Ob als modisches Schlagwort, als Keule der Unternehmensberatungen, als Hoffnungsträger für marode Institutionen - der Begriff Change Management ist bekannt, denn: "Nur eines ist sicher - der Wandel", wie ein altes Sprichwort sagt, das besonders in der heutigen Zeit aktuell ist, wo das Tempo des Wandels ständig zunimmt. Individuen und Organisationen, ja ganze Nationen, fühlen sich vom Wandel überrannt und reagieren mit Hilflosigkeit, gepaart mit einer Prise Nostalgie nach dem Motto "früher war alles besser", oder mit Sturheit, denn "es war schon immer so und wird auch so bleiben!" Dass Verharren und Zurückblicken durch das unerbitterliche Fortschreiten der Zeit das Überleben und Erleben gefährden, erfahren nicht nur die Individuen, die sich z. B. gegen Technik im Alltag wehren, sondern auch ganze Unternehmen oder Staatssysteme, die sich nicht den Anforderungen der Zeit stellen. Besonders der von der Dynamik des Marktes abgekoppelte öffentliche Dienst leistet sich in weiten Bereichen noch eine Rückständigkeit, mit der er auf dem freien Markt schon längst im Meer der Insolvenzen und Aufkäufe versunken wäre.
Zum öffentlichen Dienst gehören auch die Krankenhäuser, die zu sehr mit der - durchaus notwendigen - Umsetzung medizinisch-technischer Innovationen beschäftigt sind und durch den - nicht unberechtigten - Stolz auf ihre Errungenschaften eine besonders hartnäckige Sturheit gegenüber weitreichenden Innovationen besitzen. Diese Innovationen betreffen die Struktur und den Aufbau, die Kommunikationswege, die Werte oder
die Ziele des Krankenhauses, erfordern die Hinwendung zum Markt mit seiner ganzen Dynamik oder stellen bewährte Berufsbilder in Frage. Wollen Krankenhäuser weiterhin ihren unerlässlichen Auftrag für das gesundheitliche Wohl unserer Gesellschaft erfüllen, können sie sich nicht länger dem eigenen Wandel verschließen.
Der Erfolg des Wandels hängt von der Befähigung des Krankenhauses und besonders seiner Leitung ab, auf
die Änderungen effizient und zeitnah zu reagieren,jedoch nicht nur mit Hilfe der bestehenden Organisation,sondern gegebenenfalls auch durch Änderung der Organisation selbst.
Inhaltsverzeichnis
1 Veränderungen in Organisationen
1.1 Change Management
2 Welchen Herausforderungen stehen Krankenhäuser zurzeit gegenüber?
2.1 Gesundheitswesen allgemein
2.1.1 Demographische Entwicklung und Chronifizierung der Krankheiten
2.1.2 Medizinischer Fortschritt
2.1.3 Zuwachs der Angebote
2.1.4 Entwicklung der Informationstechnologie
2.1.5 Qualitätserwartungen der Patienten
2.2 Krankenhäuser speziell
2.2.1 Zunehmender Wettbewerb
2.2.2 Qualitätsmanagement
2.2.3 Einführung der Vergütung nach DRGs
3 Welche Anpassungen sind nötig?
3.1 Von der Aufbau- zur Prozessorganisation
3.2 Kundenorientierung
3.3 Kooperationen
3.4 Einführung von Qualitätsmanagement
3.5 Spezielle Anpassungen für das DRG-Vergütungssystem
4 Was ist das Besondere am Change Management im Krankenhaus?
5 Fazit
6 Literaturverzeichnis
Zielsetzung und Themen der Arbeit
Diese Arbeit untersucht die notwendigen organisatorischen Veränderungen in Krankenhäusern angesichts eines zunehmenden Wandlungsdrucks, wobei der Fokus auf der strategischen Steuerung dieser Prozesse durch Change Management liegt.
