Kostenmanagement im Projekt

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Vorbemerkung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Kostenmanagement als Teil des Projektmanagements
2.1 Das Projekt
2.1.1 Begriffsbestimmung
2.1.2 Projektarten
2.2 Projektmanagement
2.2.1 Begriffsbestimmung
2.2.2 Entwicklung des Projektmanagements
2.2.3 Aufgaben und Zielbereiche
2.3 Kostenmanagement im Projekt

3 Kostenplanung
3.1 Kostenplanung als Teil der Projektplanung
3.2 Aufgabe der Kostenplanung
3.3 Kostenschätzung
3.3.1 Prinzip der Schätzmethoden
3.3.1.1 Algorithmische Methoden
3.3.1.2 Vergleichsmethoden
3.3.1.3 Kennzahlenmethoden
3.3.1.4 Expertenbefragungen
3.3.2 Problematik der Kostenschätzung
3.4 Detaillierte Kostenplanung
3.4.1 Zusammenhang zwischen Projektkostenrechnung und Unternehmenskostenrechnung
3.4.2 Vorgehen bei der detaillierten Kostenplanung
3.4.2.1 Ausgangsbasis
3.4.2.2 Erfassung und Bewertung der Kostenarten
3.4.2.3 Zuordnung der Kostenarten zu Kostenträgern
3.4.2.4 Projektkalkulation (Vorkalkulation)
3.4.2.5 Verteilung der Plankosten über die Projektdauer
3.4.3 Abstimmung der Kostenplanung mit der Liquiditätsplanung
3.4.4 Allgemeine Hinweise zur Projektkostenplanung

4 Kostenüberwachung
4.1 Ziel und Aufgabe
4.2 Mitkalkulation (Plan-Ist-Vergleich)
4.2.1 Erfassung der Istkosten
4.2.2 Vergleich von Ist- und Plankosten
4.3 Kosten-Trendanalyse (Plan-Plan-Vergleich)
4.3.1 Beschreibung der Methode
4.3.2 Vor- und Nachteile
4.4 Earned-Value-Analyse (Plan-Soll-Ist-Vergleich)
4.4.1 Notwendigkeit einer integrierten Projektüberwachung
4.4.2 Begriffsbestimmung
4.4.3 Beschreibung der Methode
4.4.3.1 Ermittlung der Kennzahlen
4.4.3.2 Interpretation der Daten
4.4.4 Hinweise zur Anwendung
4.4.5 Zahlenbeispiel
4.4.6 Beurteilung der Methode

5 Kostensteuerung
5.1 Prinzip der Kostensteuerung
5.2 Ursachenanalyse
5.2.1 Ziel und Aufgabe
5.2.2 Beschreibung der Analysemethoden
5.3 Steuerungsmaßnahmen
5.3.1 Hinweise zur Auswahl
5.3.2 Mögliche Verfahren und Maßnahmen zur Kostensenkung

6 Projektabschluss
6.1 Nachkalkulation
6.2 Erfahrungssicherung

7 Ausblick

Literaturverzeichnis

Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Erfolgsfaktor Flexibilität

Abb. 2: Das magische Dreieck des Projektmanagements

Abb. 3: Ablauf der Projektplanung

Abb. 4: Projektstrukturplan

Abb. 5: Modell der Kostenlenkung

Abb. 6: Kosten bzw. Beeinflussbarkeit in Relation zum Projektfortschritt

Abb. 7: Prinzip einer Aufwandsschätzmethode

Abb. 8: Schätzgenauigkeit

Abb. 9: Rechenblatt Funktionswertmethode

Abb. 10: Function-Point-Kurve

Abb. 11: Kenntnis der exakten Projektkosten in Abhängigkeit von der Projektphase

Abb. 12: Abrechnungsfluss der Budgetierung

Abb. 13: Wertfluss zwischen Rechnungswesen und Projektkostenüberwachung

Abb. 14: Ermittlung der direkten Kosten für ein Arbeitspaket

Abb. 15: Projektkalkulation

Abb. 16: Beispiel eines Arbeitspaket-Kostenplans

Abb. 17: Ermittlung der Liquidität

Abb. 18: Relative Fehlerbehebungskosten, bezogen auf den Entstehungszeitpunkt

Abb. 19: Kostenbezogene Verantwortlichkeiten in der Projekthierarchie

Abb. 20: Absoluter Plan-Ist-Vergleich

Abb. 21: Linearer Plan-Ist-Vergleich

Abb. 22: Aufwandskorrelierter Plan-Ist-Vergleich

Abb. 23: Plankorrigierter Plan-Ist-Vergleich

Abb. 24: Kostenüberwachung durch Kontrolle bzw. Trendanalyse

Abb. 25: Graphische Darstellung der Kosten-Trendanalyse

Abb. 26: Beispiel einer Kosten-Trendkurve

Abb. 27: Zwei prinzipielle Vorgehensweisen bei der Projektsteuerung

Abb. 28: Prinzip der Projektsteuerung

Abb. 29: Ursachenanalyse „5-Warum“

Abb. 30: Ursachen-Wirkungs-Diagramm

Abb. 31: Ablauf einer Problemanalyse nach Ishikawa

Abb. 32: Kreislauf der Projektkalkulation

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Gliederungskriterien für die Einteilung in Projektarten

Tabelle 2: Teilaufgaben des Projektmanagements

Tabelle 3: COCOMO-Konstanten

Tabelle 4: Funktionale Gliederung eines SW-Anwendersystems

Tabelle 5: Funktionsmengen nach Komplexitätsgrad

Tabelle 6: Bewertung der einzelnen Expertenbefragungen

Tabelle 7: Beispiel einer Tagessatz-Kalkulation

Tabelle 8: Beispiel Kalkulation Gesamtkosten pro Tag

Tabelle 9: Kennzeichnung der Kostenarten für das Projekt „A“

Tabelle 10: Systematische Kostenzuordnung im Projekt „A“

Tabelle 11: Plandaten für die Kosten-Trendanalyse

Tabelle 12: Kennzahlen der Earned-Value-Analyse

Tabelle 13: Übersicht über die 6 denkbaren Fälle

Tabelle 14: Plandaten für die Earned-Value-Analyse

Tabelle 15: Istdaten für die Earned-Value-Analyse

Tabelle 16: Ermittelte Kennzahlen im Rahmen der Earned-Value-Analyse

1 Einleitung

1.1 Vorbemerkung

Aufgrund der zunehmenden Dynamik auf den Märkten, der steigenden Komplexität der Aufgaben sowie der schwierigen wirtschaftlichen Situation der letzten Jahre haben sich für Unternehmen neue Anforderungen ergeben. Um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben sind Anpassungsfähigkeit, Schnelligkeit sowie ganzheitliches Denken nötig. Das Wissen vieler Spezialisten muss zusammengeführt werden und die einzelnen Arbeiten sind weitgehend parallel auszuführen. Viele Aufgaben können nur fach- und abteilungsübergreifend gelöst werden. Unternehmen sind daher gezwungen, sich alternativ zum Liniensystem neu zu organisieren. Wie die folgende Abbildung zeigt, muss ein zielorientiertes Vorgehen in kleineren Teams ermöglicht und flache, flexible Organisationsformen geschaffen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Erfolgsfaktor Flexibilität ^[1]

