E-Business, E-Communication, B2B, B2C, Ebay und Yahoo: Dies sind nur einige Begriffe,
die aus unserem heutigen Sprachgebrauch kaum noch wegzudenken sind. Das
World Wide Web ist zu einem festen Bestandteil geworden. Es durchdringt alle Lebensbereiche
und hat dazu beigetragen, dass man nur noch einen Mausklick davon entfernt
ist, jeder Zeit an jedem Ort mit Menschen, Unternehmen und Verwaltungen in
Verbindung zu treten und zu kommunizieren.
Das Internet kann dabei helfen, den Einstellungsprozess neuer Mitarbeiter erheblich zu
verkürzen und dabei auch noch Kosten zu sparen.1 Das Zauberwort der Zukunft für die
Personalsuche heißt „E-Recruiting“, die aktive Bewerbersuche im Internet.2 Wir befinden
uns in einer Zeit rückgängiger Ausbildungsraten, in der auch immer weniger Hochschulabsolventen
auf den Arbeitsmarkt treten, so dass es für Unternehmen und ihre Personalabteilungen
von höchster Priorität ist, die wenigen geeigneten und qualifizierten
Fach- und Führungskräfte schnellstmöglich zu identifizieren, zu kontaktieren und zu
binden.3 In diesem Zusammenhang öffnet sich das Human Resource Management für
die Frage, welchen Beitrag das Personal zur Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen
leistet. Diese iterative Perspektive negiert nicht den Einfluss von Märkten und weiteren
Einflussgrößen, sondern stellt Personal in seiner strategischen Bedeutung als Wettbewerbsvorteil
heraus.4
Zentrales Anliegen dieser Arbeit ist die Untersuchung der Fragestellung, inwiefern die
moderne Lösung der Personalbeschaffung, E-Recruiting, einen Beitrag liefert, um die
Generierung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen zu fördern bzw. zu unterstützen.
Um dem Leser einen Einstieg in die Thematik zu ermöglichen, werden im Folgenden
überblicksartig Entwicklung, Bedeutung und Möglichkeiten des „Electronic Recruiting“
aufgezeigt. In Kapitel 3 folgen Konzepte zur Generierung strategischer Wettbewerbsvorteile,
wobei zunächst repräsentativ für den marktorientierten Ansatz Porters Branchenmodell
vorgestellt wird. Weiterhin befasst sich dieses Kapitel auch mit der firmeninternen
Sicht, die die Unternehmensressourcen in den Mittelpunkt der Betrachtungen
stellt. [...]
1 Vgl. Cappelli (2001), S. 140
2 Vgl. Seimel (2001), S. 22; Rust/Parages (2002), S. 24; Konradt/Fischer (2000), S. 45
3 Vgl. Schnauffer/Kohlgrüber (2003), S. 1; Kleb/Schwedes (2002), S. 6; Ulrich (1999), S. 38
4 Vgl. Ridder (2002a), S. 233; Ridder et al. (2001), S. 12ff.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 Einordnung und Abgrenzung des E-Recruiting
3 Theorien strategischer Wettbewerbsvorteile: Ursprung und Weiterentwicklung
3.1 Market-based View: Externe Faktoren zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen
3.1.1 „Five forces“ – Modell nach Porter
3.1.2 Resultierende Anforderungen an Unternehmungen
3.2 Resource-based View: Die Bedeutung firmeninterner Ressourcen als strategische Erfolgsfaktoren
3.2.1 Klassifikation der Ressourcen nach Penrose
3.2.2 Kriterien dauerhafter Wettbewerbsvorteile nach Barney
3.2.3 Konsequenzen für das ressourcenbasierte Management
3.3 Gegenüberstellung industrieller und firmeninterner Perspektive
4 Generierung strategischer Wettbewerbsvorteile im Resource-based View
4.1 Humanressourcen und HR-Praktiken als substantielle Erfolgsfaktoren
4.1.1 Das Anforderungsmodell nach Wright
4.1.2 Stellenwert und Konfiguration ausgewählter Personalpraktiken
4.2 Strategische Erfolgspositionen am Beispiel des E-Recruiting
4.3 Kritik
5 Fazit
Zielsetzung und Themen
Diese Arbeit untersucht die zentrale Fragestellung, inwiefern modernes E-Recruiting als personalwirtschaftliches Instrument dazu beitragen kann, nachhaltige Wettbewerbsvorteile für Unternehmen zu generieren. Dabei wird analysiert, wie Personalbeschaffung innerhalb des strategischen Personalmanagements zur Schaffung solcher Vorteile genutzt werden kann.
