditrisiko bezeichnet den Umstand, dass die Gegenpartei nicht zahlungsfähig oder -willig ist und somit den vertraglichen Pflichten nicht nachkommt (Piaz 2001, S. 17).

Den finanziellen Risiken wird sowohl aufsichtsrechtlich als auch bankintern große Aufmerksamkeit gewidmet. Für sie werden Bewertungsmodelle verwendet, die eine quantitativ statistisch-mathematisch exakte Risikoquantifizierung ermöglichen (Paul 2001, S. 9). In den folgenden Abschnitten werden nicht-finanzielle Risiken betrachtet, die bestehende und zukünftige Risiken aus dem Geschäftsbetrieb abdecken. Sie werden in operationelle, „andere“ und kundenbezogene Risiken unterschieden.

2.2.2.2 Operationelle Risiken

Gemäß der Deutschen Bundesbank (o. J.) werden die deutschen Begriffe operationelles, operatives und operationales Risiko inhaltlich synonym verwendet (Jörg 2002, S. 5). Nach der Residualdefinition von Peter/Vogt/Krass (2000, S. 657) sind operationelle Risiken all diejenigen Risiken, die keine finanziellen Risiken darstellen. Demnach wären alle innerbetrieblichen Geschäftsrisiken, die sich aus der Banktätigkeit ergeben, sowie alle „anderen“ Risiken, operativer Art. Dagegen bezeichnet die enumerative Definition des Bundesverbandes öffentlicher Banken (o. J.) das operationelle Risiko als „Risiko eines direkten oder indirekten Verlustes, der durch menschliches Verhalten, Prozess- und Kontrollschwächen, technologisches Versagen, Katastrophen und durch externe Einflüsse hervorgerufen wird“ (Utz 2002, S. 103). Diese Definition schließt explizit „indirekte (nicht finanzielle) Verluste durch Verlust von Potential für die Zukunft“ (Münchbach 2001, S. 18) mit ein. In der positiv abgegrenzten Definition operationaler Risiken des Basle Committee on Banking Supervision werden sie als „Gefahr von Verlusten, die infolge der Unangemessenheit oder des Versagens von internen Verfahren, Menschen und Systemen oder von externen Ereignissen eintreten“ (2001, S. 2) bezeichnet. Demnach sind diese Risiken im Wesentlichen auf folgende ursachenbezogene Risikoarten zurückzuführen.

Die Risiken aus internen Verfahren basieren auf der Bankorganisation. Diese Risikoart umfasst bspw. unternehmenskulturbedingte Risiken oder Risiken durch die Aufbauorganisation. Die Organisationsstruktur bedingt wiederum das Prozessrisiko mit Risikotypen, wie z. B. Ablauf-, Abwicklungs-, Modell-, Transaktions-, Dokumentations- und interne Überwachungsrisiken (Piaz 2001, S. 57). Ein nicht zu unterschätzender Risikofaktor ist das Bankpersonal und -management. Diese Risikoart äußert sich gemäß Brink (2001, S. 2) in Form von bewusstem menschlichen Fehlverhalten (nicht autorisierte oder rechtswidrige Aktivitäten) oder als unbewusstes Fehlverhalten (Fehlentscheidungen oder -einschätzungen). Ferner ist sie in hoher Mitarbeiterfluktuation begründet. Das Systemrisiko bezieht sich auf sämtliche Probleme, die innerhalb der Informations- und Kommunikationstechnologie der Bank auftreten können (Schierenbeck 1999, S. 295). Es umfasst u. a. IT-Systemausfälle, -fehler und
-sicherheitslücken sowie Datenerfassungs-, Programmier- und Telekommunikationsfehler (Jörg 2002, S. 17). Der Risikobereich der externen Vorkommnisse impliziert nach Basel II auch rechtliche Risiken, die aus Verstößen gegen geltende Rechtsvorschriften resultieren. Zu dieser Risikoart wird auch die Nichteinhaltung von regulatorischen und steuerrechtlichen Vorschriften gezählt. Hinzu kommen Risiken aus externen, für die Bank nicht zu beeinflussenden Ereignissen wie Kriegs- oder Terror-risiken sowie Umwelt- und Katastrophenrisiken (Piaz 2001, S. 57).