Projekte gewinnen daher immer mehr an Bedeutung und bestimmen verstärkt den Alltag der Unternehmenspraxis. Dies gilt nicht nur für Unternehmen, für die Projektarbeit das Kerngeschäft darstellt, wie z.B. Unternehmen der Baubranche, der Software- und IT-Entwicklungsbranche, Beratungsunternehmen oder Unternehmen im Industrieanlagenbau. Genauso betroffen sind Unternehmen, die keine reinen Projekteinzelfertiger sind, sondern aufwändige, intern orientierte Projekte überwachen müssen. Beispiele hierfür sind die Installation komplexer Software, die Durchführung von Restrukturierungsmaßnahmen oder Prozess-Optimierungen sowie die Entwicklung neuer Produkte.^[2]

Aufgrund der hohen Bedeutung der Projektarbeit für den derzeitigen und zukünftigen Unternehmenserfolg ist es wichtig, Projektmanagement ernsthafter, konsequenter und sorgfältiger wahrzunehmen, um somit das Scheitern der Projekte zu verhindern.^[3] Eine wichtige Rolle spielen hierbei die Kosten. Die Budgets werden oft knapper und es gilt, mit immer weniger Geld auszukommen. Wer sein Projekt erfolgreich beenden möchte, muss daher die Kosten in den Griff bekommen.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

„Die in der Praxis häufig auftretenden Kostenüberschreitungen bei Projekten sind oft in der Tatsache begründet, dass das betriebliche Rechnungswesen nicht in der Lage ist, die für die Projektplanung und ­durchführung relevanten und notwendigen Plankosten zu ermitteln.“^[4]

Die finanzielle Steuerung der Projekte benötigt daher ein Kostenmanagement, welches speziell auf die besonderen Anforderungen solcher Vorhaben ausgerichtet ist. Es sollte in der Lage sein,

„rechtzeitig und in ausreichendem Maße Informationen zur Verfügung zu stellen, die eine flexible Projekt- und Kostensteuerung gewährleisten und somit Kostenüberschreitungen aufgrund mangelnder und fehlerhafter Daten vermeiden hilft.“^[5]

In dieser Diplomarbeit soll ein solches Kostenmanagement vorgestellt werden. Es werden Elemente, Verfahren und Methoden eines modernen Projektkostenmanagements beschrieben, die dazu beitragen, den vorgegebenen Kostenrahmen einzuhalten. Zahlreiche Hinweise für die Anwendung und Durchführung der einzelnen Methoden sowie Beispiele und Ratschläge sollen dabei die Arbeit abrunden.

Die Kapitelfolge ist entsprechend einem „Idealdurchlauf“ eines Projektes gewählt. Kapitel 2 soll zunächst das Kostenmanagement als Teilbereich des Projektmanagements vorstellen. Es vermittelt Grundlagenwissen und umfasst die theoretische Aufbereitung des Themas.

Im Kapitel 3 wird die Kostenplanung erläutert. Da diese die Basis für die gesamte weitere Projektdurchführung darstellt, wird ihr eine große Bedeutung beigemessen. Es werden daher die einzelnen Kostenschätzverfahren näher beschrieben und der Ablauf der „Detaillierten Kostenplanung“ Schritt für Schritt erklärt.

Die Kostenüberwachung stellt den vierten und wichtigsten Abschnitt dar. Dieser liefert insbesondere Antworten zur Kostenerfassung und -kontrolle. An dieser Stelle wird vor allem die Earned-Value-Analyse als das aussagekräftigste und effektivste Instrument im Rahmen der Projektüberwachung ausführlich behandelt.

Aufbauend auf der Kostenüberwachung folgt im Kapitel 5 die Kostensteuerung. Hier werden die Methoden der Ursachenanalyse vorgestellt und mögliche Steuerungsmaßnahmen zur Kostensenkung aufgeführt.

Im letzten Abschnitt (Kapitel 6) wird der Projektabschluss näher betrachtet. Dieser umfasst die Nachkalkulation sowie die Erfahrungssicherung, welche die Grundlagen für das Kostenmanagement nachfolgender Projekte darstellen und daher ausreichend berücksichtigt werden sollten.

Der folgende Merksatz soll dabei als Leitfaden durch die Arbeit dienen:

„Plane dein Projekt, führe es nach Plan und handle bei Abweichungen.“^[6]

2 Kostenmanagement als Teil des Projektmanagements

2.1 Das Projekt

2.1.1 Begriffsbestimmung

Obgleich die Einführung eines neuen Produktes oder der Bau eines eigenen Hauses, Projekte sind aus kaum einem Lebensbereich mehr wegzudenken. Besonders in Unternehmen gewinnt Projektarbeit zunehmend an Bedeutung. Immer mehr Aufgaben werden in Form von Projekten verwirklicht und es scheint fast so, als ob sich „Projekt“ zum Modebegriff entwickelt hat. Oft werden auch Vorhaben, die keine Merkmale eines Projektes aufweisen, als solche bezeichnet. Die Folge ist eine Projektflut, die unnötig zu erhöhten Koordinationsproblemen führt. Daher ist es notwendig, den Begriff klar abzugrenzen.

In der Literatur wird „Projekt“ auf sehr unterschiedliche Weise definiert. Laut DIN 69901 ist ein Projekt

„ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.

- Zielvorgabe
- zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
- projektspezifische Organisation.“^[7]

Aufgrund der Fülle an Definitionen spricht man in der Praxis vom Projekt, wenn bestimmte Merkmale erfüllt sind. Diese sind in den zahlreichen Literaturwerken meist deckungsgleich und umfassen Kriterien wie:

Einmaligkeit: Die Einmaligkeit ist ein maßgebliches Unterscheidungsmerkmal von Projekten gegenüber Routineaufgaben. Litke (2002) betont, dass sich das Kriterium dabei nicht auf einzelne Aktivitäten der Aufgabe, die eventuell immer wieder in gleicher Weise ablaufen, sondern auf das Vorhaben als Ganzes bezieht. Baut sich eine Familie beispielsweise ein Haus, so ist das aktuelle Bauverfahren durch Einmaligkeit gekennzeichnet. Auch wenn sich die Familie irgendwann erneut ein Haus bauen wird, so wird die eigentliche Projektaufgabe nie wieder unter den gleichen Rahmenbedingungen (z.B. finanzielle oder personelle Ausstattung) durchgeführt. Wie Litke (2002) richtig feststellt, ist somit auch das Merkmal der Neuartigkeit darin enthalten.^[8]

