Konzeption eines Knowledge-Managements für kleine und mittlere Unternehmen

I Gliederung

II Abbildungsverzeichnis

III Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Einführung in das Wissensmanagement
2.1 Grundbegriffe des Wissensmanagements
2.1.1 Abgrenzung von Daten, Informationen und Wissen
2.1.2 Klassifikation von Wissensarten
2.1.3 Mechanismen der Wissensveränderung
2.2 Wissen in Unternehmen
2.3 Wissenskreislauf in Unternehmen
2.3.1 Entstehung und Beschaffung von Wissen
2.3.2 Speicherung und Wandel von Wissen
2.3.3 Verteilung und Nutzung von Wissen
2.3.4 Schutz von Wissen
2.4 Wissensmanagementsysteme als Wissensmarkt
2.5 Operationalisierung von Wissensmanagement-Systemen
2.5.1 Operative Prozesse des Wissensmanagements
2.5.2 Betriebliche Steuerprozesse für Wissensmanagement
2.6 Werkzeuge für Knowledge-Management im Unternehmen
2.6.1 Betriebsorganisation
2.6.2 Informationstechnologische Werkzeuge
2.7 Grundlegende Anforderungen an Wissensmanagementsysteme

3 Allgemeine Anforderungen von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) an Wissensmanagementsysteme
3.1 Merkmale von KMU
3.1.1 Abgrenzung von KMU und Großunternehmen
3.1.2 Spezifische Besonderheiten von KMU
3.1.3 Stärken und Schwächen von KMU
3.1.4 Organisationsstruktur kleiner und mittlerer Unternehmen
3.2 Bestimmung der Anforderungen von KMU an ein Wissensmanagement
3.2.1 Entstehung und Beschaffung von Wissen
3.2.2 Speicherung und Sicherung von Wissen
3.2.3 Verteilung und Nutzung von Wissen in KMU
3.2.4 Anforderungen an ein Gesamtsystem
3.2.5 Anforderungskatalog von KMU an Wissensmanagementsysteme

4 Anforderungsanalyse innerhalb eines konkreten Anwendungsfeldes
4.1 Das Fachgebiet DiK als KMU
4.1.1 Quantitative und führungsspezifische Merkmale
4.1.2 Struktur und Arbeitsabläufe
4.1.3 Besonderheiten der Sichtweise des DiK als KMU
4.2 Anforderungen des DiK an ein Wissensmanagementsystem
4.2.1 Entstehung und Beschaffung von Wissen
4.2.2 Speicherung und Sicherung von Wissen
4.2.3 Verteilung und Nutzung von Wissen
4.2.4 Befragung der Mitarbeiter des DiK
4.2.5 Anforderungen an ein Gesamtsystem
4.2.6 Anforderungskatalog des DiK an ein WMS

5 Entwicklung eines Konzepts für Wissensmanagement in KMU
5.1 Klassifikation der Anforderungen eines KMU
5.2 Konzeption der Kernaspekte eines Wissensmanagements für KMU
5.3 Erweiternde Elemente eines Wissensmanagementsystems
5.4 Konzeption eines Wissensmanagements für das Fachgebiet DiK
5.4.1 Anforderungsklassifikation
5.4.2 Konzeption des Kernsystems
5.4.3 Erweiternde Systemelemente

6 Exemplarische Realisierung eines Wissensmanagementsystems
6.1 Anforderungen an ein IT Tool zur Verwendung am DiK
6.2 Funktionsumfang der Software
6.2.1 Installation in Testumgebung
6.2.2 Beschreibung der Programmnutzung
6.2.3 Funktionsumfang
6.3 Bewertung der Eignung

7 Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

A. Ergebnisse der Befragung am DiK

B. Literaturverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Geschätzter Anteil (in %) des Produktionsfaktors Wissen an der Wertschöpfung (WS) [aus: Heisig-99]

Abbildung 2 - Kontinuum von Daten zu Wissen [nach: PRR-99]

Abbildung 3 - Vier Mechanismen der Wissensveränderung [Nonaka-98]

Abbildung 4 - Notwendigkeit von gezieltem Wissensmanagement durch Umfeldtrends [PRR- 99]

Abbildung 5 - Kernprozesse des Wissensmanagements (innen) in Verbindung mit dem organisatorischen Lernzirkel (außen) [MarWei-00 und Heisig-98]

Abbildung 6 - Barrieren beim Wissensmanagement [Auswahl nach Heisig-99]

Abbildung 7 - Faktoren der "Bezahlung" auf Wissensmärkten [nach DavPru-99]

Abbildung 8 - Bausteine für die Operationalisierung eines Wissensmanagementsystems in Organisationen [PRR-99]

Abbildung 9 - Angebot und Bedarf an Wissen in Unternehmen [nach SchEil-97]

Abbildung 10 - Unternehmensleiter aus der Eigentümerfamilie nach der Unternehmensgröße [Domeis-95]

Abbildung 11 - Anzahl formeller Führungsebenen nach der Unternehmensgröße [Domeis-95] .

Abbildung 12 - Mehrliniensystem als Grundmodell hierarchischer Verknüpfungen [Specht-97] .

Abbildung 13 - Hierarchische Struktur im DiK

Abbildung 14 - Erste Seite des Fragebogens: Wissensbedarf und -überblick, Suchen und Teilen von Wissen

Abbildung 15 - Zweite Seite des Fragebogens: Teilen von Wissen, Kenntnisse Wissensmanagement

Abbildung 16 - Dritte Seite des Fragebogens, Befragung zu Medientypen

Abbildung 17 - Beispiel für die Darstellung mit einem gestapelten Balkendiagramm

Abbildung 18 - Zeitraum der Beschäftigung am Fachgebiet DiK (Stand: Januar 2001)

Abbildung 19 - Frage 16: Auseinandersetzung mit Wissensmanagement

Abbildung 20 - Unterstützung der Arbeit durch Wissen und Informationen andere Mitarbeiter (Frage 1 und Frage 8)

Abbildung 21 - Frage 2: Welche Informationen könnten Sie bei Ihrer Arbeit unterstützen?

Abbildung 22 - Vorbehalte und Bereitschaft zur Weitergabe von Wissen und Informationen (Frage 13 und Frage 14)

Abbildung 23 - Welche Vorbehalte bestehen gegenüber der Weitergabe von Wissen und Informationen (Frage 14)

Abbildung 24 - Bereitstellen von extern beschafften Informationen (Frage 15)

Abbildung 25 - Welcher Anteil der Arbeitszeit wird für die Suche nach Informationen und Wissen verwendet? (Frage 5)

Abbildung 26 - Nutzung von Materialien und Wissen (Frage 10 und Frage 11)

Abbildung 27 - Nutzung von Ressourcen durch Andere (Frage 10)

Abbildung 28 - Nutzung von Wissen durch Andere (Frage 11)

Abbildung 29 - Überblick über Wissen und Ressourcen anderer DiK-Mitarbeiter (Frage 3 und Frage 4)

Abbildung 30 - Frage 7: Auf welche Art gelangen Sie an Informationen / Wissen Anderer?

