Eine Machbarkeitsstudie zur Anwendung dreier Managementtechniken im Krankenhausbereich


Diplomarbeit, 2004

104 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 EINLEITUNG

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 Allgemeines
2.2 Controlling
2.3 Diagnosis Related Groups (DRGs)
2.3.1 Grundzüge: DRG - Systeme
2.3.2 Exkurs
2.3.3 Aufbau: G-DRG - System
2.4 Verweildauer
2.5 Zuordnung von Kostengewichten zu den DRGs
2.5.1 Ökonomische Wirkungen
2.6 Qualität
2.6.1 Was ist Qualität?
2.6.2 Wie entsteht Qualität?
2.7 Behandlungspfade
2.7.1 Was können klinische Pfade leisten?
2.7.2 Nutzen von Behandlungspfaden
2.7.3 Chance für Behandlungspfade
2.7.4 Problem
2.7.5 Richtlinien, Leitlinien, Standards, (Guidelines)
2.7.5.1 Richtlinien
2.7.5.2 Leitlinien
2.7.5.3 Standards
2.7.5.4 Gemeinsame Funktion
2.7.5.5 Schlussfolgerungen
2.8 Zusammenhang: DRGs, Qualitätsmanagement und Behandlungs-pfade
2.9 Rechtliche Aspekte
2.9.1 Definition - Krankenhaus
2.9.2 Exkurs
2.9.3 Qualität
2.9.4 Richtlinien, Leitlinien, (Standards)
2.9.4.1 Bewertung durch die Rechtsprechung
2.9.5 DRGs

3 DAS UNTERSUCHUNGSDESIGN
3.1 Vorstellung der Krankenhäuser
3.1.1 Krankenhaus - Niedersachsen
3.1.1.1 Exkurs: Zur Geschichte
3.1.1.2 Konzeptionelle Aspekte
3.1.1.3 Schwerpunkte
3.1.1.4 Ist - Zustand
3.1.1.5 DRGs
3.1.1.6 Qualitätsmanagement
3.1.1.7 Behandlungspfade
3.1.2 Krankenhaus - Berlin
3.1.2.1 Exkurs: Zur Geschichte
3.1.2.2 Konzeptionelle Aspekte
3.1.2.3 Schwerpunkte
3.1.2.4 Ist - Zustand
3.1.2.5 DRGs
3.1.2.6 Qualitätsmanagement
3.1.2.7 Behandlungspfade
3.2 Vorüberlegungen
3.2.1 Modellentwicklung
3.3 Untersuchungsmethode
3.3.1 Delphimethode
3.3.2 Methodische Hilfe: „MAXqda“
3.4 Hypothesenbildung
3.4.1 Hypothesen
3.5 Erhebung der Untersuchungsdaten
3.5.1 Interviewleitfäden
3.5.2 Untersuchungsgruppe
3.5.3 Geplante Auswertung der Daten
3.5.4 Pre - Test
3.6 Interviewdurchführung
3.6.1 Datenerhebung: Erste Interviewrunde

4 BESCHREIBUNG DER ERGEBNISSE
4.1 Statistik zum Rücklauf
4.2 Auswertung: Erste Interviewrunde
4.2.1 Kritische Betrachtung der Interviews
4.2.1.1 Niedersachsen
4.2.1.2 Berlin
4.3 Inhaltliche Auswertung: Erste Interviewrunde
4.3.1 Allgemeiner Median: Erste Interviewrunde - Niedersachsen
4.3.1.1 Ergebnisdarstellung / Interpretatives Paradigma
4.3.2 Allgemeiner Median / Tendenz: Erste Interviewrunde - Berlin
4.3.2.1 Ergebnisdarstellung / Interpretatives Paradigma
4.4 Datenerhebung: Zweite Interviewrunde
4.4.1 Interviewleitfaden
4.4.2 Untersuchungsgruppe
4.4.3 Geplante Auswertung: Zweite Interviewrunde
4.5 Interviewdurchführung
4.5.1 Kritische Betrachtung der Interviews
4.6 Inhaltliche Auswertung: Zweite Interviewrunde
4.6.1 Median - Niedersachsen
4.6.1.1 Ergebnisdarstellung / Interpretatives Paradigma
4.6.2 Median / Tendenz - Berlin
4.6.2.1 Ergebnisdarstellung / Interpretatives Paradigma
4.7 Kritische Betrachtung
4.7.1 Methode
4.7.2 Ergebnisse

5 DISKUSSION DER ERGEBNISSE
5.1 Vorgehen
5.2 Hypothese
5.2.1 Ergebnis
5.3 Hypothese
5.3.1 Ergebnis
5.4 Hypothese
5.4.1 Ergebnis
5.5 Hypothese
5.5.1 Ergebnis
5.6 Hypothese
5.6.1 Ergebnis
5.7 Hypothese
5.7.1 Ergebnis
5.8 Hypothese
5.8.1 Ergebnis
5.9 Hypothese
5.9.1 Ergebnis

6 ZUSAMMENFASSUNG
6.1 Modell
6.2 Ziel

7 AUSBLICK
7.1 Krankenhaus - Niedersachsen
7.2 Krankenhaus - Berlin
7.3 Anmerkung der Verfasser

Synonyme Begriffe

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs-/Tabellenverzeichnis Anhang

Literaturverzeichnis

Erklärung

Danksagung

Unser Dank gilt allen Professoren und Dozenten der Evangelischen Fachhochschule, die uns in der Zeit der Erstellung der Diplomarbeit mit Rat, Tat und Unterstützung zur Seite gestanden haben.

Besonderer Dank gilt Petra, Till Eric und Finn Moritz Richter, sowie Simone Künzel, Kerstin Bocherdt, Werner Pfeiffer für ihre Geduld und konstruktive Unterstützung.

Wir danken den Krankenhäusern in Berlin und Niedersachsen für ihre Unterstützung an der Entstehung dieser Arbeit.

1 Einleitung

Politik und Öffentlichkeit fordern mittlerweile höchste Qualität von der Versorgung in Krankenhäusern und selbstverständlich die flächendeckende Anwendung des medizinischen Fortschritts. Diagnosis Related Groups (DRGs) und Qualitätsmanagement (QM) sind bzw. werden gesetzlich vorgeschrieben und erzwingen somit neue Organisationsziele, die es zu betrachten gilt.

Die aufgrund der Umstellung der Krankenhausfinanzierung auf DRG-basierte Fallpauschalen neu zu definierenden Organisationsziele im Krankenhaus, lassen sich nur realisieren, wenn für die häufigsten Krankheitsbilder Behandlungsstandards zunächst beschrieben und später etabliert werden.

Dies ist im Prinzip nichts Neues und spiegelt sich in seit Jahren vertrauten Begriffen wie z.B. Casemap, Leitlinie/Richtlinie, Empfehlung, Behandlungspfad, Clinical Pathway o.ä. wider.