Zielorientierung: Jedes Projekt verfolgt ein konkretes Ziel. Dieses muss exakt und eindeutig formuliert werden. Es sollte außerdem schriftlich fixiert und allen Beteiligten bekannt sein, da nur so ein zielorientiertes Handeln erreicht werden kann.^[9] Litke (2002) unterscheidet folgende Kategorien von Zielen:

zweckorientiertes Ziel:

beim Hausbau wäre das z.B. die Verbesserung der Lebensqualität

ergebnisorientiertes Ziel:

z.B. eine bestimmte Größe des Hauses

zusätzliche Ziele:

damit sind Nebenbedingungen gemeint, die während des Projektes eingehalten werden sollen, z.B. eine maximale Anzahl von Arbeitern.^[10]

Zeitliche Begrenzung: Projekte haben einen genau festgelegten Anfang und ein klar definiertes Ende, wodurch sie sich insbesondere von Daueraufträgen unterscheiden lassen.^[11] Die zeitliche Abgeschlossenheit bedeutet jedoch nicht, dass ein Datum fixiert werden muss, vielmehr endet ein Projekt mit der Erreichung des vorab definierten Ziels.^[12]

Ressourcenbeschränkung: Für die Erreichung des Projektziels ist ein Ressourcenrahmen vorgegeben. Für die Realisierung stehen insofern die finanziellen und technischen Mittel, Mitarbeiter, Räume usw. nur begrenzt zur Verfügung.^[13]

Interdisziplinarität: Zur Bewältigung der Projektaufgabe arbeiten oft Spezialisten aus den verschiedensten Abteilungen zusammen.^[14] Gerade diese bereichsübergreifende Zusammenarbeit bildet nach Litke (2002) den Kern kreativer, projekthafter Arbeit.^[15]

Komplexität: Zwischen den Teilaufgaben bestehen vielfältige Abhängigkeiten und Verflechtungen.^[16] Um das Projektziel zu erreichen ist daher eine Arbeitsteilung notwendig.^[17]

Zusammenfassend lässt sich somit Folgendes festhalten:

„Projekte sind Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluß, die durch die Merkmale zeitliche Befristung, Einmaligkeit, Komplexität und Neuartigkeit gekennzeichnet sind und wegen ihres interdisziplinären Querschnittcharakters eine vorübergehende organisatorische Veränderung und damit verbunden auch eine Neufestlegung der Aufgabenbereiche im Betrieb bewirken können.“^[18]

2.1.2 Projektarten

Die oben genannten Merkmale zur Abgrenzung von Projekten gegenüber Nichtprojektaufgaben erwecken leicht den Anschein, Projekte seien recht homogen. Doch es gibt eine Vielzahl an Klassifizierungsmöglichkeiten, um Projekte in verschiedene Kategorien einzuteilen. Die Unterscheidung nach Projektarten dient gemäß Patzak und Rattay (1998) insbesondere der Schwerpunktsetzung im Projektmanagement, auf welches später näher eingegangen wird. An dieser Stelle soll nur ein kurzes Beispiel den Sinn der Klassifizierung deutlich machen.

Betrachtet wird das Kriterium „Wiederholungsgrad“. In diesem Fall unterscheidet man Pionier- und Routineprojekte. Die Letztgenannten zeichnen sich dadurch aus, dass derartige Vorhaben in ähnlicher Form schon mehrmals durchgeführt wurden. Es existieren bereits Formularvordrucke, Checklisten usw., sodass das Management auf diesen Standards mit geringem Aufwand aufbauen kann. Bei Pionierprojekten dagegen ist der Erfahrungsgrad sehr gering. Im Rahmen eines intensiven Startprozesses müssen Ziele, Pläne und Organisation erst entwickelt werden.^[19]

Beispiele für weitere Gliederungskriterien sind in der nachfolgenden Tabelle aufgeführt.

Tabelle 1: Gliederungskriterien für die Einteilung in Projektarten^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2 Projektmanagement

2.2.1 Begriffsbestimmung

„Projektmanagement“ wurde bereits im vorherigen Kapitel kurz erwähnt. Die Frage nach dem Wesen des Projektmanagements kommt nicht ohne Definitionen aus. Nach DIN 69901 versteht man darunter die

„Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes.“^[21]

Diese Definition ist so allgemein gehalten, dass sie keine exakte inhaltliche Bestimmung ermöglicht. Um Klarheit zu gewinnen ist die Klärung der Begriffe „Management“ und „Projekt“ notwendig.

„Management ist ein eindeutig identifizierbarer Prozeß, bestehend aus den Phasen Planung, Organisation, Durchführung, Kontrolle, der über den Einsatz von Menschen zur Formulierung und Erreichung von Zielen führt.“^[22]

Die Festlegung des Begriffs „Projekt“ wurde schon im Kapitel 2.1.1 erläutert. Demzufolge sind Projekte Vorhaben, die durch besondere Merkmale gekennzeichnet sind, wie z.B. Komplexität. Dadurch ergeben sich besondere Anforderungen an das Management von Projekten. Sowohl die Planungs- und Steuerungsinstrumente als auch die Führungsmethoden und Organisationsmodelle müssen so ausgelegt werden, dass Projekte ganzheitlich bearbeitet werden können.^[23] Projektmanagement ist also ein Führungskonzept, welches die Bewältigung von komplexen Vorhaben ermöglicht, bei optimaler Nutzung der dafür eingesetzten Ressourcen.^[24]

Wichtig ist noch anzumerken, dass Projektmanagement nicht Beiträge zur Problemlösung, sondern lediglich das Management des Problemlösungsprozesses beinhaltet.^[25]

Ferner muss zwischen „Einzelprojektmanagement“ und „Multiprojektmanagement“ unterschieden werden. Einzelprojektmanagement bezieht sich lediglich auf die Planung, Steuerung und Kontrolle des einzelnen Projektes und ist damit projektlaufzeitabhängig. Beim Multiprojektmanagement stehen die projektübergreifenden und unternehmensintegrativen Führungs- und Leistungsfunktionen im Vordergrund.^[26] Es werden mehrere Projekte mit jeweils unterschiedlicher Laufzeit und unterschiedlichem Fertigstellungsgrad als Gesamtheit betrachtet. Die vorliegende Arbeit bezieht sich nur auf das Management eines einzelnen Projektes.

2.2.2 Entwicklung des Projektmanagements

Projekte sind keine Erfindung der Neuzeit. Bereits im Altertum wurden große Vorhaben, wie. z.B. der Bau der Pyramiden oder der chinesischen Mauer, durchgeführt.^[27] Die damals verwendeten „Managementformen“ können jedoch nicht mit den heutigen Methoden des Projektmanagements verglichen werden.