Abbildung 31 - Zahl der Kontakte zur Problemlösung (Frage 9 und Frage 12)

Abbildung 32 - Menge vorhandener Ressourcen nach Medientypen

Abbildung 33 - Eignung verschiedner Medientypen zur Unterstützung anderer Mitarbeiter

Abbildung 34 - "Phasing Strategy" nach Martin [MaBrDe-99]

Abbildung 35 - Darstellung der Kernelemente eines Wissensmanagementsystems für KMU

Abbildung 36 - Einordnung der Konzeption für das DiK in dieser Arbeit

Abbildung 37 - Erfassen von physischen Dokumenten während des Kopiervorgangs

Abbildung 38 - Teilsysteme, die Kernfunktionen übernehmen

Abbildung 39 - "windream" Produktpalette der Firma A.I.S. [AIS-01]

Abbildung 40 - Nicht integriertes DMS [AIS-99]

Abbildung 41 - windream-VFS als integriertes DMS [AIS-99]

Abbildung 42 - windream-Client Taskleistensymbol und Kontextmenü

Abbildung 43 - Dialogfeld Auswahl des Dokumenttyps zur Speicherung auf dem windream-Laufwerk

Abbildung 44 - Dialogfeld beim Einlagern von Dokumenten in das windream-Laufwerk

Abbildung 45 - Historieninformationen eines Dokuments

Abbildung 46 - Übersicht über Versionen eines Dokuments

Abbildung 47 - Schnellsuche nach abgelegten Dokumenten

Abbildung 48 - Maske zur Indexsuche

Abbildung 49 - Maske zur Suche nach Objekttypen

Abbildung 50 - Objekttypen und Indexmerkmale in der Administrationskonsole

Abbildung 51 - Bestimmung des Lebenszyklus von Dokumenttypen

Abbildung 52 - Rechtevergabe für ein eingelagertes Dokument

Abbildung 53 - Indexsuche im windream WebPortal

Abbildung 54 - Anzeige der Dokumenteigenschaften im windream WebPortal

III Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 - Teilaufgaben eines DMS

Tabelle 2 - Allgemeine Anforderungen an ein Wissensmanagementsystem

Tabelle 3 - Abgrenzung von KMU in verschiednenen Quellen [Bussiek-96, EU-01 und HGB- 01]

Tabelle 4 - Charakteristika von KMU im Vergleich zu Großbetrieben [Pfohl-97]

Tabelle 5 - Anforderungen eines KMU an ein Wissensmanagementsystem

Tabelle 6 - Mitarbeiterstruktur des DiK im Januar 2001

Tabelle 7 - Besonderheiten bei der Sichtweise des DiK als KMU

Tabelle 8 - Anforderungen an einen Fragebogen nach Hüttner [Hüttne-92]

Tabelle 9 - Fragenkatalog der Mitarbeiterbefragung am DiK

Tabelle 10 - Beispiele für Dokumente verschiedener Medientypen

Tabelle 11 - Anforderungen des DiK an ein Wissensmanagementsystem

Tabelle 12 - Anforderungen eines KMU an ein Wissensmanagementsystem, die mit Teilaufgaben eines DMS korrespondieren

Tabelle 13 - Klassifikation der restlichen Anforderungen

Tabelle 14 - Auswahl von Kernanforderungen und einigen Konzeptelemente

Tabelle 15 - Auswahl von Zusatzanforderungen und einigen Konzeptelemente

Tabelle 16 - Klassifikation der Anforderungen des DiK an ein Wissensmanagementsystem.

Tabelle 17 - Auswahl von Kernanforderungen und einigen Konzeptelemente

Tabelle 18 - Auswahl von Zusatzanforderungen und einigen Konzeptelemente

Tabelle 19 - Benennung der Phasen eines Wissensmanagements nach Marwehe (Wissenszyklus) [MarWei-00] im Vergleich zu Probst (Operationalisierung) [PRR-99] ...

Tabelle 20 - Anforderungen an ein IT-Tool zur Verwendung als Wissensmanagement am DiK ...

Tabelle 21 - Produkte und Funktionen der "windream" Reihe [AIS-01]

Tabelle 22 - Übersicht der Systemanforderungen an die Client Rechner [AISWin-01]

Tabelle 23 - Übersicht über die Erfüllung der Kriterien an ein Wissensmanagementsystem für das DiK durch windream

1 Einleitung

Erläuterung der Aufgabestellung

In dieser Arbeit soll das Konzept eines Wissensmanagementsystems entwickelt werden, dass an den spezifischen Belangen kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) ansetzt. Im Unterschied zu Großunternehmen bieten KMU andere Rahmenbedingungen für ein derartiges System, die sich in einem anderen Anforderungsportfolio niederschlagen. Ein solches wird im Rahmen dieser Arbeit zunächst entwickelt und hierauf basierend schließlich ein Konzept für ein Wissensmanagementsystem in kleinen und mittleren Unternehmen erstellt.

Hierbei soll das Fachgebiet "Datenverarbeitung in der Konstruktion" (DiK) der Technischen Universität Darmstadt exemplarisch als mittelständisches Unternehmen aufgefasst werden. Damit gehen die spezifischen Belange, der hier beschäftigten Mitarbeiter, die hierzu im Rahmen dieser Arbeit befragt wurden, in die Anforderungsspezifikation ein. Ein weitergehendes Wissensmanagement baut stets auf einer derartigen unternehmensspezifischen Umfeldanalyse auf. In diesem Zusammenhang zeigt diese Arbeit das grundsätzliche Vorgehen bei der Konzeption eines Wissensmanagementsystems.

Abschließend wird eine Softwarelösung in Bezug auf die erarbeiteten Ansprüche untersucht und hinsichtlich der Eignung zum Einsatz als IT-Werkzeug zur Unterstützung eines Wissensmanagement am Fachgebiet DiK beurteilt.

Relevanz des Themas

Seit einigen Jahren ist in der Literatur verschiedenster Fachrichtungen und auch in der be- trieblichen Praxis ein ständiges Ansteigen des Interesses am Themenkreis "Wissen im Unter- nehmen" zu beobachten. Damit baut das Wissensmanagement in seiner Begründung auf frühere Trends in Managementkonzepten auf. Die Einführung effizienz- und qualitätssteigern- der Konzepte wie zum Beispiel Lean-Management, Total Quality Management (TQM), Konti- nuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) oder Fraktale Unternehmung sind mittlerweile in Unternehmen etabliert. Zum Erreichen eines Wettbewerbsvorteils gegenüber den Konkurren- ten ist damit weniger die Funktion eines einzelnen Bereichs der kritische Faktor, sondern zunehmend der Grad des Zusammenspiels der Gesamtheit im Unternehmen.

Nach Weißbach [WMP-98] spielen Wissen und Information in diesem Zusammenhang eine immer wichtigere Rolle für den Wettbewerbserfolg, stellen aber auch Anforderungen an den Einzelnen und die ganze Organisation gerade im Hinblick auf informations- und kommunikationsintensiven Fertigkeiten.

Vor diesem Hintergrund muss Wissen als zusätzlicher Produktionsfaktor betrachtet werden, womit dem Wissensmanagement der Status der Nutzung von Kapital zukommt. Die Betrach- tungsweise als "Wissenskapital" stützen Untersuchungen über den Anteil von Wissen an der Wertschöpfung eines Unternehmens. In einer Studie nach Heisig [Heisig-99] gaben 36% der Befragten deutschen Unternehmen an, der Anteil des Produktionsfaktors Wissen an der Wertschöpfung betrage mehr als 60 Prozent (Abbildung 1). Aufgrund dieser Befragung wird die Problematik des entgangenen Vorteils durch nicht genutztes Wissen in Unternehmen offensichtlich. 82% der Befragten beurteilten in der gleichen Studie den entgangenen Nutzen durch "brachliegendes" Wissen mit mittel bis hoch. Ein erfolgreiches Wissensmanagement kann sich direkt auf die Wertschöpfung des Unternehmens auswirken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - Geschätzter Anteil (in %) des Produktionsfaktors Wissen an der Wertschöpfung (WS) [aus: Heisig-99]

Aufbau dieser Arbeit

Um eine Konzeption für Wissensmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen zu erstel- len werden in dieser Arbeit, nach einer Einführung in die Thematik, Anforderungen erarbeitet, die an ein Wissensmanagement in diesem Umfeld gestellt werden. Während die Untersu- chung von kleinen und mittleren Unternehmen eine eher allgemein gehaltene Betrachtungsart darstellt, die theoretisch geprägt ist, bildet das Fachgebiet Datenverarbeitung in der Konstruk- tion als konkretes Anwendungsfeld einen praktischen Rahmen, dessen Anforderungen in einer Befragung präzisiert werden.

