Identifikation und Darstellung der Gründe für das häufige Misslingen der Teamarbeit


Hausarbeit, 2002

27 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Warum Teamarbeit?
2.1 Team - Definition und Abgrenzung
2.2 Toyotismus versus Tayloris mus/Fordismus
2.2.1 Die Massenproduktion
2.2.2. Die schlanke Produktion
2.3 Vorteile der Teamarbeit
2.3.1 Vorteile aus der Sicht des Unternehmens
2.3.2 Vorteile aus der Sicht der Mitarbeiter

3. Warum Teamarbeit häufig misslingt
3.1 Die entscheidenden Missverständnisse
3.1.1 Teams sind kreativer
3.1.2 Team aktiviert alle Mitglieder
3.1.3 Teamarbeit ist von Arbeitsbeginn produktiv
3.1.4 Team - Ein Allheilmittel
3.1.5 Klassische Hierarchie ist mit Teams vereinbar
3.2 Andere Misserfolgspotentiale
3.2.1 Eine Paradoxie: Einzelkämpfer sind out und doch gefragt
3.2.1.1 Der Widerspruch der Unternehmensspitze
3.2.1.2 Die Stolpersteine durch das mittlere Management
3.2.2 Die Wünsche der Teammitglieder
3.2.3 Keine klare Zuständigkeiten
3.2.4 Teammitglieder sind Konkurrenten
3.2.5 Team und Macht
3.2.6 Teamarbeit begünstigt „Mobbing“

4. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Erklärung zur Hausarbeit gemäß § 26 Abs. 6 DiplPrüfO

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Popularität der Teamarbeit ist in jüngster Zeit stärker denn je. Teamarbeit ist der meist verwendete Begriff in der Managementlehre und - praxis. Es findet sich heute kaum eine Stellenanzeige, in der von den Bewerbern Teamfähigkeit oder Teamgeist nicht verlangt wird. Z.B. fragt Beiersdorf seine zukünftigen Manager: „Arbeiten Sie gern im Team?“, der Hamburger Zigarettenhersteller bietet Mitarbeit in „Reemtsma Teams“ an, Opel preist sich an mit dem Spruch „Für Sie können wir das Team sein, in dem Beruf und Zukunft Spaß machen“.1

Seit der weltberühmte Managementexperte Peter F. Drucker den Führungskräften vor 25 Jahren empfohlen hat, mehr Aufmerksamkeit der Teamarbeit zu widmen, steigt, vor allem seit den neunziger Jahren, jährlich der Anteil der Unternehmen, die Gruppen- und/oder Teamarbeit einführen oder bereits eingeführt haben.

Teamarbeit wird vorwiegend positiv besetzt: sie gilt als gut, effizient, kreativ und erfolgreich. Nur vereinzelt kann man auch kritische Stimmen zu dem Thema vernehmen. Obwohl die oberen Führungskräfte von den Vorteilen der Gruppen- bzw. Teamarbeit als Arbeitsorganisationsform überzeugt sind, sind sie mit den erzielten Ergebnissen der Reorganisation oft nicht zufrieden, oder sogar enttäuscht. Was ist also der Grund für diese negativen Erfahrungen, wo doch diese Arbeitsform so viel Vorteile bringt?

Der Grund dafür liegt in der Unter- bzw. Fehleinschätzung der zu erfüllenden Anforderungen einer erfolgreichen Teamarbeit durch die Führungskräfte. D.h. die Führungskräfte widmen nicht ausreichend Aufmerksamkeit den mit der Teamarbeit verbundenen Misserfolgspotentialen.

Deshalb ist das Ziel und Schwerpunkt dieser Hausarbeit, die kritischen Faktoren zu identifizieren und darzustellen, die in hohem Maße über Erfolg oder Misserfolg der einzuführenden bzw. eingeführten Teamarbeit entscheiden. Diese Faktoren müssen in den Entscheidungsprozess über die Ein- bzw. Nichteinführung der Teamarbeit miteinbezogen werden.

Bevor jedoch auf den Schwerpunkt der Hausarbeit eingegangen wird, soll im Vorfeld der Begriff der Teamarbeit definiert und abgegrenzt werden. Damit verbunden sollen knapp die historischen Hintergründe der Entwicklung der Teamarbeit aufgezeigt und anschließend die Ziele der Teamarbeit dargestellt werden.