Auch bisheriges Handeln im Krankenhaus hat sich demnach an Behandlungs- standards ausgerichtet, wenngleich ganzheitliche Organisationsformen zu deren Umsetzung bislang noch weitgehend fehlen. Der Paradigmenwechsel fördert auch die Änderung der Abteilungsstrukturen durch Bildung von sogenannten organi- sations- bzw. diagnosebezogenen Kompetenzzentren. Hierbei handelt es sich um interdisziplinäre Einrichtungen, die von den ärztlichen Mitarbeitern nicht nur eine hohe Integrations- und Teamfähigkeit, sondern bedingt durch den gesteigerten Bedarf an schnellem Informationsaustausch, auch zusätzliche Arbeitszeit er- fordern. Für die reibungslose Arbeit ist die Entwicklung von sog. Behandlungs- standards eine essentielle Voraussetzung. Die interdisziplinäre Arbeit erfordert somit eine Abflachung der Hierarchien und die an der Diagnose orientierte Be- trachtung des Patienten, kann über die Definition eines für alle gemeinsamen Zie- les, den Patienten mit höchster Qualität, in möglichst kurzer Zeit durch das Kran- kenhaus zu begleiten, auch die Kooperation der Berufsgruppen verbessern.

Die im heutigen System wichtige Kosten- und Erlösbetrachtung liegt in den Zu- ständigkeiten von Ökonomen, die Qualitätssteuerung bei ärztlichen Kompetenzen. Hierbei ist es jedoch erstaunlich, dass in den Krankenhäusern ein eigens heran- gezogener Kernaspekt völlig vernachlässigt wird: wenn nach Kosten gesteuert wird, sinkt die Qualität aber wenn nach Qualität gesteuert wird, sinken die Kosten.1

Aufgrund des komplexen Themas in Bezug auf Kostensenkung im heutigen Krankenhausumfeld, bleibt der Aspekt ausgeblendet, wirft jedoch erneute Fragen auf, die durchaus in weiteren wissenschaftlichen Arbeiten betrachtet werden können und sollten. Nicht nur Kostenfaktor oder lästige Pflicht stellt das Qualitätsmanagement dar. Mehr noch, es kann sogar ein Wettbewerbsvorteil sein. Zusammenhängen zwischen einem Qualitätsmanagement und dem neuen Entgeltsystem kann sich zukünftig kein Krankenhaus mehr entziehen.

Gesetzliche Verpflichtungen zu DRGs und Qualitätsmanagement sind festgeschrieben und verlangen vielmehr eine genauere Betrachtung, ob diese Managementtechniken neben- und miteinander existieren können.

Grundvoraussetzung ist dabei der interdisziplinäre Ansatz. Nur gemeinsam können von beteiligten Mitarbeiter/-innen der verschiedenen Funktionsbereiche und hierarchischen Ebenen, die internen Abläufe beschrieben und auch optimiert werden (Prozessanalyse).

Wird eine standardisierte Leistungserfassung in den Krankenhäusern gewünscht, bzw. kann ein Behandlungspfad (BPf) ein sinnvolles Instrument, als Ergänzung zum internen Qualitätsmanagement im Krankenhaus darstellen? Es wird auf Schwierigkeiten der qualitativen Leistungserfassung im Krankenhaus hingewiesen und es werden mögliche Lösungen aufgezeigt.

Die Frage, was Qualität ist, wird kurz erläutert und stellt keinen Anspruch auf Voll- ständigkeit dar. Für etwaige Zusammenhänge erscheint dieses jedoch sinnvoll. Die Systematik dieser Studie wird erklärt (vgl. 3-Untersuchungsdesign) und soll eine Wissensverbesserung zur Einsicht bei Veränderungen im Krankenhaus her- beiführen.

Ein Ziel der Diplomarbeit soll sein, eine Anregung und eine Vorstellung zu geben, wie die drei Managementtechniken ggf. eingeführt werden bzw. nebeneinander oder miteinander wirken könnten.

Da eine isolierte Arbeitsweise der Teilbereiche nicht mehr zeitgemäß erscheint, soll das unverzichtbare Vernetzungspotential der drei Techniken herausgearbeitet werden. Unabhängig von der Einführung der DRGs sollten Strukturveränderun- gen, isoliert für sich betrachtet, jedes Krankenhaus in die Lage versetzen, effektiv arbeiten zu können. Ein zunehmendes Potential liegt im Qualitätsmanagement. Es ist anzunehmen, dass auf Grund der Projektphase, von einem ehemaligen Pro- jektmitglied, dieses Thema umfangreicher diskutiert und erläutert wird. Im Schlussteil soll ein Ausblick auf die zukünftige Herangehensweise der Kran- kenhäuser erfolgen, ggf. mit einer gemeinsamen Strategie der drei Management- techniken bzw. ob mit einer Arbeitsersparnis zu rechnen ist.

Diese Arbeit kann allein durch ihren Gesamtumfang keinen Anspruch auf erschöpfende Behandlung des doch sehr umfang- und facettenreichen Themas erheben. Sie soll lediglich Möglichkeiten und Wege zum erfolgreichen Nachdenken anbieten und eine Herausforderung darstellen.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Allgemeines

Die systematische Standardisierung der Ablauforganisationen in Form von klinischen Pfaden nimmt im Rahmen der Vorbereitung der Krankenhäuser auf die DRG-Entgeltsystematik eine Schlüsselposition ein.

Deren Implementierung wird insbesondere Häuser als sogenannte „Frühum- steiger“ ab dem Jahr 2003 für dieses System optieren wollen, als vorrangige stra- tegische Herausforderung und als eine Bedingung für einen erfolgreichen Umstieg gesehen.

DRGs „clustern“ mehr oder weniger kostenhomogene Gruppen von medizinisch - vergleichbaren Leistungen. Es entspricht somit dem System, wenn eine Transparenzsteigerung auf der Seite der Leistungserbringung mit der Möglichkeit zur Analyse der individuellen, fallbezogenen Kosten in Verbindung gebracht wird. Somit lassen sich systemähnliche/-gleiche Instrumente für die Ausrichtung und Steuerung von Leistungen generieren.

Die Kostenträgerrechnung stellt mit Behandlungspfaden eine zweite wesentliche Voraussetzung und Ergänzung der Informationsgewinnung dar, die als Grundlage der Strategieentwicklung im Hinblick auf die G-DRG- Einführung dient. Während die Kostenträgerrechnung die Prozessorientierung primär von der Perspektive der Kalkulation von Fallkosten fokussiert, so sind es bei Behandlungspfaden Konzeption, Umsetzung und Abbildung, in erster Linie die Verbesserungen der medizinischen und pflegerischen Behandlungsqualität.

Ziel der Behandlungspfade ist, die Qualitätsorientierung mit definierter, messbarer und kontrollierter Ausschöpfung von Verbesserungspotentialen hinsichtlich des „Outcomes“ (Medizin-Controlling).

