Möglichkeiten und Grenzen der Organisationsentwicklung als personalwirtschaftliche Aufgabe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis Textteil

1. Einführung
1.1. Allgemeines
1.2. Begriff der Organisationsentwicklung
1.3. Organisation
1.3.1. Begriff
1.3.2. Organisation als soziales System
1.3.3. Entwicklungsphasen
1.3.3.1. Lebensphasenmodell nach Lievegoed
1.3.3.2. Wachstumsmodell nach Greiner
1.3.3.3. Phasenmodell der Unternehmensentwicklung nach Bleicher
1.3.4. Strategien zur Organisationsveränderung

2. Grundlagen von Organisationsentwicklung
2.1. Historische Entwicklung
2.2. Ursachen und Notwendigkeit
2.3. Geplanter Wandel
2.4. Einordnung und Abgrenzung
2.5. Ziele
2.5.1. Humanisierung
2.5.2. Effektivität
2.6. Erfolgsfaktoren
2.6.1. Systemansatz
2.6.2. Partizipation
2.6.3. Information und Kommunikation
2.6.4. Führungsunterstützung
2.6.5. Beraterunterstützung
2.6.6. Kontinuierlicher Prozess
2.6.7. Humanistisches Menschenbild
2.7. Inhalt und Wesen

3. Strukturorientierte Managementkonzepte
3.1. Anlässe
3.2. Arten
3.2.1. Business-Reengineering
3.2.2. Lean-Management
3.2.3. Total-Quality-Management
3.3. Realisierungsphasen
3.3.1. Initialisierung und Mobilisierung
3.3.2. Analyse
3.3.3. Konzeption
3.3.4. Implementierung
3.3.5. Konsolidierung und Stabilisierung
3.4. Kritische Würdigung

4. Durchführung von Organisationsentwicklung
4.1. Aktionsforschung als Grundlage
4.2. Rolle des Beraters
4.2.1. Interner oder externer Berater
4.2.2. Anforderungen an den Berater
4.3. Steuerung des Organisationsentwicklungsprozesses
4.4. Prozessorientierte Vorgehensweise
4.4.1. Drei-Phasen-Modell
4.4.1.1. Auftauen - unfreezing
4.4.1.2. Ändern - moving
4.4.1.3. Wiedereinfrieren - refreezing
4.4.2. Vier-Phasen-Modell
4.4.2.1. Vorphase
4.4.2.2. Diagnosephase
4.4.2.3. Entwicklungsphase
4.4.2.4. Stabilisierungsphase
4.5. Richtungsbezogene Strategiemodelle
4.5.1. Top-down-Prinzip
4.5.2. Bottom-up-Prinzip
4.5.3. Bi-polar-Prinzip
4.5.4. Center-out-Prinzip
4.5.5. Multiple-nucleus-Prinzip

5. Interventionen
5.1. Individuenbezogene Interventionen
5.1.1. Sensitivitätstraining
5.1.2. Lebensgestaltung und Karriereplanung
5.1.3. Coaching
5.2. Gruppenbezogene Interventionen
5.2.1. Teamentwicklung
5.2.2. Kleingruppenarbeit
5.3. Organisationsbezogene Interventionen
5.3.1. Survey-Feedback
5.3.2. Konfrontationstreffen
5.3.3. Grid-Organisationsentwicklung
5.3.4. Open-Space
5.3.5. Unternehmenstheater

6. Praxisbeispiele von Organisationsentwicklung
6.1. Organisationsentwicklung im Krankenhausbereich
6.2. Organisationsentwicklung im High-Tech-Bereich
6.3. Organisationsentwicklung im industriellen Bereich

7. Bewertung von Organisationsentwicklung
7.1. Erfolgsergebnisse
7.2. Grenzen und Probleme
7.2.1 Konzeptionelle Kritik am Organisationsentwicklungsansatz
7.2.1.1. Humanistisches Menschenbild
7.2.1.2. Zielharmonie
7.2.1.3. Organisatorischer Wandel als Spezialistensache
7.2.1.4. Organisatorischer Wandel als stetiger und planbarer Prozess
7.2.1.5. Organisatorischer Wandel als fest umschriebenes Problem
7.2.1.6. Organisatorischer Wandel als Sonderfall
7.2.2. Widerstände gegen Änderungen

8. Auf dem Weg zur Lernenden Organisation
8.1. Begriff
8.2. Gestaltung
8.3. Voraussetzungen
8.4. Vom individuellen zum organisationalen Lernen
8.5. Lernebenen
8.6. Lernformen
8.7. Die Lernende Organisation in der Praxis
8.7.1. Praxisbeispiel für organisationales Lernen
8.7.2. Empirische Studie

9. Resümee

Wissenschaftlicher Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis Textteil

Abb. 1 Erfolgsfaktoren von Organisationsentwicklung

Abb. 2 Drei-Phasen-Modell von Lewin

Abb. 3 Systematisierung von Interventionstechniken

Abb. 4 Wandelbegriffe im Vergleich

1. Einführung

1.1. Allgemeines

„Zur Organisationsentwicklung existiert keine geschlossene Theorie.“^[1]

Deshalb gibt es zu diesem Thema eine Vielzahl von Veröffentlichungen, deren Inhalte sich, nicht zuletzt aufgrund internationaler Verschiedenheiten und unterschiedlicher Auffassungen, z.T. deutlich unterscheiden. Die vorliegende Arbeit setzt sich somit aus dem Studium vieler Einzelabhandlungen zusammen und soll insbesondere die herrschende Meinung in der Literatur zum Ausdruck bringen.

Dabei ist es Ziel dieser Diplomarbeit, die komplexe Thematik der Organisationsentwicklung zu systematisieren, wobei die Schwerpunkte auf ihren Merkmalen, ihrem inhaltlichen Ablauf sowie den wichtigsten Methoden, derer sich die Organisationsentwicklung bedienen kann, liegen. Daraufhin werden ihre Eignung beurteilt und Probleme aufgezeigt, welche mit ihr verbunden sind. Ebenso wird neben einigen Beispielen aus der Unternehmenspraxis mit der „Lernenden Organisation“ auch auf die aktuelle Entwicklung bei der Bewältigung des organisationalen Wandels eingegangen.

1.2. Begriff der Organisationsentwicklung

Allgemein lässt sich Organisationsentwicklung („organization development“) als partizipative Veränderung einer bestehenden Organisation und ihrer Mitglieder in eine im unternehmerischen Sinne positive Richtung beschreiben, wobei die Organisation gleichzeitig Objekt und Subjekt des Veränderungsprozesses ist^[2].

Wie schon bei der gesamten Thematik der Organisationsentwicklung, existiert jedoch trotz zahlreicher Literatur auch bei der Begriffsbestimmung keine einheitliche und allgemein akzeptierte Definition von Organisationsentwicklung, da sie u.a. als vieles zugleich angesehen werden kann - so wird sie z.B. als Wissenschaft, Technologie und Philosophie betrachtet^[3].

Organisationsentwicklung kann man m.E. am treffendsten als einen umfassenden Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und den in ihr tätigen Menschen^[4] durch ein geplantes, systemorientiertes und pädagogisches Programm^[5] interpretieren. Sie ist ein mittel- und langfristig angelegter, kontinuierlicher und nachhaltiger Veränderungsprozess zur gezielten und geplanten Entwicklung der Strukturen, Prozesse, Kultur und Menschen einer Organisation^[6].

1.3. Organisation

Um über die Entwicklung von Organisationen zu sprechen, ist es zweckmäßig, vorher einige grundlegende Bemerkungen zum Veränderungsobjekt an sich zu machen.

1.3.1. Begriff

Eine Organisation wird generell als soziales und evolvierendes System beschrieben^[7]. Organisationen können als Zusammenwirken von verschiedenen Subsystemen betrachtet werden (siehe Anhang 1), welche in dynamischer Interdependenz stehen^[8]. Die Wirkungsweise und Erscheinungsform einer Organisation ist weiterhin durch das Zusammenspiel ihrer drei Lebensnerven Organisationsstruktur, -kultur und -strategie geprägt^[9].

Inhaltlich lässt sich der Begriff „Organisation“ in drei Kategorien einteilen (siehe Anhang 2 und Anhang 3): Der institutionale Organisationsbegriff versteht „Organisation“ als zielgerichtetes, offenes und sozio-technisches System. Eine Organisation ist demnach eine bestimmte Art von Institution^[10]. Im funktionalen Sinn ist „Organisation“ die Aktivität zur Bildung von Organisationsstrukturen und damit verbundenen Ordnungsmustern. Die instrumentale Auslegung von „Organisation“ sieht diese als Gesamtheit aller generellen und dauerhaften expliziten Regelungen sowie Mittel zur Zielerreichung. „Organisation“ wird hierbei als Ergebnis des Organisierens gemäß der funktionalen Sichtweise aufgefasst.^[11]

Im Sinne der Organisationsentwicklung wird i.d.R. die institutionelle Sichtweise zugrunde gelegt.

1.3.2. Organisation als soziales System

Dem sozialen System^[12], als Sub-System der Gesamtorganisation, wird bei der Organisationsentwicklung verstärkte Aufmerksamkeit geschenkt. Besonders zwischen diesem und dem strukturellen Subsystem bestehen unmittelbare Wechselwirkungen^[13].

Das Modell des „organisatorischen Eisbergs“ (siehe Anhang 4) vermittelt einen anschaulichen Eindruck in die Prozesszusammenhänge sozio-technischer Systeme^[14]. Die informelle Organisation^[15] als „unsichtbarer“ tragender Teil der Gesamtorganisation ist Voraussetzung für die Überlebens- und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Daher machen Organisationen mehr aus als Organigramme etc. zeigen, denn informelle Verflechtungen, gewachsene Strukturen und der „Geist“ einer Organisation lassen sich kaum in Zahlen, Worten und Übersichten ausdrücken^[16].

Soziale Systeme sind dabei durch Strukturdeterminiertheit^[17], Entwicklungsfähigkeit bzw. -zwang zu qualitativen und neuartigen Veränderungen, spontane Ordnungsentstehung^[18], Komplexität (siehe Anhang 5) sowie dem Grad der Abgrenzung zur Umwelt durch ihre Identität gekennzeichnet^[19].

1.3.3. Entwicklungsphasen

Organisationen sind keine statischen Gebilde - in ihnen finden während ihres Bestehens permanent Veränderungs- und Entwicklungsvorgänge statt^[20]. Dabei können sie erblühen, alt werden oder erstarren^[21].