2.2.2.3 „Andere“ Risiken

Die „anderen“ Risiken umfassen alle Risiken, die den zuvor beschriebenen Risikokategorien nicht zuzuordnen sind. Hierzu zählen neben Liquiditäts- v. a. Reputations- und Strategierisiken. Sie sind von großer Bedeutung, da sie ebenfalls negative Folgen für den Bankerfolg hervorrufen oder sogar existenzgefährdend sein können. Diese schwer voneinander abzugrenzenden und zu quantifizierenden Risiken sind dennoch systematisch zu steuern und zu kontrollieren (Geiger 1999b, S. 715).

Reputationsrisiken, auch Imagerisiken genannt, stellen die Gefahr eines Vertrauensverlustes der Stakeholder aufgrund einer wie auch immer verursachten Schädigung des Bankrufes dar (Kendall 1998, S. 181), wie z. B. durch Gerichtsprozesse oder Finanzskandale. Gerade im Bankgeschäft, das auf Kundenvertrauen basiert, entsteht durch Reputationsverlust ein nachhaltiger Schaden für bestehende Kundenbeziehungen sowie für die Bankattraktivität potenzieller Neukunden (Münchbach 2001, S. 71). Strategische Risikenumfassen die Risiken, eine falsche Bankstrategie zu verfolgen bzw. nicht korrekt umzusetzen oder Geschäftschancen nicht zu nutzen (Geiger 1999b, S. 714). Dazu gehören insbesondere Fehleinschätzungen des Marktes oder von wichtigen technologischen Entwicklungen in der Bankbranche (Härtsch 2003, S. 688). Diese im Absatzmarkt begründeten und sich auf den Bankerfolg auswirkenden Risiken werden auch Absatzrisiken genannt (Bitz 2000, S. 28).

Die „anderen“ und die operationellen Risiken zeigen eine enge Verknüpfung (Álvarez, o. J.) zu den fokussierten kundenbezogenen Risiken auf. Reputationsrisiken begründen sich oft in den Kundeneinstellungen zur Bank. Strategische Risiken ergeben sich für die Bank bei mangelnder Kundenproblemorientierung oder Ausrichtung auf Kundenerwartungen. Die vielfältigen Ursachen operativer Risikoarten können zur Kundenunzufriedenheit führen und von Kunden beanstandet werden. Deshalb ist es sinnvoll, das bankbetriebliche Gesamtrisiko um eine Risikokategorie `kundenbezogene Risiken´ zu erweitern, die zwischen den operationellen und den „anderen“ Risiken anzusiedeln sind. Diese Überlegung ist der Abbildung 1 zu entnehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Bankbetriebliches Gesamtrisiko

Quelle: Eigene Entwicklung

Da eine wissenschaftliche Diskussion zur Eingrenzung und eine inhaltliche Beschreibung dieser kundenbezogenen Risken bislang noch nicht geführt wurde, sollen sie im Folgenden als neue Risikokategorie vorgestellt werden.

2.2.2.4 Kundenbezogene Risiken

Kundenbezogene Risiken stellen per se keine neue Risikokategorie innerhalb des bankbetrieblichen Risikospektrums dar, denn sie treten bei allen Geschäftstätigkeiten mit direktem und indirektem Kundenkontakt auf. In dieser Arbeit wird eine ursachenbezogene Risikobegriffsabgrenzung im weiten und engen Sinne vorgenommen, die jeweils eine Belastung des Vertrauensverhältnisses zwischen Kunde und Bank darstellt (Brink 2001, S. 69). Der Fokus liegt aus den in Kapitel 4.1 aufgezeigten Praktikabilitätsgründen auf der Begriffsabgrenzung im engen Sinne. Dabei handelt es sich um Risiken, die sich aus drohenden Umsatz- und Gewinneinbußen gefährdeter Kundenbeziehungen mit unzufriedenen Bankkunden ergeben und die häufig durch Beschwerden zu beobachten sind (Stauss/Schöler 2003b, S. 15). Davon sind die kundenbezogenen Risiken im weiten Sinne abzugrenzen: Diese umfassen Risiken, die allgemein aus der synchronen Leistungserstellung und -inanspruchnahme in der Kundenkontaktsituation bzw. aus der Integration des Kunden als externen Faktor entstehen sowie Risiken, die mit „relationship risks“ (Álvarez o. J.) umschrieben werden und aus der Beziehung mit Bank-Stakeholdern resultieren.

Die Darstellung der einzelnen Bankrisiken verdeutlicht, dass die Gesamtrisikoposition der Bank mit ihren interdependenten Einzelrisiken sehr vielfältig und komplex ist (Röller 1989, S. 20). Auf das zur Bewältigung dieser Risiken notwendige Risikomanagementsystem mit seinen Prozessphasen wird im Folgenden eingegangen.