Als Ursprung des modernen Projektmanagements wird in der Literatur das Manhattan Engineering District Project von 1941, dessen Zielsetzung die Entwicklung der ersten Atombombe war, und das Apollo Project der NASA zu Beginn der 60er Jahre aufgeführt. Wie beispielsweise Litke (1995) beschreibt, mussten diese sehr komplexen und interdisziplinären Vorhaben unter enormem Zeitdruck realisiert werden. Die Koordination der beteiligten Wissenschaftler, Ingenieure, Industrie und Regierung mit den damaligen Organisationsmethoden galt als undurchführbar. Aus diesem Grunde wurde eine selbstständige Spezialorganisation entwickelt.^[28] Das Projektmanagement bildete sich heraus, welches nach Mörsdorf (1998) sowohl für die technischen als auch für die administrativen Belange der Projektrealisierung verantwortlich war. Durch neue Organisationsformen und Instrumente konnte der projektspezifische Koordinationsbedarf befriedigt werden.^[29]

Das Projektmanagement, so Litke (1995), entstand aus der Forschung und Entwicklung heraus und hat sich bis heute zu einem unverzichtbaren Instrument in diesem Bereich entwickelt. Doch auch in der Wirtschaft findet Projektmanagement, insbesondere bei der Abwicklung von Einzelvorhaben in Unternehmen, immer mehr Anwendung und stellt heute ein erprobtes Führungsinstrumentarium dar.^[30]

2.2.3 Aufgaben und Zielbereiche

Die Hauptaufgabe des Projektmanagements besteht in der Koordination des Leistungserstellungsprozesses. Wie Madauss (1994) erläutert, besteht das Ziel darin, die Realisierung der Projektaufgabe so zu koordinieren, dass die interdependenten Bereiche

Qualität/Leistung

Zeit/Termine

Kosten/Ressourcen

stets im optimalen Verhältnis zueinander stehen.^[31] In der Fachliteratur spricht man hierbei vom „magischen Dreieck“ des Projektmanagements, welches in der nachfolgenden Abbildung dargestellt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Das magische Dreieck des Projektmanagements^[32]

Die einzelnen Zielbereiche beschreiben Litke (2002), Fiedler (2003) und zahlreiche andere Autoren wie folgt:

Qualität/Leistung: Jedes Projekt hat ein Sachziel. Dieses definiert das gewünschte Ergebnis, d.h. die Leistung, die in einer bestimmten Qualität erbracht werden soll.

Kosten/Ressourcen: Die Erreichung der Leistung soll die zur Verfügung stehenden Ressourcen, insbesondere das Budget, nicht überschreiten. Man spricht hierbei vom Kostenziel.

Zeit/Termine: Das Terminziel legt fest, wann bestimmte (Teil-)Ergebnisse zu erreichen sind und wann das Projektende zu erfolgen hat.^[33]

Diese drei Bereiche stehen in einer gegenseitigen Wechselwirkung.^[34] Erkennt man beispielsweise, dass der Endtermin des Projektes gefährdet ist und ordnet Überstunden an, so erhöhen sich die Kosten. Wird dagegen das Budget bzw. das Personal gekürzt, so verschiebt sich automatisch das Projektende nach hinten. Ist es aus irgendeinem Grund nicht möglich, den Endtermin nach hinten zu verschieben, müssen Abstriche bei der Qualität in Kauf genommen werden.

Das Projektmanagement hat demnach die Aufgabe, das Gleichgewicht zwischen den Parametern zu halten.^[35] Ändert man eine Größe, so muss ein Ausgleich bei den anderen beiden geschaffen werden. Das Ziel besteht darin, die geforderte Leistung möglichst in einem optimalen Verhältnis zu den beiden anderen Größen zu erreichen.^[36] Dafür ist es vor Projektbeginn notwendig, Zielpräferenzen festzulegen, um die Steuerung des Projektes zu erleichtern.^[37]

Burghardt (2002) unterscheidet drei mögliche Vorgehensweisen zum Bestimmen der Projektparameter:

Kostenfixierte Parameterausrichtung

Terminfixierte Parameterausrichtung

Leistungsfixierte Parameterausrichtung.

Kostenfixierte Vorgehensweise Ausgangspunkt ist hier, so Burghardt (2002), ein gefordertes Leistungsvolumen. Für ein vorgegebenes Budget wird der frühestmögliche Fertigstellungstermin ermittelt. Ist dieser nicht akzeptabel, so kann er nur durch Rücknahme des Leistungsvolumens oder der Qualität vorgezogen werden, da eine Ausweitung des Budgets nicht möglich ist. Diese Vorgehensweise wird meist bei Produkten angewandt, bei denen der vorgegebene Marktpreis aus Wettbewerbsgründen nicht überschritten werden darf. Dies ist der Fall bei Produkten mit hohen Stückzahlen und vielen Wettbewerbern in einem Markt.

Terminfixierte Vorgehensweise Auch hier ist das geforderte Leistungsvolumen der Ausgangspunkt. Laut Burghardt (2002) werden dann, auf Basis des fixen Fertigstellungstermins, die dafür anfallenden Kosten ermittelt. Sind diese zu hoch, können lediglich die Leistungsmerkmale gekürzt werden, da Terminänderungen nicht möglich sind. Eine solche terminfixierte Vorgehensweise liegt oft vor, wenn der Einsatztermin nicht verschiebbar ist (z.B. Messetermin) oder eine Terminverschiebung aufgrund der Marktsituation zu schwerwiegenden Einbußen führen würde (z.B. bei der Entwicklung von PCs).

Leistungsfixierte Vorgehensweise In diesem Fall sind Leistungsvolumen und Qualitätsanforderungen genau definiert und festgelegt, sodass keine Kompromisse in diesem Bereich eingegangen werden können. Aufgrund des aufgestellten Anforderungskatalogs, so Burghardt (2002) weiter, ergeben sich Termine und Kosten. Solche Leistungsfixierungen finden sich oft im Kernkraftwerksbau oder in der Raumfahrttechnik.^[38]

Um die zentrale Aufgabe, das Erbringen der geforderten Leistung zum bestimmten Zeitpunkt mit einem gewissen Aufwand, realisieren zu können, muss das Projektmanagement eine Reihe von Teilaufgaben erledigen. Diese können, wie die folgende Tabelle beispielhaft zeigt, entsprechenden Managementfunktionen zugeordnet werden.

Tabelle 2: Teilaufgaben des Projektmanagements ^[39]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3 Kostenmanagement im Projekt

Bei Projekten rücken heute zunehmend die Kosten in den Vordergrund bzw. sind von mindestens ebenso großer Bedeutung wie die anderen beiden Projektparameter.^[40] Maßgebliche Gründe hierfür sind das gestiegene Kostenbewusstsein und Finanzierungsengpässe bei den Projektträgern.^[41]

Oftmals sind Projekte am Ende teurer als ursprünglich geplant. Studt (1983) weist auf eine Untersuchung in den USA hin, laut der die meisten Projekte mit einer Kostenüberschreitung von 100-400% abgeschlossen werden.^[42] Um die Wirtschaftlichkeit eines Projektes nicht zu gefährden, müssen Kosten im vorgegebenen Rahmen gehalten und Kostenüberschreitungen generell vermieden werden. Die Grundlage hierfür bildet das Kostenmanagement.

