Entwicklungstendenzen im Supply Chain Management

Inhaltsübersicht

1. Vorwort

2. Historie des Supply Chain Management

3. Definition des Supply Chain Management

4. Warum Supply Chain Management? – Ein Beispiel

5. Faktoren, die das Supply Chain Management begünstigen

6. Implementierung von Supply Chain Management
6.1 Positionierung
6.2 Postponement
6.3 Planung
6.4 Pull-Prinzip
6.5 Partnerschaft

7. zu beachtende Randbedingungen bei der Implementierung

8. Nutzenpotenziale des Supply Chain Managements

9. Nachteile & Probleme bei der Einführung eines Supply-Chain Managements

10. Fazit

11. Literaturverzeichnis

1. Vorwort

Auch wenn es der eine oder andere schon nicht mehr hören mag: das Handlungsumfeld der meisten Unternehmen hat sich in den letzten Jahren grundlegend gewandelt. Es ist dynamischer, unvorhersehbarer und turbulenter geworden. Der Wettbewerbsdruck ist enorm gestiegen, nicht zuletzt durch die Internationalisierung der Märkte. Eine Vielzahl in- und ausländischer Unternehmen kämpft mit ihren Produkten um die Konsumenten und bietet ihnen ein immer größer werdendes, fast unüberschaubares Angebot an. Das Ziel, möglichst als Erster die Bedürfnisse der Konsumenten zu befriedigen, führte in den letzten Jahren zu einem Wettlauf, der in immer kürzer werdende Produktlebenszyklen mündete. Diese Entwicklungstendenzen führen dazu, dass die Produkte und die dahinter stehenden Wertschöpfungsketten mehr und mehr von den Konsumentenwünschen gesteuert werden. Der wettbewerbsentscheidende Faktor, dem Käufer sein individuelles Produkt so schnell als möglich zu liefern, kann aber nicht mehr alleine von den letzten Gliedern der Kette, den Endproduzenten oder dem Handel umgesetzt werden. Die Unternehmen der gesamten Wertschöpfungsketten müssen Hand in Hand arbeiten, um den Kundenbedarf hinsichtlich Produktauswahl, Verfügbarkeit und Preis bei gleichzeitig rationellem Ressourceneinsatz und möglichst geringen Beständen zu befriedigen.

Die gesamte Wertschöpfungskette mitsamt den darin stattfindenden Produktions- und Logistikprozesse zu betrachten, wird im Supply Chain Management (SCM) propagiert, das auch in Deutschland in letzter Zeit vermehrt Aufmerksamkeit erhält.^[1]

2. Historie des Supply Chain Management

Die Wurzeln des Supply Chain Managements liegen in den USA. Anfang der 80er Jahre prägten angloamerikanische Consulting-Gesellschaften den Begriff. Die Theorie nahm sich dem Supply Chain Management in den späteren 80er Jahren, wiederum zunächst in den USA, an. Zu den Wegbereitern einer theoretischen Festigung des Begriffs zählen Bothe, Christopher, Davis, Ellram / Cooper und Macbeth / Ferguson. Mittlerweile existiert im angloamerikanischen Sprachraum eine Fachzeitschrift unter gleichem Namen. In Deutschland etablierte sich das Supply Chain Management in Theorie und Praxis Mitte der 90er Jahre, wobei die wissenschaftlichen Arbeiten auf diesem Gebiet hierzulande noch recht dürftig sind.^[2]

3. Definition des Supply Chain Management

Dem interessierten Leser stellt sich natürlich nun die Frage, Was ist Supply Chain Management? Und was bedeutet es?

Schlägt man in einem Wörterbuch die einzelnen Wörter, Supply, Chain und Management nach, so findet man folgende Übersetzungen:

Supply: das Angebot, der Bedarf, die Bedarfsbefriedigung, die Belieferung, die Bereitstellung, der Vorrat

Chain: der Ablauf, die Kette, die Verkettung

Management: die Führung, die Handhabung, die Leitung, die Verwaltung

Für eine begriffliche Klärung bietet sich also die direkte Übersetzung der drei Anglizismen zum „Management der Angebotskette“ nicht an.

Was ist also nun Supply Chain Management?

Kuhn / Hellingrath definieren Supply Chain Management folgendermaßen:^[3]

Supply Chain Management umfasst die Optimierung von Güterströmen durch eine ganzheitliche Betrachtung der Transportkette (Wegekette und Wertschöpfungskette) vom Zulieferer über den Produzenten bis zum Kunden unter Einbeziehung von Zwischenhändlern, Speditionen, Verteilzentren und Logistik-Dienstleister mit den Zielen:

- Verbesserung der Kundenorientierung
- Synchronisation der Versorgung mit dem Bedarf
- Flexibilisierung und bedarfsgerechte Produktion
- Abbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette

4. Warum Supply Chain Management? – Ein Beispiel

Ein Beispiel soll verdeutlichen, wie der Logistikprozess normalerweise in einem Unternehmen ohne Supply Chain Management aussieht und was sich bei der Einführung von Supply Chain Management ändert.

In einer konventionellen Produktion sieht die Supply Chain meist folgendermaßen aus:^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein Informationsfluss ist nur mit einem vor- und / oder nachgelagerten Glied der Kette möglich.