2.3 Risikomanagementsystem bei Banken

Obwohl ein Risikomanagementsystem als integraler Bestandteil jeder bankbetrieblichen Führungssystematik^[2]gesehen wird (Krumnow 2000, S. 686), besteht in der Wissenschaft kein einheitliches Verständnis über diesen Begriff. Als zentrales Führungsinstrument umfasst und koordiniert es die „Gesamtheit aller organisatorischen Regelungen und Maßnahmen zur Risikoerkennung und zum Umgang mit den Risiken“ (Bitz 2000, S. 16 f.). Es soll potenzielle interne und externe Risiken frühzeitig erkennen, adäquate Risikohandhabungsmaßnahmen einleiten, um entstehende Verluste zu vermeiden (Brühwiler 2003b, S. 19). Dabei lässt sich das Risikomanagementsystem zum einen funktional durch die von ihm übernommenen Aufgaben und zum anderen institutionell durch die mit der Aufgabendurchführung beeinflusste Aufbau- sowie Ablauforganisation definieren (Poppensieker 1997, S. 9 f.).

Die dynamische und komplexe Risikosituation von Banken sowie gesetzliche und regulatorische Vorgaben führen zur zentralen Bedeutung eines Risikomanagementsystems als Grundlage eines risikobezogenen Führungsprozesses (Schuy 1989, S. 31). Sowohl auf strategischer Ebene (Erarbeitung einer Risikopolitik und Festlegung von Risikosteuerungs- und -kontrollmaßnahmen) als auch auf operativer Ebene (Umsetzung der Risikosteuerungsmaßnahmen) wird die Relevanz deutlich (Auckenthaler/Gabathuler 1997). Das Risikomanagement ist eine „alle Funktionsbereiche umfassende Metadisziplin“ (Meinecke 1997, S. 32) mit dem Vorteil, Managementkonzepte zur Risikohandhabung einbinden zu können. In dieser Arbeit wird das Beschwerdemanagement in das Risikomanagement zur Steuerung kundenbezogener Risiken integriert. Die Ziele eines umfassenden Risikomanagements sind die Sicherung der nachhaltigen Bankexistenz, der künftige Bankerfolg und die Minimierung der Risikokosten (Romeike 2003c, S. 151; Wolf/Runzheimer 2003, S. 32). Dabei wird die Verbesserung der Risikosituation im Sinne einer erhöhten Unternehmenssicherheit und nicht die Vermeidung aller bankbetrieblichen Risiken angestrebt, denn jedes unternehmerische Handeln ist mit Risiken verbunden (Fürer 1990, S. 62).

Die Zielsetzung erfordert eine bankweite Risikoanalyse und ein adäquates Risikocontrolling mit jeweils aufeinander aufbauenden zyklischen Prozessphasen (Biermann 1998, S. 5). Dabei ist das Risikomanagementsystem ein in den Bankablauf zu integrierender Prozess bzw. dauerhafter Regelkreis (Keitsch 2000, S. 51 f.). Da in der Literatur zu den Prozessphasen des Risikomanagementsystems bei Banken kein Konsens besteht, wird in Anlehnung an Romeike/Finke (2003), Piaz (2001) und Röckle (2002, S. 50) folgender Regelkreis als Basis für die Arbeit angenommen. Die Risikoanalyse besteht aus der Risikodefinition, -identifikation und -bewertung. Das Risikocontrolling setzt sich aus der: Risikosteuerung, -kontrolle und -reporting zusammen. Das Risikoreporting hat im Regelkreis eine Sonderrolle, da es als integraler Bestandteil des Informationssystems die einzelnen Risikoprozessphasen stetig begleitet (Röckle 2002, S. 120). Der Regelkreis mit seinen fließend ineinander übergehenden, voneinander abhängigen Prozessphasen ist in Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Regelkreis des Risikomanagementprozesses bei Banken

Quelle: In Anlehnung an Röckle 2002, S. 50

2.4 Risikomanagementprozess bei Banken

In diesem Kapitel werden die einzelnen Phasen des allgemeinen Risikomanagementprozesses bei Banken, der in die Teilprozesse der Risikoanalyse und des -controllings aufgeteilt ist, beschrieben. Im Hauptteil 4.2 werden darauf aufbauend die einzelnen kundenbezogenen Prozessphasen des Risikomanagements vorgestellt.

