Der Beitrag von personalwirtschaftlichen Instrumenten zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Einordnung und Abgrenzung des E-Recruiting

3 Theorien strategischer Wettbewerbsvorteile: Ursprung und Weiterentwicklung
3.1 Market-based View: Externe Faktoren zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen
3.1.1 „Five forces“ – Modell nach Porter
3.1.2 Resultierende Anforderungen an Unternehmungen
3.2 Resource-based View: Die Bedeutung firmeninterner Ressourcen als strategische Erfolgsfaktoren
3.2.1 Klassifikation der Ressourcen nach Penrose
3.2.2 Kriterien dauerhafter Wettbewerbsvorteile nach Barney
3.2.3 Konsequenzen für das ressourcenbasierte Management
3.3 Gegenüberstellung industrieller und firmeninterner Perspektive

4 Generierung strategischer Wettbewerbsvorteile im Resource-based View
4.1 Humanressourcen und HR-Praktiken als substantielle Erfolgsfaktoren
4.1.1 Das Anforderungsmodell nach Wright
4.1.2 Stellenwert und Konfiguration ausgewählter Personalpraktiken
4.2 Strategische Erfolgspositionen am Beispiel des E-Recruiting
4.3 Kritik

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter

Abbildung 2: Wettbewerbsstrategien im Vergleich

Abbildung 3: Die Ressourcen des Unternehmens

Abbildung 4: Kriterien zur Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile

Abbildung 5: Fokuspunkte des markt- und ressourcenorientierten Ansatzes

Abbildung 6: Einfluss der HR-Praktiken auf die Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile

Abbildung 7: Der Zusammenhang zwischen HR-Praktiken und deren Resultaten

Abbildung 8: Fitkonzept des Strategischen Personalmanagements

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

E-Business, E-Communication, B2B, B2C, Ebay und Yahoo: Dies sind nur einige Begriffe, die aus unserem heutigen Sprachgebrauch kaum noch wegzudenken sind. Das World Wide Web ist zu einem festen Bestandteil geworden. Es durchdringt alle Lebensbereiche und hat dazu beigetragen, dass man nur noch einen Mausklick davon entfernt ist, jeder Zeit an jedem Ort mit Menschen, Unternehmen und Verwaltungen in Verbindung zu treten und zu kommunizieren.

Das Internet kann dabei helfen, den Einstellungsprozess neuer Mitarbeiter erheblich zu verkürzen und dabei auch noch Kosten zu sparen.^[1] Das Zauberwort der Zukunft für die Personalsuche heißt „E-Recruiting“, die aktive Bewerbersuche im Internet.^[2] Wir befinden uns in einer Zeit rückgängiger Ausbildungsraten, in der auch immer weniger Hochschulabsolventen auf den Arbeitsmarkt treten, so dass es für Unternehmen und ihre Personalabteilungen von höchster Priorität ist, die wenigen geeigneten und qualifizierten Fach- und Führungskräfte schnellstmöglich zu identifizieren, zu kontaktieren und zu binden.^[3] In diesem Zusammenhang öffnet sich das Human Resource Management für die Frage, welchen Beitrag das Personal zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen leistet. Diese iterative Perspektive negiert nicht den Einfluss von Märkten und weiteren Einflussgrößen, sondern stellt Personal in seiner strategischen Bedeutung als Wettbewerbsvorteil heraus.^[4]

Zentrales Anliegen dieser Arbeit ist die Untersuchung der Fragestellung, inwiefern die moderne Lösung der Personalbeschaffung, E-Recruiting, einen Beitrag liefert, um die Generierung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen zu fördern bzw. zu unterstützen.

Um dem Leser einen Einstieg in die Thematik zu ermöglichen, werden im Folgenden überblicksartig Entwicklung, Bedeutung und Möglichkeiten des „Electronic Recruiting“ aufgezeigt. In Kapitel 3 folgen Konzepte zur Generierung strategischer Wettbewerbsvorteile, wobei zunächst repräsentativ für den marktorientierten Ansatz Porters Branchenmodell vorgestellt wird. Weiterhin befasst sich dieses Kapitel auch mit der firmeninternen Sicht, die die Unternehmensressourcen in den Mittelpunkt der Betrachtungen stellt. Im Vordergrund stehen dabei die Klassifikation von Ressourcen nach Penrose, die Kriterien dauerhafter Wettbewerbsvorteile nach Barney sowie daraus resultierende Konsequenzen für ein ressourcenbasiertes Management. Nach einer kurzen kritischen Gegenüberstellung der beiden Perspektiven wird in Kapitel 4 in Anlehnung an Wright der Schwerpunkt auf die Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile mittels Humanressourcen und HR-Praktiken gelegt, um anschließend die gewonnenen Erkenntnisse auf das E-Recruiting zu übertragen. Nachdem dieses Kapitel mit einer Würdigung abgeschlossen wird, erfolgt das Fazit, das die wesentlichen Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit zusammenfasst und Humanressourcen sowie HR-Praktiken ganzheitlich vor dem Hintergrund der Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile beurteilt.