Aufgrund zahlreicher theoretischer Überlegungen und empirischer Untersuchungen wurden verschiedene allgemeine Entwicklungsmodelle von Unternehmen und ihren Organisationsprofilen erstellt, um die Organisationsdynamik aus unterschiedlichen Perspektiven zu erklären. Grundsätzlich lässt sich dabei feststellen, dass bei all diesen Ansätzen verschiedene Phasen unterschieden werden, welche jeweils durch bestimmte, meist interne, Krisensituationen beendet werden und aufgrund dessen der Übergang der Organisation bzw. des Unternehmens in einen neuen „Lebensabschnitt“ erforderlich wird.

Die drei wichtigsten Modelle sollen etwas genauer erläutert werden, da diese auch im Ansatz der Organisationsentwicklung ihre Bedeutung finden.

1.3.3.1. Lebensphasenmodell nach Lievegoed

Unternehmen samt Organisation durchlaufen nach Lievegoed während ihres Lebenszyklus drei typische Phasen (siehe Anhang 6 und Anhang 7).

- Pionierphase:

In den Gründerjahren existieren meist einfache, stark marktbezogene Unternehmensstrukturen, in denen der „Chef“ als Pionier durch autoritäre Führung sämtliche Entscheidungen trifft. Die Begeisterung ist groß, das Geld knapp und von Organisation noch kaum eine Spur^[22]. Aufgrund steigendem Wachstum und Komplexität der Unternehmung, Kapitalmangel, Mitarbeiteremanzipation sowie erhöhtem Planungsbedarf, Kommunikationsstörungen und der Überforderung des Pioniers wird der Übergang zur nächsten Phase unvermeidbar^[23].

- Differenzierungsphase:

Diese Phase ist durch Organisationsbewusstsein sowie „Verwissenschaftlichung“ der Betriebsführung geprägt^[24], bei der Transparenz und Effizienz der Unternehmensstruktur sowie Innenorientierung im Vordergrund stehen. Gleichzeitig ist sie mit Spezialisierung, Mechanisierung, Standardisierung, Rationalisierungsmaßnahmen sowie Koordination und Formalisierung verbunden^[25]. Aufgrund sinkender Flexibilität und Marktorientierung sowie Erstarrung und Motivationsproblemen ist auch diese Periode nicht von ewiger Dauer^[26].

- Integrationsphase:

Nach der technologischen und ökonomischen Fundierung in den ersten Phasen rücken jetzt verstärkt der Mensch sowie der soziale Aspekt in den Mittelpunkt, wobei sich die Organisation als „Symbiose menschlicher und sachlicher Anforderungen und Erkenntnisse“^[27] darstellt. Diese „ideale“ Periode mit der optimalen Mischung aus Dynamik und Stabilität, welche auch von der Organisationsentwicklung aufgegriffen bzw. angestrebt wird, ist u.a. durch Individualität, Kommunikation, Selbstkoordination und -kontrolle sowie Teamorientierung gekennzeichnet^[28]. Weiterhin ist diese Phase durch Prozesssteuerung, interne und externe Beziehungspflege, Mittelverwaltung und Informationsverarbeitung geprägt^[29].

1.3.3.2. Wachstumsmodell nach Greiner

Greiner unterscheidet in seinem Modell (siehe Anhang 8) fünf evolutionäre Wachstumsphasen, welche sequentiell durchlaufen werden und jeweils durch typische Managementkonzepte gekennzeichnet sind. Auf diese Wachstumsphasen folgen jeweils revolutionäre Krisenperioden, welche durch spezifische Managementprobleme ausgelöst werden und gleichzeitig zu hohem organisationalen Veränderungsdruck führen. Dabei ist jede Evolutionsphase Ergebnis vom vorausgegangenen und gleichzeitig Ursache für den nachfolgenden Wachstumsabschnitt. In seinem Modell ergeben sich dabei folgende Konstellationen: Wachstum durch Kreativität - Krise durch Führungsstil, Wachstum durch straffe Führung - Krise durch fehlende Autonomie, Wachstum durch Delegation - Krise durch fehlende Kontrolle, Wachstum durch Koordination - Krise durch zunehmende Bürokratie sowie Wachstum durch mehr Teamgeist, wobei die anschließende Krise bzw. Weiterentwicklung offen ist. Prinzipiell sollten alle Phasen nacheinander durchlaufen werden, da mit ihnen wichtige Lernprozesse und Entwicklungsschübe verbunden sind.^[30]

1.3.3.3. Phasenmodell der Unternehmensentwicklung nach Bleicher

Bleicher entwickelte ein sechsphasiges Modell (siehe A nhang 9 und Anhang 10), welches sowohl eine interne als auch eine externe Unternehmensentwicklung integriert. Als Phasen der „inneren Unternehmensentwicklung“ gelten bei Bleicher die Pionier-, Markterschließungs- sowie Diversifikationsphase, welche von einer unternehmerischen Idee geprägt sind, „die sich erfolgreich im Markt umsetzen lässt und durch den schrittweisen Aufbau von strategischen Erfolgspositionen zu einem Wachstum des Unternehmens führt“^[31]. Nach Durchlaufen dieser Abschnitte ist das Unternehmen bzw. die Organisation meist an den Grenzen seiner eigenen Entwicklungsmöglichkeiten, weshalb innerhalb der „äußeren Unternehmensentwicklung“ auf externer Seite durch Akquisitionen und Kooperationen neue Wachstumswege gesucht werden. Nach dieser gesamten Entwicklung steht das Unternehmen jedoch oft an einer überlebenskritischen Schwelle, welcher nur durch eine tiefgreifende Umstrukturierung begegnet werden kann. Dabei ist anzumerken, dass die einzelnen Entwicklungs- bzw. Lebensabschnitte jedoch nicht zwingend und in dieser Reihenfolge durchlaufen werden müssen.^[32]

1.3.4. Strategien zur Organisationsveränderung

Es werden drei Strategien zur Durchsetzung von Organisationsveränderungen unterschieden, denen jeweils unterschiedliche Annahmen, Menschenbilder und Interventionsmaßnahmen zugrunde liegen (siehe Anhang 11)^[33].

- Macht- und Zwangsstrategien^[34]:

Hier wird durch Einfluss der Machtausübung von „Führenden“ auf „Untergebene“ deren Wille auf ein bestimmtes Veränderungsziel hinaus ohne zeitaufwendige Konsensprozesse zügig umgesetzt^[35]. Diese Strategien, deren Basis von Autorität bis Zwangsgewalt reicht, beruhen auf ökonomischen, politischen und moralischen Sanktionen^[36].

- Empirisch-rationale Strategien:

Diese beinhalten zielgerichtete Veränderungen durch Fachexperten und gehen davon aus, dass der Mensch als rationales Wesen mithilfe von Sachlogik, schlüssigen Argumenten und Einflussnahme zu Veränderungen überzeugt werden kann^[37].

- Entwicklungsstrategien:

Hierbei versucht ein Berater, zusammen mit dem Unternehmen auf dessen Organisation einzuwirken, Probleme zu entdecken und nach Lösungen zu suchen. Diese normativ-reedukative Strategien regen die Menschen mit Methodiken an, bereits vorhandene Lösungsfähigkeiten zu nutzen oder solche zu entwickeln, um einen Umerziehungsprozess in Gang zu setzen.^[38]

Die Veränderungen sollen dabei hauptsächlich „durch Einwirkung auf die nicht-kognitiven Verhaltensdeterminanten“^[39] hervorgerufen werden.

Dem Prozess der Organisationsentwicklung liegen i.d.R. diese Entwicklungsstrategien zugrunde.

2. Grundlagen von Organisationsentwicklung

Um den Ablauf der Organisationsentwicklung zu schildern und deren Wirkung aufzuzeigen, ist es vorab notwendig, sich die Grundsätze und Hauptmerkmale dieser zu verdeutlichen.

2.1. Historische Entwicklung

Die Organisationsentwicklung hat ihren Ausgangspunkt in der amerikanischen Human-Relations-Bewegung nach dem Zweiten Weltkrieg durch Mayo und den Arbeiten von Lewin ^[40]. Dieser gilt mit seiner „sozialpsychologischen Feldtheorie“, worauf aufbauend Laboratoriumstraining und Survey-Feedback als Hauptquellen der Organisationsentwicklung^[41] entstanden, als Urvater der dieser^[42]. Das Organisationsentwicklungskonzept wurde erstmals in den fünfziger Jahren von Esso in den USA eingesetzt. In Deutschland fand es dagegen erst Ende der siebziger Jahre verstärkte Anerkennung in Theorie und Praxis^[43].

In der letzten Zeit wurde die Organisationsentwicklung als wirksames Instrument erkannt und kam bzw. kommt immer häufiger zur Anwendung. Die Anwendungsfel-

der sind in der Zwischenzeit sehr vielfältig geworden. So wurde bzw. wird sie z.B. bei großen Unternehmen wie General Motors und IBM, aber auch in Schulen, sozialen Einrichtungen, Verwaltungen, Kirchen und sogar bei Indianerstämmen praktiziert. Seit der „Geburtsstunde“ von Organisationsentwicklung hat sich nunmehr ein weites Feld von Ansätzen, Konzepten und Techniken dazu entwickelt, welches in dieser Arbeit zu systematisieren angestrebt wird.

2.2. Ursachen und Notwendigkeit

Veränderungen werden nötig, wenn die Organisation ihre Aufgaben nicht zufriedenstellend erfüllt. Die Hauptursache für den steigenden Veränderungs- und Problemdruck, und damit der Notwendigkeit von Organisationsentwicklung (siehe Anhang 12), ist der Wandel, dem die meisten Unternehmen nicht gerecht werden und nachkommen können. Schon früher wusste man: „Nichts ist beständiger als der Wandel“^[44]. Das gilt in der heutigen schnelllebigen Zeit umso mehr, in welcher die Veränderungsfähigkeit zu einem wettbewerbsentscheidenden Erfolgsfaktor geworden ist^[45].