2. Warum Teamarbeit?

2.1 Team - Definition und Abgrenzung

Die Begriffe „Team2 “, „Teamgeist“, „Teamfähigkeit“ werden heute ohne jede weitere Erläute- rung verwendet; d.h. es wird implizit unterstellt, jedermann weiß genau was damit gemeint ist. Zugleich existieren aber unterschiedliche Vorstellungen von dem, was sich hinter dem Begriff „Teamarbeit“ verbirgt. Jemand denkt dabei nur an harmonievolle Kuschelecke, ein Anderer an eigenverantwortliche, selbstbestimmende und enge Zusammenarbeit. Der Managementberater Reinhard K. Sprenger3 beschwert sich, dass: „ das Wort ein dahingesagtes, inhaltloses Buzzwort geworden [ist]“. Aber was wird nun eigentlich unter „Team“ oder „Teamfähigkeit“ verstanden? Und welcher Unterschied besteht überhaupt zwischen einer Gruppe und einem Team?

Forster4 definiert ein Team als eine formelle Arbeitsgruppe, die folgende besondere Merkmale aufweist: „kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe, gemeinsame Zielsetzung, relativ intensive wechselseitige Beziehungen, spezifische Arbeitsform (teamwork), ausgeprägter Gemeinschaftsgeist (teamspirit), relativ starke Gruppenkohäsion.5

Kurz gesagt: „Ein Team ist eine eigenverantwortlich handelnde, autonom arbeitende, durch ein gemeinsames Ziel auf Zeit gelenkte Gruppe von Fachleuten, die sich zu Erreichung ihres Zieles zusammenfinden.“6

Der zentrale Unterschied zwischen einer Gruppe und einem Team besteht darin, dass ein Team normalerweise die Idealform einer effizienten Gruppe darstellt. Aus dem zentralen Unterschied lassen sich folgende Unterschiedsmerkmale zwischen Gruppe und Team ableiten:

- Aufgabenorientierung: Im Idealfall weisen Teams eine starke Aufgabenorientierung auf; in- dividuelle Ziele und interpersonelle Konflikte werden zugunsten von Teamzielen zurückge- stellt.
- Zielbezug der Mitglieder: Dieser Unterschied lässt sich aus der Aufgabenorientierung ablei- ten: In Teams ist das gemeinsam angestrebte Ziel für alle Teammitglieder von extrem hohem Wert, während in Gruppen durchaus andere Ziele im Vordergrund stehen können und auch berücksichtigt werden.
- Zusammengehörigkeitsgefühl (Kohäsion): Teams sind durch eine sehr hohe Kohäsion cha- rakterisiert. Je höher die Kohäsion, desto größer ist das Ausmaß an Vertrauen, was die Ko- operation begünstigt.
- funktionalen Interdependenz: Während Teammitglieder wechselseitig aufeinander angewie- sen sind und ein Team daher einer funktionsgerechten Strukturierung bedarf, sind Gruppen- mitglieder im Aufgabenvollzug lediglich lose aneinander gekoppelt. D.h. für ein Team ist die Integration einzelner Individuen mit ihren spezifischen Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertig- keiten in die übergeordnete „Teameinheit“ entscheidend.7
- Zeitraum: ein Team besteht nur solange, bis seine Aufgabe/Problemstellung gelöst ist. Dage- gen werden Gruppen auf Dauer eingerichtet.

An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass in der Praxis die Etikettierung „Gruppe“ oder „Team“ jeweils durch die Beteiligten selbst erfolgt. Häufig verdienen die so benannten Gruppierungen den Namen nicht. Entsprechend der o.g. Definition stimmt in einem Team alles: die Teammitglieder verstehen sich „blind“, fällt ein Teammitglied aus, dann springt ungefragt ein anderes Teammitglied ein, das Team organisiert und motiviert sich selbst, die Teammitglieder sind vom Teamgeist beseelt, das eigene Interesse tritt hinter das Gesamtinteresse zurück, Probleme werden gemeinsam und kooperativ gelöst. Angesichts dieser Wunschvorstellungen ist es nicht verwunderlich, dass die Wirklichkeit diesen nicht nachkommt.8

Insgesamt scheint der zeitgemäße Teambegriff den Gruppenbegriff zu verdrängen und - mehr noch - ihn abzuwerten. Diese Entwicklung kann vielleicht damit erklärt werden, dass ein Team, neben hoher Motivation und Begeisterung und hohem Commitment der Organisation gegenüber auch eher mit sportlicher, jugendlicher Dynamik assoziiert wird.9 Und wem möchte man es verdenken, im Zeitalter der gesellschaftlichen Fokussierung auf das Lebensmotto „Jung forever“, sich jugendlich und dynamisch geben zu wollen?