Beide Methoden lassen sich gezielt aufeinander abstimmen und im Sinne eines „added value” ergänzen. Jedoch ist erst in der Etablierungs- und Bewährungsphase mit wechselseitigen Synergie- und Optimierungseffekten zu rechnen.2

2.2 Controlling

Dem Controlling im Krankenhaus kommt mit folgenden praktischen Werbe- optionen eine gesteigerte Aufmerksamkeit zu, um Behandlungspfade einzuführen:

- Qualitätssteigerung: der Leistungserbringung, erhöhte Mitarbeiterzufrieden- heit, verbesserte Behandlungsergebnisse.
- Standardisierung: Effekt der Ausweitung auf Kernprozesse.
- Verweildauer: nachvollziehbare Belegungen, Trennung zwischen ambulanter und stationärer Behandlungsindikation, Abbau von Fehlbelegungen.
- Kosten: Verringerung von Fallkosten realisieren eine sog. Win-Win-Situation zwischen der Qualität und den Kosten.

Betrachtet man die Anforderungen an das Controlling , die sich aus der Einführung der DRGs ergeben, ist zu erkennen, dass die Einbeziehung eines Mediziners in das Krankenhauscontrolling unvermeidbar ist. Dies sollte nicht nur in der Form geschehen, dass der Bereich des Controllings durch einen Arzt erweitert wird.3

2.3 Diagnosis Related Groups (DRGs)

2.3.1 Grundzüge: DRG - Systeme

Sie sind die Basis für die künftige Abrechnung und Finanzierung der Krankenhäuser in Deutschland. DRG-Systeme sind „ärztlich-ökonomische Patientenklassifikationssysteme, in denen die Behandlungsfälle von Akutkrankenhäusern in eine beschränkte Anzahl klinisch definierter Gruppen, mit möglichst ähnlichen Behandlungskosten eingeteilt werden.“4

2.3.2 Exkurs

Die Grundlage für die German- DRGs bilden die Australien Refined Diagnosis Related Groups (AR-DRG). Die Systematik wird in der Praxis seit 1998 erprobt. Die G-DRGs gelten nicht für den Fachbereich Psychiatrie.

Es werden also klinische Gesichtspunkte mit ökonomischen Aspekten verknüpft.

Ziel ist, die Zusammenfassung stationärer Behandlungen mit Hilfe klinischer Kriterien, in Gruppen mit vergleichbaren Kosten. Die Entstehung und Entwicklung der DRG-Systematik wird als bekannt vorrausgesetzt.5

2.3.3 Aufbau: G-DRG - System

Der Patient wird mit seiner Diagnose in bestimmte Diagnosegruppen, welche im Vorfeld durch die G-DRG als Patientenklassifikationssystem festgelegt sind, eingruppiert. Folgende Faktoren sind für die Eingruppierung des Patienten mit seiner Diagnose von Relevanz :

- Hauptdiagnose
- Nebendiagnose(-n)
- Operation
- Alter des Patienten
- Entlassungsstatus
- Verweildauer
- Geburtsgewicht
- Anzahl der (künstlichen) Beatmungsstunden
- (Zwangseinweisungen)

Genau eine DRG ist jedem Patient bei seinem Krankanhausaufenthalt zugeordnet. Die Grundlage sind die ärztlichen Angaben zu diesem Behandlungsfall. Demzufolge werden durch die DRGs klinische Geschichtspunkte mit ökonomischen Aspekten verbunden.

Operative und nicht- operative Behandlungen werden klar auseinandergehalten. Die DRGs beziehen sich primär auf die erste angegebene Diagnose als Hauptdiagnose und auf die wichtigste Operation.

Die Definition von Fallgruppen auf Grund der Verweildauer ist eine Besonderheit des australischen Systems und wurde für die G-DRG übernommen. Die Zuordnung zu einer DRG ist automatisiert. Dazu wird ein Gruppierungs- programm benötigt, ein sog. grouper. Der „grouper“ ist eine Software zur Zuord- nung von Behandlungsepisoden zu MDC und DRG. MDC (Major Diagnostic Cate- gory) ist eine Kategorie, die grundsätzlich auf ein Körpersystem oder einer Erkran- kungsursache aufbaut, die mit einem speziellen Fachgebiet verbunden ist.6 Die Homogenität innerhalb einer DRG sowie deren Problematik wird nicht disku- tiert und die Schweregrade bewirken eine Erhöhung der Erlöse. Im Detail wird die- ses nicht näher betrachtet.7

2.4 Verweildauer

Dieses Kriterium, für jede DRG definiert, beinhaltet die obere, mittlere und untere Grenz-/Verweildauer.

Ziel ist einerseits die „blutige Entlassung“,8 anderseits das Überschreiten der Verweildauer zu verhindern/minimieren.

Dies wird über Zu- und Abschlagsvergütung, in Zusammenhang mit dem Entlassungszeitpunkt über die DRG-abhängige Erlösstruktur geregelt. Weiterhin dient es als Schutz für ein Krankenhaus bei „Langliegern“ (Zuschlag) und dem Kostenträger vor „Kurzliegern“ (Abschläge).9

Die Betrachtung des Für und Wider erfolgt nicht. Der genaue Abrechnungsmodus bleibt außen vor.

2.5 Zuordnung von Kostengewichten zu den DRGs

Jeder DRG wird ein relatives Kostengewicht zugeordnet. Dabei ist die durchschnittliche Verweildauer, sowie der Ressourcenverbrauch die wichtigsten Kriterien für die Bemessung der Kostengewichte.

Daher ist das Kostengewicht einer DRG ein Maß für den durchschnittlichen Kostenaufwand der Behandlung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Case - Mix10

2.5.1 Ökonomische Wirkungen

Die Neustrukturierung der Krankenhausfinanzierung hat das Ziel für die Bundesrepublik, gleiche Leistungen (beschrieben in einer DRG), gleichermaßen zu finanzieren. Denn DRG-Systeme nehmen eine Zuordnung von Ressourcen anhand leistungsgerechter Kriterien vor. Sie garantieren nicht die Einhaltung von Globalbudgets, schaffen jedoch einen Anreiz für Krankenhäuser über die pauschalierte Entgeltzahlung Gewinne erzielen zu können. Das Krankenhaus muss mit Hilfe der Behandlungspfade erkennen, ob Verlust oder Gewinn mit der DRG-Gruppe erzielt werden können. Ebenso bietet dieses System den Vorteil, dass die Anzahl der Diagnosen (d.h. der Fälle) zukünftig verhandelt wird und nicht das krankenhausspezifische Entgelt über Fahlzahlen und Erlöse.

Ziel der Krankenhäuser wird zukünftig sein, die Fallzahlen auszuweiten. Leistungszahler besitzen ein entgegengesetztes Bestreben.

Die Krankenkassen sind bestrebt, den Patienten erst mit Eintritt der oberen Grenzverweildauer aus dem Krankenhaus zu entlassen. Im Gegensatz wird durch die Leistungserbringer eine schnellstmögliche Entlassung angestrebt, um evtl. einen Gewinn (hierüber) erzielen zu können.

Mit Hilfe der Verweildauer soll der „Drehtüreffekt“11 vermindert werden.

Der Gesetzgeber hat durch die Forderung nach einem Qualitätsbericht für Krankenhäuser ein zusätzliches Sicherungssystem der optimalen Patientenversorgung in das Gesundheitswesen integriert.12

Die Auswirkungen auf die Krankenhauslandschaft werden nicht (genauer) disku- tiert.