Deutsche und englische Begriffe (Wissensmanagement und Knowledge-Management) sowie Wortabkürzungen (DMS anstelle Dokumentenmanagementsystem) werden in dieser Arbeit, in Anlehnung an die Literatur zum Thema, synonym gebraucht.

2 Einführung in das Wissensmanagement

2.1 Grundbegriffe des Wissensmanagements

Um eine Basis für spätere Ausführungen zu schaffen, müssen zunächst die Unterschiede und Zusammenhänge zwischen Daten, Informationen und Wissen herausgearbeitet werden. Diese Unterscheidung bildet die Basis für zielgerichtetes Handeln im Bereich Wissensmanagement. In der betrieblichen Praxis kann es in Ermangelung dieser Unterscheidung "zu außerordentlich hohen Investitionen in technologische Initiativen kommen, die dann nicht das liefern, was von ihnen erwartet wird." [DavPru-99]

2.1.1 Abgrenzung von Daten, Informationen und Wissen

Der Begriff Daten beschreibt einzelne objektive Fakten, die aus bestimmten Ereignissen oder Vorgängen stammen. Im Unternehmenskontext sind Daten am sinnvollsten zu beschreiben als strukturierte Aufzeichnungen von Geschäftsvorgängen, so genannten Transaktionen. Damit bieten Daten vor allem eine Dokumentationsfunktion, für deren Nutzung wiederum ein funktionierendes Datenmanagement Erfolgsvoraussetzung ist. Nach Davenport [DavPru-99] stellt hierbei eine größere Menge oftmals genau das Gegenteil von höherem Nutzen dar, denn es wird zum einen immer schwieriger, wirklich relevante Daten zu erkennen und zum anderen besitzt eine reine Datensammlung an sich noch keine Bedeutung. So beschreibt sie einen Teil des Gesamtgeschehens im Unternehmen, enthält aber keine Werturteile oder Interpretatio- nen. Unbestritten ist, dass Daten als Rohmaterial für die Entscheidungsfindung dienen kön- nen, dies kann aber niemals allein auf deren Basis geschehen, denn schließlich enthalten Daten auch keine Aussage über die eigene Bedeutung.

Daten können durch hinzufügen eines Bedeutungsgehalts zu Informationen "aufgewertet" werden, sie besitzen "Bedeutung und Zweck". Dies geschieht vor allem durch folgende Me- thoden:

Transformation von Daten zu Informationen [DavPru-99]:

- Kontextualisierung: Der Zweck, zu dem die Daten beschafft wurden ist bekannt. Die Aufzeichnungen werden so in einen Zusammenhang mit den Vorgängen gerückt, aus denen heraus sie entstanden sind.
- Kategorisierung: Die Analyseeinheiten oder Hauptkomponenten des Datenmaterials sind bekannt.
- Kalkulation: Das Datenmaterial konnte mathematisch analysiert oder statistisch aus- gewertet werden. Indem die Sammlung von Aufzeichnungen ausgewertet oder aufbe- reitet wird, kann sie Aussagekraft für eine bestimmte Situation besitzen.
- Korrektur: Aus dem Datenmaterial wurden Fehler beseitigt. Hierdurch können die verbleibenden Daten die entsprechende Situation präziser darstellen.
- Komprimierung: Die Daten sind zusammengefasst worden. Ähnlich wie bei der Kalku- lation kann so situationsbedingt eine zielgerichtete Aussage der Daten hervorgebracht werden.

Nach Bussiek [Buss-94] werden Informationen auch als Nachrichten bezeichnet und besitzen damit in der Regel Sender und Empfänger, die in einem Kommunikationsprozess interagieren. Davenport [DavPru-99] beschreibt den Sinn einer derartigen Nachricht, sich auf die Wahr- nehmung eines Sachverhalts durch den Empfänger auszuwirken, also gemäß der ursprüngli- chen Bedeutung des Worts "Informieren", "Form zu geben". Dementsprechend ist die Klassifi- zierung als Information abhängig von dem Empfänger einer Nachricht, der diese entweder als "informierend" oder lediglich als Datenstrom wahrnimmt, der für ihn weder Bedeutung noch Zweck beinhaltet.

Bereits aus dem alltäglichen Sprachgebrauch heraus erscheint Wissen als wesentlich tiefer begründet und reichhaltiger als etwa Informationen, auf denen es in ähnlicher Weise fußt wie diese wiederum auf Daten. Nach Probst [PRR-99] wird es von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Sicht von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen und damit die Gesamtheit der Kenntnisse und geistigen Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einset- zen. Wissen umfasst also sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Auch hier lässt sich die Umwandlung aus Informationen durch Methoden beschreiben:

Umwandlung von Informationen in Wissen [DavPru-99]:

- Komparation: Informationen über eine aktuelle Situation werden im Vergleich zu ande- ren bekannten Situationen eingeschätzt.
- Konsequenz: Die Informationen wirken sich auf Entscheidungen und Handlungen aus.
- Konnex: Die Informationen werden in Beziehung mit bereits vorhandenem Wissen ge- stellt.
- Konversation: Die Meinung anderer Personen über die Information wird eingeholt und berücksichtigt.

Derartige wissensgenerierende Aktivitäten sind eng an Personen, so genannte Wissensträger, gebunden und finden im Rahmen zwischenmenschlicher Beziehungen statt. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch grundsätzlich an Personen gebunden, die es Nutzen oder von denen es stammt.

Wie in Abbildung 2 dargestellt, geschieht der Übergang von Daten zu Informationen und schließlich zu Wissen hin nicht abrupt, sondern kontinuierlich in einem stetigen Qualitätswandel. In der Abbildung sind hierfür einige Merkmale dargestellt, deren Ausprägungen sich gemäß dem beschriebenen Übergang verändern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Kontinuum von Daten zu Wissen [nach: PRR-99]

2.1.2 Klassifikation von Wissensarten

Besonders im Unternehmensumfeld ist es sinnvoll, vorliegendes Wissen gemäß den Gesichtspunkten implizites oder explizites Wissen und weiterhin individuelles oder kollektives Wissen weiter zu klassifizieren.

Explizites Wissen lässt sich im Gegensatz zum impliziten systematisch in Strukturen oder Prozessen darlegen und ist damit gut dokumentier- und vermittelbar. Derartig kodifiziert kann es laut Weißbach [WMP-98] einen Beitrag zur Lösung strukturierter Probleme leisten, indem der Lösungsweg zum Beispiel in einem Prozessablauf dargestellt wird. Im Resultat kann Wissen vor allem in expliziter Form physisch gespeichert und direkt verteilt werden.