Ein Ziel von Supply Chain Management ist es jedoch, so viel Kommunikation wie möglich zwischen den einzelnen Gliedern der Wertschöpfungskette zu ermöglichen. Die folgende Darstellung stellt den Optimalzustand dar:^[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das in den 60er Jahren an der Sloan School of Management entwickelte „Beer Distribution Game“ zeigt, welche Auswirkungen ein Informationsaustausch zwischen den einzelnen Gliedern hat.

Das Beer Game basiert auf einer vierstufigen Logistikkette, wie sie in industrialisierten Volkswirtschaften häufig vorkommt.

Auf dem Spielplan gibt es eine Fabrik, ein Regionallager, einen Großhändler und einen Einzelhändler, der direkt mit der Kundennachfrage konfrontiert ist.

Gegenstand der Produktion und Distribution ist Bier, welches kistenweise vertrieben wird. Die Endkunden kaufen ausschließlich bei dem Einzelhändler, der wiederum beim Großhändler usw., so dass die Waren die einzelnen Stationen der Kette streng sequentiell durchlaufen.

Dem Bierhersteller stehen dabei unbegrenzt Rohstoffe zur Verfügung.

Im Verlaufe des Spiels werden Waren entlang des physischen Materialflusses von der Fabrik zum Endkunden transportiert.

Nun gibt es zwei Spielmöglichkeiten:

1.) die einer konventionellen Produktion, in der kein Informationsfluss zwischen allen Teilen der Wertschöpfungskette herrscht. Somit kennt nur der Einzelhändler die aktuelle Nachfrage der Kunden und gibt diese nur in Form von Bestellungen an die nachgelagerte Stufe weiter, oder
2.) die einer Produktion unter Berücksichtigung von Supply Chain Management. Hier verfügen die Spieler über einen vollkommenen Informationsaustausch zwischen allen Teilen der Wertschöpfungskette.

Die folgende Abbildung zeigt die Resultate eines durchgeführten Beer-Distribution-Game unter begrenztem Informationsfluss (durchgeführt vom Massachusetts Institute of Technology - MIT) und unter vollem Informationsfluss (durchgeführt von der International University of Japan - IUJ):^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Was war passiert?

Bei der durchgeführten Simulation durch das MIT – mit begrenztem Informationsfluss – nimmt das Unheil seinen Ausgang ab dem Zeitpunkt, ab dem die Nachfrage des Endkunden nach Bier auf ein höheres Niveau ansteigt. In Folge beginnt der Lagerbestand des Einzelhändlers zu sinken und er erhöht seine Bestellungen. Da die Mengen, die er heute bestellt, aber erst in zwei Runden eintreffen, wird sein (effektiver) Lagerbestand weiter absinken. Die Reaktion: Er gerät in Panik und erhöht seine Bestellungen weiter. Der Großhändler – die vorgelagerte Stufe – sieht sich plötzlich mit einem Bombardement von Bestellungen konfrontiert und stockt seinerseits die Nachfrage auf.

Jede Station sieht sich in der Situation, dass der Lieferant scheinbar schläft und die Bestellungen ignoriert, während der Kunde immer stärker danach verlangt, bedient zu werden. Dadurch entsteht der Eindruck, als ob die Marktnachfrage explodiert wäre.

Wie eine Welle schaukeln sich nun die Mengen entlang der Kette auf, bis eine riesige Nachfrage die Brauerei erreicht, die natürlich sofort die Produktion hinaufschraubt. Nun macht sich die Welle in umgekehrter Richtung und in Form von Bierlieferungen auf den Weg und überrollt die Stufen geradezu. Hat man in der einen Runde noch Fehlmengen zu verzeichnen gehabt, explodiert das Lager in der nächsten Runde. In vielen Fällen begründen die Spieler durch das blitzartige Drosseln ihrer Bestellungen einen zweiten Zyklus. Es ist der so genannte Peitschen-Effekt (o. a. Bullwhip-Effekt) eingetreten.

Man sieht, das System läuft Amok. Runden mit enormen Bestellungen folgen auf solche mit keinen Einheiten, Wochen mit übervollem Lager folgen auf solche, in denen man verzweifelt auf Lieferungen wartet.

Bei der Simulation der IUJ – mit vollem Informationsfluss zwischen den einzelnen Gliedern der Wertschöpfungskette – bleiben diese rapiden Schwankungen aus. Die nachgelagerten Glieder der Kette kannten die Konsumentennachfrage und die Bestellmengen der vorgelagerten Glieder. Somit konnte sich jedes Mitglied der Kette – ausgenommen der Einzelhändler – auf die voraussichtliche Bestellmenge des vorgelagerten Gliedes einstellen. Infolgedessen verlaufen die Lagerbestände, bzw. Lieferrückstände verhältnismäßig konstant.

Zu beachten ist auch, dass bei der Simulation der IUJ die Konsumentennachfrage nicht konstant war, sondern einer geringfügigen Variabilität unterlag. Wäre auch hier die Konsumentennachfrage konstant, oder wenigstens abschätzbar gewesen, wäre es zu einer noch stärkeren Glättung der Lagerbestände, bzw. Lieferrückstände gekommen

[...]

^[1] A. Kuhn / H. Hellingrath, Supply Chain Management, Vorwort

^[2] H. Werner, Supply Chain Management, S. 4

^[3] A. Kuhn / H. Hellingrath, Supply Chain Management, S. 10

^[4] Bearbeitete Abbildung aus www.business-wissen.de

^[5] Bearbeitete Abbildung aus www.business-wissen.de

^[6] Bearbeitete Graphik aus http://beergame.uni-klu.ac.at/result.htm