An dieser Stelle möchten die Verfasser anmerken, dass nicht alle Proble- me/Dimensionen der DRGs und fortführende Aktivitäten in Bezug auf die Einfüh- rung aufgelistet worden sind. Der geneigte Leser kann auf der Internetseite: http://www.drgonline.de, ausführliche Informationen hierzu erhalten.

2.6 Qualität

2.6.1 Was ist Qualität?

„Was Qualität ist, definiert der Kunde. Im weitesten Sinne ist Qualität etwas, dass verbessert werden kann.“13 Nach ISO-Norm 9004 ist unter Qualität die „Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Dienstleistung zu verstehen, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung festgelegter oder vorausgesetzter Erfordernisse beziehen.“14

Eine weitere Begriffsdefinition lautet:„Eine Beschreibung für Güte und Beschaffenheit einer Sache.“15

Qualität ist ein dehnbarer und häufiger Begriff, um nicht nur die Leistungen im Untenehmen bzw. Krankenhaus zu bezeichnen. Er sollte etwas über die Güte und Rahmenbedingungen von Dienstleistungen und Produkten aussagen. In der Vergangenheit wurde die technische Definition von Kliniken bevorzugt: sie haben sich einfach zertifizieren lassen.

Nach der Normreihe DIN EN ISO 9000 ff wird solche Qualität auf eindeutige und messbare Ziele (z.B. Warte- und Liegezeiten, Kosten und Statistiken) bezogen. Ebenso gehört die Erstellung eines Qualitätshandbuches, indem z.B. Arbeits- abläufe und -methoden sowie Kompetenzen beschrieben und festgelegt werden, zu den Zertifizierungsvoraussetzungen. Diese bescheinigte Qualität ist eine teure Investition, sie ist jedoch nicht identisch mit umfassender und tatsächlich gelebter Qualität! Dabei gewinnt Qualität im Krankenhaus stets an Bedeutung.

2.6.2 Wie entsteht Qualität?

Drei Dimensionen des Leistungsgeschehens/der Qualität sind entscheidend : Struktur: betrachtet die Ausstattung der Rahmenbedingungen und die Aufbau- organisation (Ausstattung, Materialvorhaltung, Service, EDV, Verfüg- barkeit/Personal, Sicherung und Bedürfnis der Arbeitsplätze und der Privat-/Intimsphäre von Patienten, rechtlicher Rahmen und bauliche Gegebenheiten).

Prozess: betrachtet die Versorgungsqualität und die Ablauforganisationen (Durchführung von ärztlichen, diagnostischen, therapeutischen und pflegerischen Maßnahmen, Sicherung von verbindlichen Standards und Qualitätsniveaus, berufsgruppenübergreifende Zusammenarbeit, Aus-/Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter, Sicherung der Individu- alität des Patienten).

Ergebnis: betrachtet alle angestrebten Sollwerte und Aussagen über den geplanten Erfolg (z.B. Veränderungen der Gesundheit/der Lebensqualität von Patienten, sinkende Komplikations- und Beschwerderaten und fallende Mortalitätsziffern).16

Im Gesundheitswesen, explizit den Krankenhäusern als sog. Dienstleister, ist es nur möglich Qualität zu entwickeln, wenn bei den Mitarbeitern diesbezüglich Be- wusstsein entstanden ist, mit dem sie ihre Kenntnisse am Arbeitsplatz, u.U. täg- lich, einsetzen und erweitern. Es sind anfänglich vor allem die Lernprozesse bei den Mitarbeitern und Führungspersonen, aus denen die Qualitätsverbesserungen resultieren.

Weitere qualitative Eigenschaften kann die „Corporate Identity“ des Unternehmens Krankenhaus fördern. Diese Identität verwirklicht sich in der Unternehmens- philosophie, im Leitbild, in Normen und Werten sowie bestimmten Ritualen, u.a. Art und Durchführung einer Pflege- und Arztvisite. Durch die Verdeutlichung der Ziele im Unternehmen, sollen sich die Mitarbeiter mit ihrer Arbeitsstätte Kranken- haus identifizieren. Das kann die Motivation und folglich die Qualität der Arbeit erhöhen.

Stimulierend auf die Motivation kann ein mitarbeiterorientiertes Management wirken, welches eine lernende Organisation (besonders der Führungskräfte) erfordert, um sich solchen Situationen anpassen zu können.

Qualitätssicherung und -management sind aus wirtschaftlicher Sicht für die Kran- kenhäuser ein Überlebensfaktor, aus juristischer Sicht eine gesetzliche und aus humanitärer Sicht eine ethische Verpflichtung. Sie haben als Ziel, die Entwicklung der Qualität zur Behandlung, der Versorgungsabläufe und der Behandlungsergeb- nisse sicherzustellen. Mit Einführung der Qualitätssicherung wird es in den Kran- kenhäusern täglich erforderlich sein, Arbeitsabläufe zu ändern und zu optimieren. Besonders die Dokumentationsform und das Arbeitsklima gilt es zu verbessern.

Aber auch medizinische und pflegerische Standards müssen entwickelt werden bzw. bereit sein und der Wert einer guten standardisierten Pflege muss erkennbar sein. Ob es die einzige Hauptverantwortlichkeit der Pflege bleibt oder weitere Auf- gabenfelder hinzukommen können, wird an späterer Stelle dieser Arbeit erläutert.

2.7 Behandlungspfade

In Zukunft wird der Kunde/Patient von der Aufnahme bis zur Entlassung zeit- und kostenoptimiert durch ein Krankenhaus geführt. Es kommt somit zu einem vermehrten regelhaften Handlungsablauf, den auch der Patient wahrnimmt. Zufälle sollen eliminiert werden, geplante Abläufe werden zur Regel.

Gehören lange Wartezeiten und verschobene Termine der Vergangenheit an?

Musste sich bisher der Patient der Organisation Krankenhaus anpassen, so soll sich das Verhältnis umkehren. Das Krankenhaus soll und muss sich im Rahmen einer reibungslosen und effizienten Behandlung, u.a. unter Kostenaspekten, am Patienten orientieren.

Das dazugehörige Instrument wird als sog. Behandlungspfad bezeichnet.

Dieser ermöglicht optimal abgestimmte Prozessabläufe im Krankenhaus, sowohl medizinisch als auch ökonomisch. Ein Pfad wird dabei als ein standardisierter Ab- lauf zur Steuerung komplexer Strukturen verstanden (konsequentes Prozess- management). Er zeigt wie einzelne Erkrankungen zu behandeln sind und gibt gleichzeitig Information, was wie im Krankenhaus abläuft und sogar was es kostet. Jeder Arzt kann einen Pfad je nach Notwendigkeit für den Patienten individuell verlassen. Ein mit Leitlinien unterlegter medizinischer und ein organisatorischer Pfad mit Zeitvorgaben, bestimmt somit zukünftig den klinischen Alltag.17

Behandlungspfade sollten weitgehend in die medizinische Dokumentation integriert werden.

Sie können in Papierform existieren, ein Intranet- bzw. Online- Dokumentationssystem kann als weitere effizienzsteigernde Maßnahme gesehen werden.