2 Einordnung und Abgrenzung des E-Recruiting

Eine wesentliche Aufgabe einer erfolgreichen Unternehmensführung ist es, möglichst zu jedem Zeitpunkt hochqualifizierte und motivierte Mitarbeiter zur Personalbedarfsdeckung zur Verfügung zu haben,^[5] die letztendlich die entscheidende Quelle von Wettbewerbsvorteilen für das Unternehmen sind.^[6] „Unter Personalbedarfsdeckung sind alle diejenigen Aktivitäten zu verstehen, die auf Gewinnung und Einsatz von personellen Kapazitäten gerichtet sind, die im Betrieb benötigt werden.“^[7] Diese erstrecken sich von Personalbeschaffung und Personalauswahl bis hin zu Personaleinführung und Personalentwicklung. E-Recruiting gehört neben den traditionellen externen Beschaffungsmaßnahmen wie Arbeitsvermittlung durch Arbeitsämter, Anwerbung durch Inserate, Kontakte zu Hochschulen, zu Familienangehörigen der Mitarbeiter und zu anderen Betrieben zu den modernen, externen Personalbeschaffungswegen.^[8] Unter dem Begriff E-Recruiting wird in der Literatur die Personalsuche über das Internet oder jede über das Internet versandte oder online zugängliche Bewerbung verstanden.^[9] Doch dahinter verbirgt sich viel mehr als die simple Übersetzung es erahnen lässt. Mögliche Beschaffungswege dafür sind:^[10]

- Kommerzielle Stellenanbieter (Internet- und Personalmarketing-Agenturen)
- Nicht-Kommerzielle Stellenanbieter (Hochschulen und öffentliche Institutionen)
- Tageszeitungen und Zeitschriftenverlage (durch Online-Stellenmarktplatzierung)
- Unternehmungen mit eigenem Internet-Service (Homepage der Unternehmung)

Die unterschiedlichen Methoden haben sich zwar bewährt, doch müssen diese Maßnahmen medienadäquat und zielgruppengerecht weiter entwickelt werden, wenn sie effektiv bleiben sollen.^[11] Es gibt nur noch wenige Unternehmen, die die Vorteile der Personalsuche über das Internet noch nicht für sich entdeckt haben. Der Grund für den Einsatz des E-Recruiting liegt in der Schaffung alternativer Kanäle zu umworbenen Kandidaten mit Methoden, die weniger kosten und mehr qualifizierte Kräfte in kürzerer Zeit erreichen können.^[12] Schließlich liegt das Ziel einer strategischen Unternehmensführung, die auf gesättigten Märkten langfristig existieren möchte, im Aufbau, Erhalt und Schutz von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen der eigenen Unternehmung.^[13]

Die vorliegende Arbeit befasst sich also damit, in wieweit Unternehmen personalwirtschaftliche Instrumente als strategische Erfolgsfaktoren für sich nutzen können und sich damit am Beispiel des E-Recruiting einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Konkurrenten verschaffen können. Den wettbewerbstheoretischen Ansatz für unsere Untersuchung liefern uns die Gründer der Industrieökonomik Maison und Bain, die sich primär mit der Leistungsfähigkeit von Branchen und dem Zusammenhang zwischen Branchencharakteristika einer Industrie, dem Verhalten der Wettbewerber und deren Erfolg beschäftigen.^[14] Diesen Ansatz nimmt schließlich der Hauptvertreter des Market-based Views M.Porter auf und erweitert ihn zu einem dominanten strategischen Konzept der 80er Jahre, der zur Analyse möglicher Wettbewerbsvorteile verwendet wurde. Wenig später richten B.Wernerfelt, J.B.Barney u.a. ihr Augenmerk auf die unternehmensinternen Faktoren zur Generierung von strategischen Wettbewerbsvorteilen. Dieser weiterführende Ansatz, der sog. Resource-based View, bezieht in die Betrachtung nicht nur die Unternehmensressourcen, sondern auch die nach P.Wright u.a. dazugehörigen Humanressourcen mit ein. Hier gilt es festzustellen, ob und wann E-Recruiting nachhaltige Wettbewerbsvorteile für ein Unternehmen darstellen kann.