2.2 Toyotismus versus Taylorismus/Fordismus

Teamarbeit als Arbeitsform hat in Deutschland auf breiter Ebene erst Anfang neunziger Jahre Einzug erhalten. Der Grund dafür war die sog. „MIT-Studie“. In dieser Studie des „Massachu- setts Institute of Technology“, die in Deutschland 1991 von J.P. Womack u.a. veröffentlicht wurde, hat man die Zukunft der Automobilindustrie untersucht. In diesem Zusammenhang wurde die japanische „schlanke Produktion“, die von Toyota begründet wurde, mit der fordistischen Massenproduktion verglichen.

2.2.1 Die Massenproduktion

Henry Ford hat die Massenproduktion als Fertigungssystem Anfang des 20. Jahrhunderts in sei- nem Werk in Detroit entwickelt und eingeführt. Das Hauptelement der Massenproduktion war die vollständige und passgenaue Austauschbarkeit der Bauteile und die Einfachheit ihres Zu- sammenbaus.10 Ergänzt mit der von Frederick Winslow Taylor11 entwickelten Methode der ex- tremen Arbeitsteilung, ermöglichte Fords Fertigungsorganisation erhebliche Kostenvorteile so- wie verbesserte Produktqualität der handwerklichen Herstellung gegenüber. (die Qualität der Güter aus den Handwerksbetrieben schwankte ständig, so dass die Kunden ständig verunsichert und deshalb unzufrieden waren)12 Die Austauschbarkeit der Bauteile und die starke Arbeitstei- lung ermöglichten Henry Ford auch die Entwicklung des Fließbandes. Wegen der unübersehba- ren Vorteile wurde die Massenproduktion in den USA und später auch in Europa übernommen.13

Unglücklicherweise konzentrierte sich Fords Fertigungssystem nur auf ökonomische Vorteile, so dass die Arbeitsbedingungen für die Arbeitskräfte katastrophal waren. Viele der Arbeitnehmer in den europäischen Automobilwerken haben diese Arbeitsbedingungen nur in Kauf genommen, weil sie die Fabrik als Durchgangsstation auf dem Weg zu Selbständigkeit ansahen. Als sie in den fünfziger Jahren jedoch merkten, dass die Arbeit für den Rest ihres Lebens war, schienen die eigene Austauschbarkeit und die sackgassenähnliche Monotonie der Massenproduktionsfabriken unerträglich zu werden. Es folgten Unruhen, Fehlzeiten erhöhten sich, die stärker werdenden Gewerkschaften machten Druck; die Produzenten sahen sich zu Taten gezwungen.14

Aus diesem Grund wurden die europäischen Massenproduktionssysteme in den siebziger Jahren durch Erhöhung der Löhne und ständige Verkürzung der Wochenarbeitszeit nachgebessert.15 Angeregt durch die japanischen Erfolge mit der Teamarbeit starteten in diesen Jahren auch erste konkrete Versuche zur Verwirklichung der Gruppenarbeit als Organisationsform - vor allem in Schweden (bei Volvo im Werk Kalmar16 ). In Deutschland wurde das Programm der „Humanisie- rung der Arbeitswelt“ (HdA), mit dem Ziel der Abschaffung der tayloristischen17 Produktions- weisen, verknüpft mit der Entwicklung von belastungsfreieren Arbeitsformen in Produktion und Verwaltung, eingeführt. Dabei war der Abbau der rigiden Arbeitsbedingungen, die Reduktion von Monotonie im Arbeitsprozess und die Chancen eines qualifikationsgerechten Arbeitseinsat- zes in den Unternehmen vorrangig.18

Vorreiter bei der Einführung von Gruppenarbeit in Deutschland war das VW-Werk Salzgitter. In einem Pilotprojekt wurden teilautonome Arbeitsgruppen eingeführt. Deren Ergebnis wurde mit dem der vorherrschenden arbeitsteiligen Fließbandfertigung verglichen. Aber weil die Ferti- gungskosten der teilautonomen Gruppen um 250% höher als der Fließbandfertigung waren, und weil die Unternehmensleitung zahlreiche Konflikte mit dem Betriebsrat über Lohnfragen, Leis- tungsvorgaben und Autonomiegrade hatte, wurden die teilautonomen Gruppen nach Abschluss des Pilotprojektes wieder aufgelöst.19