Die Notwendigkeit von Veränderungen lässt sich auf zwei grundlegende Ursachenkomplexe zurückführen, nämlich externe und interne Gründe (siehe Anhang 13). Erste resultieren hauptsächlich aus der dynamischen und komplexen Umwelt, u.a. mit ihren folgenden aktuellen Begleiterscheinungen: Verkürzung der Produktlebenszyklen, zunehmender Wettbewerbsdruck, Globalisierung und Liberalisierung der Märkte, neue Technologien, veränderte rechtliche und politische Rahmenbedingungen sowie gesellschaftlicher Wertewandel. Interne Ursachen können u.a. auf Fehlentscheidungen in der Vergangenheit, Änderung der Unternehmensstrategie, neuen Managementkonzepten^[46], den Organisationsmitgliedern selbst, Betriebsblindheit sowie Organisationsstarrheit basieren.^[47]

Weiterhin lassen sich drei Problemfelder klassifizieren, die es durch Organisationsentwicklung zu bewältigen gilt: Probleme bezüglich der Schicksalsbestimmung^[48], Probleme im Zusammenhang mit der Zufriedenstellung und Entwicklung der Menschen sowie Probleme bezüglich der Wirksamkeit einer Organisation^[49].

Ein chinesisches Sprichwort besagt: „Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen die einen Windmühlen, die anderen Mauern“^[50]. Entweder wir bewältigen den Wandel durch von uns geplante Maßnahmen oder der Wandel lenkt uns^[51].

2.3. Geplanter Wandel

Organisationsentwicklung stellt eine Form des geplanten Wandels von Unternehmen durch Menschen dar^[52]. Sie wird unter dem Aspekt betrieben, dass durch deren Maßnahmen „eine wohldurchdachte, gezielte Herbeiführung eines konkreten Wandelprozesses in Organisationen“^[53] erreicht wird bzw. werden kann.

Trotz der beabsichtigten und gesteuerten Anstrengungen zur antizipativen und zielgerichteten Veränderung von Organisationen^[54] gibt es keine fixierten Vorstellungen über den Ablauf von Organisationsentwicklung - sie beschreibt lediglich einen adaptiven Prozess der Veränderungsplanung und -implementierung^[55], bei dem das Management in eine agierende Rolle schlüpft.

2.4. Einordnung und Abgrenzung

In der Theorie und Praxis gibt es keine eindeutigen Standpunkte zur Einordnung der Organisationsentwicklung in den Unternehmensablauf bzw. -aufbau. Vor allem herrscht Unstimmigkeit bei ihrer Einordnung im Rahmen der „Organisation“ als betrieblichen Funktionsbereich. Manchmal wird sie innerhalb des Organisationsmanagements als verhaltensorientierter Gegenpart zur strukturorientierten Organisationsplanung und -kontrolle verstanden (siehe Anhang 14 und Anhang 15)^[56], oft wiederum als umfassende und dynamische struktur- und verhaltensorientierte Veränderungsmethode bezüglich der starren Organisationsgestaltung (siehe Anhang 16).

So ist die Organisationsentwicklung z.B. bei der Quelle AG nur eine relativ unbedeutende Randabteilung im Zentralbereich „Personal“^[57] und bei der Linde AG abhängiger Bestandteil des Bereiches „Organisation und Informationstechnologie“^[58],

währenddessen sie bei der Deutschen Post AG als „Konzernentwicklung“ ein eigenständiger Zentralbereich ist^[59]. Bei der RWE AG dagegen ist sie, integriert mit der Organisationsplanung, eine Hauptabteilung des Bereiches „Unternehmensorganisation“^[60].

Besonders bei der Abgrenzung zur Personalentwicklung (siehe Anhang 17) gibt es keine Klarheit. Einige sehen die Personalentwicklung als Überbegriff^[61] und Voraussetzung^[62], andere dagegen als Teilgebiet^[63] und Ergebnis^[64] der Organisationsentwicklung. Es ist jedoch festzustellen, dass die Personalentwicklung fast ausschließlich auf die Mitarbeiterqualifikationen ausgerichtet ist, wohingegen die Organisationsentwicklung neben dem primär personalen Ansatz zusätzlich oft Strukturorientierung beinhaltet^[65]. Wichtig ist in jedem Fall ein optimales Zusammenspiel beider, da sich beide gegenseitig bedingen und ergänzen^[66] und die „eine“ ohne die „andere“ ineffektiv ist.

Eine gute Variante bilden integrierte Personal- und Organisationsentwicklungssysteme (siehe Anhang 18), welche bewegliche Strukturen zur vollen Entfaltung von Mitarbeiterpotenzialen sowie zur Ermöglichung, Förderung und Forderung von individuellen und organisationalen Veränderungen, Lernprozessen und Weiterentwicklungen schaffen sollen (siehe Anhang 19)^[67].

2.5. Ziele

Generelles Ziel der Organisationsentwicklung ist die Verbesserung der Anpassungs-, Handlungs-, Problemlösungs- und Zielsetzungsprozesse einer gesamten Organisation^[68].

Organisationsentwicklung besitzt dabei einen Doppelzielcharakter (siehe Anhang 20). Es wird davon ausgegangen, dass sich die beiden gleichrangigen Hauptziele Humanisierung und Effektivität wechselseitig beeinflussen^[69] - ohne Wirtschaftlichkeit lassen sich keine humanen Arbeitsbedingungen finanzieren, und ohne zufriedene und engagierte Mitarbeiter wird auch keine Wirtschaftlichkeit erreicht^[70].

Daneben werden weiterhin Ziele wie die Förderung von Selbsterneuerung,

-gestaltung und -organisation in einem Unternehmen (siehe Anhang 21) genannt^[71].

Insgesamt sollte bei der Anwendung von Organisationsentwicklung stets ein sinnvolles Verhältnis zwischen ökonomischen und sozialen Zielen bestehen bzw. angestrebt werden^[72].

2.5.1. Humanisierung

Die Steigerung der Qualität des Arbeitslebens wird als Humanisierung bezeichnet. Dieses Ziel umfasst die Schaffung von Bedingungen, welche die Persönlichkeitsentfaltung, Bedürfnisbefriedigung und Förderung der Fähigkeiten sämtlicher Organisationsmitglieder ermöglicht^[73].

Humanisierung beinhaltet u.a. die Verbesserung der Entwicklungs- und Entfaltungsmöglichkeiten, Arbeitszufriedenheit, Selbstverwirklichung, Kooperationsbereitschaft und Teamfähigkeit, die Erhöhung der Unabhängigkeit und Selbständigkeit am Arbeitsplatz, Mitbestimmung am betrieblichen Entscheidungsprozess, Weiterbildungsmöglichkeiten, Gesundheitsschutz sowie erhöhte Spontanität und Individualität des Verhaltens. Weiterhin soll ein vertrauensvolles, offenes Klima geschaffen, die zwischenmenschlichen Beziehungen verbessert sowie eine bessere Übereinstimmung von Werten, Normen und Zielen im gesamten Unternehmen erzielt werden.^[74]

2.5.2. Effektivität

Mit Effektivität bzw. Effizienz ist die Steigerung der Leistungsfähigkeit einer Organisation gemeint. Dieses Ziel umfasst neben der Produktivitäts- und Wirtschaftlich-keitsverbesserung hauptsächlich die Steigerung der Flexibilität und

Veränderungs- bzw. Innovationsbereitschaft der Organisation sowie Unternehmens-erhaltungs- und -erfolgsziele^[75].

Dabei wird des Weiteren die Förderung und Verbesserung von Kreativität, Konfliktsteuerung und -austragung, dem Problemlösungsverhalten sowie eine höhere Identifikation der Organisationsmitglieder mit den Unternehmenszielen angestrebt. Weiterhin soll ebenso eine zielorientierte Organisationsstruktur geschaffen und Statusautorität abgebaut werden.^[76]

2.6. Erfolgsfaktoren

Auf die wichtigsten Charakteristika der Organisationsentwicklung (siehe Abb. 1) soll näher eingegangen werden, da diese wesentlich für deren Erfolgsträchtigkeit^[77] sind.

Abb. 1 Erfolgsfaktoren von Organisationsentwicklung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenQuelle: Eigene Erstellung

Des Weiteren werden u.a. noch die Anwendung der Sozialwissenschaften^[78], der Organisationsalltag als Ort der Organisationsentwicklung^[79] sowie das Lernen durch eigene Erfahrung^[80] als Erfolgsmerkmale von Organisationsentwicklung aufgeführt.

Für ein erfolgreiches Organisationsentwicklungsvorhaben ist ebenso die Entwicklung von Veränderungskompetenz^[81] bei allen Organisationsmitgliedern notwendig.

2.6.1. Systemansatz

Mit ihrem systemumfassenden Denken zielt Organisationsentwicklung darauf ab, die Gesamtorganisation zu erfassen.

Dabei wird die qualitative Entwicklung sämtlicher komplexen Wesenselemente des Organisationsgesamtsystems angestrebt. Neben dem formalen sollten jedoch besonders das informelle und soziale System betrachtet werden.^[82]

Neben der Einbeziehung möglichst aller Organisationseinheiten müssen vor allem die Strukturen, das Verhalten sowie die Kultur der Organisation in ihrer Gesamtheit, und mit ihren Interdependenzen untereinander, berücksichtigt werden^[83], d.h. sämtliche Organisationselemente müssen dafür in ihren Systemzusammenhängen gesehen werden^[84]. Dazu ist eine multikausale Ereignisanalyse notwendig, denn ein Systemteil kann aufgrund herrschender Wechselbeziehungen nicht ohne die Beeinflussung anderer Teile verändert werden^[85].

2.6.2. Partizipation

Den wesentlichsten Erfolgsfaktor der Organisationsentwicklung stellt hauptsächlich die aktive Integration sämtlicher betroffener Mitarbeiter in allen Phasen des Veränderungsprozess dar^[86], denn nur die unmittelbar Beteiligten kennen Details und wissen, worauf geachtet werden muss, um geplante Veränderungen in die Organisationspraxis umzusetzen. Partizipation dient dabei zur Identifikation von verbesserungsbedürftigen Tatbeständen, zur Unterstützung des Problemlösungsprozesses sowie dadurch zur Verpflichtung zum Mittragen von organisatorischen Veränderungen durch die Mitarbeiter (siehe Anhang 22)^[87]. Durch den gegenseitigen Austausch des Problemerlebens vieler Betroffener können ebenso gemeinsame Sichtweisen von Schwierigkeiten und neue Berührungspunkte entstehen, welche die Kraft in sich tragen, die Organisation grundlegend zu verändern^[88]. Das Prinzip einer offenen und vertrauensvollen „Beteiligung der Betroffenen“ fördert neben der Nutzung des Innovationspotenzials vom Erfahrungswissen der Mitarbeiter hauptsächlich deren Motivation und Akzeptanz^[89]. Weiterhin können mit einem konsequenten partizipativen Ansatz (siehe Anhang 23) auftretende Änderungswiderstände^[90] reduziert^[91] und die Nachhaltigkeit der Veränderungen gesteigert werden^[92].