Im folgenden Kapitel werden nun für die weiteren Untersuchungen zunächst beide Modelle, der Market-based View und der Resource-based View, vorgestellt.

3 Theorien strategischer Wettbewerbsvorteile: Ursprung und Weiterentwicklung

Bis zum Anfang der neunziger Jahre lag der Forschungsfokus zur Erklärung des Wettbewerbserfolgs zumeist einseitig auf der Identifikation und Analyse unternehmensexterner Einflüsse.^[15] Die bis dahin existierende „…monokausale Beziehung zwischen Struktur, Verhalten und Performance wird schon früh als eine nicht ausreichende Erklärung für den unterschiedlichen Erfolg der Unternehmen beurteilt“^[16]. Porter, der die Analyse externer Einflussvariablen auf ein empirisch nachvollziehbares Fundament gestellt hat und den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens primär auf eine optimale geschäftsfeldspezifische Positionierung in der jeweiligen Branche bzw. strategischen Gruppe ausgerichtet hat, ist für diese Arbeit mit seinem Modell des Market-based Views als repräsentativ anzusehen.

Diametral entgegengesetzt zu dem Modell von Porter ist der ressourcenorientierte Ansatz der Unternehmensführung, der die Argumentation auf eine Resources-Conduct-Performance – Wirkungskette stützt und Grundlage der vorliegenden Arbeit ist. Ausgehend von den spezifischen Ressourcen einer Unternehmung werden adäquate Wettbewerbsstrategien für die verschiedenen Tätigkeitsbereiche abgeleitet und für den Erfolg determiniert.^[17] Wir betrachten daher hier nur ausgewählte Ansätze, die auch später ebenfalls die Humanressourcen mitberücksichtigen.

3.1 Market-based View: Externe Faktoren zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen

Michael E. Porter definiert fünf Wettbewerbskräfte für den Market-based View, die für jede Branche und jeden Markt eine Strategie zur Analyse der Wettbewerbsposition eines Unternehmens liefern. Er bezeichnet die Wettbewerbsstrategie als „… das Streben, sich innerhalb der Branche, dem eigentlichen Schauplatz des Wettbewerbs, günstig zu platzieren.“^[18] Demnach ist die Wettbewerbsstrategie „…keine bloße Reaktion auf die Umwelt, sondern auch der Versuch, diese Umwelt zugunsten des Unternehmens zu gestalten.“^[19] Folglich muss sie so gewählt werden, dass an langfristiger Rentabilität gemessen, die Attraktivität der Branche und die Bestimmungsfaktoren der Wettbewerbsposition nicht außer Acht gelassen werden dürfen.^[20]

3.1.1 „Five forces“ – Modell nach Porter

Das sog. „Five forces“ – Modell beruht auf der grundlegenden Erkenntnis, dass sich die Politik eines Unternehmens an seinem Umfeld orientieren muss und die Unternehmensführung daraus das Verständnis für die Wettbewerbsstrategien ihrer Branche gewinnen soll.^[21] Die Branchenanalyse wird also von einem Marktteilnehmer dazu verwendet, um eine Position zu finden, die ihn gegen die fünf Wettbewerbskräfte schützt oder die er zu seinen Gunsten beeinflussen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs nach Porter

Quelle: In Anlehnung an Porter (1992). S. 26, Porter (1986), S. 26

Die Rivalität innerhalb der Branche bedeutet für ein Unternehmen z.B. Preiswettbewerb, Einführung neuer Produkte, verbesserter Service und Garantieleistungen. Aber auch der Einfluss umliegender Kräfte intensiviert den Grad der Rivalität zwischen den Unternehmungen enorm. Voraussetzungen hierfür sieht Porter in den zahlreichen und gleich ausgestatteten Wettbewerbern, in dem langsamen Branchenwachstum, den hohen Austrittsbarrieren und ähnlichen Faktoren, die durch einen fast vollständigen Konkurrenzmarkt bedingt sind.^[22]