„Projektkostenmanagement bedeutet die Planung, Steuerung bzw. Ge-staltung und Kontrolle eines betrachteten Projektes auf Basis entscheidungsrelevanter Kosteninformationen. Die Ermittlung dieser Kosteninformationen verlangt den Einsatz projektorientierter Kostenprognose- und -analysemethoden.“^[43]

Das Kostenmanagement kann somit als Teilbereich des Projektmanagements verstanden werden. Als Führungsaufgabe bezweckt es die umfassende Beeinflussung der Kostensituation eines Projektes und stellt hierfür entsprechende Methoden und Verfahren zur Verfügung.

Während sich die traditionelle Kostenrechnung nur auf die Planung und Kontrolle der Kosten beschränkt, versucht das Kostenmanagement auch die Hintergründe der Kostenentstehung zu analysieren und bereits an ihrer Quelle zu beeinflussen.^[44] Laut DIN 69904 umfasst das Projektkostenmanagement

„die Prozesse und Regeln zur Kalkulation und Planung von Kosten, ebenso zur Ermittlung, Erfassung, Überwachung und Steuerung von Kosten sowie zur Abrechnung.“^[45]

Die Ziele, die das Kostenmanagement verfolgt, können folgendermaßen zusammengefasst werden:

Verbesserung der Kostentransparenz

Identifizierung der Kostentreiber

Kostenniveausenkung (Gestaltung der Kostenhöhe)

Kostenstrukturoptimierung (z.B. Senkung fixer zugunsten variabler Kosten)

Kostenverlaufsoptimierung (betrifft die Steuerung der Kosten z.B. durch Komplexitätsreduktion)

Stärkung des Kostenbewusstseins.^[46]

In den nachstehenden Kapiteln werden nun der idealtypische Ablauf des Kostenmanagements sowie dessen Verfahren und Methoden beschrieben, die dazu beitragen, das Projekt im Kostenrahmen zu halten.

3 Kostenplanung

3.1 Kostenplanung als Teil der Projektplanung

Ausgangsfaktor eines Projektes ist immer ein Projektziel. Nachdem dieses festgelegt wurde, tritt das Projekt in seine erste entscheidende Phase ein, die Projektplanung.^[47] Die Aufgabe der Projektplanung ist es, den Weg zum definierten Projektziel zu ermitteln und Sollgrößen festzulegen. Diese müssen im weiteren Projektverlauf eingehalten werden, um das Ziel nicht zu verfehlen.^[48] Die Qualität der Projektplanung bestimmt somit wesentlich den Projekterfolg.

Die Kostenplanung ist dabei der letzte wesentliche Abschnitt der Projektplanung und entscheidet über den wirtschaftlichen Erfolg des Projektes.^[49] Zuvor werden Struktur und Ablauf des Projektes festgelegt und die Kapazitäts- und Terminplanung durchgeführt.^[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Ablauf der Projektplanung ^[51]

Die Projektstrukturierung ist der erste Planungsschritt.^[52] Das Ziel besteht darin, die gesamte Projektaufgabe in einzelne Teilaufgaben zu zerlegen. Das Ergebnis dieser Aufteilung ist der sogenannte „Projektstrukturplan“.^[53] Die Gliederung kann nach Kraus und Westermann (1995) funktionsorientiert oder objektorientiert erfolgen. Bei einer objektorientierten Gliederung ist das Ergebnis eine Stückliste. Das Ergebnis der Gliederung nach Funktionen ist ein Organigramm des Unternehmens, da immer gefragt wird: „Welche Abteilungen sind am Projekt beteiligt?“. Eine Mischgliederung kommt in der Praxis am häufigsten vor. Die kleinsten Einheiten des Projektstrukturplans, so Kraus und Westermann (1995) weiter, bilden die „Arbeitspakete“. Ein Arbeitspaket ist eine Aufgabe, die so klar abgegrenzt ist, dass sie vollständig in einer organisatorischen Einheit (Mitarbeiter, Abteilung, Bereich) erledigt werden kann. Sie können zu „Hauptarbeitspaketen“ zusammengefasst werden. Die nächsthöhere Gliederungsebene bilden die sogenannten „Teilprojekte“, die in ihrer Gesamtheit schließlich das Projekt bilden.^[54] Im Rahmen des Projektstrukturplans werden außerdem laut Fiedler (2003) sogenannte „Meilensteine“ definiert. Dies sind Ereignisse im Projektverlauf, die den Abschluss oder Beginn von wichtigen Projektschritten markieren. Sie ermöglichen Aussagen darüber, ob bestimmte Teilziele erreicht wurden und wie der weitere Projektfortgang gestaltet werden soll.^[55]

Der Projektstrukturplan schafft dementsprechend eine Übersicht über alle zu erledigenden Aufgaben und bildet die Grundlage für alle nachfolgenden Planungsaktivitäten, somit auch für die Kostenplanung. Er erhöht die Transparenz bezüglich Kosten, indem diese einzelnen Verantwortlichen zugeordnet werden können, und hilft somit bei der kostenorientierten Projektabwicklung und -steuerung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Projektstrukturplan ^[56]

3.2 Aufgabe der Kostenplanung

„Mithilfe der Kostenplanung werden die Projektkosten ermittelt, die den Wertverzehr zur Projektdurchführung darstellen. Sie sind – der Definition des Projektes entsprechend – einmalige Kosten, treten aber während der gesamten Dauer der Projektdurchführung auf.“^[57]

Die Kostenplanung hat demnach die Aufgabe, alle Kosten, die im Zusammenhang mit der Erstellung und Durchführung des Projektes stehen, zu ermitteln. Wichtig ist jedoch anzumerken, dass sich die Projektkostenplanung ausschließlich mit den für die Abwicklung des Projektes anfallenden Kosten beschäftigt. Unberücksichtigt beleiben die Produktkosten, die z.B. für die spätere Herstellung anfallen.^[58]

Die im Rahmen der Kostenplanung ermittelten Werte dienen vorrangig der

Überwachung und Steuerung der laufenden Kosten: Für die Deckung der Gesamtkosten eines Projektes steht dem Projektleiter ein bestimmtes Budget zur Verfügung. Um abschätzen zu können, ob dieses auch wirklich zur Deckung der Gesamtkosten ausreicht, müssen, wie Süß und Eschlbeck (2002) verdeutlichen, die voraussichtlichen Projektkosten bekannt sein. Liegen diese über dem Projektbudget, muss eine sofortige Abstimmung zwischen Projektleiter und Auftraggeber erfolgen. Liegen die voraussichtlichen Gesamtkosten im Rahmen des Projektbudgets, so Süß und Eschlbeck (2002) weiter, sind sie die Basis für die kostenorientierte Projektsteuerung.^[59]