Implizites Wissen repräsentiert dagegen eher das subjektive Können, also Fähigkeiten und Kompetenzen, die nicht vollständig beschreibbar sind. Diese mentalen Modelle, Glaubensund Rechtfertigungssysteme, ergeben insgesamt ein Bild von der Realität sowie Vorstellungen über die Zukunft und beinhalten so vermutete Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge. Implizite Wissensbestände sind schwer formalisierbar [vgl. WMP-98] und können nur indirekt, zum Beispiel über Analogien, weitergegeben werden.

Damit wird eine Problemlösung als Arbeitsergebnis auch durch die Fähigkeit des Ausführenden limitiert, neues Wissen in die eigenen Erfahrungen und Kompetenzen, also den internalisierten Wissensbestand, einzufügen und so in eigenen Tätigkeiten zu berücksichtigen.

Die Unterscheidung in individuelles und kollektives Wissen zielt auf das Merkmal der Be- schränkung auf einen einzelnen Wissensträger oder eine Gruppe ab, wobei kollektiv auch als organisatorisch bezeichnet wird. Individuelles Wissen ist an eine konkrete Person gebunden und wie oben beschrieben durch die individuellen Fähigkeiten und Erfahrungen definiert. Weißbach [WMP-98] stellt den kollektiven Wissensbestand im Gegensatz dazu als nicht direkt in einzelne Komponenten unterteilbar dar. Er ist stark in ein Netz von Beziehungen eingebet- tet und aus impliziten und verborgenen Bestandteilen zusammengesetzt. Damit kann er eher einer gesamten Gruppe in der Organisation zugeschrieben werden als einzelnen Mitarbeitern.

2.1.3 Mechanismen der Wissensveränderung

Anlehnend an der Unterscheidung von implizitem und explizitem Wissen existieren nach Nonaka [NonTak-97 und Nonaka-98] vier Mechanismen der Wissensveränderung, die in Abbildung 3 tabellarisch dargestellt sind.

- Sozialisation - von individuellem, impliziten zu kollektivem, impliziten Wissen
- Externalisation - von implizitem zu explizitem Wissen
- Kombination - von individuellem, expliziten zu kollektivem, expliziten Wissen
- Internalisierung - von explizitem zu implizitem Wissen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Vier Mechanismen der Wissensveränderung [Nonaka-98]

Nonaka [Nonaka-98] und Heisig [Heisig-98] beschreiben diese Vorgänge als Teile einer so genannten Wissensspirale, da sie sich im Betriebsablauf aneinander anschließen und dabei neues Wissen erzeugen. Sie beschreiben die Umwandlungsmechanismen wie folgt:

Das implizite Wissen einzelner Personen wird innerhalb von Sozialisationsprozessen per- sonengebunden weitergegeben. Damit geht das Wissen einzelner in den impliziten Wissens- bestand von Gruppen über. Da es nicht artikulierbar ist, vollzieht sich dieser Prozess zum Beispiel durch Beobachtung und Imitation in ganzen Teams. Besonders augenfällig ist dieser Prozess in der Ausbildung von Lehrlingen, die Arbeitshandlungen des Meisters beobachten und nachahmen.

Vorhandenes implizites Wissen wird externalisiert und liegt dann in Form von expliziten Konzepten vor. Dieser Vorgang kann auf individueller Ebene stattfinden, beispielsweise beim Verfassen von Dokumenten, die auf der Erfahrung oder anderen impliziten Wissensbeständen des Einzelnen aufbauen. Andererseits vollzieht er sich aber auch in Gruppen, die ihr Wissen gemeinsam externalisieren. Beispiele sind von einzelnen Mitarbeitern erstellte Präsentationen oder Dokumentationen, in einer Gruppe entstehen Regelwerke, Lessons Learned oder Best Practices, etwa in Quality Circles die gerade zum Zweck der Externalisierung von Wissen eingerichtet werden. Zu diesen Hilfsmitteln zählen neben anderen auch so genannte "Kaizen- "Werkzeuge, die ebenfalls auf die Erfassung von Arbeitsmethoden zielen. So werden Prozes- se ausgelöst, in deren Rahmen gegebenenfalls verborgenes Erfahrungswissen aufgedeckt und in explizites Wissen umgewandelt wird. So nutzt das Unternehmen das Wissen einzelner Mitarbeiter oder Teams zur Formulierung von Handlungsanweisungen im Sinne des Unter- nehmenszwecks, die dann einfacher verteilt werden können, als im Sozialisationsprozess.

Explizites Wissen, wie etwa in Regelwerken kodifiziert, kann an andere Mitarbeiter im Unternehmen kommuniziert werden, wo es mit vorhandenem Wissen verglichen und kombiniert wird. Während dieser Kombination sollen verschiedene explizit vorhandene Wissensbestände neues Wissen schaffen und ein so genanntes Wissensnetzwerk entstehen lassen. Praktisch zeigt sich dieser Mechanismus etwa in Form von Verhandlungsvorgängen über neue Regeln oder Ergebnissen von gemischten Expertenteams, das nun bei den Teilnehmern von solchen Problemlösungsprozessen explizit vorliegt.

In der Praxis werden beispielsweise Dokumente aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens zusammengetragen und verteilt, woraufhin diese in den Abteilungen miteinander verknüpft werden, um so bereichsspezifische, auf die jeweilige Situation passende, Handlungsanleitungen zu erzeugen. Hierbei wird ebenso neues Wissen wie auch neue Verknüpfungen innerhalb des bereits vorhandenen Wissens erzeugt.

Im Zuge einer Weiterentwicklung auf persönlicher Ebene mittels Internalisierung entfernt sich dieses Wissen vom Expliziten hin zum Impliziten. Dies geschieht gewöhnlich durch die Anwendung, also im "learning-by-doing". Dabei werden die Vorgehensweisen nach mehrmali- ger Wiederholung des Arbeitsvorgangs vertraut und eingeübt, womit die expliziten Hand- lungsanleitungen mit der Zeit nicht mehr benötigt werden. Die Internalisierung von explizitem Wissen geht über reines Merken oder Auswendiglernen von Sachverhalten hinaus, denn mit der Nutzung verändert es sich und wird in die individuelle Wissensbasis und den Erfahrungs- schatz eingefügt.

2.2 Wissen in Unternehmen

Stichworte wie "Wissen als Unternehmensvermögen" oder "Wissen als Produktionsfaktor" implizieren eine Wirkung von Informationen und Wissen auf die gesamte Wertschöpfungskette mit großer Nachhaltigkeit. Gründe für diese Einstufung können nach Dietel [DieLan-01] und auch Davenport [DavPru-99] aus Umfeldentwicklungen der Unternehmen abgeleitet werden. In Anbetracht einer globalen Konkurrenzsituation verkürzen sich Zykluszeiten für neue Pro- dukte bei zunehmenden Preiszwängen durch Wettbewerber. Damit sind Qualität, Preis, Servi- ce, Innovation und schnelle Vermarktung heute Voraussetzung für den Erfolg und werden in Zukunft noch weiter an Bedeutung gewinnen. In diesem Zusammenhang haben vor allem globale Unternehmen einen Großteil ihrer Fertigung in Länder mit vergleichsweise niedrigen Lohnkosten verlegt, um so die Effizienz der Produktion zu steigern. Nach diesem Schritt der räumlichen Abtrennung von Unternehmensteilen mit Schwerpunkt auf dem Fertigungsprozess bleiben Unternehmensteile mit Fokus auf wissensbasierten Aktivitäten zurück. Die Entwick- lung neuer Produkte und Dienstleistungen rückt so als wichtigste interne Betriebsfunktion weiter in den Vordergrund, denn hier bietet sich ein großes Potential zur Schaffung nachhalti- ger Wettbewerbsvorteile. Dies gelingt nach Kurtuldu [iViP-00] vor allem dann, wenn vorhan- denes Wissen und bestehende Erfahrungen möglichst frühzeitig in den Entwicklungsprozess einbezogen werden.