Die zweite Triebkraft ist in der Bedrohung durch neue Konkurrenten zu sehen. Neue Marktteilnehmer schmälern durch die Aufteilung der Nachfrage unter dem Anbieterkreis die Gewinne. Die Gefahr des Markteintritts ist jedoch abhängig von Eintrittsbarrieren und den absehbaren Reaktionen der etablierten Wettbewerber. Die fünf wesentlichen Ursprünge von Eintrittsbarrieren sind:^[23]

- Economies of scale (Betriebsgrößenersparnisse)
- Produktdifferenzierung
- Kapitalbedarf
- Größenunabhängige Kostennachteile
- Staatliche Politik

Als Eintrittsbarrieren sind auch noch Umstellungskosten und Zugang zu Vertriebskanälen zu erwähnen. Da der Eintritt eines neuen Wettbewerbers für ein in einem Markt befindliches Unternehmen ein Risiko darstellt, werden sich diese gegen die potentiellen Wettbewerber zur Wehr setzen. Als Möglichkeiten dafür sieht Porter hier Preiskämpfe durch Absprachen, Dumpingpreise und Ausschluss von Ressourcen. Eine schnelle Integration von Konkurrenten bei Nichtabgrenzbarkeit des Marktes ist ebenfalls möglich, um eine weiterhin effiziente Steuerung des Marktes zu ermöglichen.^[24]

Als dritte Triebkraft ist die Verhandlungsmacht der Abnehmer anzuführen, die durch die Vielfalt der Branche ständig Preissenkungen und Serviceerhöhungen fordern und damit den Profit schmälern.^[25] Verallgemeinert gesagt: „… je wichtiger die Abnehmer für die Branche desto größer ist die Macht der Abnehmer.“^[26]

Die Verhandlungsmacht der Lieferanten beeinflusst durch Preiserhöhungen, Qualitätsminderungen und Serviceminderungen die Attraktivität der Branche. Diese ist abhängig von der Wichtigkeit des betrachteten Inputfaktors, die Konzentration des Zuliefermarktes und die evtl. anfallenden Kosten bei Wechsel des Lieferanten.^[27]

Als letzte wirkende Triebkraft sieht Porter die Bedrohung durch Substitutionsprodukte, die durch das Setzen von Preisobergrenzen für die betrachteten Produkte Gewinne beeinflussen. Ebenfalls fallen bei einer Suche nach einem Ersatzprodukt Suchkosten an, wobei das Ersatzprodukt die gleichen Funktionen haben muss.^[28]

Nachdem einwirkende Kräfte auf den Branchenwettbewerb und ihre Ursachen dargestellt worden sind, ist es mit Hilfe des Modells möglich, auf Stärken und Schwächen des Unternehmens im Verhältnis zur Branche einzugehen, um eine erfolgsversprechende Wettbewerbsstrategie zu generieren.

3.1.2 Resultierende Anforderungen an Unternehmungen

Damit ein Unternehmen erfolgreich in einer Branche agieren und sich den Wettbewerbskräften stellen kann, muss es Strategien konzipieren und gegenüber den Konkurrenten Wettbewerbsvorteile etablieren und diese dauerhaft halten.^[29] Diese Wettbewerbsstrategien lassen sich auf die drei erfolgsversprechendsten Typen Kostenführerschafts-, Produktdifferenzierungs- und Nischenstrategie zusammenfassen. Während die ersten beiden Strategien auf die gesamte Branche bezogen sind, ist die letztere auf eine bestimmte Abnehmergruppe, ein Produktionsprogramm oder einen geographisch abgegrenzten Bereich gerichtet.^[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Wettbewerbsstrategien im Vergleich

Quelle: Goos/Hagenhoff (2003), S. 18.