- Grundlagen der Organisationsentwicklung und des Change Managements
- Analyse der aktuellen Herausforderungen im Gesundheitswesen und im Krankenhaussektor
- Notwendige strukturelle Anpassungen, insbesondere der Wandel von der Aufbau- zur Prozessorganisation
- Integration von Qualitätsmanagement und Kundenorientierung
- Spezifische Anforderungen des DRG-Vergütungssystems
Auszug aus dem Buch
Von der Aufbau- zur Prozessorganisation
Betrachten wir zunächst die traditionelle Aufbauorganisation des Krankenhauses. Sie besteht aus drei getrennt arbeitenden Säulen: Ärzte, Pflegepersonal und Verwaltung. Ärzte und Pflegepersonal sind auf die Fachabteilungen (Chirurgie, Innere Abteilung, Onkologie usw.) und Funktionsbereiche (Labor, Radiologie, Krankengymnastik) aufgeteilt, wobei letztere auch andere Berufsgruppen beschäftigen (z.B. Krankengymnasten, Laboranten). Unterstützende Prozesse werden z.T. von der Verwaltung wahrgenommen (Personalmanagement, Controlling, Abrechnung u.ä.). Andere gehören zu keiner der 3 Säulen (z.B. Materialversorgung, Küche/Catering, Wartung) und werden im Zuge der Konzentration auf Kernkompetenzen zunehmend aus dem Krankenhausbetrieb ausgelagert (Outsourcing). Die Versäulung und Zerteilung in Sektoren erzeugt eine „feudale“ Sozialstruktur, deren Mitglieder sich gegenseitig abgrenzen, die Berührungspunkte vermeidet und Geschäftsprozesse separat ausgestaltet.
Geleitet wird das Krankenhaus vom Krankenhausdirektorium, das sich aus den Leitern der drei Säulen zusammensetzt und für die allgemeine Zukunftsplanung, Großgerätebeschaffung sowie Personalpolitik zuständig ist. Allerdings hat es in der Regel Schwierigkeiten, seine Ziele von oben nach unten durchzusetzen, weil Krankenhäuser oft an dem „Starke Fürsten, schwacher Kaiser“-Syndrom, das aus den Zeiten vor dem deutschen Nationalstaat bekannt ist, leiden. Jede Abteilung verteidigt dann ihr hart erkämpftes Territorium, das aus Kompetenzen und Zuständigkeiten besteht. Im medizinischen Bereich wird nach wie vor gern auf individuelles Können gesetzt; Mitarbeiter werden unersetzbar und somit unfehlbar gemacht und Abteilungen unabhängig voneinander optimiert, die systemische Denkweise wird also vernachlässigt.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Veränderungen in Organisationen: Dieses Kapitel erläutert die allgemeine Notwendigkeit des Wandels in Organisationen und führt das Konzept der "lernenden Organisation" ein.
1.1 Change Management: Hier werden Definition, Merkmale und die prozesshafte Gestaltung von Veränderungsmanagement in Organisationen dargelegt.
2 Welchen Herausforderungen stehen Krankenhäuser zurzeit gegenüber?: Das Kapitel beschreibt den externen Druck auf das Gesundheitswesen, wie demografischen Wandel und medizinischen Fortschritt.
2.1 Gesundheitswesen allgemein: Untersuchung der übergeordneten makroökonomischen und gesellschaftlichen Trends, die das Gesundheitswesen belasten.
2.1.1 Demographische Entwicklung und Chronifizierung der Krankheiten: Analyse der alternden Gesellschaft und der damit verbundenen Zunahme chronischer Krankheitsbilder.
2.1.2 Medizinischer Fortschritt: Diskussion über die ambivalente Rolle des medizinischen Fortschritts zwischen besserer Versorgung und steigenden Kosten.
2.1.3 Zuwachs der Angebote: Betrachtung der Angebotsinduktion durch eine wachsende Anzahl an Leistungsanbietern.
2.1.4 Entwicklung der Informationstechnologie: Analyse der Bedeutung digitaler Informationen und neuer Technologien für das Krankenhausmanagement.
2.1.5 Qualitätserwartungen der Patienten: Fokus auf die steigende Transparenz und das gewachsene Qualitätsbewusstsein der Patienten.
2.2 Krankenhäuser speziell: Untersuchung der spezifischen, auf Krankenhäuser wirkenden ökonomischen und regulatorischen Faktoren.
2.2.1 Zunehmender Wettbewerb: Analyse des Konkurrenzdrucks durch ambulante Angebote und andere Kliniken.
2.2.2 Qualitätsmanagement: Bedeutung der Zertifizierung und der betriebswirtschaftlichen Qualitätssicherung im Klinikalltag.