Die Kostenplanung ist somit Teil der Kostenlenkung: Die geplanten Kosten (Sollkosten) stellen Vorgabewerte für die Projektdurchführung dar. Im Rahmen der Kostenüberwachung werden diese dann mit den tatsächlich angefallenen Kosten (Istkosten) verglichen. Werden Abweichungen zwischen den Werten festgestellt, so müssen im Rahmen der Kostensteuerung Maßnahmen erarbeitet werden, um diese zu korrigieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Modell der Kostenlenkung ^[60]

Wie Kraus und Westermann (1995) zu Recht anmerken, sollte sich der Projektleiter sehr intensiv mit der Kostenplanung auseinandersetzen, da in der Regel die Kosten parallel zum Projektfortschritt steigen. Die Kosten sind in frühen Projektphasen wie der Planung noch relativ stark beeinflussbar. Bei der Umsetzung der Planung, wenn die großen Kostenblöcke anfallen, sind Änderungen im Projekt kaum noch möglich.^[61] Die nachfolgende Abbildung zeigt die Beeinflussbarkeit der Kosten in Relation zum Projektfortschritt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Kosten bzw. Beeinflussbarkeit in Relation zum Projektfortschritt^[62]

Sollte der Projektleiter z.B. zu Beginn des Projektes merken, dass die bewilligten finanziellen Mittel nicht ausreichen, können laut Kraus und Westermann (1995) alternative Verfahren eingesetzt bzw. der Projektumfang gekürzt werden. Stellt er dagegen eine Abweichung erst in der Realisierungsphase, in der die meisten Kosten anfallen, fest, hat er kaum noch Möglichkeit einzugreifen. Wie auch Kraus und Westermann (1995) da-raus schließen, ist die Kostenplanung gleichzeitig Frühwarnsystem und Mittel zur Projektsteuerung.^[63]

Wirtschaftlichkeitsrechnung / Projektentscheidung: Bevor es zu einer wirklichen Projektbeauftragung kommt, muss die Wirtschaftlichkeit eines Projektes berechnet werden. Hierfür sind die Kosten in sehr frühen Phasen zu ermitteln, in denen oftmals keine genaue Projektstrukturierung vorliegt.^[64] Diese ist jedoch die Grundlage für eine „detaillierte Kostenplanung“.^[65] Um zu entscheiden, ob ein Projekt tatsächlich durchgeführt werden soll, müssen die voraussichtlichen Projektkosten bekannt sein. In diesen Phasen kann daher mit sogenannten „Kostenschätzungen“ gearbeitet werden, die im weiteren Verlauf der Projektplanung konkretisiert werden müssen.^[66] Das nächste Kapitel dieser Arbeit gibt einen Überblick über die verschiedenen Kostenschätzmethoden und geht dabei auf einzelne näher ein.

3.3 Kostenschätzung

Die Kostenplanung hat nicht nur die Aufgabe, Sollwerte für die Kostenüberwachung und -steuerung festzulegen. Sie muss auch die voraussichtlichen Projektkosten für Durchführungsentscheidungen, wie z.B. Kosten-Nutzen-Analysen oder die Ermittlung von Angebotspreisen für externe Projekte, ermitteln.^[67] Hierfür braucht der Entscheidungsträger möglichst in den Frühphasen zuverlässige Kosteninformationen. Wie bereits erwähnt, liegt zu diesem Zeitpunkt meist noch kein sehr tief gegliederter Strukturplan vor. Der Auftragnehmer steckt in der Zwickmühle. Er muss mit geringem Informationsstand frühzeitig Aussagen über die zu erwartenden Kosten treffen.

„In frühen Projektphasen muß deshalb auf Methoden zurückgegriffen werden, die zwar keine sehr präzisen Kostenprognosen gewährleisten, andererseits aber auf die zum Projektbeginn bereits festgelegten Projektparameter ... angesetzt werden können.“^[68]

3.3.1 Prinzip der Schätzmethoden

Kostenschätzmethoden liefern relativ schnell einen Überblick über die zu erwartenden Gesamtkosten. Gemäß Burghardt (2002) stellen sie dabei im Allgemeinen einen funktionalen Zusammenhang zwischen bestimmten Produktgrößen (Mengengerüst), Prozessgrößen und den zu schätzenden Kosten unter Berücksichtigung von Einflussgrößen her. „Funktional“ darf hierbei nicht im streng mathematischen Sinn verstanden werden.^[69]

Es gibt eine Reihe von spezifischen Kostenschätzmethoden, die für bestimmte Projektarten oder Branchen entwickelt wurden. Dennoch basieren alle auf Analogien und Erfahrungen der Vergangenheit.^[70] Insbesondere für IT-Vorhaben stehen zahlreiche sehr gut ausgearbeitete Techniken zur Verfügung.^[71] Die meisten Methoden, die zur Kostenschätzung herangezogen werden, ermitteln zunächst den Aufwand, der dann mittels Verrechnungssätzen in Kostengrößen umgerechnet wird.^[72] Aufwand bezeichnet die mit einer Tätigkeit verbundene Arbeitsmenge und wird meist in Personentagen, -stunden oder, für Maschinentätigkeiten, in Maschinenstunden geschätzt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Prinzip einer Aufwandsschätzmethode^[73]

Die Kostenschätzung ist als Prozess zu begreifen. Wie z.B. Bundschuh und Fabry (2000) hervorheben, muss sie während des Projektverlaufs ständig wiederholt und aktualisiert werden, da die in frühen Phasen ermittelten Zahlen mit hoher Ungenauigkeit behaftet sind. Mit dem Projektfortschritt können auf Basis genauerer Informationen Schätzfehler reduziert und somit realistischere Werte ermittelt werden, wie auch die nachstehende Abbildung veranschaulicht.^[74]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Schätzgenauigkeit ^[75]

Die verschiedenen Kostenschätzmethoden werden in der Literatur sehr unterschiedlich klassifiziert. An dieser Stelle wird die Einteilung von Süß und Eschlbeck (2002) verwendet, da hier die Methoden entsprechend ihrer Funktionsweise zugeordnet wurden. Demnach sind vier Gruppen zu unterscheiden:

Algorithmische Methoden

Vergleichsmethoden

Kennzahlenmethoden

Expertenbefragungen.^[76]