Bei der Kostenführerschaft geht es darum, einen Kostenvorsprung gegenüber den Konkurrenten bei einem akzeptablen Qualitätsniveau für Kunden aufzubauen und diesen z.B. durch den Aufbau neuer Produktionsanlagen, das Ausnutzen von erfahrungsbedingten Kostensenkungspotenzialen, Spezialisierung usw. zu behaupten. „Durch niedrigere Stückkosten als die Konkurrenz wird das Unternehmen vor den Wettbewerbskräften geschützt, da es selbst dann noch Gewinne erzielen kann, wenn durch den Wettbewerbsdruck die weniger effiziente Konkurrenz keine Gewinne mehr erzielen kann.“^[31] Bei der Produktdifferenzierung geht es um die Schaffung eines einmaligen Produkt- oder Dienstleistungswertes für seine Abnehmer durch das Design, den Markennamen, die Technologie oder den Service. Das Unternehmen kann sich somit von den Wettbewerbern absetzen und durch die Exklusivität, die einen hohen Marktanteil ausschließt, von der Masse der Konkurrenz abheben.^[32] Die Nischenstrategie zeichnet sich dadurch aus, dass sich das Unternehmen mit vorhandenen Ressourcen in den Bereichen der Branche spezialisiert, wo sie Wettbewerbsvorteile gegenüber Konkurrenten hat. Dies hat zur Folge, dass nur die Kostenführerschafts- oder Differenzierungsstrategie möglich sind, und somit die Erreichung des Gesamtmarktes ausgeschlossen werden kann.^[33]

Porters Sicht ist auf die heutige Zeit schwer zu übertragen, da die in den 80er Jahren vorherrschende wirtschaftliche Situation sich inzwischen grundlegend verändert hat und die Rahmenbedingungen einer Branche durch den Siegeszug des Internets nicht äquivalent sind. Das Modell bezieht sich also auf eine statische Betrachtung und auf vorhersehbare Tendenzen der Branche und kann daher nicht auf extrem dynamische Entwicklungen und Transformationsprozesse ganzer Branchen übertragen werden.^[34] In wieweit jedoch das „Five forces“ – Modell in der heutigen Analyse der Wettbewerbsvorteile von Unternehmen zu berücksichtigen ist, wird in Kapitel 3.3 erläutert.

3.2 Resource-based View: Die Bedeutung firmeninterner Ressourcen als strategische Erfolgsfaktoren

Neben dem im vorherigen Abschnitt dargestellten Market-based View, etablierte sich seit der zweiten Hälfte der 80er Jahre ein komplementärer Ansatz, der einen Paradigmenwechsel im strategischen Management zur Folge hatte.^[35] Der Resource-based View versteht nun Unternehmen als einen Pool von materiellen und immateriellen Ressourcen und fordert, dass der Fokus von Organisationen auf diese firmeninternen Potentiale gerichtet wird, um Wettbewerbsvorteile generieren zu können und somit überdurchschnittliche Gewinne zu erzielen.^[36]

Um dies zu verifizieren, beschäftigen wir uns zunächst mit der Klassifikation von Ressourcen nach Penrose (1959). In einem zweiten Schritt wird dann der Frage nachgegangen, unter welchen Bedingungen dauerhafte Wettbewerbsvorteile geschaffen werden können, um abschließend Konsequenzen für das ressourcenbasierte Agieren von Unternehmen herauszuarbeiten.

3.2.1 Klassifikation der Ressourcen nach Penrose

Der ressourcenbasierte Ansatz wird häufig auf die Arbeiten von Edith Penrose, insbesondere „The Theory of the Growth of the Firm“, zurückgeführt. Sie verstand ihn als eine Kritik an der neoklassischen Preistheorie,^[37] um die vorherrschenden Ansichten von Märkten, Preisen und Gleichgewichten als Ausgangspunkt für theoretische Analysen zu erweitern.^[38]

Penroses Relevanz für den Resource-based View ist unter anderem dadurch begründet, dass sie als eine der ersten Ökonomen den Fokus auf die firmeninternen Ressourcen gerichtet hat.^[39] In diesem Zusammenhang können Unternehmen als ein Bündel von produktiven Ressourcen interpretiert werden,^[40] die sich prinzipiell in physische Ressourcen und Humanressourcen kategorisieren lassen.^[41] Ein Überblick zu der Ressourcenklassifikation nach Penrose wird in der folgenden Abbildung gegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Die Ressourcen des Unternehmens

Quelle: Ridder (1999), S. 95

Charakteristisch für physische Ressourcen, die sich aus tangiblen Bestandteilen zusammensetzen, ist, dass sie entweder auf Faktormärkten beschafft oder durch das Unternehmen selber produziert werden können.^[42] Humanressourcen lassen sich hinsichtlich ihrer Gebrauchsmöglichkeiten differenzieren.^[43]