2.4.1 Risikoanalyse

Die Risikoanalyse ist das „analytische Herzstück des Risikomanagements“ (Brühwiler 2003b, S. 131). Dazu bedarf es einer klaren Risikodefinition und -identifikation, die das Fundament für die Risikobewertung bilden (Romeike 2003e, S. 173).

2.4.1.1 Risikodefinition

Für eine vollständige Risikoanalyse bedarf es zunächst einer klaren terminologischen Risikodefinition. Je nach Risikodefinition verändert sich der Umfang der erfassten Risikoereignisse (Romeike 2003e, S. 173). Zur Vorbereitung der Risikoidentifikation ist vorab eine ursachenbezogene Kategorisierung möglicher bankbetrieblicher Einzelrisiken notwendig, um die identifizierten Risiken daraufhin voneinander abgrenzen zu können. Eine Risikokategorisierung ist oft schwierig, da zum einen keine allgemein gültigen Risikodefinitionen existieren und zum anderen die Risiken auf viele, interdependente und komplexe Risikoursachen oder -faktoren zurückzuführen sind. Risiken wirken sich durch Risikoereignisse auf viele Risikoobjekte, wie z. B. Geschäftsbeziehungen oder Image aus. Zum besseren Verständnis der grundlegenden Bedeutung der Risikodefinition dient die Darstellung einer Risikoereigniskette bzw. einer kausalen Prozessdarstellung der Ursache-Wirkungs-Beziehung (Brühwiler 2003b, S. 119) in Abbildung 3. Die Risikoursachen weisen dabei auf die Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts, die Risikoauswirkungen auf das Ausmaß hin, mit dem das Risikoereignis auf die Risikoobjekte einwirkt (Brühwiler 2003b, S. 118).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Prozessdarstellung der Risikoauswirkung

Quelle: In Anlehnung an Münchbach 2001, S. 11; Romeike 2003c, S. 156

2.4.1.2 Risikoidentifikation

Eine systematische und vollständige Risikoidentifikation spielt eine Schlüsselrolle für den Risikomanagementprozess. „Die Risikoidentifikation dient primär der Schaffung eines nachhaltigen Risikobewusstseins und dem rechtzeitigen Erkennen von Risiken durch Bereitstellung risikorelevanter Informationen“ (Piaz 2001, S. 76). Sie ermöglicht ein einheitliches und koordiniertes Vorgehen zur Handhabung bestehender und zukünftiger Risiken (Meinecke 1997, S. 33). Die Dokumentation der identifizierten Risiken stellt die Informationsgrundlage für alle risikopolitischen Entscheidungen dar.

Für die Risikoidentifikation bedarf es geeigneter Methoden. Ihr Einsatz hängt von der Risikoart und dem -verständnis der Bank ab. Die Identifikationsmethoden unterscheiden sich einerseits in regressive Kollektionsmethoden, die vorwiegend bestehende und offensichtliche Risiken, sowie andererseits in progressive Suchmethoden, die zukünftige oder bisher unbekannte Risiken im Rahmen eines aktiven Risikomanagements identifizieren (Piaz 2001, S. 79 ff.). Regressive Kollektionsmethoden umfassen z. B. Checklisten zum Feststellen von Risikofaktoren, Interviews mit Mitarbeitern zum Erfassen subjektiver Risikoerfahrungen oder die SWOT-Analyse^[3]zur Lagebeurteilung der Bank und ihres Umfeldes. Bei progressiven Suchmethoden werden analytische Identifikationsinstrumente verwendet. Beispiele sind der systematische Fragenkatalog zum Auffinden von Risikoursachen, die in Abschnitt 4.3.1.1 beschriebene Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) zur Untersuchung risikobehafteter Situationen, die Fehlerbaumanalyse zum Aufzeigen kausaler Verknüpfungen von Risikoursachen sowie die Störablaufanalyse zum Aufdecken der Auswirkungen unerwünschter Risikoereignisse. Ferner werden zur Risikoidentifikation Kreativitätsmethoden eingesetzt (Romeike 2003c, S. 157; Romeike 2003e, S. 174 ff.).