Diese Entwicklung spiegelt sich in einer Konvergenz von Produkt und Dienstleistung wieder, indem auch traditionelle Produktionsunternehmen immer stärker nicht nur als Anwender sondern auch als Anbieter von Wissen tätig werden. Die "Xerox Corporation", versteht sich beispielsweise als "the Document Company" im Unterschied zu dem reinen Produzenten von Druck- und Kopiergeräten, der sie noch vor einigen Jahren war. IBM hat seit einer Dekade einen Wandel zum Anbieter "branchenspezifischer Lösungen" vollzogen und konkurriert nun mit Unternehmen wie Microsoft, die Software als in Codes verpackte Ideen, also intellektuelles Eigentum, verkaufen. Ein solches Selbstverständnis bringt die Dienstleistungen aber auch die Werte zum Ausdruck, die diese Unternehmen ihren Kunden bieten müssen. Aus diesen Veränderungen, Zwängen und Selbstverständnissen leitet Davenport [DavPru-99] eine hohe Bedeutung von Unternehmenswissen innerhalb einer Organisation ab. So kann ein dauerhaf- ter Wettbewerbsvorteil geschaffen werden, denn mit der Verwendung von Wissen entsteht ein kontinuierlicher Nutzen, der immer höhere Resultate erzielt. Die Begründung hierfür liegt in dem Unterschied zwischen dem Wissensvermögen und dem materiellen Vermögen einer Unternehmung. Während materielle Ressourcen mit Nutzung schwinden, vermehrt die Inan- spruchnahme von Wissen dessen Bestand. Gemäß dem oben beschriebenen Zyklus in der Veränderung von Wissen wird bei dessen Weitergabe, zum Beispiel bei der anschließenden Internalisierung, die Wissensbasis erweitert.

Allerdings bestehen auch Trends, die wesentlich direkter auf das Umfeld von Unternehmen, in diesem Zusammenhang als Wissensumfeld bezeichnet, einwirken, als noch vor einigen Jahrzehnten. Probst [PRR-99] beobachtet eine explosionsartige Vermehrung, die weitgehen- de Fragmentierung und eine zunehmende Globalisierung des Wissens, dargestellt links in Abbildung 4. Diese miteinander verbundenen Entwicklungen basieren zwar auch auf gemein- samen Grundlagen, zum Beispiel auf Globalisierungstendenz oder Netzwerken, unter ande- rem in der Informationstechnologie, aber sie deuten auch auf eine Spezialisierung in den wissenschaftlichen Disziplinen hin. Jedenfalls birgt eine derartige Entwicklung sprunghafte und rasche Veränderungen in der Wissensumwelt von Unternehmen. Beispielsweise waren bei der Erstellung der ersten beiden Auflagen der "Encyclopedia Britannica" nur zwei Wissen- schaftler beteiligt, während zehntausende von Experten an einer neuen Edition arbeiten. Es leitet sich also eine Notwendigkeit zum geplanten und systematischen Umgang mit Wissen ab, um die beschriebene Komplexität zu bewältigen und zum Unternehmenszweck einzusetzen. Dabei gilt es, Chancen optimal zu nutzen und gleichzeitig unternehmerische Risiken abzuwenden. Als Beispiel für die effiziente Nutzung des Unternehmenswissens gilt die Entwicklung von wissensintensiven Produkten und damit verbunden das Erschließen neuer Märkte, aus denen reaktionsträge Unternehmen durch die neue Konkurrenz verdrängt werden, denn ihr Wissen veraltet in einem dynamischen Umfeld schnell.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 - Notwendigkeit von gezieltem Wissensmanagement durch Umfeldtrends [PRR-99]

2.3 Wissenskreislauf in Unternehmen

Der Wissenskreislauf stellt eine analytische Gliederung bereit, und gibt so einen Überblick über die wichtigsten Funktionen des Wissensmanagements im Unternehmen. Er reicht von Auswahl und Erwerb von Wissen über Nutzung und Speicherung bis hin zur Vermarktung, dem Controlling und zum Schutz [MarWei-00]. Dieser Prozessgedanke ist auf alle Wissensträger in der Organisation, als diejenigen, die über Wissen verfügen, anwendbar, also sowohl einzelne Mitarbeiter über Teams und Gruppen, Abteilungen bis hin zur Organisation als Ganzes. Die Zahl der Komponenten des Kreislaufs bleibt hier nach Heisig [Heisig-98] auf vier begrenzt, um dieses Konzept auf allen hierarchischen und organisatorischen Stufen kommunizierbar, verständlich und anwendbar zu halten.

Werden diese Kernprozesse mit den Mechanismen der Wissensveränderung in Anlehnung an Nonaka und Takeuchi, wie oben in Abschnitt 2.1.5 beschrieben, verbunden, so ergibt sich der organisatorische Lernzirkel, der die Basisaktivitäten des Wissensmanagement in ihrer Rele- vanz für die Organisation zeigt (Abbildung 5). Die Kollektivierung und Institutionalisierung bezieht sich hier auf die Prozesse Sozialisation und Externalisation nach Nonaka. Allerdings wird hier nicht mehr der Veränderungsprozess der verschiedenen Arten des Wissens (indivi- duell/kollektiv und implizit/explizit) sondern betriebliche Aktivitäten im Umgang mit Wissen dargestellt. Hierbei wird gelegentlich die Reihenfolge von den Phasen Wissensspeicherung und Verteilung von Wissen vertauscht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 - Kernprozesse des Wissensmanagements (innen) in Verbindung mit dem organisatorischen Lernzirkel (außen) [MarWei-00 und Heisig-98]

Im Folgenden wird neben den dargestellten Elementen auch der Schutz von Wissen kurz betrachtet, der im Zusammenhang mit dessen Speicherung steht, in dieser Form aber nicht im Wissenskreislauf auftaucht.

2.3.1 Entstehung und Beschaffung von Wissen

Wissen kann einerseits innerhalb der Organisation generiert oder auch von außerhalb akquiriert werden.

Nach Nonaka und Takeuchi [NonTak-97] erfolgt, bei allen vier in Abbildung 3 dargestellten Methoden der Wissensveränderung innovative Wissensschöpfung:

1. In der Kombination werden neue Formen expliziten Wissens geschaffen, die auf die jeweilige individuelle Situation angepasst sind.
2. Bei Internalisation entsteht implizites Wissen der Organisationsmitglieder unter ande- rem durch Interpretation und Einübung. Auf dieser Basis kann die Wissensbasis im Übergang von explizitem zum impliziten Wissen und auch anschließend, während der Arbeitstätigkeit, erweitert werden.
3. Durch Sozialisation wird neues stilles Wissen in Kollektiven erzeugt, was die Problem- lösungskompetenz der Organisation erhöht.
4. Die Externalisierung generiert explizites aus stillem Wissen auf individueller Ebene, und erleichtert damit die Kommunikation an eine große Zahl von Mitarbeitern.