2.6.3. Information und Kommunikation

Informationen sowie offene und lebendige Kommunikation, welche keine Hierarchien kennen, sind wichtige Steuerungsinstrumente im Organisationsentwicklungsprozess und sollten in beide Richtungen laufen - vom Projekt zu den betroffenen Mitarbeitern und umgekehrt. Durch die intensive Anwendung dieser Mittel (siehe Anhang 24) kommt es zur Nutzung von Know-how und Synergien, Unsicherheitsreduzierung sowie besseren Orientierung.^[93]

Voraussetzungen für die Mitgestaltung und das Tragen der Veränderungen durch die Mitarbeiter sind ein gemeinsames Problembewusstsein^[94] sowie die klare Kenntnis der Ziele, Anforderungen, Chancen und Nebenwirkungen der Organisationsentwicklung. Dies erfordert eine ausgeprägte Informations- und Kommunikationspolitik, welche zur nötigen Transparenz des Veränderungsprozesses führen soll. Neben der Betroffenenbeteiligung werden hiermit vor allem Motivation und Akzeptanz (siehe Anhang 25) gegenüber dem Organisationsentwicklungsvorhaben gesteigert^[95].

2.6.4. Führungsunterstützung

Ohne die aktive Unterstützung der Unternehmensleitung ist Organisationsentwicklung zum Scheitern verurteilt^[96]. Eine Schlüsselrolle spielen dabei die Führungskräfte, welche durch ihr Engagement und ihre Signale für die Veränderung eine Vorbildfunktion ausüben sollen^[97]. Die Manager sollen den Organisationsentwicklungsprozess durch ihr kohärentes Verhalten modellhaft vorleben^[98] und somit glaubwürdig verdeutlichen, wie wertvoll die geplanten Veränderungen für das Unternehmen und die Mitarbeiter sind^[99].

2.6.5. Beraterunterstützung

Die erfolgsversprechende Spezialisten-Intervention durch einen speziellen Berater^[100], den sog. „Change Agent“, stellt ein weiteres spezifisches Erfolgsmerkmal dar, da i.d.R. davon ausgegangen wird, dass das Vorhaben, Organisationsentwicklung durch die Mitarbeiter selbst zu betreiben, mit Münchhausens irrwitzigen Versuch, sich samt Pferd am eigenen Schopf aus dem Sumpf herauszuziehen, verglichen werden kann^[101].

Organisationsentwicklung stellt somit ein moderatorengestütztes Prozessbegleitungsmodell dar, wobei das Unternehmen bzw. die Organisation als sog. „Change Client“, meist von außen, unterstützt, begleitet sowie gespiegelt wird und die Veränderungsprozesse aus sich heraus gestaltet^[102]. Die Problemlösung muss dabei von den beteiligten Mitarbeitern aus der Organisation heraus selbst gefunden werden^[103], d.h. nach anfänglicher Hilfe durch einen Fachmann sollen die Organisationsmitglieder somit fähig sein, die weitere, durch ständigen Anpassungszwang nötige, Entwicklung mit eigenen Mitteln durchzuführen.

2.6.6. Kontinuierlicher Prozess

Organisationsentwicklung ist kein einmaliger Akt^[104] - sie benötigt Zeit und muss als langfristige, fortlaufende Maßnahme praktiziert werden. Sie kann dabei von Erfolgen aber auch Misserfolgen, von denen man sich nicht beirren lassen sollte, geprägt sein.

Organisationsentwicklung muss als Prozess gesehen werden (siehe Anhang 26) - der Weg stellt oft das Ziel dar, wobei die Zielsetzungen eines Organisationsentwicklungsprogramms meist als Leitfaden und Richtlinien dienen und weniger als konkrete Endzustandsbeschreibung. Sie ist ein ständig rollierender Vorgang (siehe Anhang 27), da es einen Idealzustand in dem Sinne nicht gibt - aufgrund immer wieder neu auftauchender Probleme sind stetige Veränderungen nötig.^[105]

Weitere Maßnahmen sind deshalb, abhängig vom zwischenzeitlichen Verlauf, nur schrittweise zu treffen^[106], d.h. man muss ständig „am Ball bleiben“.

Das Ziel des prozessorientierten Organisationsentwicklungsvorgangs lässt sich gut anhand eines chinesischen Sprichwortes beschreiben: „Wenn du einen Menschen einmal satt machen willst, gib ihm einen Fisch. Wenn du einen Menschen auf Dauer sättigen willst, so lehre ihm das Fischen.“^[107] Denn es ist eines der Hautanliegen der Organisationsentwicklung, die Anpassungsfähigkeit des Organisationssystems dauerhaft sicherzustellen.

Dabei sollte ein konsequent evolutionärer Wandel bzw. Veränderungsprozess angestrebt werden^[108], da zu starke und schnelle Einschnitte von den betroffenen Personen kaum akzeptiert werden. Er sollte deshalb kontinuierlich in kleinen Lernschritten über längere Zeit erfolgen^[109] - nur in unbedingten Ausnahmefällen sollte ein revolutionäres Vorgehen gewählt werden (siehe Anhang 28).

2.6.7. Humanistisches Menschenbild

Menschenbilder stellen Auffassungen bzw. Grundannahmen über den Menschen als Leistungs-, Bedürfnis- und Entscheidungsträger dar. Die Organisationsentwicklungskonzeption betrachtet den Menschen als dreidimensionales Wesen (siehe Anhang 29)^[110] und geht grundsätzlich von einem „positiven“ Menschenbild nach der

Y-Theorie von McGregor (siehe Anhang 30) sowie dem Selbstverwirklichungsstreben gemäß Maslow (siehe Anhang 31) aus, wonach die Organisationsmitglieder konsens- und kooperationsorientiert, lernbereit sowie entwicklungsfähig sind und ihre individuelle Bedürfnisbefriedigung gleichzeitig zur Verbesserung der Organisation beiträgt.

Es wird insgesamt davon ausgegangen, dass der Mitarbeiter als Mensch „ein individuelles Entwicklungspotential besitzt, das unter geeigneten sozialen und organisatorischen Voraussetzungen zum Nutzen des Unternehmens entfaltet werden kann“^[111]. Deshalb sollen die Strukturen einer Organisation zur Entfaltung und persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter beitragen^[112].

2.7. Inhalt und Wesen

Über den Inhalt bzw. das Wesen der Organisationsentwicklung gibt es verschiedene Ansichten, welche aus der unterschiedlichen Gewichtung von Struktur- und Verhaltensänderungen resultieren^[113].

Im engeren Sinne (siehe Anhang 32), was auch zugleich die herrschende Meinung darstellt, wird unter Organisationsentwicklung in erster Linie die verhaltenstheoretische Konzeption zur Veränderung der emotional geprägten Einstellungen, Verhaltensweisen und Wertvorstellungen der Menschen als Organisationsmitglieder sowie deren sozialen Beziehungen verstanden^[114]. Hierbei gilt die Annahme, dass erst die Menschen bzw. Mitarbeiter durch ihr Handeln und Verhalten der Organisation ihre Gestalt verleihen^[115] sowie „die Veränderungen am Leben halten und auf Dauer die erwarteten betriebswirtschaftlichen Effekte bewirken“^[116] und somit durch geeignete Techniken^[117] primär an einer Verhaltensänderung der Organisationsmitglieder anzusetzen ist.

Andere führen neben diesem personalen Ansatz einen überwiegend strukturellen Ansatz auf, bei dem zusätzlich durch strukturell-technologische Veränderungen^[118] auf die Organisationsstruktur eingewirkt wird (siehe Anhang 33)^[119]. Hierbei wird davon ausgegangen, dass nur eine Strukturänderung zu einer Veränderung des Mitarbeitererhaltens führen kann^[120]. Der Aspekt der Organisationsstrukturbeeinflussung wird nach der personalorientierten Auffassung von Organisationsentwicklung dagegen als „Reorganisation“^[121] und „Organisationsgestaltung“^[122] bzw. „Organisati-

onsplanung und -kontrolle“^[123] statt einem Teilaspekt der Organisationsentwicklung gesehen. Manchmal wird der Begriff „Reorganisation“ jedoch auch als Synonym für die eigentliche struktur- und verhaltensorientierte Organisationsentwicklung verwendet^[124].

Es sollte und muss jedoch bei beiden Teilaspekten zusammen und gleichzeitig angesetzt werden, d.h. die strukturorientierten Managementkonzepte^[125] bzw. die Umstrukturierungen müssen bei ihrer Umsetzung^[126] zwingend durch primär verhaltensorientierte Interventionen^[127] begleitet und unterstützt werden. Bei Veränderungen muss also integrativ sowohl auf die strukturelle Sachebene als auch auf die verhaltensgeprägte, psychologische Ebene eingewirkt werden (siehe Anhang 34)^[128], da das „eine“ ohne das „andere“ aufgrund vorliegender Interdependenzen nur schwer funktioniert - das menschliche Verhalten lässt sich kaum wirksam verändern, wenn nicht auch die strukturellen Gegebenheiten geändert werden; ebenso wird eine Änderung des strukturellen Rahmens nicht unbedingt von einer Verhaltensänderung in die gewünschte Richtung begleitet werden^[129]. Daher sollten sowohl die Strukturen als auch das Verhalten und die davon abhängige, herrschende Organisationskultur beim Organisationsentwicklungsprozess in Einklang gebracht werden (siehe Anhang 35)^[130].

3. Strukturorientierte Managementkonzepte

Für die organisationsstrukturellen Veränderungen existieren vielfältige Bezeichnungen^[131], welche jedoch zumeist dasselbe verkörpern. In dieser Arbeit soll der Begriff „Umstrukturierung“ verwendet werden. Die dabei als Richtlinien verwendeten Managementmodelle, welche jeweils bestimmte Strukturrahmen bzw. Ordnungs- und Ablaufmuster „philosophieren“, haben vor allem eine effektivere bzw. effizientere Organisation als Ziel.