2.4.1.3 Risikobewertung

Die Daten und Ergebnisse der Risikoidentifikation fließen in die Risikobewertung ein. Durch eine möglichst vollständige und kontinuierliche qualitative Beurteilung (Einschätzung) oder quantitative Bewertung (Quantifizierung) werden die Risikomaße der identifizierten Risiken bestimmt (Brühwiler 2003b, S. 121). Die Risikobewertung zeigt, in welchem Maße die Einzelrisiken die Bankziele gefährden und wie sich die Gesamtrisikolage als strukturierte Erfassung aller Bankrisiken unter Berücksichtigung von Wirkungszusammenhängen der Einzelrisiken darstellt. Dies erfolgt in Form eines Risikoportfolios oder einer Risikomatrix (Brühwiler 2003b, S. 126).

Nach Romeike (2003a, S. 183 ff.) stehen zur Risikobewertung grundsätzlich zwei verschiedene Methoden zur Verfügung. Einerseits können quantitative Bewertungsmethoden angewandt werden, die auf einer Risikobewertung durch Multiplikation der Eintrittswahrscheinlichkeiten und der Risikotragweite basieren. Dabei werden infolge der Zukunftsbezogenheit und Unsicherheit des Risikoeintritts geeignete statistisch-mathematische Verfahren zur Schätzung der Risikomaße benötigt. Als Beispiel ist das Simulationsverfahren zur Nachbildung von Risikosituationen und zur Bestimmung der Value-at-Risk-Kennzahl^[4]zu nennen. Andererseits finden qualitative Bewertungsmethoden Anwendung, die in Top-down- und Bottom-up-Ansätze unterschieden werden können. Bei der Bewertung nach einer vom Management initiierten Top-down-Methode, wie z. B. der Nutzwertanalyse, die auf statistischem Datenmaterial beruht, stehen die Risikoauswirkungen im Vordergrund. Bei einer Bewertung nach einer von den Bankmitarbeitern initiierten Bottom-up-Methode, wie z. B. der Prozessanalyse, die auf subjektiven und erfahrungsbezogenen Einschätzungen basiert, stehen die verschiedenen Risikoursachen im Fokus.

2.4.2 Risikocontrolling

Für ein effizientes und regelmäßiges Risikocontrolling, das als iterativer Prozess anzusehen ist (Härtsch 2003, S. 694), bedarf es nach der Risikoanalysephase einer klaren Risikosteuerung und -kontrolle sowie eines kontinuierlichen Risikoreportings.

2.4.2.1 Risikosteuerung

In Abstimmung mit der Risikoneigung und -tragfähigkeit der Bank ist deren Risikosteuerung festzulegen. Auf Basis der Risikoanalyse werden in dieser Prozessphase risikopolitische Steuerungs- bzw. Bewältigungsmaßnahmen für ein effizientes Risikomanagement bei Banken entwickelt und umgesetzt (Gleich/Höhner 2002, S. 139).

Dabei stehen der Bank im Rahmen einer aktiven Risikosteuerung bzw. -handhabung drei ursachenbezogene Grundkonzepte zur Verfügung: Erstens kann die Bank nicht
-akzeptable Risiken durch Ausschluss der Risikoursachen vermeiden. Zweitens steht der Bank die Risikoverminderung nicht-vermeidbarer Risiken auf ein akzeptables Maß durch Verringerung der Risikomaße entsprechender Risikoursachen mit Frühwarnsystemen, Überwachung oder Diversifikation zur Verfügung. Drittens ist ein Risikotransfer oder eine -übertragung nicht-vermeidbarer Risiken durch Abtretung der Risiken an Dritte, z. B. an Versicherungen möglich (Romeike 2003b, S. 235). Im Gegensatz zur aktiven wird bei der passiven Risikosteuerung der Risikoeintritt bewusst akzeptiert. Durch Risikovorsorgemaßnahmen wird versucht, die Risikoauswirkungen zu vermeiden oder zu vermindern (Romeike 2003b, S. 240). Diese reaktive Risikohandhabung wird angewandt, wenn keine aktive Risikosteuerung möglich ist. Ferner kann die Bank das Risiko selbst tragen und dementsprechend die Risikogefahr akzeptieren, indem sie keine risikopolitischen Steuerungsmaßnahmen ergreift.

Unter Optimalitätskriterien ist aus dem breiten Spektrum von Risikosteuerungsmaßnahmen ein Instrumenten-Mix auszuwählen (Fasse 1995, S. 90 f.), um eine Verbesserung der Gesamtrisikoposition der Bank bei einem ausgewogenen Chancen-Risiko-Profil zu erreichen (Romeike 2003b, S. 241). Nach der Auswahl erfolgt die systematische Maßnahmenumsetzung, die stetig auf Effizienz zu kontrollieren ist.