Weißbach [Weißba-00] beschreibt, dass traditionell, zum Beispiel in den Wissenschaften, neues Wissen vor allem durch Kombination von vorhandenen Wissensbeständen erzeugt wird. Dem stehen hier noch drei andere Prozesse zur Seite, die vor allem auf Interaktion zwischen Individuen und Gruppen in Organisationen basieren. So kann innerhalb von Unter- nehmen, wie beschrieben, neues (lokales) Wissen geschaffen werden, beispielsweise indem implizite Erfahrungen von Mitarbeitern externalisiert werden [nach Heisig-98]. Allerdings findet dieser unternehmensinterne Vorgang in der Praxis selten ohne Interaktion mit dem Umfeld statt. So wird dieser Prozess der Wissensentstehung innerhalb der Organisation vom Erwerb von Wissen aus Quellen, die auch zum Teil außerhalb des Unternehmens liegen, unterstützt.

Der Informationstransfers aus der Organisation heraus und in die Organisation hinein in letzter Zeit derart angestiegen, dass Lernprozesse und Wissensentstehung nach Marwehe und Weißbach [MarWei-00] nur noch recht selten autonom innerhalb des Unternehmens ablaufen. Beispiele für derartige Vorgänge sind Kontakte mit Hochschulen, Beratern, Weiterbildungsmaßnahmen und auch Medien. Zur Akquisition von Wissen zählen außerdem sowohl Unternehmensübernahmen oder strategische Allianzen in Verbindung mit innovativen Unternehmen der Branche, als auch im kleinen Rahmen die Einbindung von Personen (Einstellung neuer Experten) oder Interessegruppen im Umfeld der Organisation.

2.3.2 Speicherung und Wandel von Wissen

Wissen muss nicht nur im individuellen, sondern auch im kollektiven Gedächtnis des Unternehmens gespeichert werden. Hierbei unterscheidet man zwei Ebenen:

- technische Speicherung (elektronisch oder physisch/archivarisch)
- sozial/kulturelle Speicherung (kollektiv oder individuell)

Die technische Speicherung umfasst nicht nur moderne Datenbankanwendungen (elektro- nisch), sondern genauso Karteikarten oder Ablagen (physisch/archivarisch). Die Relevanz und Durchdringung solcher Systeme im Arbeitsalltag wird deutlich, wenn man auch niederge- schriebene Organisationsregelungen, Arbeitsanweisungen oder Sicherheitsvorschriften derar- tig betrachtet. Soziale Wissensspeicherung geschieht hingegen auf der Ebene von Personen oder Gruppen und sogar die Unternehmenskultur kann als solche gelten [MarWei-00]. Natür- lich stellt sich bei sozial gespeichertem Wissen die Frage nach der Bereitschaft zur Weiterga- be an andere Mitarbeiter des Unternehmens, da es an sich weder explizit noch notwendiger- weise kollektiv ist.

Im diesem Zusammenhang muss nicht nur eine zielgerichtete Speicherung also Ablage son- dern vorgelagert auch eine Auswahl und später eine Aktualisierung dieses Bestands erfolgen. So ist nicht jedes Sitzungsprotokoll oder jede Präsentation im Unternehmen bewahrungswür- dig und würde nur zu neuen Problemen, beispielsweise durch eine Überlastung von Mitarbei- tern bei der Suche, führen. Genauso auch das Festhalten an veralteten Inhalten, was den Aspekt der Aktualisierung und Pflege hervorhebt. Fragen der Produkthaftung müssen hier ebenfalls berücksichtigt werden, damit wichtige Unterlagen, für die gegebenenfalls eine ge- setzliche Aufbewahrungspflicht besteht, nicht wegen vermeintlicher Überalterung vernichtet werden.

Eine (technische) Speicherung expliziten Wissens bedeutet nach Heisig [Heisig-98] dessen "Materialisierung" und ermöglicht die Autonomie einer organisatorischen Einheit vom individu- ellen Wissen seiner Mitglieder. Einerseits steht deren Kompetenz auch nach dem Austritt eines Mitarbeiters aus der Abteilung zur Verfügung, andererseits kann in gespeicherten Wis- sensbeständen auch abteilungsübergreifend nach Problemlösungen gesucht werden. Zugleich wird die organisationale Wissensbasis, als die Summe aller Speicher, erweitert und aktualisiert.

2.3.3 Verteilung und Nutzung von Wissen

Als Voraussetzung für eine effiziente Nutzung des in einem Unternehmen vorhandenen Wis- sens gilt die Verteilung von Erfahrungen und die Zusammenführung isolierter Informationen. Jeder Mitarbeiter sollte also die Möglichkeit haben, auf Wissen anderer zugreifen zu können. Dies bedeutet Schaffung von Verknüpfungsmöglichkeiten und Bereitstellung von Entschei- dungshilfen [MarWei-00]. Wie unter dem Stichwort der Kombination beschrieben, entstehen so Wissensnetzwerke, die eine Wissensbasis erweitern und so die Problemlösungskompetenz des Unternehmens erhöhen.

Die Schwierigkeit bei der systematischen Verteilung besteht in der Prognose, welcher Mitar- beiter wann und in welcher Situation welches Wissen benötigt. Eine inhaltliche Gestaltung der Wissensverteilung ist wegen der Unvorhersehbarkeit des Bedarfs fast unmöglich, wird doch hier von einem "push"-Mechanismus ausgegangen, bei dem Wissen an den Nachfrager herangetragen wird. Allerdings sind hierbei routinemäßige Tätigkeiten weniger schwierig umzusetzen, bei denen im Rahmen einer Orientierung an Transaktionen beispielsweise Wissen über Kunden bei entsprechender Kontaktaufnahme automatisch bereitgestellt werden [MarWei-00], wobei es sich aber entsprechend der Differenzierung in Kapitel 2.1 oft um Infor- mationen handelt. Bei Nicht-Routine-Tätigkeiten besteht die Aufgabe des Unternehmens also darin, infrastrukturelle und soziale Voraussetzungen für einen erfolgreichen Austausch bezie- hungsweise eine Beschaffung des Wissens zu schaffen und so einen "pull"-Mechanismus umzusetzen. Im Gegensatz zur Verteilung nach dem oben genannten "push"-Prinzip wird hier Wissen von dem Mitarbeiter der es benötigt nachgefragt.

Die Aufgabe der Wissensverteilung bedeutet meist Schaffung neuer Verknüpfungsmöglichkeiten und Entscheidungshilfen. Dieses bereitgestellte Wissen dient nach Marwehe [MarWei-00] verschiedenen Aufgaben:

Einführung in das Wissensmanagement Seite 13

- der Entscheidungshilfe für Nicht-Experten
- der Unterstützung von Experten
- der Unterstützung von Kooperationsprozessen
- der Unterstützung von Standard-Transaktionen oder Abläufen

Der oben erwähnten Problematik des Erkennens von Wissensnachfrage kann ein Netzwerk gegenübergestellt werden, in dem der Mitarbeiter den Bedarf selbständig, auch durch Kommunikation mit anderen, befriedigt. Hiermit kann die simultane Nutzung von Wissensbeständen an vielen Stellen des Unternehmens erfolgen.

Spätestens hier wird das Haupthemmnis eines erfolgreichen Wissenstransfers in Unterneh- men offenkundig. Sprichworte implizieren entweder einen persönlichen Vorteil durch eine Verweigerung der Wissensweitergabe ("Wissen ist Macht") oder aber zumindest eine expo- nierte Stellung in der Unternehmenshierarchie als Hintergedanke beim Teilen von Wissen ("Teile und Herrsche"). Daher wird während der Beschreibung eines Wissensmarktes inner- halb der Organisation in Kapitel 2.4 auf die "Belohnungen" für die Teilnahme an einem sol- chen System eingegangen.