3.1. Anlässe

Hauptgrund von Umstrukturierungen ist die Anpassung der Unternehmensorganisation an sich verändernde interne und externe Rahmenbedingungen.

Dabei kann man im Allgemeinen nach chancen- und krisengetriebenen Umstrukturierungen unterscheiden. Bei der ersten Form werden Veränderungen antizipativ erkannt und frühzeitig entsprechende Maßnahmen eingeleitet^[132]. Jedoch handelt es sich in der unternehmerischen Praxis i.d.R. um krisengetriebene Veränderungen (siehe Anhang 36), bei denen organisatorische Probleme unter Zeit- und Kostendruck bewältigt werden müssen^[133].

Es lassen sich sechs Hauptfaktoren für die Notwendigkeit einer Umstrukturierung herauskristallisieren (siehe Anhang 37): Technologie, Strategie, Unternehmens- bzw. Organisationskultur, Machtstruktur, Unternehmenskonfiguration^[134] sowie die Änderungsdynamik^[135]. Des Weiteren werden noch struktur-, umwelt-, wachstums- und führungsbedingte Anlässe^[136] sowie organisatorische Mängel, Verfahrensänderungen und personelle Änderungen^[137] als Gründe für Umstrukturierungen genannt.

3.2. Arten

Zur strukturellen Organisationsveränderung dienen eine Vielzahl entwickelter Managementkonzepte (siehe Anhang 38), welche zum Mittel und Ziel der Umstrukturierung werden und sich teilweise in ihren Inhalten überschneiden. Die bedeutendsten von ihnen sollen etwas erläutert werden.

3.2.1. Business-Reengineering

Dieses Konzept fordert ein „fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Teilprozessen“^[138].

Es soll dabei möglichst „ganz von vorne“ angefangen werden, altbekannte Vorgehensweisen aufgegeben und die Kernprozesse in einer Art Prozessorganisation horizontal entlang der Wertschöpfungskette nach Kundenbedürfnissen ausgerichtet werden. Business-Reengineering hat enorme Verbesserungen in den Dimensionen Kosten, Qualität, Service und Zeit zum Ziel. Dies soll u.a. durch den Einsatz moderner Informations- und Kommunikationstechnologie erreicht werden. Als Hauptmerkmale dieser Konzeption lassen sich somit die Prozessorientierung, der Paradigmenwechsel, die zu erzielenden „Quantensprünge“, der ganzheitliche Ansatz, das „Tabula-rasa“-Prinzip sowie die Kundenfokussierung ansehen.^[139]

3.2.2. Lean-Management

Hierbei handelt es sich um ein ganzheitliches Konzept (siehe Anhang 39), welches die Ausrichtung der Unternehmensführung und -organisation an der Wertschöpfungskette durch eine schlanke, transparente Organisation zum Ziel hat^[140].

Teamarbeit, flache Hierarchien, eine geringe Fertigungstiefe, Kunden- und Prozessorientierung sowie Qualitätsoptimierung gelten als Hauptmerkmale des Lean-Management-Ansatzes. Dabei tragen u.a. die Anwendungen des Total-Quality-Management-, Just-in-Time-, Kaizen-, Kanban- und Simultaneous-Engineering-Prinzips sowie Benchmarking zur Umsetzung dieser Konzeption bei.^[141]

3.2.3. Total-Quality-Management

Beim Total-Quality-Management-Konzept werden alle Unternehmensaktivitäten in das Ziel der permanenten Qualitätsverbesserung einbezogen.

Dieser ganzheitliche Qualitätsansatz mit Qualitätsplanung, -kontrolle, und

-optimierung bezieht sämtliche Organisationsmitglieder und -einheiten ein („Total“), richtet sich an der gesamten Wertschöpfung aus und soll das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter fördern („Quality“) und wird von der Unternehmensleitung verantwortet („Management“)^[142]. Als Hauptmerkmale dieses Ansatzes sind insbesondere Kunden-, Prozess- und Mitarbeiterorientierung zu nennen^[143].

Dabei wird das Konzept durch das Hauptziel der „Fehlerprävention“ bestimmt. Dazu dienen zahlreiche Qualitätsinstrumente wie z.B. Qualitätszirkel^[144] und -audit sowie Qualitätsnormen, welche als DIN ISO-Vorschriften^[145] zur Objektivierung von Qualitätssicherungssystemen entwickelt wurden und nach denen sich qualitätsorientierte Unternehmen bzw. Organisationen zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit zertifizieren lassen^[146].

Elemente der Qualitätsmanagementkonzeption finden sich auch in den Ansätzen einiger anderer Konzepte wider, so z.B. auch beim Business-Reengineering und Lean-Management.

3.3. Realisierungsphasen

Um die Konzepte und die damit verbundenen Strukturänderungen erfolgreich in die Organisationspraxis umzusetzen, sollte man sich bei der Umstrukturierung an dem im folgenden beschriebenen Phasenmodell (siehe Anhang 40) orientieren.

Während dieses gesamten Prozesses ist es wichtig, dass die Zielsetzung nicht aus den Augen verloren wird und Flexibilität bezüglich der Mittel und Wege besteht^[147], da Umstrukturierungsprojekte selten linear nach Plan verlaufen.

3.3.1. Initialisierung und Mobilisierung

Anfänglich gilt es, den Umstrukturierungsprozess anzustoßen, den Wandlungsbedarf festzustellen sowie Wandlungsträger zu aktivieren^[148].

Umstrukturierungen werden dabei zumeist durch akute Probleme ausgelöst und von der Unternehmensspitze eingeleitet. Dazu ist es nötig, die Situation der Organisation zu beobachten, um relevante Signale für Veränderungsbedarf aufzufangen und zu bewerten. Weiterhin sind in dieser frühen Phase wandlungsfördernde Kräfte zu mobilisieren, ohne die keine tiefgreifende Veränderung möglich ist.^[149]

3.3.2. Analyse

Anschließend erfolgt die Untersuchung der vorliegenden Unternehmensorganisation bezüglich des Wandlungsvorhabens, bei der durch differenzierte und detaillierte Analysen die Ist-Situation der Organisation transparent gemacht wird und durch auftretende Soll-Ist-Diskrepanzen der Ansatzpunkt für die Ableitung der Umstrukturierungsziele gelegt wird^[150].

3.3.3. Konzeption

Auf Grundlage der durch die Organisationsanalyse gewonnenen Erkenntnisse werden nunmehr Ziele entwickelt, welche mit der Umstrukturierung verbunden sind. Die Zielsetzungen müssen dabei klar umrissen und vernünftig begründet sein, damit Zweck und Grenzen des Vorhabens für alle einsichtig sind^[151]. In der Konzipierungsphase werden diese Ziele und strategischen Vorhaben in einem konkreten Konzept ausgestaltet. Dazu sind durch Spezialisten unterschiedlicher Fachrichtungen und Unternehmensfunktionen alternative Lösungen, welche eine bessere Zielerreichung versprechen, zu suchen und anschließend zu bewerten, wobei der Einsatz von verschiedenen Kreativitätstechniken^[152] Innovationen verspricht^[153]. Über ein anfängliches Grobkonzept ist im Ergebnis dieser Phase ein Detailkonzept der Umstrukturierung samt integriertem Businessplan zu erarbeiten, in dem sowohl die externen Entwicklungen als auch interne Stärken und Schwächen berücksichtigt und durch geeignete Maßnahmebündel einer gezielten Veränderung zugeführt werden^[154]. Daraufhin sollten Richtung und Sinn der angestrebten Veränderungen durch Leitbilder bzw. visionäre Vorstellungen aufgezeigt werden, d.h. das „Zukunftsbild“ der Organisation ist im gesamten Unternehmen umfassend und vertrauensvoll zu kommunizieren, um Verständnis dafür zu erzeugen und die erforderliche Geschwindigkeit und Intensität des beginnenden Veränderungsprozesses zu gewährleisten^[155].

3.3.4. Implementierung

In der Implementierungsphase findet die Umsetzung und Durchführung von priorisierten Änderungsvorhaben und anschließenden Folgeprojekten statt, wobei jeweils die geplanten strukturellen, personellen und materiellen Maßnahmen zur Einführung der organisatorischen Lösung realisiert werden. Der Veränderungsprozess muss dabei „konsequent und mit Durchhaltevermögen tiefgreifende und für jeden erkennbare Veränderungen in die Wege leiten“^[156].

Bei der Umsetzung erweist sich ein striktes Projektmanagement als dienlich, bei dem die Durchführungsreihenfolge von verschiedenen Teilprojekten nach deren Wichtigkeit^[157] und zumeist Bottom-up^[158] erfolgt. Die Mitarbeiter werden hierbei, im Gegensatz zur Planung, sukzessive zu Beteiligten.^[159]

Zusätzlich sollte ein stetiger Monitoring- und Reportingprozess integriert werden, um die notwendige Aufmerksamkeit und den Handlungsdruck im Verlauf der Umsetzung aufrecht zu erhalten^[160]. Zur optimalen Steuerung und Umsetzungskontrolle ist auch ein wirksames Projektcontrolling unabdingbar.

3.3.5. Konsolidierung und Stabilisierung

In der letzten Phase der Umstrukturierung, wobei es keinen direkten „Abschluss“ gibt, werden die Ergebnisse der vorausgegangenen Prozessschritte verankert, um die Nachhaltigkeit der Veränderungen zu sichern^[161]. Im optimalen Fall mündet die Umstrukturierung in einem neuen Stabilitätszustand auf einem höheren Effektivitätsniveau^[162]. Darüber hinaus muss aber versucht werden, die während der Umstrukturierung erworbenen Veränderungsfähigkeiten der Organisation und deren Mitglieder in das Alltagsgeschäft des Unternehmens zu integrieren, um die Wandlungsbereitschaft bzw. -fähigkeit der Organisation dauerhaft zu sichern^[163] und die natürliche, evolutionäre Weiterentwicklung der neuen Organisation zu fördern.

3.4. Kritische Würdigung

Die beschriebenen und andere Konzepte werden zumeist begeistert aufgegriffen, aber erfüllen ihre theoretischen Zielsetzungen in der betrieblichen Praxis jedoch oft nur unzureichend. Dies bestätigt die häufig vertretene Ansicht, den größeren Stellenwert auf den verhaltensorientierten personalen Ansatz der Organisationsentwicklung zu legen. Zum einen resultieren die Fehlschläge aus mangelhaften organisatorischen und personellen Rahmenbedingungen, zum anderen ist die Umsetzung dieser Konzepte im Rahmen der Umstrukturierung oft mit Personalreduktion, und damit Widerständen, verbunden. Außerdem werden die Konzepte häufig als „Modeerscheinung“, fernab von wirklicher Betriebsnotwendigkeit und nötiger Rahmenbedingungen, nur halbherzig aufgegriffen und angewendet.