Dies waren jedoch nur vereinzelte Versuche, die auch wieder aufgegeben wurden. In den achtzi- ger Jahren fanden die europäischen Arbeitskräfte die Massenproduktionsarbeit weiterhin so un- befriedigend, dass in den Tarifverhandlungen die weitere Reduzierung der Arbeitszeit zur Priori- tät wurde.20

Die Situation der stagnierenden Massenproduktion in den USA und in Europa hätte wohl unbegrenzt weiterbestanden, wenn nicht in Japan eine neue Autoindustrie entstanden wäre. Die wahre Bedeutung dieser Industrie liegt darin, dass sie nicht einfach eine weitere Kopie der amerikanischen Methode war, sondern einen völlig neuen Weg der Herstellung von Gütern entwickelte - den Weg der schlanken Produktion bzw. Lean Production.21

2.2.2 Die schlanke Produktion

In den fünfziger Jahren waren die japanischen Automobilhersteller aus innenpolitischen Grün- den, mehr oder weniger, gezwungen sich zu großen Produzenten zu entwickeln, um den großen drei amerikanischen Produzenten - GM, Ford und Chrysler - die Stirn bieten zu können. Toyota war bis dahin ein kleiner - mit einer Produktion von 2.685 Autos in 13 Jahren (im Vergleich zu 7.000, die Fords Rouge-Komplex in Detroit an einem einzigen Tag auslieferte)- ein fast unscheinbarer Hersteller. Aber ab 1950 sollte sich das ändern.22

Nach dem Eiji Toyoda, der Chef von Toyota, 1950 sich Fords Rouge angeschaut und es sorgfältig studiert hat, ist er zusammen mit seinem Produktionsingenieur zu dem Schluss gekommen, das ein solches System in Japan nicht funktionieren würde. Deshalb waren sie gezwungen einen neuen, für sie gehbaren Weg zu finden.23

Es hat insgesamt zwanzig Jahre laufender Entwicklung und Experimente gebraucht, bis das ge- samte neue Produktionssystem entwickelt war. Die wichtigsten Neuerungen dabei waren: Teilau- tonomhandelnde Teams, die neben der Produktion auch Aufgaben wie Qualitätskontrolle, Werk- zeugreparatur und Arbeitsplatzreinigung zu verrichten hatten. Die etappenweise Qualitätsprü- fung reduzierte die Nacharbeit auf ein Minimum. Bei der Entwicklung neuer Produkte wurden Entwicklungsteams aus Fachleuten unterschiedlicher, für die Entwicklung relevanter Bereiche gebildet. Das umfangreiche eingebrachte Wissen der Teammitglieder gestattete es Toyota den Marktwünschen entsprechende Autos zu bauen. Außerdem wurde eine neue Technik entwickelt, die schnelles Werkzeugwechseln für unterschiedliche Modelle ermöglichte; das hatte produktivi- tätssteigernde Auswirkungen. Das Kanban- bzw. Just-In-Time-System war ein weiterer enormer Schritt. Dieses System der Zuliefererintegration ermöglichte den Abbau von Lagerbeständen - und damit der Kosten - sowie Erhöhung der Produktivität, Qualität und Flexibilität. Das neue Produktionssystem ermöglichte es Toyota stark zu wachsen und sich zu einem starken, weltwei- ten Wettbewerber zu entwickeln.24

Weil die europäischen und amerikanischen Hersteller in diesen Zeiten aber, wie im letzen Abschnitt beschrieben, Probleme hatten, haben sie versucht die japanischen Erfolgsgeheimnisse zu übernehmen. Volvo und VW haben in den achtziger Jahren solche Versuche unternommen, jedoch ohne bestehende Erfolge.

[...]


1 Vgl. Gloger, Axel: Knock-out für Teamarbeit, in: managerSeminare, o.Jg. 2000, Heft 41, S. 25-33, hier: S. 25.

2 Der Begriff „Team“ ist eine englische Ableitung des mittelhochdeutschen Wortes „zoum“, was soviel wie Zaumzeug hieß. Der Begriff wurde für die Bezeichnung eines Gespanns von Zugtieren eingesetzt, das „team of oxen“. Vgl. Littmann, Peter; Jansen, Stephan A.: Oszillodox: Virtualisierung - die permanente Neuerfindung der Organisation, Klett -Cotta Verlag, Stuttgart 2000, S. 225.

3 Lotter, Wolf: Du und das Team, http://www.brandeins.de/magazin/archiv/2002/ausgabe_01/schwerpunkt/artikel1.html, (21.08.2002).