In Befragungen zeigt sich regelmäßig das Argument "Zeitmangel" als Hauptgrund für das Scheitern eines effizienten Wissensmanagementsystems, aber wie in Abbildung 7 illustriert sind es weitere Faktoren, die belegen, dass ein solches System häufig als gegen die eigenen Interessen empfunden wird [vgl. Below-00, Heisig-99 und Opperm-00]. An dieser Stelle sei lediglich auf diesen Problemkreis hingewiesen, der später an verschiedener Stelle wieder auftaucht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 - Barrieren beim Wissensmanagement [Auswahl nach Heisig-99]

2.3.4 Schutz von Wissen

Der Schutz des Wissensbestands eines Unternehmens umfasst zwei Teilaspekte. Zunächst ist es gegen unternehmensinterne Effekte zu sichern. Personalpolitische oder auch organisa- torische Entscheidungen lassen zum Beispiel Mitarbeiter aus dem Unternehmen ausscheiden oder lösen bestehende Strukturen auf. Hierbei besteht die Gefahr des Know-how-Verlusts oder des Zerreißens von informellen Netzwerken. Damit ordnet sich der Schutz von Wissen in die Thematik der Speicherung ein.

Andererseits bedrohen Dritte den Wissensbestand durch Methoden der Produktpiraterie oder auch Industriespionage. Wenn so im Zuge einer strategischen Partnerschaft mit anderen Organisationen gefordert wird, vorhandenes Wissen zu Teilen, ergeben sich laut Marwehe [MarWei-00] häufig Bedenken in diese Richtung.

2.4 Wissensmanagementsysteme als Wissensmarkt

In Verbindung mit Wissen im Unternehmen und vor allem bei der Betrachtung von sozialen Aspekten treten oft Begriffe auf, die im Zusammenhang mit Marktverhalten stehen. So äußert der Nachfrager von Wissen einen Bedarf, der gegebenenfalls von einem anderen Mitarbeiter durch ein Angebot befriedigt werden kann. Wie vormals bemerkt, stellt sich weiterhin die Frage des Anreizes für den Anbieter.

Im Ganzen kann nach Davenport und Prusak [DavPru-99] ein Marktsystem konstruiert wer- den, dass den Vorgang des Wissenstransfers in Organisationen beschreibt. Ein Wissensma- nagementsystem agiert vor diesem Hintergrund und muss diesen Mechanismus in seinem Aufbau beachten, denn das individuelle und kollektive Wissen im Unternehmen verhält sich recht dynamisch indem es sich beständig verändert und weitergegeben wird, wobei die Markt- kräfte zugrunde liegen.

Akteure im Modell des Wissensmarkts sind Käufer, Verkäufer und Makler. Als Wissenskäufern können nach Davenport [DavPru-99] Mitarbeiter eines Unternehmens verstanden werden, die an einer Problemlösung arbeiten, zu der mehr als Daten oder Informationen benötigt werden. Wie in der Abgrenzung der Begriffe Daten, Information und Wissen in Abschnitt 2.1.1 ausge- führt, könnte hier etwa eine Einschätzung, Konsequenz oder Vergleich verlangt sein damit die Arbeitsaufgabe effizienter gelöst werden kann. Befragungen bei Hughes Aerospace [DavPru- 99] ergaben, dass 15 bis 20 Prozent der Arbeitszeit von Managern für die Suche nach Wissen aufgebracht wird.

Die Rolle des Verkäufers ist hierbei durch die Fähigkeit geprägt, das verborgene Wissen zu artikulieren und anderen anzubieten. Unter Umständen ist dies aufgrund unterschiedlicher sozialer Kompetenz und Persönlichkeit nicht allen Fachleuten im Unternehmen bei ansonsten gleicher Sachkenntnis möglich. Schon der Eintritt in ein Unternehmen kann als der "Verkauf" des eigenen Wissens gegen Gehaltszahlung interpretiert werden. Organisationsintern baut der Mitarbeiter durch Setzen von Signalen seiner Fachkenntnis ein Marktansehen auf, das aber nur dann auch zum Transfer führen kann, wenn die Profitabilität bei der Wissensweiter- gabe höher als beim Horten erscheint. Also muss ein entsprechendes Anreizsystem beste- hen.

Die Verbindung zwischen Käufern und Verkäufern wird durch Makler hergestellt, die ebenfalls Grenzgänger oder sogar Torwächter (englisch: Gatekeeper) genannt werden. Ursprünglich kommt diesem Mitarbeiter die Rolle des Filterns von Informationen zu, also prinzipiell eine Zensorentätigkeit, aber auch die Anregung von neuem Informationsfluss. Mit automatisierten Filter- und Auswahlmechanismen in modernen Datennetzen, die Gatekeeperfunktionalitäten aufweisen, verändert sich die Aufgabe des Mitarbeiters hin zum Makler, der einen Überblick über die Organisation und das Wissen der Mitarbeiter besitzt. Nach einer von Davenport und Prusak [DavPru-99] durchgeführten Studie verschiedener Branchen lassen sich 10% der Manager als derartige Grenzgänger zu bezeichnen. Bibliothekare werden besonders häufig als Mitarbeiter genannt, die indirekt als Wissensmakler arbeiten, denn mit ihrer Funktion der Informationsverwaltung bekommen sie während der Arbeit einen Überblick über die Wissens- anforderungen und auch -ressourcen verschiedener Personen im Unternehmen. Sie gelten daher als wichtige Bezugspersonen bei der Schaffung von effizienten Wissensmärkten.

Wissen fließt nicht reibungslos und ohne motivierenden Antrieb innerhalb der Organisation, denn es ist Teil des individuellen wertvollen Besitzes, von dem sich Menschen natürlicherwei- se nicht gerne trennen, ohne dafür einen Gegenwert zu erhalten. Also muss eine Art Preissys- tem auf Wissensmärkten existieren, dass aber nicht so klar strukturiert und materiell orientiert ist, wie in realen Märkten.

Die Gegenseitigkeit von Gefälligkeiten wird in Abbildung 7 als bedeutsamste "Gratifikation" der Weitergabe von Wissen dargestellt. Der Begriff der Gratifikation bezeichnet hier also nicht nur eine konkrete Bezahlung wie etwa auf Gütermärkten, sondern ist weiter im Sinne von "Belohnung" gefasst. Der Anbieter von Wissen geht von einer "favor bank" nach Wolfe [in DavPru-98] aus, die ihm im gleichen Maße zur Verfügung steht, sollte er Wissen benötigen. Dieses System der "gegenseitigen Gefälligkeiten" bedeutet vor allem in partnerschaftlichen Unternehmen einen Wohlstandszuwachs des Einzelnen, der von einer gesteigerten Wert- schöpfung der ganzen Organisation über Beteiligungen profitiert. Der Übergang zum Faktor "Ansehen" findet statt, wenn Gegenseitigkeit sich nicht mehr auf zwei konkrete Mitarbeiter im Wissensaustausch bezieht, sondern vielmehr eine Reputation des Mitarbeiters für die Bereit- stellung wertvollen Wissens erzeugt wird, die unternehmensintern als Vertrauensvorschuss gilt. Allerdings ist der Wert des erarbeiteten Ansehens sehr stark von politischen und sozialen Strukturen der Organisation abhängig. Der Marktwert von Wissen steigt und fällt mit der Unternehmenskultur. So ist das gesamte Spektrum von Strafen für "Zeitverschwendung" durch Gespräche mit anderen bis hin zu Förderungsmaßnahmen wegen geleisteten Wissens- beiträgen für den Mitarbeiter denkbar.