- Marktorientierte versus ressourcenorientierte Ansätze des strategischen Managements
- Einsatzmöglichkeiten und Bedeutung des E-Recruiting als Instrument
- Rolle der Humanressourcen als Quellen für Wettbewerbsvorteile
- Bedeutung der HR-Praktiken und deren Konfiguration
- Integrative Betrachtung von Personalmanagement und Unternehmensstrategie
Auszug aus dem Buch
3.2.2 Kriterien dauerhafter Wettbewerbsvorteile nach Barney
Ausgehend von der Frage, ob die Unternehmenskultur einen Beitrag zur Generierung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile leisten kann, konkretisierte Barney dies später hinsichtlich firmeninterner Ressourcen. Gerade in diesen Potentialen werden im Resource-based View Erfolgsfaktoren für eine überdurchschnittliche Unternehmensperformance gesehen, weswegen nun im Folgenden die relevanten Kriterien herausgearbeitet werden sollen.
Unter Ressourcen werden zunächst einmal diejenigen Elemente verstanden, die den Stärken und Schwächen eines Unternehmens Rechnung tragen. In einer erweiterten Form definiert Barney Ressourcen als „... all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge, etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.” So kann nun nach Barney eine Kategorisierung in "physical capital resources" (z.B. Technologie, Firmengebäude, geographischer Standort etc.), "organizational capital resources" (z.B. Planungssysteme, Controlling, formelle und informelle Organisationsstrukturen, etc.) und "human capital resources" (z.B. Erfahrungen, Intelligenz und Beziehungen zwischen Managern und Arbeitern) vorgenommen werden. Weitere Differenzierungen erfolgen häufig auch unter der Bezeichnung Kernkompetenzen, die z.B. von Prahalad und Hamel (1990) als essentiell für das Überleben eines Unternehmens erachtet werden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Relevanz des E-Recruiting in einer Zeit des Fachkräftemangels ein und formuliert das zentrale Anliegen der Untersuchung.
2 Einordnung und Abgrenzung des E-Recruiting: Das Kapitel definiert den Begriff E-Recruiting und erläutert verschiedene internetbasierte Beschaffungswege sowie deren wachsende Bedeutung.
3 Theorien strategischer Wettbewerbsvorteile: Ursprung und Weiterentwicklung: Es werden der marktorientierte (Market-based View) sowie der ressourcenorientierte Ansatz (Resource-based View) vorgestellt, um das theoretische Fundament für die Wettbewerbsvorteilsanalyse zu legen.
3.1 Market-based View: Externe Faktoren zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen: Dieses Unterkapitel analysiert das „Five forces“-Modell nach Porter, um die Auswirkungen externer Wettbewerbskräfte zu beleuchten.
3.1.1 „Five forces“ – Modell nach Porter: Detaillierte Betrachtung der fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs sowie deren Einfluss auf die Wettbewerbssituation.
3.1.2 Resultierende Anforderungen an Unternehmungen: Zusammenfassung der Wettbewerbsstrategien nach Porter und deren Relevanz für den Unternehmenserfolg.
3.2 Resource-based View: Die Bedeutung firmeninterner Ressourcen als strategische Erfolgsfaktoren: Fokus auf interne Potentiale und deren Rolle für überdurchschnittliche Unternehmensgewinne.
3.2.1 Klassifikation der Ressourcen nach Penrose: Vorstellung der Ressourcenarten nach Penrose und Unterscheidung zwischen physischen Ressourcen und Humanressourcen.
3.2.2 Kriterien dauerhafter Wettbewerbsvorteile nach Barney: Analyse der vier Voraussetzungen (Wert, Knappheit, Imitierbarkeit, Substituierbarkeit) für nachhaltige Wettbewerbsvorteile.