Ein Behandlungspfad kann als ein Teil des Qualitätsmanagements verstanden werden. Bei weitgehender Erfassung aller für eine Abteilung relevanten Diagnosen, bildet die Gesamtheit der zugehörigen Behandlungspfade das Qualitätsmanagementsystem, für die jeweilige Abteilung. Eine notwendige Integration auch logistischer Leistungen macht deutlich, dass Pfade krankenhausindividuell erstellt werden müssen. Ganz entscheidende Faktoren für einen Erfolg der Behandlungspfade sind Interdisziplinarität und Interprofessionalität.

Erreicht werden muss eine möglichst vollständige Abbildung/Visualisierung aller pflegerischen, ärztlichen und logistischen Leistungen.

Sicher sind die Behandlungspfade ein Schritt in die richtige Richtung, dem behandelnden Arzt ein Procedere zu empfehlen, das sich aus Sicht der Zu-ständigen an der Wissenschaft ausrichtet. An dieser Stelle wird allerdings nicht näher betrachtet, wie viel Ärzte auch tatsächlich „evidence based“, d.h. bei Wiederholungen mit dem gleichen Ergebnis endend, ausgerichtet sind.18

2.7.1 Was können klinische Pfade leisten?

Richtig eingesetzt und in Verbindung mit z.B. Qualitätsmanagement können Be- handlungspfade helfen, systematisch die Ergebnisqualität zu verbessern und für alle Beteiligten eine nutzbare Transparenz der Inhalte und der Kosten einzelner Verfahren zu schaffen. Das stellt einen wichtigen Aspekt in der Vorbereitung auf die DRGs dar: klinische Pfade eignen sich sehr als Werkzeug für die genannten Veränderungen.19

Ökonomisch bewertet, können sie sogar Grundlage einer qualitätsorientierten Preisvereinbarung sein. Medizin kann sich nicht einer ökonomischen Beurteilung des Preis-Leistungs-Verhältnisses entziehen.

Sollten Krankenhäuser/Leistungserbringer eine Qualitätsbeschreibung und deren zu berücksichtigende verfügbare Mittel vorlegen, kann eine Verhandlung mit den Kostenträgern objektiver gestaltet werden.

Somit kann der Einfluss jeder Budgetkürzung auf die Ergebnisqualität sogar beschrieben und beweisbar thematisiert werden.

2.7.2 Nutzen von Behandlungspfaden

Neben dem primären Ziel einer Verkürzung der Verweildauer sollen BPfs u.a.

- die Behandlungsqualität steigern,
- den Behandlungsablauf optimieren und
- die Behandlungskosten reduzieren.

Ebenso können sich nach ökonomischen Erkenntnissen auch soziale Gewinne abzeichnen. D.h., dass die interdisziplinäre Zusammenarbeit Einblick in angren- zende Tätigkeitsbereiche/Berufsgruppen gewährt und somit Transparenz und Ver- ständnis schafft.

Durch diese Arbeit am Behandlungsprozess, versucht jede Berufsgruppe ihre Leistungen an der Kunden-/Patientenzufriedenheit und nicht an der eigenen funktionalen Qualität zu orientieren. Diese sogenannten Synergieeffekte gilt es auszuschöpfen, nicht nur für das Personal, sondern vor allem für die Patienten. Denn, der Patient ist ganzheitlich zu betrachten, als Individuum an sich und bedingt im modernen Klinikalltag einen prozessoptimierten Ablauf.

2.7.3 Chance für Behandlungspfade

Eine Implementierung von klinischen Pfaden erhält nur über ein Miteinander aller beteiligten Berufsgruppen eine realistische Chance für die Umsetzung. Die Erarbeitung und Verständigung auf gemeinsame und verbindliche Ziele sind unerlässlich. Es sollte Klarheit bestehen, dass Behandlungspfade in erster Linie den Einsatz eines klassischen Instrumentes des Qualitätsmanagements bedeutet und sich sogar der Verbesserung der Ergebnisqualität verpflichten sollte. Somit werden Ansprüche an die Qualitätsstruktur einer Einrichtung gestellt.

2.7.4 Problem

Die Vorstellungen, dass Behandlungspfade eine dauerhafte Verbesserung des betrieblichen Ablaufs bedeuten, steht der Aspekt-Kostendämpfung im Krankenhaus als Schwerpunktinstrument gegenüber.

Der Weg zu Behandlungspfade ist zunächst mit einem erheblichen Ressourcenaufwand verbunden, der nicht unterschätzt werden sollte. Wichtig ist, überhaupt bzw. frühzeitig zu beginnen.

2.7.5 Richtlinien, Leitlinien, Standards, (Guidelines)

Wer sich mit dem Thema befasst, weiß, dass mit dem geplanten Ergebnis („Outcome“) begonnen werden sollte oder sogar muss und das, ausschließlich für den Patienten. Hierauf sind anamnestische Erhebungen, Untersuchungen und Behandlungen auszurichten.

2.7.5.1 Richtlinien

Hier handelt es sich um:„...Regelungen des Handelns oder des Unterlassens, die von einer rechtlich legitimierten Institution, schriftlich fixiert und veröffentlicht wurden, für den Rechtsraum dieser Institution verbindlich sind und deren Nichtbeachtung definierte Sanktionen nach sich zieht.“20

2.7.5.2 Leitlinien

Leitlinien sind:

- „...systematisch entwickelte Entscheidungshilfen über die angemessene Vor- gehensweise bei speziellen gesundheitlichen Problemen.“
- „...wissenschaftlich begründete und praxisorientierte Handlungsempfehlungen.“
- „...Orientierungshilfen im Sinne von Handlungs- und Entscheidungskorridoren, von denen in begründeten Fällen abgewichen werden kann oder muss.“21

2.7.5.3 Standards

Bezeichnet werden Standards als:„...Anforderungen an die Qualität ärztlicher/ pflegerischer Handlungen nach dem jeweiligen Stand der Erkenntnisse von Wis- senschaft und Praxis.“ Die Basis wird hier gebildet von der wissenschaftlichen Er- kenntnis, ärztlicher/pflegerischer Erfahrung und der Akzeptanz durch die Professi- onen.22

Pflegestandards

Sind:„...ein professionell abgestimmtes Leistungsniveau, das den Bedürfnissen der damit angesprochenen Bevölkerung angepasst ist und Kriterien der Erfolgskontrolle dieser Pflege mit einschließt (vgl. DNQP23 - verschiedene Expertenstandards seit 2000).“24

2.7.5.4 Gemeinsame Funktion

Welche Wirkungen sollen mit Richt-/Leitlinien etc. erzielt werden? Geboten werden sollen:

- Orientierung für gutes pflegerisches/ärztliches Handeln,
- Messgrößen zur Erfolgskontrolle,
- Rationalisierungscharakter,
- Zunehmend: Wirtschaftlichkeitskontrolle bei DRGs und
- Medizin-/pflegewissenschaftliche Normsetzungen.25

2.7.5.5 Schlussfolgerungen

- Richt-/Leitlinien etc. sind Instrumente professioneller Normsetzungen.
- Sie verpflichten ärztliches/pflegerisches Handeln auf Qualität, Sicherheit und Schutz des Patienten.
- Je größer ihre Übereinstimmung in formaler und sachlicher Hinsicht, umso e- her die Funktionserfüllung, nämlich Sicherung der Behandlungs-/Pflege- qualität.
- Je aktueller und auf den Einzelfall bezogen, umso mehr konkretisieren sich die ärztlichen/pflegerischen Sorgfaltspflichten.
- Je mehr die Berufsangehörigen ihre Handlungsanforderungen konkretisieren, umso strenger werden die Vorgaben für die rechtliche Entscheidungsqualität.
- Das gerichtliche Verfahren kann als „externe Qualitätskontrolle“ bezeichnet werden.26

2.8 Zusammenhang: DRGs, Qualitätsmanagement und Behandlungs- pfade

Es wird dargelegt, warum sie als Managementtechniken bezeichnet werden.