2.4.2.2 Risikokontrolle

Die kontinuierliche Risikokontrolle der Bank muss zwei wichtige Hauptaufgaben erfüllen. Einerseits überprüft sie auf Basis der Risikoanalyse- und -steuerungsmaß­nahmen den Erfolg und die Effizienz der risikopolitischen Maßnahmen und der im Risikoverständnis der Bank festgelegten Risikoziele. Die Informationsverarbeitung vollzieht sich im Rahmen eines Soll-Ist-Vergleiches (Schuy 1989, S. 141). Dabei wird mit der Risikokontrolle festgestellt, ob die organisatorische Ausgestaltung des Risikomanagements effektiv ausgerichtet ist und ob eine Risikokultur mit dem Bewusstsein besteht, dass Risiken mit ihren entsprechenden Folgen überall in der Bank auftreten können (Rachlin 1998, S. 123 ff.). Andererseits ist die Risikokontrolle selbst ein elementares Instrument des Risikomanagementprozesses, das zur risikopolitischen Zielerreichung der Bank und zur Risikoverringerung beiträgt (Piaz 2001, S. 169). „Die Risikokontrolle ist aber kein Ersatz für ein schlechtes Management, kann Veränderungen des wirtschaftlichen Umfeldes nicht verhindern und kann daher den Erfolg der Bank nicht garantieren“ (Auckenthaler/Gabathuler 1997).

2.4.2.3 Risikoreporting

Das Risikoreporting bzw. die -berichterstattung stellt die wichtigste Informationsgrundlage interner und externer Anspruchsgruppen über den Risikomanagementprozess dar. Es begleitet stetig den kompletten Risikomanagementprozess. Deshalb ist entscheidend, dass die Informationsversorgung zielgerichtet sowie transparent erfolgt. Interne Adressaten sind, neben der Geschäftsleitung, alle Entscheidungsträger der Bank. Externe Adressaten sind insbesondere Aufsichtsbehörden, Analysten und die interessierte Öffentlichkeit (Piaz 2001, S. 185). Aufgabe des Risikoreportings ist die Bereitstellung von sowie die Versorgung mit Informationen über die systematisch erfassten und ausgewerteten Daten der Risikoanalyse (Münchbach 2001, S. 176). Zusätzlich soll das Risikoreporting stetig über die Wirksamkeit der umgesetzten Risikosteuerungsmaßnahmen informieren, da die Risikoauswirkungen einem ständigen zeitlichen sowie inhaltlichen Veränderungsprozess unterliegen (Schuy 1989, S. 149).

Das Risikoreporting ist inhaltlich an den jeweiligen Informationsbedürfnissen der Ad­ressaten auszurichten und hat mit der richtigen Periodizität, in angemessener Da­tenform sowie adäquatem Datenumfang zu erfolgen (Röckle 2002, S. 120 ff.). Dazu bedarf es eines reibungslosen Informations- und Kommunikationsflusses in Form eines effizienten und zeitnahen „Risk Management Informationssystems (RMIS) zur Optimierung des Risikomanagementprozesses“ (Erben/Romeike 2003b, S. 275). Dieses risikoorientierte IT-System zur Entscheidungsunterstützung (Er­ben/Romeike 2003b, S. 281) gewährleistet die Risikofrühwarnfunktion und sorgt für das nötige Risikobewusstsein unter den Bankmitarbeitern (Münchbach 2001, S. 93).

3 Grundlagen zum Beschwerdemanagement bei Banken

Die aufgezeigten Herausforderungen der Finanzbranche, insbesondere die abnehmende Bankloyalität und die zunehmenden Mehrbankenbeziehungen der Kunden verdeutlichen, dass eine verstärkt kundenorientierte Strategie einen zentralen Faktor für den gegenwärtigen und zukünftigen Bankerfolg darstellt (Dittrich 2002, S. 12). Daher wird in diesem Teil nach der terminologischen Abgrenzung der Beschwerde in Kapitel 3.1, das dazu notwendige Beschwerdemanagementkonzept in Kapitel 3.2 sowie der Beschwerdemanagementprozess in Kapitel 3.3 vorgestellt.