Der Projektleiter muss die Methoden kennen, um die richtige für sein Projekt auswählen zu können. Die Faktoren, so Litke (1995), welche die zu ermittelnden Kosten entscheidend beeinflussen, sind bei diesen „fertigen“ Verfahren meist vorgegeben. Sie müssen nur noch innerhalb einer Bandbreite oder durch Auswahl aus bestimmten Werten quantifiziert werden. Wichtig ist allerdings, wie Litke (1995) betont, die jeweilige Schätzmethode mit dem Zeitpunkt der Anwendung abzustimmen. Es ist nicht ratsam, eine z.B. für die Grobplanung geeignete Methode auch unverändert bei der Detailplanung zu verwenden. Hierbei besteht die Gefahr, dass die mit dem Projektfortschritt neu gewonnenen Informationen ungenügend oder gar nicht mehr berücksichtigt werden.^[77]

„Im Vor-Projektstadium, also noch vor der Konzeptphase, werden erste Kostenvorstellungen oft auf der Basis von Beurteilungen, zum Beispiel Expertenmeinungen und Abschätzungen der Kosten-Größenordnung, entwickelt. Spätestens mit Beginn der Konzeptphase sollten jedoch pa-rametrische Schätzmethoden zur Anwendung gelangen.“^[78]

Die einzelnen Methodengruppen sollen an dieser Stelle näher vorgestellt werden.^[79]

3.3.1.1 Algorithmische Methoden

Algorithmische Methoden stellen laut Burghardt (2002) den Zusammenhang zwischen Ergebnisgrößen und Aufwand/Kosten mit Hilfe einer Formel her. Zu der Gruppe der algorithmischen Methoden zählen die „parametrischen Schätzmethoden“ und die „Faktoren- bzw. Gewichtungsmethoden“, wobei die Letzteren auch Elemente der Kennzahlenmethoden enthalten. Parametrische Methoden basieren auf einem formelmäßigen Zusammenhang zwischen einer messbaren Produktgröße, z.B. Gewicht (in kg) bei Hardware (HW) oder Befehlsanzahl (in kloc = kilo lines of code) bei Software (SW), und dem dafür erforderlichen Personal- und Zeitaufwand.^[80] Die bekannteste parametrische Schätzmethode ist die COCOMO-Methode, welche anschließend näher vorgestellt wird. Die Faktoren- bzw. Gewichtungsmethoden arbeiten, wie auch Litke (1995) schreibt, sowohl mit formelmäßigen Zusammenhängen als auch mit Erfahrungswerten. Sowohl objektive (z.B. Vorliegen bestimmter Bedingungen) als auch subjektive (z.B. Komplexitätsgrad der Aufgabe) Einflussfaktoren werden mit bestimmten Gewichten versehen. Die Höhe des Gewichts soll den Einfluss des Faktors auf die Kosten wiedergeben. Es wird zunächst ein System derjenigen Größen erstellt, die die Kosten entscheidend beeinflussen und dann mit dem zugehörigen Gewicht multipliziert. Summiert man nun die Einzelbewertungen, erhält man die Gesamtkosten.^[81]

COCOMO-Methode

COCOMO (Constructive Cost Model) ist eine auf Boehm zurückgehende Schätzmethode für Softwareentwicklungsprojekte. Sie stellt, so Burghardt (2002) weiter, einen Zusammenhang zwischen der Programmgröße in kloc und dem Personalaufwand her. Unberücksichtigt bleiben zusätzliche Kosten wie Rechenzentrums-, Reise- oder Materialkosten. Abhängig von der Detaillierung der Schätzung unterscheidet man Burghardt (2002) zufolge drei Modellvarianten:

Grundmodell (Basic Model)

Zwischenmodell (Intermediate Model)

Detailmodell (Detail Model).

Beim Grundmodell errechnet sich der Aufwand A nach der Formel:

A = C1 x M C2

M ist die Befehlsmenge in kloc. C1 und C2 sind Konstanten, die je nach Schwierigkeitsgrad der Softwareentwicklungen mit bestimmten Werten belegt werden. Diese sind in der folgenden Tabelle aufgeführt.

Tabelle 3: COCOMO-Konstanten ^[82]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Projekte können folgendermaßen unterteilt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beim Grundmodell sind keine Einflussparameter mit einbezogen. Man geht davon aus, dass alle Befehle gleich schwer bzw. leicht zu generieren sind. Im Zwischenmodell werden zusätzlich noch 15 von Boehm vorgeschlagene Kostentreiber berücksichtigt. Diese können den Grundaufwand entsprechend ihrer Ausprägung verringern oder vergrößern. Beispiele für die von Boehm vorgeschlagenen Kostentreiber wären: Komplexität des Produktes, Erfahrung der Mitarbeiter in der Programmiersprache, Umfang der Datenbasis usw. Das Zwischenmodell ist, wie Burghardt (2002) feststellt, nicht mehr rein parametrisch, da in die Bestimmung der Einflussgrößen nicht belegbare Expertenerfahrungen mit einfließen. Im Detailmodell kommen noch die Produktstrukturierung der Software und die Phasenorientierung der Einzelparameter hinzu. Es wird also zusätzlich in Betracht gezogen, dass die Parameter auf die einzelnen Komponenten einen unterschiedlichen Einfluss haben und dass ihre Zahlenwerte in den einzelnen Entwicklungsphasen variieren können.^[83]

3.3.1.2 Vergleichsmethoden

Die nächste Gruppe der Kostenschätzmethoden bilden die Vergleichsmethoden. Diese versuchen gemäß Burghardt (2002) einen Bezug zwischen dem geplanten Vorhaben und vergangenen Projekten herzustellen. Hierzu bedienen sie sich Erfahrungsdaten abgeschlossener Objekte unter Verwendung von aussagekräftigen Vergleichskriterien. Voraussetzung für die Anwendbarkeit von Vergleichsmethoden ist eine Erfahrungsdatenbank, in der die systematisch gesammelten Daten vergangener Projekte gespeichert sind. Der große Vorteil dieser Methodengruppe ist, dass sie sowohl für SW- als auch HW-Entwicklungen bereits in der Frühphase des Projektes genutzt werden kann.^[84] Zu den Vergleichsmethoden zählt die Fachliteratur die sogenannten „Analogiemethoden“ und die „Relationsmethoden“. Wie unter anderem Litke (1995) schildert, wird bei den Analogiemethoden das zu untersuchende Projekt nach bestimmten Kriterien mit abgeschlossenen Projekten verglichen.^[85] Mögliche Kriterien sind laut Bundschuh u.a. (1991) z.B. der Leistungsumfang oder die Anzahl der Programme eines Software-Produktes, die Zeitdauer, die Produktivität des Personals usw.^[86] Die Erfahrungen des Schätzers sind hierbei sehr wichtig. Es soll ein ähnliches Projekt gefunden werden, anhand dessen dann Analogieschlüsse auf das künftige Projekt hinsichtlich Kosten angestellt werden. Bei den Relationsmethoden wird, so Litke (1995), wie bei den Analogiemethoden auch, das neue Projekt mit abgeschlossenen Projekten verglichen. Der einzige Unterschied liegt darin, dass der Vergleich der Kriterien mit Hilfe von Indizes erfolgt. Durch diesen formalisierten Ablauf wird der Schätzer unterstützt und ist nicht ausschließlich auf die Nutzung seiner Erfahrungen beschränkt.^[87]

[...]