2.2.3 Einführung der Vergütung nach DRGs: Erklärung des Diagnosis Related Groups-Systems als neues leistungsorientiertes Vergütungsmodell.
3 Welche Anpassungen sind nötig?: In diesem Teil werden notwendige Modernisierungsstrategien abgeleitet, um den Herausforderungen zu begegnen.
3.1 Von der Aufbau- zur Prozessorganisation: Darstellung des Wandels von einer säulenorientierten Struktur hin zu patientenzentrierten Prozessabläufen.
3.2 Kundenorientierung: Diskussion über das veränderte Rollenverständnis des Patienten als Gast, Partner und Kunde.
3.3 Kooperationen: Analyse der Notwendigkeit von Netzwerken zur Stärkung der Kernkompetenzen und Kosteneinsparung.
3.4 Einführung von Qualitätsmanagement: Erläuterung des Total Quality Managements (TQM) als Basis für zukunftsfähige Klinikstrukturen.
3.5 Spezielle Anpassungen für das DRG-Vergütungssystem: Aufzeigen operativer Anforderungen wie verbesserte Kodierung und interdisziplinäres Wissen.
4 Was ist das Besondere am Change Management im Krankenhaus?: Herausarbeitung der Besonderheiten des Krankenhauses, wie dem "Starke Fürsten, schwacher Kaiser"-Syndrom und dem Widerstand der Ärzteschaft.
5 Fazit: Zusammenfassende Maximen für erfolgreiche Veränderungsprozesse, die sowohl wirtschaftliche Effizienz als auch das Patientenwohl berücksichtigen.
6 Literaturverzeichnis: Übersicht der verwendeten Quellen und weiterführenden wissenschaftlichen Literatur.
Schlüsselwörter
Change Management, Krankenhaus, Prozessorganisation, Qualitätsmanagement, DRG-Vergütung, Gesundheitswesen, Patientenorientierung, Organisationswandel, Systemisches Denken, Kundenorientierung, Kooperationen, Organisations-Eisberg, Krankenhausdirektorium, Effizienz, Lernende Organisation
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie Krankenhäuser durch die Anwendung von Change Management erfolgreich auf wachsende wirtschaftliche und gesellschaftliche Herausforderungen reagieren können.
Was sind die zentralen Themenfelder der Analyse?
Die zentralen Themen sind der Strukturwandel in Krankenhäusern, die Einführung von Prozessmanagement, die Rolle von Qualitätsstandards und die Anpassung an das DRG-Vergütungssystem.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist es, Wege aufzuzeigen, wie Krankenhäuser den Übergang von einer traditionellen, säulenorientierten Aufbauorganisation zu einer flexiblen, patientenzentrierten Prozessorganisation bewältigen können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es wird ein systemischer Ansatz gewählt, der die Organisation als offenes System betrachtet und Managementkonzepte wie "lernende Organisation" und TQM integriert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil befasst sich mit externen Treibern für Veränderungsdruck, notwendigen Anpassungsstrategien in Organisation und Kooperation sowie den Besonderheiten, die Change-Projekte in Kliniken komplexer machen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich besonders durch Begriffe wie Change Management, Krankenhaus, Prozessorganisation, DRG und Qualitätsmanagement beschreiben.
Was ist das "Starke Fürsten, schwacher Kaiser"-Syndrom?
Es beschreibt eine Organisationskultur, in der die Leiter einzelner Fachabteilungen ihre Autonomie ("Fürsten") hart gegen das Krankenhausdirektorium ("Kaiser") verteidigen, was eine einheitliche strategische Steuerung erschwert.
Warum ist das DRG-System ein Treiber für Prozessänderungen?
Das DRG-System vergütet Leistungen pauschal nach Fallschwere, was Krankenhäuser zwingt, ihre medizinischen Abläufe effizienter und standardisierter durch klinische Pfade zu organisieren, um wirtschaftlich zu bleiben.
Wie unterscheidet sich das Change Management im Krankenhaus von anderen Branchen?
Besonders die ausgeprägte fachliche Spezialisierung, eine konservative Ärztekultur und der Zielkonflikt zwischen medizinischer Qualität und ökonomischem Druck machen Change-Prozesse in Krankenhäusern einzigartig.
- Quote paper
- Maria Schnurr (Author), 2003, Change Management im Krankenhaus, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/25220