Des Weiteren nimmt Penrose eine grundlegende Unterscheidung zwischen "resources" und "services" vor. So tragen Ressourcen nicht unmittelbar zum Produktionsprozess und damit zur Unternehmensperformance bei, sondern die Art und Weise, wie das Potential des spezifischen Produktionsfaktors genutzt und ob diese Ressource in Interaktion mit anderen verwendet wird (services), ist von entscheidender Natur.^[44] Gerade die firmenspezifische Erschließung der Ressourcen bildet die Einzigartigkeit von Unternehmen ab und kann daher zum Wettbewerbserfolg beitragen, denn „It is the heterogeneity, and not the homogeneity, of the productive services available or potentially available from its resources that gives each firm its unique character.“^[45] Die Begriffe Heterogenität und Homogenität werden wir in dem nun folgenden Abschnitt genauer untersuchen.

3.2.2 Kriterien dauerhafter Wettbewerbsvorteile nach Barney

Ausgehend von der Frage, ob die Unternehmenskultur einen Beitrag zur Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile leisten kann, konkretisierte Barney dies später hinsichtlich firmeninterner Ressourcen.^[46] Gerade in diesen Potentialen werden im Resource-based View Erfolgsfaktoren für eine überdurchschnittliche Unternehmensperformance gesehen, weswegen nun im Folgenden die relevanten Kriterien herausgearbeitet werden sollen.

Unter Ressourcen werden zunächst einmal diejenigen Elemente verstanden, die den Stärken und Schwächen eines Unternehmens Rechnung tragen.^[47] In einer erweiterten Form definiert Barney Ressourcen als „... all assets, capabilities, organizational pro-cesses, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.”^[48] So kann nun nach Barney eine Kategorisierung in "physical capital resources" (z.B. Technologie, Firmengebäude, geographischer Standort etc.), "organizational capital resources" (z.B. Planungssysteme, Controlling, formelle und informelle Organisationsstrukturen, etc.) und "human capital resources" (z.B. Erfahrungen, Intelligenz und Beziehungen zwischen Managern und Arbeitern) vorgenommen werden. Weitere Differenzierungen erfolgen häufig auch unter der Bezeichnung Kernkompetenzen, die z.B. von Prahalad und Hamel (1990) als essentiell für das Überleben eines Unternehmens erachtet werden.^[49]

Ein weiteres Schlüsselkriterium ist, dass nachhaltige Wettbewerbsvorteile nur aus der Heterogenität und Immobilität von Ressourcen gewonnen werden können.^[50] Heterogenität bedeutet hier zunächst, dass sich Unternehmen in einer Industrie bzw. einem Markt hinsichtlich ihrer Faktorausstattung und -position unterscheiden.^[51] Immobilität ist gegeben, wenn Wettbewerber gar nicht oder zumindest nur eingeschränkt in der Lage sind, die wettbewerbsrelevanten Ressourcen von anderen Unternehmen bzw. entsprechenden Märkten zu beschaffen, weil z.B. die geographische Position diesen Transfer verhindert.^[52] Wären die strategisch wichtigen Humanressourcen, die physischen und organisationalen Ressourcen vollkommen homogen und mobil, so könnte die hieraus generierte und implementierte Strategie und die daraus folgende Positionierung am Markt kein Erfolgspotential darstellen.^[53] Alle Konkurrenten hätten dann einen identischen Zugang zu diesen Faktoren und somit würde die ursprünglich gewonnene Unternehmensperformance auf Basis einer Effektivitäts- und Effizienzsteigerung wieder nivelliert werden. Die nächste wichtige Frage, die sich nun hier stellt, ist, worin überhaupt die Diversifikation zwischen "normalen" und dauerhaften Wettbewerbsvorteilen gesehen werden kann. Nach Barney hat ein Unternehmen dann einen Wettbewerbsvorteil, wenn „... it is implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors.”^[54] Nachhaltigkeit entsteht dann erst, wenn zusätzlich die Konkurrenten nicht in der Lage sind, diese Strategie zu duplizieren und somit auch nicht von dessen Potenzialen profitieren können. Wie lange jedoch ein Wettbewerbsvorteil anhalten sollte ist nicht genauer definiert. Es ist sogar vorstellbar, dass durch strukturelle Revolutionen (z.B. technologische Entwicklungen) ursprüngliche Erfolgsfaktoren in der nun neu definierten Unternehmensumwelt nicht mehr als solche angesehen werden.^[55] Entscheidend ist letztendlich nur, dass durch die Nachahmungsversuche der Konkurrenten der Vorteil nicht verloren geht.