Im weitern wird aufgezeigt, warum die Verfasser einen Zusammenhang zwischen DRGs, Qualitätsmanagement und Behandlungspfaden sehen.

Der Begriff „Managementtechnik“ wird auf unterschiedliche Weise, vor allem in der Praxis verwendet. Managementtechniken werden häufig mit Führungstechniken27, wie z.B. „Management by Objectives“, gleichgesetzt. Sie dienen der methodischen Steuerung von Verhaltensweisen.28

Managementtechniken werden aber auch als (Management-) Konstrukte verstanden. Diese bestehen aus Verfahren, Instrumente und Regeln, die für eine bestimmte Problematik geschaffen und eingesetzt werden, um eine arbeitsteilige Organisation zielstrebig führen zu können.29

Im Gegensatz zu den Führungstechniken handelt es sich hier um Führungs- instrumente zur Bewältigung anstehender Probleme. Sie beschreiben komplexe Zusammenhänge von (Management-) Führung innerhalb einer (Krankenhaus-) Organisation.30

Die anstehenden Problematiken, DRGs und Qualitätsmanagement sind bzw. müssen auf Grund der gesetzlichen Vorgaben in jedem Krankenhaus ein- als auch durchgeführt werden. Der Gesetzgeber gibt keine Lösungsansätze für die Einführung vor. Das Management jeder Akut-Klinik ist in seiner Kreativität bei der Umsetzung der Gesetze gefordert.

Die Einführung von DRGs und die Erstellung von Qualitätsberichten stellen vorerst ein Problem für die Häuser dar. Jedes Krankenhausmanagement muss diese Anforderung in das Haus integrieren um die Organisation-Krankenhaus weiterhin zielstrebig führen zu können. Eine zukünftige Leitung der Klinik mit Hilfe der DRGs und einem Qualitätsmanagement ist unabdingbar. Ein interner Zusammenhang von Behandlungspfaden zu den DRGs und dem Qualitätsmanagement ist gegeben und wird im Weiteren aufgezeigt.

Daher können DRGs, Qualitätsmanagement und Behandlungspfade als Manage- menttechniken angesehen werden, die eine weitere Existenz von Kliniken bedin- gen.

Die DRGs in ihrer Komplexität bedingen Behandlungspfade, u.a. als Instrument zur Ergebnisbeeinflussung/-verbesserung, sowie dem verbesserten Einsatz von Ressourcen. D. h. auf der Grundlage dieser kann eine sinnvolle Prozesskosten- rechnung durchgeführt werden und eine individuelle Steuerung der notwendigen Prozesse (vgl. 2.3-DRGs und 2.7-Behandlungspfade) erfolgen. Weiterhin beinhalten die Behandlungspfade eine Steigerung von qualitativen As- pekten. Die Einhaltung des Pfades bedingt in der Regel ein gleichwertiges Ergeb- nis im Behandlungsfall. Bestehende Ressourcen können optimal genutzt werden. Abweichungen im Ergebnis müssen analysiert/dokumentiert und evtl. Verbesse- rungen mit Hilfe der Instrumente des Qualitätsmanagement vorgeschlagen und ins System zurückgeführt werden.

Das unterstützende Controlling wird ebenfalls als Bestandteil eines funktionierenden Qualitätsmanagement gesehen.

Die in den in den DRGs integrierten Qualitätsmerkmale, wie die Verweildauer (vgl. 2.3-DRGs), dienen der Grundsicherung einer optimalen Behandlung ohne die Krankenhäuser im Behandlungsprozess einzuschränken. Die Diskussion, ob die Verweildauer ein Qualitätssicherungsinstrument ist oder nicht, wird als aus- reichend angesehen. Die Verfasser sind der Meinung, dass es ein Instrument der Qualitätssicherung ist.

An den gen. Stellen und in der Steuerung des Behandlungspfades (vor allem ad- ministrativer Bestandteil) wird der Ansatz für das Qualitätsmanagement gesehen. Das Qualitätsmanagement kann intern mit Hilfe des eigenen „Know-how“ die medizinische Dokumentation als Qualitätssicherung anregen/begleiten. Weiterhin bietet es mit seinen Instrumenten, einerseits die Möglichkeit der Hilfe- stellung anderseits auch Unterstützungsansätze zu folgenden Sachverhalten:

- Analyse von Komplikationsfällen,
- Kriterienfestlegung, für Behandlungsqualität,
- (Verbindung zu Behandlungspfaden ) und
- Schwachstellenanalyse bei einer erhöhten „Wiederkehrerquote.“

Die monetären Interessen sollten hierbei außer Acht gelassen werden. Die o. g. Analysen sollten zuerst abteilungsbezogen und dann in der gesamten Klinik durchgeführt werden. Ein Vorteil ist, das qualitätssichernde Maßnahmen gezielter definiert und durchgeführt werden können.

Die Verfasser sehen aus dem Zusammenspiel der drei Managementtechniken ein unabdingbares Instrument zur ergebnisorientierten Dienstleistung eines jeden Krankenhauses. Nur so, ist ein optimales Ergebnis für den Kunden und die Klinik zu erwarten.

2.9 Rechtliche Aspekte

Die Einführung eines neuen leistungsorientierten und pauschalierenden Entgelt- systems für die Vergütung von Krankenhausleistungen gemäss § 17 b des Kran- kenhausfinanzierungsgesetzes (KHG) stellt die deutschen Kliniken vor große Her- ausforderungen. Zusammenhänge zwischen DRGs und Qualitätsmanagement sollen und müssen hergestellt werden: hierzu ist die Verpflichtung zur Qualitätssi- cherung in den §§ 135 a ff. Sozialgesetzbuch (SGB) V festgeschrieben.

2.9.1 Definition - Krankenhaus

Nach § 2, Nr. 1 KHG werden Krankenhäuser als Einrichtungen definiert, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistungen Krankheiten, Leiden und Körper- schäden feststellt, geheilt oder gelindert werden sollen bzw. Geburtshilfe geleistet wird und in denen die zu versorgenden Patienten untergebracht und verpflegt werden können.

2.9.2 Exkurs

Die Gesetzesflut der letzten Jahre hat gerade für den stationären Bereich eine Reihe von Änderungen und Neuerungen aufgeworfen, deren Umsetzung logistische, organisatorische und personelle Probleme aufwarfen.