Besonders das Business-Reengineering steht in der Kritik. Als Ursachen dafür werden u.a. die geringe Flexibilität der Vorgehensweise, fehlende Kommunikation und Betroffenenbeteiligung sowie das in der Praxis kaum umsetzbare radikale Aufbrechen und Verändern traditioneller Strukturen genannt^[164]. Sogar die Hauptvertreter und Initiatoren von Business-Reengineering, Hammer und Champy, schätzen, dass ca. 50-70 % der Unternehmen mit diesem Konzept keine durchschlagenden Resultate erzielen^[165]. Diese Annahme wurde in empirischen Praxisuntersuchungen belegt

(siehe Anhang 41). So klafften in einer branchenübergreifenden Analyse erhebliche Lücken zwischen Anspruch und Realität bezüglich der Zielsetzungen (siehe

Anhang 42)^[166].

Mit u.a. Produktivitäts- und Motivationssteigerungen, Qualitätsverbesserungen und schnelleren Innovationen sind mit diesen Konzepten bei korrekter Anwendung und Umsetzung natürlich auch nicht unerhebliche Erfolgsergebnisse zu erzielen.

Als Merkmale bzw. Voraussetzungen erfolgreicher Umstrukturierungen gelten dabei u.a. ein Projektmanagement, klare Verantwortlichkeiten, Unterstützung durch das Top-Management, Konzentration auf die Kernprozesse, Kundenorientierung sowie die parallele Ausgestaltung vom Anreizsystemen^[167]. Allgemeingültige Patentlösungen gibt es jedoch nicht - die Gestaltung des Umstrukturierungsprojektes muss auf die Mitarbeiterpräferenzen, die betrieblichen Rahmenbedingungen und Besonderheiten sowie das Zeit- und Finanzbudget maßgeschneidert werden^[168].

4. Durchführung von Organisationsentwicklung

4.1. Aktionsforschung als Grundlage

Aktionsforschung, welche ihren Ursprung in den Dreißiger Jahren hat, kann als eine Methode zur Praxisveränderung beschrieben werden, welche Lern- und Veränderungsprozesse ermöglichen soll^[169]. Bei der Aktionsforschung wird in Zusammenarbeit zwischen Berater und Organisationsmitgliedern „ein auf die jeweilige Organisation und Problemlage zugeschnittenes Konzept erst entwickelt, implementiert und im zuge praktischer Erfahrung wieder verändert bzw. weiterentwickelt“^[170].

[...]

---

^[1] Hentze, Joachim/Brose, Peter: Studienbibliothek Organisation, in: Wittgen, R. (Hrsg.): mi-Studienbibliothek-Betriebswirtschaft, Landsberg am Lech 1985, S. 181; Hentze, Joachim/Kammel, Andreas: Personalwirtschaftslehre. 1. Grundlagen, Personalbedarfsermittlung, -beschaffung, -entwicklung und -einsatz, in: UTB für Wissenschaft, Uni-Taschenbücher 649, 7. Aufl., Bern/Stuttgart/Wien 2001, S. 343

^[2] Vgl. Schanz, Günther: Organisationsgestaltung. Management von Arbeitsteilung und Koordination, 2. Aufl., München 1994, S. 400

^[3] Vgl. Fatzer, Gerhard/Rappe-Giesecke, Kornelia/Looss, Wolfgang: Qualität von Leistung und Beratung. Supervision, Coaching, Organisationsentwicklung, in: Fatzer, Gerhard (Hrsg.): Edition Humanistische Psychologie, Köln 1999, S. 133

^[4] Vgl. Hentze, Joachim/Kammel, Andreas: a.a.O., S. 341; Olfert, Klaus/Pischulti, Helmut: Kompakt-Training Unternehmensführung, in: Olfert, Klaus (Hrsg.): Kompakt-Training Praktische Betriebswirtschaft, Ludwigshafen am Rhein 1999, S. 177; Rahn, Horst-Joachim: Unternehmensführung, in: Olfert, Klaus (Hrsg.): Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft, 5. Aufl., Ludwigshafen am Rhein 2002, S. 285

^[5] Vgl. Schramm, Dieter: Zur Theorie und Methodik der Organisationsentwicklung - Organisationsentwicklung von „Innen“, in: Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge (Hrsg.): Veränderungen in sozialen Einrichtungen. Organisationsentwicklung und Stellenbeschreibung in der Praxis, Arbeitshilfen, Heft 46, Frankfurt am Main 1993, S. 17

^[6] Vgl. Internet-Recherche vom 21.05.2003, http://www.goll.de/fp/archiv/leistung/Organisationsentwicklung.shtml

^[7] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: OE-Prozesse. Die Prinzipien systemischer Organisationsentwicklung. Ein Handbuch für Beratende, Gestaltende, Betroffene, Neugierige und OE-Entdeckende, 4. Aufl., Bern/Stuttgart/Wien 1996, S. 67; Engelhardt, Hans Dietrich/Graf, Pedro/Schwarz, Gotthart: Organisationsentwicklung, in: Sandmann, Jürgen (Hrsg.): Schwerpunkt Management. Professionelle Personalarbeit und Organisationsentwicklung, Alling 1996, S. 122

^[8] Vgl. Engelhardt, Hans Dietrich/Graf, Pedro/Schwarz, Gotthart: a.a.O., S. 69; French, Wendell L./Bell, Cecil H.: Organisationsentwicklung. Sozialwissenschaftliche Strategien zur Organisationsveränderung, in: UTB für Wissenschaft, Uni-Taschenbücher 486, 4. Aufl., Bern/Stuttgart/Wien 1994, S. 109

^[9] Vgl. Internet-Recherche vom 21.05.2003, http://www.iso-oe.de/sites/leistungen/organisationsentw.htm

^[10] z.B. Unternehmen, Behörde, Schule oder Partei

^[11] Vgl. Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: Organisation. Theorie und Gestaltung, in: Bea/Dichtl/Schweitzer (Hrsg.): Grundwissen der Ökonomik - Betriebswirtschaftslehre, UTB für Wissenschaft, Uni-Taschenbücher 2077, 2. Aufl., Stuttgart 2002, S. 2 ff.; Gomez, Peter/Zimmermann, Tim: Unternehmensorganisation. Profile, Dynamik, Methodik, in: St. Galler Management-Konzept, Bd. 3, 2. Aufl., Frankfurt am Main 1993, S. 16 ff.; Schulte-Zurhausen, Manfred: Organisation, 2. Aufl., München 1999, S. 1 ff.

^[12] enthält u.a. Mitarbeiterqualifikationen, Unternehmensphilosophie, Führungsstil, Normen und Werte; vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 105

^[13] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 106; s. dazu auch Abschnitt 2.7.

^[14] Vgl. Eiff, Wilfried von: Organisations-Entwicklung (OE). Das SKE-Kraftfeldkonzept, in: Eiff, Wilfried von (Hrsg.): Organisation - Erfolgsfaktor der Unternehmensführung, Landsberg am Lech 1991, S. 205

^[15] enthält u.a. Einstellungen, Gefühle, Werte, Interaktionen und Betriebsklima

^[16] Vgl. Beemelmann, Thomas/Kirsch, Stefan: Erfolgsfaktoren für die Reorganisation eines Finanzdienstleisters. Erfahrungen und Ausblicke am Beispiel der Integration von Bankers Trust sowie den E-Commerce Aktivitäten der Deutschen Bank, in: zfo 3/2000, S. 174

^[17] Organisationsstruktur bestimmt Handlungs- und Veränderungsmöglichkeiten der Organisation

^[18] durch Vorgabe entwicklungsfähiger Rahmenbedingungen statt konkreter, zielgerichteter Maßnahmen

^[19] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 38 ff.

^[20] Vgl. Graf-Götz, Friedrich/Glatz, Hans: Organisation gestalten. Neue Wege und Konzepte für Organisationsentwicklung und Selbstmanagement, Weinheim/Basel 1998, S. 49

^[21] Vgl. Bennis, Warren G.: Organisationsentwicklung. Ihr Wesen, ihr Ursprung, ihre Aussichten, Baden-Baden/Bad Homburg 1972, S. 66

^[22] Vgl. Berger, Reimund/Borkel, Wolfgang: Handbuch Betriebsorganisation. Grundsätze und Strategien erfolgreicher Unternehmensführung, München 1992, S. 27

^[23] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 68 f.; Graf-Götz, Friedrich/Glatz, Hans: a.a.O., S. 49

^[24] Vgl. Gomez, Peter/Zimmermann, Tim: a.a.O., S. 145

^[25] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 70 f.; Staehle, Wolfgang H.: Management. Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive, 7. Aufl., München 1994, S. 551

^[26] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 71 f.; Gomez, Peter/Zimmermann, Tim: a.a.O., S. 145

^[27] Berger, Reimund/Borkel, Wolfgang: a.a.O., S. 28

^[28] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 73 f.

^[29] sog. „Kleeblatt-Organisation“; vgl. Gomez, Peter/Zimmermann, Tim: a.a.O., S. 145; Staehle, Wolfgang H.: a.a.O., S. 552

^[30] Vgl. Gomez, Peter/Zimmermann, Tim: a.a.O., S. 145; Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 305; Staehle, Wolfgang H.: a.a.O., S. 554 f.; Vahs, Dietmar: Organisation. Einführung in die Organisationstheorie und -praxis, in: Pietschmann, Bernd P./Vahs, Dietmar (Hrsg.): Praxisnahes Wirtschaftsstudium, 3. Aufl., Stuttgart 2001, S. 252 ff.

^[31] Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 257

^[32] Vgl. Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 257 ff.

^[33] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 76

^[34] z.B. Strategie des „Bombenwurfs“

^[35] typisch für die Pionierphase nach Lievegoed; vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 78 ff.

^[36] Vgl. Böhm, Jürgen: Einführung in die Organisationsentwicklung. Instrumente, Strategien, Erfolgsbedingungen, Heidelberg 1981, S. 19; Oechsler, Walter A.: Personal und Arbeit. Grundlagen des Human Resource Management und der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen, 7. Aufl., München/Wien 2000, S. 540

^[37] typisch für die Differenzierungsphase nach Lievegoed; vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 76 ff.