[...]

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^[1] Vgl. Cappelli (2001), S. 140

^[2] Vgl. Seimel (2001), S. 22; Rust/Parages (2002), S. 24; Konradt/Fischer (2000), S. 45

^[3] Vgl. Schnauffer/Kohlgrüber (2003), S. 1; Kleb/Schwedes (2002), S. 6; Ulrich (1999), S. 38

^[4] Vgl. Ridder (2002a), S. 233; Ridder et al. (2001), S. 12ff.

^[5] Vgl. Fröhlich-Krummenauer/Bruns (2000), S. 536

^[6] Vgl. Grimm/Lehner (2002), S. 32ff.

^[7] Berthel/Becker (2003), S. 197; Hentze (1994) S. 95f.

^[8] Vgl. Berthel/Becker (2003), S. 198ff.; Hentze (1994) S. 238ff.

^[9] Vgl. Stass (2002), S. 48; Bruns (2002) S. 16

^[10] Vgl. Jäger/Jäger (1997), S. 30f.

^[11] Vgl. Kleb/Schwedes (2002), S. 6

^[12] Vgl. Olesch (2002), S. 12 ff.; Grimm/Lehner (2002) S. 32ff.

^[13] Vgl. Rasche (1994), S. 2ff.

^[14] Vgl. Goos/Hagenhoff (2003), S. 14f.

^[15] Vgl. Rasche (1994), S. 2f.

^[16] Angehrn (1994), S. 200

^[17] Vgl. Rasche (1994), S. 4f.

^[18] Porter (1986), S. 19

^[19] Porter (1986), S. 20

^[20] Vgl. Porter (1999), S. 98ff.

^[21] Vgl. Porter (1992), S. 26ff.

^[22] Vgl. Porter (1992), S. 42ff.; Recklies (2000), S. 5

^[23] Vgl. Steiniger (2003), S. 2f.; Porter (1992), S. 29ff.

^[24] Vgl. Steiniger (2003), S. 3

^[25] Vgl. Porter (1992), S. 50f.

^[26] Vgl. Steiniger (2003), S. 5

^[27] Vgl. Porter (1992), S. 54f.

^[28] Vgl. Porter (1992), S. 49f.

^[29] Vgl. dazu am Bsp. der japanischen Industrie Porter (1990), S. 73-93; Porter (1999), S. 97-123

^[30] Vgl. Goos/Hagenhoff (2003), S. 16f.

^[31] Goos/Hagenhoff (2003), S. 16

^[32] Vgl. Porter (1992), S. 201ff.; Angehrn (1994), S. 247ff.

^[33] Vgl. Goos/Hagenhoff (2003), S. 17.

^[34] Vgl. Steiniger (2003), S. 5f.

^[35] Vgl. Goos/Hagenhoff (2003), S. 18

^[36] Vgl. Fladmoe-Linquist/Tallman (1994), S. 48 ff.; Börner (o.J.), S. 10f.

^[37] Vgl. Foss (2002), S. 154

^[38] Vgl. Ridder (1999), S. 95

^[39] Vgl. Penrose (1995), S. 5

^[40] Vgl. Sachs (2001), S. 116

^[41] Vgl. Penrose (1995), S. 24f.

^[42] Vgl. Ridder (1999), S. 95f.

^[43] Vgl. Ridder et al. (2001), S. 28

^[44] Vgl. Fahy/Smithee (1999), S. 2; Loasby (2002), S. 52; Penrose (1995), S. 25

^[45] Penrose (1995), S. 75

^[46] Vgl. Barney (1986), S. 656ff.; Barney (1991), S. 99

^[47] Vgl. Wernerfelt (1984), S. 172

^[48] Barney (1991), S. 101

^[49] Vgl. vertiefend Prahalad/Hamel (1990), S. 79ff.

^[50] Vgl. Barney (1991), S. 103ff.; Peteraf (1993), S.180; Wright et al. (1994), S. 303

^[51] Vgl. Bamberger/Wrona (1995), S. 4

^[52] Vgl. Goos/Hagenhoff (2003), S. 24; Ridder (2002a), S.223f.

^[53] Vgl. Barney (1991), S. 103f.

^[54] Barney (1991), S. 102

^[55] Vgl. Barney (1991), S. 103