Im einzelnen waren dies:

- das Gesundheitsreformgesetz von 1989,
- das Gesundheitsstrukturgesetz von 1992,
- die Pflegepersonalregelung von 1993,
- das Pflegeversicherungsgesetz von 1994,
- die neue Bundespflegesatzverordnung von 1995,
- das Krankenhausstabilisierungsgesetz von 1996,
- das Beitragsentlastungsgesetz von 1996,
- das erste & zweite Neuordnungsgesetz von 1997
- und das Gesundheitsreformgesetz von 2000.

Es wurde deutlich, dass der Gesetzgeber kontinuierlich und seit Jahren versuchte, neue Verpflichtungen gesetzlich zu verankern und es der Selbstverwaltung im Gesundheitswesen (gemeinschaftlich: Gesetzliche Krankenversicherung und Krankenhausgesellschaft) zu überlassen, Lösungswege zu finden.

Es klaffen auch heute noch Lücken zwischen gesetzlich definierten Ansprüchen und der Umsetzung in die Realität.

Seit den Gesetzesänderungen von 1997 war zu erkennen, dass sich der Staat aus der finanziellen Verantwortung im Gesundheitswesen zurückziehen wollte. Die Überführung von der dualen Finanzierung der Krankenhäuser in eine sog. Monistik sollte nicht nur schrittweise stattfinden, sondern auch öffentliche Kassen entlasten und auch eine bessere Ausnutzung der vorhandenen und geplanten Kapazitäten gewährleisten.

Die aktuelle Gesundheitsreform 2000 greift diese Entwicklung auf. Durch das Ineinandergreifen einzelner Aspekte, soll die Finanzierung und Qualität der Leistungen gewahrt sein und bleiben.

Zu finden sind diese Überlegungen im § 39 Abs. 1 SGB V. Dieser gibt der ambu- lanten Versorgung den Vorrang, vor der teilstationären oder der stationären Ver- sorgung.

Die §§ 140 ff. SGB V liefern die gesetzliche Grundlage für eine Einrichtung integ- rierter Versorgungsformen (Vernetzungen). Ziel soll es sein, die stationäre Versor- gung zu vermeiden und eine bessere Verzahnung der Agierenden zu erreichen.

Der Gefahr des Qualitätsverlusts werden mit den §§ 135 bis 137 SGB V umfas- sende Vorgaben gegenübergestellt. Somit ist in Einrichtungen im Gesund- heitswesen, der Aufbau eines internen Qualitätsmanagements vorgegeben bzw. unverzichtbar.

2.9.3 Qualität

Das Qualitätsmanagement in Krankenhäusern wird vom Gesetzgeber vorgeschrieben. Der fordert im § 137 SGB V (Qualitätssicherung der stationären Versorgung) i.V.m. den §§ 70 und 112 SGB V und auch im § 1 Abs. 3 der Pflegepersonalverordnung und des § 4 des Krankenpflegegesetzes, Maßnahmen als Rahmenvorgaben (Empfehlungen) zur Qualitätssicherung.

Diese Maßnahmen31 sollen die Behandlungsqualität und die Qualität der Versorgungsabläufe sichern und dokumentieren:

- jedes Krankenhaus ist ab 2005 verpflichtet, einen Bericht über die getroffenen Maßnahmen zur Erhaltung bzw. Verbesserung der Qualität im zurückliegenden Jahr, d.h. ab 2004, zu veröffentlichen (internes Qualitätsmanagement, vgl. 2.9.2-Exkurs).
- Mit der Bundesgeschäftsstelle Qualitätssicherung (BQS) gGmbH wurde 2001 eine Institution geschaffen, die Ergebnisse der Behandlungen einzelner Kran- kenhäuser überwacht, einen Vergleich mit anderen Kliniken ermöglicht (Benchmarking) und Ziele definiert (externe Qualitätssicherung).
- Implementierung eines Zertifizierungskonzepts (z.B. KTQ32 ), in Anlehnung an bereits existierende internationale Konzepte33 für den stationären Bereich.

2.9.4 Richtlinien, Leitlinien, (Standards)

Diese Begriffe sind nicht gesetzlich definiert. Es gibt auch keine klaren Ab- grenzungen, dies gilt besonders für das Sozialrecht, u.a. in Verbindung mit den Richtlinien. Leitlinien stellen eine gesetzliche Legitimierung durch z.B. den § 137 e SGB V („Koordinierungsausschuss“) dar. Sie sind eine Entwicklung durch Fach- gesellschaften.

2.9.4.1 Bewertung durch die Rechtsprechung

Im Rahmen der Prüfung von Sorgfaltspflichtverletzungen und (groben) Behand- lungsfehlern, geben allerdings diese Begriffe (unverzichtbare) Kritikmerkmale ab.

2.9.5 DRGs

Zum 01.01.2003 ersetzte das neue Vergütungssystem die bisher abgerechneten Entgelte nach § 17 Abs. 2 a. Das Jahr 2003 wurde budgetneutral umgesetzt (vgl. § 17 b Abs. 3 KHG). Dieser § 17 b KHG vom 22.12.1999 wurde durch das GKV34 - Gesundheitsreformgesetz 2000 eingefügt und verfolgt das Ziel, dass alle stationä- ren Behandlungen in Akutkrankenhäusern auf der Basis von routinemäßig erho- benen Falldaten, nach klinischen Kriterien in Gruppen mit ähnlichen Kosten zu- sammengefasst werden.

Kontinuierlich jährliche Veränderungen im Budgetsystem waren bzw. sind wie folgt umzusetzen:

2003: die Erlöse aus den Fallpauschalen entsprechen dem Budget. 2004: vgl. 2003.

2005: die Erlöse aus den Fallpauschalen entsprechen nur noch zu 2/3 dem Budget.

2006: die Erlöse aus den Fallpauschalen entsprechen nur noch zu 1/3 dem Budget.

2007: es wird ausschließlich nach DRGs abgerechnet.35

3 Untersuchungsdesign

3.1 Vorstellung der Krankenhäuser

Um einen möglichst großen Informationsgehalt zu erhalten, wurde zunächst nach zwei Krankenhäusern gesucht, die nicht nur im Land Berlin beheimatet sind sondern durchaus weiter auseinander liegen. Durch selbst erworbene Kontakte, fiel eine Entscheidung auf ein Krankenhaus in Niedersachsen und ein Haus in Berlin. Die einzigen Kriterien stellten die Schwerpunkt- bzw. Akutversorgung, mit ausreichender Bettenanzahl dar.

Nachdem die Kontaktpersonen in den einzelnen Häusern feststanden, kam es nach erster Vorstellung der Projektgruppe und dessen Thema in den Kliniken, zur Festlegung des zu interviewenden Personenkreises und die darauffolgende Terminierung der Befragung und die Erläuterung der Vorgehensweise (Methode). Die wissenschaftliche Arbeit wurde stets anonymisiert durchgeführt. Ebenso zählte, der über die gesamte Projektphase, persönliche Kontakt zu den „Probanden“ als sehr positives Ereignis, für beide Seiten.