3.2.3 Konsequenzen für das ressourcenbasierte Management: Erläuterung der Bedeutung interner Kompetenzen in einem dynamischen Marktumfeld.
3.3 Gegenüberstellung industrieller und firmeninterner Perspektive: Kritische Analyse beider Ansätze und deren jeweilige Stärken und Schwächen im modernen Kontext.
4 Generierung strategischer Wettbewerbsvorteile im Resource-based View: Überprüfung, inwieweit Humanressourcen und Personalpraktiken konkret als Quelle für Wettbewerbsvorteile dienen können.
4.1 Humanressourcen und HR-Praktiken als substantielle Erfolgsfaktoren: Einführung in das Anforderungsmodell zur Untersuchung von Humanressourcen als Wettbewerbsvorteil.
4.1.1 Das Anforderungsmodell nach Wright: Theoretische Konzeption zur Analyse von Humankapital als strategische Ressource.
4.1.2 Stellenwert und Konfiguration ausgewählter Personalpraktiken: Bedeutung der HR-Praktiken für die Entwicklung und Steuerung des Humankapitals.
4.2 Strategische Erfolgspositionen am Beispiel des E-Recruiting: Anwendung der theoretischen Erkenntnisse auf den konkreten Fall des E-Recruiting.
4.3 Kritik: Kritische Würdigung der vorgestellten Ansätze hinsichtlich ihrer praktischen Anwendbarkeit und theoretischen Konsistenz.
5 Fazit: Zusammenfassende Bewertung der Ergebnisse und der strategischen Bedeutung des E-Recruiting für das Personalmanagement.
Schlüsselwörter
Strategisches Human Resource Management, E-Recruiting, Wettbewerbsvorteile, Resource-based View, Market-based View, Humankapital, Personalpraktiken, Ressourcenallokation, Wettbewerbsfähigkeit, strategisches Management, Personalbeschaffung, Mitarbeiterbindung, Porter, Barney, Wright.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie Unternehmen durch den Einsatz von E-Recruiting als strategischem Instrument Wettbewerbsvorteile generieren können.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen das strategische Human Resource Management, Theorien zu Wettbewerbsvorteilen (Market-based vs. Resource-based View) sowie die praktische Analyse des E-Recruiting.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, den Beitrag moderner Personalbeschaffungs-Lösungen zur Schaffung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile zu untersuchen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Literaturanalyse und der Anwendung der Konzepte von Porter, Barney und Wright auf den Bereich der elektronischen Personalbeschaffung.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil analysiert theoretische Modelle strategischer Wettbewerbsvorteile und wendet diese kritisch auf Humanressourcen, HR-Praktiken und das E-Recruiting an.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den Schlüsselbegriffen zählen strategisches Personalmanagement, E-Recruiting, Wettbewerbsvorteile, Resource-based View und Humankapital.
Warum wird E-Recruiting nach dieser Analyse nicht als eigenständige Quelle nachhaltiger Wettbewerbsvorteile gewertet?
Da E-Recruiting-Instrumente als HR-Praktiken zu durchsichtig und durch die Konkurrenz zu leicht imitierbar sind, können sie für sich allein keine dauerhafte Erfolgsposition begründen.
Welche Rolle spielen HR-Manager in diesem Kontext?
HR-Manager tragen eine entscheidende Verantwortung, da sie die internen Potenziale erkennen und einen adäquaten Mix aus HR-Praktiken schaffen müssen, der zur Unternehmensstrategie passt.
Was bedeutet "vertikale Integration" im Rahmen dieser Untersuchung?
Damit ist die Abstimmung der HR-Praktiken auf die übergeordnete Unternehmensstrategie gemeint, um eine höchstmögliche Effektivität der Maßnahmen sicherzustellen.
- Citation du texte
- Juan Miguel Corona García (Auteur), Ertugrul Murat Ceylan (Auteur), Eugen Flötling (Auteur), 2004, Der Beitrag von personalwirtschaftlichen Instrumenten zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/25584