^[38] typisch für die Integrationsphase nach Lievegoed; vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 73 ff.

^[39] z.B. Einstellungen, Werte und Normen; Böhm, Jürgen: a.a.O., S. 19

^[40] Vgl. Grochla, Erwin: Grundlagen der organisatorischen Gestaltung, Stuttgart 1995, S. 83

^[41] außerdem noch hauptsächlich Aktionsforschung (s. dazu Abschnitt 4.1.)

^[42] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 42

^[43] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 5; Schreyögg, Georg: Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. Mit Fallstudien, 3. Aufl., Wiesbaden 1999, S. 499

^[44] Heraklit, ca. 500 v. Chr., zitiert nach Schubert, Hans-Joachim: Veränderungsmanagement, in: zfo 6/1997,

S. 355

^[45] Vgl. NN: Personal- und Organisationsdiagnose auf CD-ROM, in: Personal 11/2000, S. 572

^[46] s. dazu Abschnitt 3.2.

^[47] Vgl. Schanz, Günther: a.a.O., S. 383 ff.; Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 247 ff.

^[48] Wachstum, innere Einheit und Wiederbelebung

^[49] Vgl. Bennis, Warren G.: a.a.O., S. 29

^[50] zitiert nach Goll, Hans-Walter: Change Management - Den Wandel aktiv steuern, in: Synergien - Magazin für das Kooperations- und Franchise-Management 3/2001, S. 18; Internet-Recherche vom 21.05.2003, http://www.goll.de/fp/archiv/leistung/ChangeManagement.shtml

^[51] Vgl. Probst, Gilbert, J. B.: Organisationales Lernen und die Bewältigung von Wandel, in: Gomez, Peter et al. (Hrsg.): Unternehmerischer Wandel. Konzepte zur organisatorischen Erneuerung. Knut Bleicher zum 65. Geburtstag, Wiesbaden 1994, S. 296

^[52] Vgl. Rahn, Horst-Joachim: a.a.O., S. 285

^[53] Schreyögg, Georg: Organisation, a.a.O., S. 499

^[54] Vgl. Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 228

^[55] Vgl. Fatzer, Gerhard/Rappe-Giesecke, Kornelia/Looss, Wolfgang: a.a.O., S. 136

^[56] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 317 f., Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 287

^[57] Vgl. Rolz, Gerhard/Lang, Carsten: Neuorganisation der Quelle AG und die Gestaltung der Organisationsarbeit, in: Frese, Erich (Hrsg.): Organisationsmanagement. Neuorientierung der Organisationsarbeit, Stuttgart 2000, S. 89

^[58] Laut E-Mail-Korrespondenz mit Peter Wroblowski, Linde AG vom 15.08.2003

^[59] Laut E-Mail-Korrespondenz mit Tanja Heinzinger, Deutsche Post AG vom 08.08.2003

^[60] Vgl. Müller, Klaus-Peter/Brehm, Carsten: Vom Stromversorger zum Energiemanager - Eine strategiegeleitete Restrukturierung bei RWE Energie AG, in: Frese, Erich (Hrsg.): Organisationsmanagement. Neuorientierung der Organisationsarbeit, Stuttgart 2000, S. 320

^[61] Vgl. Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: Personalwirtschaft, in: Olfert, Klaus (Hrsg.): Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft, 9. Aufl., Ludwigshafen am Rhein 2001, S. 419

^[62] Vgl. Grochla, Erwin: a.a.O., S. 85; Schreurs, Margarete: Neues Instrument zur Unternehmensdiagnose, in: Personalwirtschaft 2/2001, S. 34

^[63] Vgl. Schanz, Günther: a.a.O., S. 418; Wagner, Dieter: Organisation, Führung und Personalmanagement. Neue Perspektiven durch Flexibilisierung und Individualisierung, 2. Aufl., Freiburg 1991, S. 227

^[64] Vgl. Berger, Reimund/Borkel, Wolfgang: a.a.O., S. 193

^[65] s. dazu Abschnitt 2.7.

^[66] Vgl. Engelhardt, Hans Dietrich/Graf, Pedro/Schwarz, Gotthart: a.a.O., S. 80; Zotto, Cinzia dal: Integrierte Personal- und Organisationsentwicklung als mediengestützter Prozeß, in: zfo 3/2000, S. 148

^[67] Vgl. Ganz, Walter/Tombeil, Anne-Sophie: Personal- und Organisationsentwicklung im Innovationswettbewerb, in: Personal 7/2002, S. 19

^[68] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 60

^[69] Vgl. Becker, Horst/Langosch, Ingo: Produktivität und Menschlichkeit. Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis, 4. Aufl., Stuttgart 1995, S. 14; Eiff, Wilfried von: a.a.O., S. 188; Olfert, Klaus/

Pischulti, Helmut: a.a.O., S. 178; Rahn, Horst-Joachim: a.a.O., S. 285

^[70] Vgl. Eiff, Wilfried von: a.a.O., S. 188; Graf-Götz, Friedrich/Glatz, Hans: a.a.O., S. 57

^[71] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 28; Weber, Isabella: Umstrukturierung einer Jugendhilfeeinrichtung nach Gesichtspunkten der Organisationsentwicklung, in: Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge (Hrsg.): Veränderungen in sozialen Einrichtungen. Organisationsentwicklung und Stellenbeschreibung in der Praxis, Arbeitshilfen, Heft 46, Frankfurt am Main 1993, S. 91

^[72] Vgl. Wagner, Dieter: a.a.O., S. 218

^[73] Vgl. Hentze, Joachim/Brose, Peter: a.a.O., S. 184

^[74] Vgl. Becker, Horst/Langosch, Ingo: a.a.O., S. 17; Böhm, Jürgen: a.a.O., S. 12 ff.; Wagner, Dieter: a.a.O.,

S. 215

^[75] Vgl. Becker, Horst/Langosch, Ingo: a.a.O., S. 17; Einsiedler, Herbert E.: Werthaltungen von Führungskräften zu Partizipativen Veränderungsstrategien. Quality Circle-Lernstatt-Organisationsentwicklung, in: NN (Hrsg.): Europäische Hochschulschriften, Reihe 5, Volks- und Betriebswirtschaft, Bd. 689, Frankfurt am Main 1986,

S. 354

^[76] Vgl. Böhm, Jürgen: a.a.O., S. 12 ff.; Wagner, Dieter: a.a.O., S. 215

^[77] s. dazu Abschnitt 7.1.

^[78] Nutzung des Wissens und Methoden u.a. von der Persönlichkeitstheorie, Sozialpsychologie, Gruppendynamik und Operations Research; vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 68 f.; Schreyögg, Georg: Organisation, a.a.O., S. 499

^[79] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 21; Graf-Götz, Friedrich/Glatz, Hans: a.a.O., S. 60

^[80] Vgl. Becker, Horst/Langosch, Ingo: a.a.O., S. 25; Böhm, Jürgen: a.a.O., S. 20 f.

^[81] Förderung der Veränderungsbereitschaft, Unterstützung der Veränderungsfähigkeit und Sicherung der Veränderungsbedingungen; vgl. Militky, Hans-Joachim/Jacob, Klaus/Rössel, Gottfried: Durch Fraktalbildung zu neuen Arbeits- und Verhaltensweisen, in: Personal 12/1998, S. 620

^[82] Vgl. Internet-Recherche vom 21.10.2002,

http://www.sozialnetz-hessen.de/ergo-online/Arbeitsorg/G_OE.htm?csok=1

^[83] Vgl. Doppler, Klaus/Lauterburg, Christoph: Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten,

6. Aufl., Frankfurt am Main/New York 1997, S. 157

^[84] Vgl. Becker, Horst/Langosch, Ingo: a.a.O., S. 25

^[85] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 78

^[86] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 20; Grote, Martin: Organisationsentwicklung in Banken. Strategie und Realisation, in: Bankakademie e.V. (Hrsg.): Kompendium bankwirtschaftlicher Anwendungsfelder, Frankfurt am Main 1995, S. 48

^[87] Vgl. Eiff, Wilfried von: a.a.O., S. 202, 242

^[88] Vgl. Schramm, Dieter: a.a.O., S. 21

^[89] Vgl. Rosemann, Bernhard/Gleser, Christian: Partizipatives Change Management. Eine Methode zur Mitarbeiterbeteiligung bei Veränderungsprozessen in Unternehmen, in: zfo 3/1999, S. 134

^[90] s. dazu Abschnitt 7.2.2.

^[91] Vgl. Becker, Gunter: Veränderungen erfolgreich steuern: Mitarbeiter aktiv einbinden, in: betrieb + personal 5/2003, S. 296; Schanz, Günther: a.a.O., S. 394; Wagner, Dieter: a.a.O., S. 216

^[92] Vgl. Becker, Gunter: a.a.O., S. 296; Schreurs, Margarete: a.a.O., S. 34

^[93] Vgl. Beger, Astrid/Gutzeit, Mandy: Der Mensch im Mittelpunkt von Veränderungsprozessen, in: Personal 5/2003, S. 29

^[94] Vgl. Engelhardt, Hans Dietrich/Graf, Pedro/Schwarz, Gotthart: a.a.O., S. 84; Sandler, Christian/Karabasz, Ralf/Berg, Wolfgang von: Unternehmen auf neuem Kurs. Evolution bewußt gestalten, Wiesbaden 1995, S. 129

^[95] Vgl. Engelhardt, Hans Dietrich/Graf, Pedro/Schwarz, Gotthart: a.a.O., S. 90

^[96] Vgl. Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 333

^[97] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 20; Nothelfer, Robert: Lernen in der Organisation: Individueller Wissenserwerb und soziale Wissensverbreitung, in: zfo 4/1999, S. 212

^[98] Vgl. Kley, Karl-Ludwig: Strategie, Organisation und Unternehmenskultur im Wandel, in: ZfB 11/1998,

S. 1177; Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 309

^[99] Vgl. Limlei, Michael: Umgang mit dem Wandel - Wandel im Umgang, in: Personal 4/2002, S. 37

^[100] zur Rolle des Beraters s. Abschnitt 4.2.