Eine Präsentation von Ergebnissen der Studie wurde in beiden Krankenhäusern begrüßt und ein Termin nach Abgabe der Diplomarbeit favorisiert.

3.1.1 Krankenhaus - Niedersachsen

3.1.1.1 Exkurs: Zur Geschichte

Im Jahre 1999 übernahm diese GmbH („Tochter“ einer Klinik- AG), die Kranken- hausversorgung für die Klinik in Niedersachsen. Mit diesem Trägerwechsel fiel die Entscheidung, dass es erforderlich sei, eine neues Krankenhaus auf dem neues- ten Stand der Technik, sowie orientiert an den Bedürfnissen der Patienten zu rea- lisieren. Der Neubau wurde am 20. Dezember 2003 in Betrieb genommen.36

3.1.1.2 Konzeptionelle Aspekte

Das Gesamtkonzept der Planung ist getragen vom Grundgedanken der kurzen Wege innerhalb der Klinik.

Die Arbeitsintensität ist abteilungs- bzw. stationsbedingt gegliedert: vom hohen zum niedrigen Aufkommen. Dies wird konzernweit als sog. Flussprinzip bezeich- net. Im Kernbereich verbinden sechs Aufzüge den dreigeschossigen Untersu- chungs- und Behandlungstrakt mit Funktionsbau für Technik, Verwaltung, Küche, Ver- und Entsorgung sowie den darüber liegenden viergeschossigen Bettenhaus- flügeln.

Ein weiterer wesentlicher Aspekt, ist die Schaffung von wohnlichen Krankenzimmern. Sämtliche Patientenzimmer wurden als Zweibettzimmer ausgeführt, wobei jeweils zwei Schlafräume einen gemeinsamen Aufenthaltsraum mit Sitzecke im Erker zugeordnet wurde. Je zwei Betten verfügen über eine eigene Sanitärzelle mit WC, Dusche und Waschbecken.

Die mit neuester Technik ausgestatteten „Kernbereiche“, wie z.B. Intensiv- stationen, Operationssäle und Radiologische Abteilung, bieten funktionelle Mög- lichkeiten auf höchstem Niveau für eine optimale Diagnostik und Therapie.37

3.1.1.3 Schwerpunkte

Das Klinikum ist auf einer Grundstücksgröße von ca. 45.961 m2 errichtet und bietet auf allen Ebenen ca. 40.000 m2 Bruttogeschossfläche.

Die Gesamtbettenzahl, der Akutversorgung beträgt 421und beinhaltet folgende Schwerpunkte:38

- Innere Medizin/Zentrale Aufnahme,
- Allgemein- und Gefäßchirurgie,
- Unfall-/Hand- und Wiederherstellungschirurgie,
- Allgemein- und Minimal Invasive Chirurgie (MIC),
- Gynäkologie und Geburtshilfe,
- Kinder- und Jugendmedizin,
- Anästhesie- und Intensivmedizin (inklusive ADAC-Rettungszentrum),
- Neurologie,
- Radiologie sowie
- Pflegedienst, Patientenservice, Krankenpflegeschule, Verwaltung, EDV, Küche und andere Funktionsbereiche.

[...]


1 Schmitz-Rixen, T. (Hessisches Ärzteblatt - 8/2003)

2 Rahn, A.: Tagungsbericht „Klinische Pfade- Wohin führen Sie?“

3 Rahn, A.: Tagungsbericht „Klinische Pfade- Wohin führen Sie?“ Seite 6

4 Fischer, W. „Diagnosis Related Groups (DRGs) und Pflege“, Seite 24

5 Skript: Dane, T. „Krankenhausfinanzierung/Einführung AR-DRGs zum 1.1.2003“

6 vgl. G-DRG V 1.0 „Definitionshandbuch“, Seite 1

7 Skript: Dane, T. „Finanzierungs-/Investitionsmanagement”, EFB 6. Semester 28.11./12.12.2003

8 Anmerkung: sog. verfrühte Entlassung

9 Arnold, Litsch, Schellschmitt (Hrsg.) Krankenhaus-Report 2000, Schattauer Stuttgart, New York, Seite 46

10 Skript: Dane, T. „Finanzierungs-/Investitionsmanagement”, EFB 6. Semester 28.11./12.12.2003

11 Anmerkung: Wiedereintritt des Patienten ins Krankenhaus mit gleicher Diagnose, innerhalb der oberen Grenzverweildauer.

13 Masaaki, I., Kaizen, 4. Auflage, Frankfurt (1992)

14 DIN EN ISO 9004, Teil 2: Qualitätsmanagement und Elemente eines Qualitätssicherungssystems (1992)

15 Knauers Lexikon (1987)

16 Zwierlein, E. „Qualitätsmanagement“ aus Klinikmanagement: Erfolgsstrategien für die Zukunft (1997)

17 Pressemeldung Nr. 4, Medica 2003

18 Hildebrand, R.- Leitartikel:„Klinische Pfade“

19 Rahn, A. - Tagungsbericht „Klinische Pfade - Wohin führen sie?“

20 Folien: Schneider, A. 8. Pflege-Recht-Tag 2003 (Berlin)

21 Folien: Schneider, A. 8. Pflege-Recht-Tag 2003 (Berlin)

22 ebenda

23 Deutsches Netzwerk für Qualitätsentwicklung in der Pflege

24 Folien: Schneider, A. 8. Pflege-Recht-Tag 2003 (Berlin)

25 ebenda

26 Folien: Schneider, A. 8. Pflege-Recht-Tag 2003 (Berlin)

27 vgl. Wirtschaftlexikon - Gabler, Stichwort „Managementtechniken“

28 http://www.informit.de/media_remote/katalog/bsp/3827319463bsp.pdf

29 ebenda

30 ebenda

31 Juhra, C. & Roeder,N. „DRG & die Qualität der Behandlung“ (DRG im Dialog)

32 Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus (KTQ gGmbH)

33 z.B. Australian Council on Healthcare Standards, Joint Commision on Accreditation of Healthcare Organisations & Canadian Council on Health Service Accreditation

34 Gesetzliche Krankenversicherung

35 Folie: Dane, T. EFB vom 28.11.2003

36 Sonderheft - Tag der offenen Tür, des Klinikums (13.12.2003)

37 Sonderheft - Tag der offenen Tür, des Klinikums (13.12.2003)

38 ebenda

Ende der Leseprobe aus 104 Seiten

Details

Titel
Eine Machbarkeitsstudie zur Anwendung dreier Managementtechniken im Krankenhausbereich
Hochschule
Evangelische Hochschule Berlin
Veranstaltung
Abschluss nach Projektphase
Note
2,3
Autoren
Jahr
2004
Seiten
104
Katalognummer
V25706
ISBN (eBook)
9783638282543
Dateigröße
1007 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
Eine, Machbarkeitsstudie, Anwendung, Managementtechniken, Krankenhausbereich, Abschluss, Projektphase
Arbeit zitieren
Roger Richter (Autor)Martin Stams (Autor), 2004, Eine Machbarkeitsstudie zur Anwendung dreier Managementtechniken im Krankenhausbereich, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/25706

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