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^[1] Litke 2002, S. 7.

^[2] Schön 2003, S. 107.

^[3] Vgl. Burghardt (Projektmanagement) 2002, Vorwort.

^[4] Studt 1983, S. 10.

^[5] Studt 1983, S. 11.

^[6] Jenny 2003, Vorwort.

^[7] DIN 69901.

^[8] Vgl. Litke 2002, S. 15.

^[9] Vgl. Fiedler 2003, S. 3; Litke 2002, S. 16.

^[10] Vgl. Litke 2002, S. 15 f.

^[11] Vgl. Fiedler 2003, S. 3; Litke 2002, S. 16; Madauss 1994, S. 491.

^[12] Vgl. Kraus/Westermann 1995, S. 13.

^[13] Vgl. Litke 2002, S. 16.

^[14] Vgl. Birker 1995, S. 11; Patzak/Rattay 1998, S. 5, Fiedler 2003, S. 3.

^[15] Vgl. Litke 2002, S. 17.

^[16] Vgl. Patzak/Rattay 1998, S. 5.

^[17] Vgl. Litke 2002, S. 17.

^[18] Madauss 1994, S. 490.

^[19] Vgl. Patzak/Rattay 1998, S. 7 f.

^[20] In Anlehnung an Patzak/Rattay 1998, S. 6 f.; Süß/Eschlbeck 2002, S. 6 ff.

^[21] DIN 69901.

^[22] Litke 1995, S. 18.

^[23] Vgl. Kraus/Westermann 1995, S. 15 f.

^[24] Vgl. Zielasek 1995, S. 11 f.

^[25] Vgl. Fiedler 2003, S. 6.

^[26] Vgl. Mörsdorf 1998, S. 85; Litke 1995, S. 85 f.

^[27] Vgl. Madauss 1994, S. 491.

^[28] Vgl. Litke 1995, S. 21 ff.

^[29] Vgl. Mörsdorf 1998, S. 68 ff.

^[30] Vgl. Litke 1995, S. 23.

^[31] Vgl. Madauss 1994, S. 87 f.

^[32] Litke 2002, S. 18.

^[33] Vgl. Litke 2002, S. 18; Fiedler 2003, S. 7.

^[34] Vgl. Burghardt (Einführung in Projektmanagement) 2002, S. 23; Litke 2002, S. 18.

^[35] Vgl. Mörsdorf 1998, S. 76.

^[36] Vgl. Burghardt (Einführung in Projektmanagement) 2002, S. 23.

^[37] Vgl. Fiedler 2003, S. 7.

^[38] Vgl. Burghardt (Einführung in Projektmanagement) 2002, S. 24 f.

^[39] In Anlehnung an Patzak/Rattay1998, S. 9.

^[40] Vgl. Schelle 1989, S. 334.

^[41] Vgl. Mörsdorf 1998, S. 86.

^[42] Vgl. Studt 1983, S. 10.

^[43] Vgl. Weis 1997, S. 87 f.

^[44] Vgl. Günther 1997, S. 101.

^[45] Nach Schreckeneder 2004, S. 98.

^[46] Vgl. Hoch 2003, S. 62; Joos-Sachse 2002, S. 11 f.

^[47] Vgl. Burghardt (Einführung in Projektmanagement) 2002, S. 74.

^[48] Vgl. Zielasek 1995, S. 131.

^[49] Vgl. Burghardt (Einführung in Projektmanagement) 2002, S. 142.

^[50] Vgl. Zielasek 1995, S. 122. Im Rahmen dieser Diplomarbeit kann nicht näher auf die komplexen Themen der „Kapazitäts- und Terminplanung“ eingegangen werden. Weitere Informationen hierzu finden Sie z.B. in Patzak/Rattay 1998, S. 168–207; Jenny 2003, S. 109 ff.; Fiedler 2003, S. 98-125.

^[51] In Anlehnung an Zielasek, S. 122.

^[52] Vgl. Schreckeneder 2002, S. 43 f.

^[53] Vgl. Birker 1995, S. 38.

^[54] Vgl. Kraus/Westermann 1995, S. 90 f.

^[55] Vgl. Fiedler 2003, S. 86.

^[56] DIN 69901.

^[57] Vgl. Olfert/Steinbuch 2002, S. 114.

^[58] Vgl. Süß/Eschlbeck 2002, S. 72.

^[59] Vgl. Süß/Eschlbeck 2002, S. 71 f.

^[60] In Anlehnung an Litke 1995, S. 90.

^[61] Vgl. Kraus/Westermann 1995, S. 116 f.

^[62] Kraus/Westermann 1995, S. 90.

^[63] Vgl. Kraus/Westermann 1995, S. 116 ff.

^[64] Vgl. Süß/Eschlbeck 2002, S. 117.

^[65] Die „Detaillierte Kostenplanung“ wird im Kapitel 3.4 ausführlich erläutert.

^[66] Vgl. Birker 1995, S. 99.

^[67] Vgl. Birker 1995, S. 99.

^[68] Madauss 1994, S. 263.

^[69] Vgl. Burghardt (Projektmanagement) 2002, S. 154.

^[70] Vgl. Patzak/Rattay 1998, S. 208 f.

^[71] Vgl. Süß/Eschlbeck 2002, S. 117.

^[72] Vgl. Bundschuh/Peetz/Siska 1991, S. 7; Bundschuh/Fabry 2000, S. 97.

^[73] Burghardt (Projektmanagement) 2002, S. 154.

^[74] Vgl. Bundschuh/Fabry 2000, S. 32.

^[75] Bundschuh/Fabry 2000, S. 25.

^[76] Vgl. Süß/Eschlbeck 2002, S. 117.

^[77] Vgl. Litke 1995, S. 117.

^[78] Madauss 1994, S. 264.

^[79] Eine ausführliche Beschreibung der einzelnen Methoden finden Sie in Burghardt (Projektmanagement) 2002, S. 154-173 und 189-216.

^[80] Vgl. Burghardt (Projektmanagement) 2002, S. 154 ff.

^[81] Vgl. Burghardt (Projektmanagement) 2002, S. 154 ff.; Litke 1995, S. 120 f.

^[82] Burghardt (Projektmanagement) 2002, S. 165.

^[83] Vgl. Burghardt (Projektmanagement) 2002, S. 164 ff.

^[84] Vgl. Burghardt (Projektmanagement) 2002, S. 157 ff.

^[85] Vgl. Litke 1995, S. 119.

^[86] Vgl. Bundschuh/Peetz/Siska 1991, S. 107.

^[87] Vgl. Litke 1995, S. 119 f.