^[101] Vgl. Bisani, Fritz: Personalwesen und Personalführung. Der State of the Art der betrieblichen Personalarbeit, 4. Aufl., Wiesbaden 1995, S. 551

^[102] Vgl. Internet-Recherche vom 21.05.2003, http://www.supervision-graber.ch/organisa.htm

^[103] Vgl. Bisani, Fritz: a.a.O., S. 551

^[104] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 24; Bisani, Fritz: a.a.O., S. 552

^[105] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 66 f.; Günther, Klaus: Umweltorientierte Organisationsentwicklung - Praktische Umsetzung des Umweltmanagements, in: Sietz, Manfred (Hrsg.): Umweltbewusstes Management. Umwelt-Checklisten, Umweltqualitätsziele und Risikoanalysen, Organisationsentwicklung, Umwelt-Auditing, Umweltrecht, Umwelthaftung, UVP, Abfallmanagement, Umwelt-Marketing, Taunusstein 1992, S. 21

^[106] Vgl. Bisani, Fritz: a.a.O., S. 552; Internet-Recherche vom 28.05.2003,

http://www.organisationsentwicklung.de/change-management.htm

^[107] zitiert nach Internet-Recherche vom 21.10.2002,

http://www.sozialnetz-hessen.de/ergo-online/Arbeitsorg/G_OE.htm?csok=1

^[108] Vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 22

^[109] Vgl. Berger, Reimund/Borkel, Wolfgang: a.a.O., S. 32

^[110] körperlich-biologisches, seelisch-soziales und geistiges Wesen; vgl. Baumgartner, Irene et al.: a.a.O., S. 34

^[111] Eiff, Wilfried von: a.a.O., S. 188 f.

^[112] Vgl. French, Wendell L./Bell, Cecil H.: a.a.O., S. 90 f.; Grote, Martin: a.a.O., S. 51

^[113] Vgl. Gebert, Diether/Rosenstiel, Lutz von: Organisationspsychologie, in: Herrmann, Theo W./Tack, Werner H./Weinert, Franz E. (Hrsg.): Kohlhammer Standards Psychologie, 4. Aufl., Stuttgart/Berlin/Köln 1996, S. 323; Pieper, Rüdiger: Diskursive Organisationsentwicklung. Ansätze einer sozialen Kontrolle von Wandel, in: Staehle, Wolfgang H. (Hrsg.): Mensch und Organisation, Bd. 16, Berlin/New York 1988, S. 54; Wohlgemuth, André C.: Das Beratungskonzept der Organisationsentwicklung. Neue Form der Unternehmensberatung auf Grundlage des sozio-technischen Systemansatzes, in: Rühli, Edwin/Krulis-Randa, Jan S. (Hrsg.): Schriftenreihe des Instituts für Betriebswirtschaftliche Forschung an der Universität Zürich, Bd. 40, 3. Aufl., Bern/Stuttgart 1991, S. 61

^[114] Vgl. Bennis, Warren G.: a.a.O., S. 28; Grochla, Erwin: a.a.O., S. 82; Grote, Martin: a.a.O., S. 49; Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 5; Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 298

^[115] Vgl. Probst, Gilbert J. B.: Organisation. Strukturen, Lenkungsinstrumente, Entwicklungsperspektiven, Landsberg am Lech 1992, S. 209

^[116] Militky, Hans-Joachim/Jacob, Klaus/Rössel, Gottfried: a.a.O., S. 621

^[117] s. dazu Abschnitt 5.

^[118] z.B. 3 Abteilungsleiter á 30 Mitarbeiter statt 1 á 90, Teilen/Zusammenlegen/Ausgliedern von Organisationseinheiten; s. dazu auch Abschnitt 3.

^[119] Vgl. Hentze, Joachim/Brose, Peter: a.a.O., S. 190; Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: a.a.O., S. 467 f.

^[120] Vgl. Hentze, Joachim/Brose, Peter: a.a.O., S. 190

^[121] Vgl. Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: a.a.O., S. 428; Grochla, Erwin: a.a.O., S. 24; Olfert, Klaus/Rahn, Horst-Joachim: Kompakt-Training Organisation, in: Olfert, Klaus (Hrsg.): Kompakt-Training Praktische Betriebswirtschaft, Ludwigshafen am Rhein 2001, S. 44; Wohlgemuth, André C.: a.a.O., S. 82

^[122] Vgl. Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 5

^[123] Vgl. Grochla, Erwin: a.a.O., S. 82; Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 5

^[124] Vgl. David, Volker: Lernen durch Beteiligung, in: Lay, Gunter/Mies, Claudia (Hrsg.): Erfolgreich reorganisieren. Unternehmenskonzepte aus der Praxis, Berlin/Heidelberg 1997, S. 141; Picot, Arnold/Freudenberg, Heino/Gassner, Winfried: Management von Reorganisationen. Maßschneidern als Konzept für den Wandel, Wiesbaden 1999, S. 19; Probst, Gilbert J. B.: Organisation, a.a.O., S. 209

^[125] s. dazu Abschnitt 3.2.

^[126] s. dazu Abschnitt 3.3.

^[127] s. dazu Abschnitt 5.

^[128] Vgl. Berger, Reimund/Borkel, Wolfgang: a.a.O., S. 31; Schreyögg, Georg: Organisation, a.a.O., S. 499

^[129] Vgl. Grochla, Erwin: a.a.O., S. 88; Schanz, Günther: a.a.O., S. 417

^[130] Vgl. Beger, Astrid/Gutzeit, Mandy: a.a.O., S. 28; Sandler, Christian/Karabasz, Ralf/Berg, Wolfgang von: a.a.O., S. 117 f.; Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 299; Internet-Recherche vom 28.05.2003, http://www.organisationsentwicklung.de/change-management.htm

^[131] z.B. Reorganisation, Change-Management und Re- bzw. Umstrukturierung

^[132] Vgl. David, Volker: a.a.O., S. 138

^[133] Vgl. Schlausch, Reiner/Schütte, Marc: Zur partizipativen Reorganisation eines Unternehmens des Maschinen- und Anlagenbaus, in: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft 1/2003, S. 43

^[134] geordnetes Gefüge von Regelungen und betriebsspezifischen Merkmalen einer Organisation, z.B. Alter, Größe und interne Funktionsweise

^[135] Vgl. Probst, Gilbert J. B.: Organisation, a.a.O., S. 186 ff.

^[136] Vgl. Staehle, Wolfgang H.: a.a.O., S. 556 f.

^[137] Vgl. Olfert, Klaus/Rahn, Horst-Joachim: a.a.O., S. 44

^[138] Hammer, Michael/Champy, James: Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, 4. Aufl., Frankfurt am Main/New York 1994, S. 48

^[139] Vgl. Hammer, Michael/Champy, James: a.a.O., S. 47 ff.

^[140] Vgl. Oechsler, Walter A.: a.a.O., S. 339; Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 233

^[141] Vgl. Becker, Horst/Langosch, Ingo: a.a.O., S. 253 ff.; Oechsler, Walter A.: a.a.O., S. 335 ff.; Olfert, Klaus/

Pischulti, Helmut: a.a.O., S. 199 f.

^[142] Vgl. Olfert, Klaus/Pischulti, Helmut: a.a.O., S. 212

^[143] Vgl. Olfert, Klaus/Pischulti, Helmut: a.a.O., S. 212 f.; Schulte-Zurhausen, Manfred: a.a.O., S. 292 f.

^[144] s. dazu Abschnitt 5.2.2.

^[145] insbesondere DIN ISO 9000 ff. bezüglich Qualitätssicherungssystemen

^[146] Vgl. Becker, Horst/Langosch, Ingo: a.a.O., S. 262 f.; Olfert, Klaus/Pischulti, Helmut: a.a.O., S. 214

^[147] Vgl. Probst, Gilbert J. B.: Organisation, a.a.O., S. 210

^[148] Vgl. Graf, Gerhard/Jordan, Gabriele: Implementierung einer neuen Organisationsform. Change Management bei organisationalen Veränderungen - Ein Fallbeispiel zur Neuausrichtung eines Konzernbereichs, in: zfo 4/2002, S. 236; Krüger, Wilfried: Organisationsmanagement: Vom Wandel der Organisation zur Organisation des Wandels, in: Frese, Erich (Hrsg.): Organisationsmanagement. Neuorientierung der Organisationsarbeit, Stuttgart 2000, S. 276 f.

^[149] Vgl. Krüger, Wilfried: a.a.O., S. 276 ff.

^[150] Vgl. Brunke, Bernd/Derks, Karsten: Restrukturierung als Chance. Der Weg aus der Unternehmenskrise, in: zfo 3/2003, S. 146

^[151] Vgl. Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: a.a.O., S. 439; Probst, Gilbert J. B.: Organisation, a.a.O., S. 221

^[152] z.B. Brainstorming, Synektik und morphologische Methode

^[153] Vgl. Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: a.a.O., S. 439

^[154] Vgl. Krüger, Wilfried: a.a.O., S. 278

^[155] Vgl. Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 323 f.

^[156] Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 324

^[157] u.a. abhängig von Dringlichkeit, Einführungsrisiko und Ressourcenverfügbarkeit

^[158] s. dazu Abschnitt 4.5.2.

^[159] Vgl. Krüger, Wilfried: a.a.O., S. 281 f.

^[160] Vgl. Brunke, Bernd/Derks, Karsten: a.a.O., S. 148

^[161] Vgl. Graf, Gerhard/Jordan, Gabriele: a.a.O., S. 236; Krüger, Wilfried: a.a.O., S. 283 f.

^[162] Vgl. Bea, Franz Xaver/Göbel, Elisabeth: a.a.O., S. 442

^[163] Vgl. Graf, Gerhard/Jordan, Gabriele: a.a.O., S. 236; Krüger, Wilfried: a.a.O., S. 283 f.

^[164] Vgl. Vahs, Dietmar: Organisation, a.a.O., S. 234, 313 f.

^[165] Vgl. Hammer, Michael/Champy, James: a.a.O., S. 260

^[166] Vgl. Homburg, Christian/Hocke, Gregor: Change Management durch Reengineering? Eine Bestandsaufnahme, in: zfo 5/1998, S. 295

^[167] Vgl. NN: Erfolgreiche Strategien der Reorganisation, in: Personal 8/1998, S. 409

^[168] Vgl. Picot, Arnold/Freudenberg, Heino/Gassner, Winfried: a.a.O., S. 179

^[169] Vgl. Wohlgemuth, André C.: a.a.O., S. 86

^[170] Pieper, Rüdiger: a.a.O., S. 296