3.1 Begriff der Beschwerde

Aufgrund der zentralen Bedeutung der Beschwerde für diese Arbeit ist es wichtig, ein Verständnis für diesen Begriff zu entwickeln. In einem weiten Begriffsverständnis nach Stauss/Seidel (2002, S. 47) werden unter Beschwerden verbale oder schriftliche, intentionale Unzufriedenheitsartikulationen von Beschwerdeführern verstanden, die in der Nachkaufphase auftreten. Kunden oder andere Anspruchsgruppen können sich direkt an die Bank oder indirekt an Drittinstitutionen (z. B. Ombudsmann der Banken, Medien oder Verbraucherschutzorganisationen) wenden, um auf ein subjektiv wahrgenommenes Problem hinzuweisen, Wiedergutmachung für Beeinträchtigungen zu erzielen oder Änderung eines subjektiv als kritikwürdig empfundenen Verhaltens der Bank zu bewirken (Stauss 1989, S. 42). Neben angebotsbezogenen Unzufriedenheitsäußerungen, die sich auf die Qualitätsmängel, den Preis oder die Vermarktungskonzepte der Bankleistung beziehen, sind auch Beschwerden zu gesellschaftspolitischen Handlungsweisen der Bank denkbar (Stauss/Seidel 2002, S. 48).

Von den fokussierten Unzufriedenheitsäußerungen an Banken sind Reklamationen oder Haftungsklagen als Teilmenge der Beschwerden abzugrenzen. Bei ihnen handelt es sich um Leistungsbeanstandungen in der Nachkaufphase, die mit einem juristisch durchsetzbaren, kaufrechtlichen Anspruch gegenüber der Bank verbunden sind (Stauss/Seidel 2002, S. 48). Im weiteren Verlauf werden unter Beschwerden unternehmensgerichtete, angebotsbezogene Unzufriedenheitsäußerungen bestehender Kunden nach dem Kauf von Bankleistungen verstanden (Stauss/Seidel 2002, S. 50). Andere kundeninitiierte Kommunikationsformen wie Kundenanregungen oder
-anfragen, Belästigungen, Hinweise, Lob und Feedback von Bankkunden werden in dieser Arbeit nicht berücksichtigt (Stauss/Seidel 2002, S. 499), da diese Kundenäußerungen nicht schwächen- oder problemgerichtet sind und daher per se kein direktes Risikopotenzial für die Bank darstellen. Sie stellen sich eventuell nur mit großer Zeitverzögerung als Risiko heraus, wenn sie z. B. langfristig nicht umgesetzt werden oder wenn deren Relevanz von der Bank auf lange Sicht nicht erkannt wird.

Die Entscheidung bzw. Abwägung des Kunden für oder gegen eine Artikulation seiner Unzufriedenheit in Form einer Beschwerde hängt von verschiedenen Einflussgrößen ab, die nach Stauss/Seidel (2002, S. 65 ff.) und Günter (2003, S. 295) vier Hauptdeterminanten des Kundenbeschwerdeverhaltens zuzuordnen sind: Erstens werden vom Kunden Kosten-Nutzen-Überlegungen auf Basis von Beschwerdekosten zeitlicher und monetärer Art sowie auf Basis von Beschwerdenutzen in Höhe des Wiedergutmachungsausmaßes angestellt. Zweitens werden vom Kunden leistungsspezifische Faktoren, wie z. B. Problemursache und -nachweisbarkeit sowie Eigenschaften und Relevanz der Bankleistung, bei der Abwägung berücksichtigt. Drittens spielen personenspezifische Faktoren, wie z. B. Beschwerdeerfahrung und Persönlichkeit sowie Motivation und Fähigkeit des Kunden eine Rolle. Viertens entscheiden situative Faktoren, wie z. B. erwartete Erfolgswahrscheinlichkeit der Beschwerde
oder Reputation der Bank über eine Beschwerdeartikulation des Kunden.

Diese Arbeit legt den Fokus auf Beschwerden als kundeninitiierte, aktuelle, konkrete und kostengünstige Informationen (Stauss/Seidel 2002, S. 598) über negativ Erwartungsabweichungen aus Kundensicht und damit implizit über kundenbezogene Risiken für die Bank.

3.2 Beschwerdemanagementkonzept bei Banken

Um das Beschwerdemanagement als umfassendes Managementkonzept in die Führungssystematik der Bank richtig einzuordnen, sind die Konstrukte Kundenbeziehung und -bindung von großer Relevanz. Das Beschwerdemanagement gilt „als zentraler Kern des Kundenbindungs- und Kundenbeziehungsmanagements“ (Stauss/Seidel 2002, S. 523). Dabei umfasst das Kundenbeziehungsmanagement alle Handlungen zur Analyse, Planung, Realisierung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Kundengeschäftsbeziehungen dienen (Bruhn 2001, S. 9).