4 Forster, J.: Teams und Teamarbeit in der Unternehmung, Bern/Stuttgart/Zürich 1978, S. 17.

5 Unter Gruppenkohäsion wird die „... Stärke des Zusammengehörigkeitsgefühls der Gruppenmitglieder...“ verstanden. Gebert, D. (Hrsg.), 3. überarb. und erw. Aufl., Organisationspsychologie, Stuttgart, Berlin, Köln, 1992, S. 123.

6 Lotter, Wolf: Du und das Team, a.a.O.

7 Vgl. Beisheim, Margaret; Frech, Monika: Teamarbeit und Teamentwicklung in Organisationen, in: von Eckardstein, Dudo (Hrsg.), Management: Theorien - Führung - Veränderung, Schäffer - Poeschel Verlag, Stuttgart 1999, S. 285-319, hier: S. 289.

8 Vgl. Martin, Albert; Purwin, Jeanette: Sozial Fähigkeiten in der Gruppenarbeit. Empirische Ergebnisse und Konzipierung eines Messinstruments, Schriften aus dem Institut für Mittelstandsforschung der Universität Lüneburg, Lüneburg 1999, H. 8, S. 1-2.

9 Vgl. Beisheim, Margaret; Frech, Monika, a.a.O., S. 291.

10. Vgl. Womack. James P.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie: Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem MIT, Campus Verlag, Frankfurt am Main/New York, 1991, S.30f.

11 Frederick Winslow Taylor (1856-1915) war Ingenieur und Betriebswissenschaftler, der die wissenschaftliche Betriebsführung begründete. Seine wichtigsten Ziele waren Vervollkommnung der Produktionsmittel und Arbeitsverfahren, straffere Organisation und Zeitordnung des Arbeitsablaufs im Betrieb sowie Neuordnung der Entlohnung. Er vertrat die klare Trennung von planender (dispositiver) und ausführender Arbeit (Funktionsmeistersystem). Vgl. Brockhaus Enzyklopädie, Band 21, 19. Aufl., Mannheim 1992, S. 668.

12 Vgl. Lotter, Wolf: Du und das Team, a.a.O.

13 Vgl. Womack. James P.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie: Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem MIT, a.a.O., S. 30.

14 Vgl. ebenda, S. 52.

15 Vgl. ebenda.

16 Eine ausführliche Darstellung des Projektes in Kalmar findet sich bei J. Thuresson, Zwanzig Jahre Erfahrung mit Gruppenarbeit, in: Klaus J. Zink (Hrsg.), Erfolgreiche Konzepte zur Gruppenarbeit - aus Erfahrungen lernen, Neuwied/Kriftel/Berlin/Luchterhand, 1995, S. 39 ff.

17 Die Gesamtheit F. W. Taylors Grundsätze werden Taylorismus genannt.

18 Vgl. Förster, Ulrich: Die Einordnung neuer Formen der Arbeitsorganisation in ein Lebenszykluskonzept: Team- und Gruppenarbeit als Grundlage aktueller Entwicklungstendenzen in der Organisationsentwicklung, Europäische Hochschulschriften: Reihe 5, Volks- und Betriebswirtschaft; Bd. 2679, Verlag Peter Lang, Frankfurt am Main 2000, S. 38.

19 Vgl. ebenda.

20 Vgl. Womack. James P.: Die zweite Revolution in der Autoindustrie: Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem MIT, a.a.O., S. 52.

21 Vgl. ebenda.

22 Vgl. ebenda, S. 53.

23 Vgl. ebenda, S. 53 f.

24 Vgl. ebenda, S. 59 ff.

Ende der Leseprobe aus 27 Seiten

Details

Titel
Identifikation und Darstellung der Gründe für das häufige Misslingen der Teamarbeit
Hochschule
HAWK Hochschule für angewandte Wissenschaft und Kunst - Fachhochschule Hildesheim, Holzminden, Göttingen  (Fachbereich Wirtschaft)
Note
1,0
Autor
Jahr
2002
Seiten
27
Katalognummer
V25589
ISBN (eBook)
9783638281614
Dateigröße
441 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Identifikation, Darstellung, Gründe, Misslingen, Teamarbeit
Arbeit zitieren
Diplom-Kauffrau (FH) Viktoria Laukart (Autor:in), 2002, Identifikation und Darstellung der Gründe für das häufige Misslingen der Teamarbeit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/25589

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