Angelehnt an den Kundenbeziehungs-Lebenszyklus, der den idealtypischen Verlauf einer Geschäftsbeziehung von der Kontaktanbahnung bis zur Beendigung der Geschäftsbeziehung darstellt (Stauss/Seidel 2002, S. 23), umfasst das Kundenbindungsmanagement „die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen“ (Homburg/Bruhn 2000, S. 8). Das Kundenbindungsmanagement zielt auf eine positive Beeinflussung des bisherigen Kundenverhaltens oder der zukunftsorientierten Kundenverhaltensabsicht zur Stabilisierung und Ausweitung der Kundenbeziehung ab. Das Kundenverhalten ist anhand von ex-post-Indikatoren, wie z. B. Kauf- oder Weiterempfehlungsverhalten, die Kundenverhaltensabsicht ist mit Hilfe von ex-ante-Indikatoren, wie z. B. Wiederkaufs-, Zusatzkaufs- oder Weiterempfehlungsabsichten, zu operationalisieren (Diller 1995, S. 14; Homburg/Bruhn 2000, S. 8). Das Beschwerdemanagement umfasst im Rahmen des Kundenbindungsmanagements „die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die ein Unternehmen im Zusammenhang mit Kundenbeschwerden ergreift“ (Stauss/Seidel 2002, S. 79). Damit nimmt das Beschwerdemanagement eine „strategische Bedeutung im Rahmen einer kundenorientierten Unternehmenspolitik“ (Stauss/Seidel 2002, S. 21) ein. Für Banken, die eine langfristige erfolgreiche Kundenbindung beabsichtigen, ist es unabdingbar, auf Beschwerden zu reagieren und deren Informationsgehalt für vielfältige Zwecke zu nutzen (Ackermann 1998, S. 456).

Das Beschwerdemanagement verfolgt als Primärziel die Erhöhung der Gewinne und der Wettbewerbsfähigkeit der Bank. Ferner werden nach Stauss/Seidel (2002, S. 79 f.) folgende umsatzrelevante Teilziele angestrebt: Stabilisierung der aus Unzufrie­denheit gefährdeten Kundenbeziehungen durch die Herstellung von Beschwerdezu­friedenheit und der daraus resultierenden Erhöhung der Kaufintensität und -frequenz, Förderung des Cross-Buying-Verhaltens, Umsetzung und Verdeutlichung einer kun­denorientierten Bankstrategie, die Kundenunzufriedenheit und -probleme berück­sichtigt, oder Schaffung zusätzlicher Multiplikatoreffekte durch positive Beeinflussung der Mundkommunikation (Richins 1983, S. 74 f.). Diese Teilziele werden nur durch einen hohen Grad an Beschwerdezufriedenheit und bei geringer Wahrscheinlichkeit des wiederholten Problemauftritts erreicht (Stauss 2002, S. 305).

[...]

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^[1]Durch die Existenz des in Kapitel 3 betrachteten Beschwerdemanagements bei Banken wird das wahrgenommene Risiko des Kunden, sei es finanzieller, psychologischer, sozialer oder funktionaler Art, während des Kaufentscheidungsprozesses reduziert (Hoffmann 1991, S. 83 f.).

^[2]Unter Managementsystem werden bewusst geschaffene Regeln verstanden, um das Verhalten einer Bank, z. B. im Sinne der Risikosensibilisierung, zu beeinflussen (Dittrich 2002, S. 214).

^[3]Der Begriff `SWOT-Analyse´ umfasst die Begriffe „Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats“ oder zu Deutsch „Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren“, wobei das erste Begriffspaar sich auf die Bank und das zweite Begriffspaar auf das Umfeld der Bank bezieht (Brühwiler 2003b, S. 87).

^[4]Die Value-at-Risk-Kennzahl basiert auf einer Verteilungsfunktion und drückt das in Geldeinheiten gemessene Verlustpotenzial von Risiken aus, das während einer bestimmten Zeitdauer mit einer vorher definierten Wahrscheinlichkeit nicht überschritten wird. Die Kennzahl ist ein statistischer Erwartungswert für den Verlust bei ungünstiger Entwicklung (Jörg 2002, S. 4).