Die Weitergabe des eigenen Wissens aus selbstlosen Gründen kann nicht aus dem Unter- nehmen heraus initiiert werden, sondern hängt vielmehr von dem Mitarbeiter selbst ab. Ob dieser Transfer aus Gründen der Hilfsbereitschaft oder zum zielgerichteten Wohle der Organi- sation vollzogen wird, ist schwer zu differenzieren und im Ergebnis auch nicht weiter relevant. Wegen der Ursache in den persönlichen Eigenschaften kann hier nicht direkt und aktiv eingewirkt werden, vielmehr besteht die Möglichkeit, diese Entwicklung durch die Unternehmenskultur und auch -politik zu fördern oder aber auch zu hemmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 - Faktoren der "Bezahlung" auf Wissensmärkten [nach DavPru-99]

Abschließend sollen an dieser Stelle noch die Gründe für Ineffizienzen und Versagen auf Wissensmärkten angeführt werden, die Davenport [DavPru-98] als pathologische Zustände bezeichnet.

Bei so genannten Ineffizienzen auf realen Märkten findet nicht der maximale Austausch zu den geringsten möglichen Kosten statt, was sich in dieser Form auf das Modell des Wissensmarktes übertragen lässt. So bleibt innerhalb eines Unternehmens der Wert des transferierten Wissens genauso wie die "Vergütung" ungewiss. Damit tragen im Wesentlichen drei Faktoren zum nicht effizienten Funktionieren von Wissensmärkten bei:

1. Unvollständigkeit der Informationen: Es fehlt an Orientierungsmöglichkeiten für Käufer und Verkäufer auf dem Wissensmarkt. Gerade hierbei wird ein Interesse für Wissens- management geweckt, das sowohl Nachfragern Orientierung bietet, als auch ein "Preissystem" etabliert.
2. Asymmetrie des Wissens: Gerade fachbezogenes Wissen konzentriert sich natürli- cherweise in einzelnen Unternehmensbereichen, während es hieran in anderen Abtei- lungen mangelt. Diese Knappheit ist einerseits wichtig für das Funktionieren eines Marktes, kann aber andererseits besonders bei großer Asymmetrie hemmend wirken.
3. Lokale Begrenztheit des Wissens: Mitarbeiter begnügen sich mit dem Wissen, das möglichst in unmittelbarer Nähe verfügbar ist. In der Realität im gleichen Raum, der gleichen Abteilung oder ähnlich. Weiterschweifendes Suchen kann durch starken Zeit- bedarf gekennzeichnet sein und wird so gegebenenfalls verhindert. So wird lediglich eine zufrieden stellende, nicht aber optimale, Lösung gefunden.

Noch weitergehend als Ineffizienzen unterbindet Marktversagen den Wissensfluss in drastischer Weise. Man unterscheidet in Anlehnung an reale Märkte, auf denen Güter anstelle von Wissen gehandelt werden:

1. Monopole: Wenn nur einzelne Personen oder Gruppen über von anderen benötigtes Wissen verfügen, dann ist hierfür in der Regel ein hoher Preis zu zahlen. Also erwar- ten die Anbieter des Wissens hierbei eine übermäßige Gratifikation, denn sie sind quasi unentbehrlich, das vorhandene Wissen ist nicht ohne weiteres für alle zugäng- lich.
2. Künstlich erzeugte Knappheiten: Monopole stellen nur eine Erscheinungsform von Knappheiten dar, die dann künstlich erzeugt sind, wenn sie sich durch unternehmens- interne Maßnahmen entwickelt haben. Eine Kultur des Wissenshortens oder auch eine rasche Verringerung der Mitarbeiterzahl einer Organisation, so genanntes "Downsi- zing", ohne adäquate Speicherung führt zu künstlichen Knappheiten.
3. Handelsbarrieren: Noch weiter als die Knappheiten fassen Barrieren Zustände zu- sammen, in denen neben dem Angebot auch die Nachfrage für Wissen nicht in vollem Umfang auf dem Markt wirksam wird. So kommt es im Resultat nicht annähernd zu ei- ner optimalen Anzahl von Transaktionen, also hier Wissenstransfers. Die Ursachen sind beispielsweise mangelnde Bereitschaft, fremdes Wissen zu nutzen. Hierbei kann die Fremdartigkeit allein ein Grund sein, besonders häufig ist aber die so genannte "Klassenbarriere" anzutreffen, in der Mitarbeiter nicht bereit sind, Wissen von Kollegen aus niedrigeren Hierarchieebenen zu nutzen.

2.5 Operationalisierung von Wissensmanagement-Systemen

Der Kreislauf des Wissens oder auch Modelle von Marktstrukturen bewegen sich auf der konzeptionellen Ebene, dass heißt sie beschreiben nicht, wie Wissensmanagement konkret im Unternehmen umgesetzt werden kann, sondern bilden ein theoretisches Fundament. Auf dieser Basis formuliert Probst [PRR-99] Bausteine für die Operationalisierung eines Wissens- managementsystems in Organisationen. Sie orientieren sich an den Elementen des Wissens- kreislaufs aus Kapitel 2.3, konkretisieren diese aber in Phasen für die Umsetzung im Unter- nehmen. Insgesamt bilden sie einen Regelkreis in dem sich die Elemente gegenseitig beein- flussen.

Wie in Abbildung 8 dargestellt, können die Elemente dieses Regelkreises grob nach der Zugehörigkeit zum so genannten inneren oder äußeren Kreislauf unterteilt werden. Der innere Kreislauf enthält die konkreten Schritte des Wissenskreislaufs im Unternehmen, die nach pragmatischen Gesichtspunkten gewählt sind. Sie beeinflussen sich gegenseitig im Zuge des Umgangs mit Wissen im Tagesgeschäft. Der äußere Kreislauf enthält darüber hinaus Steuerinstrumente, die der strategischen Verwaltungsebene des Unternehmens zuzuordnen sind. Sie wirken lenkend auf den inneren Kreislauf ein indem sie einerseits eine Erfolgskontrolle vornehmen und die Entwicklungsrichtung vorgeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 - Bausteine für die Operationalisierung eines Wissensmanagementsystems in Organisationen [PRR-99]

2.5.1 Operative Prozesse des Wissensmanagements

Die Fragen der Wissensidentifikation befassen sich nach der Einteilung von Probst et al. [PRR-99] mit der Schaffung von Transparenz über vorhandenes Wissen. Neben dem unter- nehmensinternen Bestand soll hier auch das Wissensumfeld der Organisation überblickt werden. So ist die Fragestellung hier, "welches unternehmensrelevante Wissen vorhanden ist, wer die Träger dieses Wissens sind oder wo es gespeichert ist." [HeiVor-98]. Dieser Prozess steht noch vor Wissenserwerb oder -entwicklung, denn sein Ergebnis bietet die Orientierung für diese Schritte und zeigt vor allem auch Defizite in Beständen auf, die es durch nachgela- gerte Phasen zu beseitigen gilt. Während explizit vorliegendes Wissen zum Teil sogar auto- matisiert durch Informationssysteme aus verschiedenen Unternehmensbereichen erfasst werden kann, ist die Identifikation von implizitem Wissen in der Praxis schwierig.

Die impliziten Wissensbestände von Mitarbeitern werden daher häufig in Wissenskarten beschrieben, die in verschiedenen Erscheinungsformen, wie etwa organisationsinterne "gelbe Seiten", vorliegen. Inhalte werden hier nicht hinterlegt sondern einzig der Wissensträger identifiziert [DavPru-99] und so die Transparenz organisatorisch unterstützt [Capurr-00]. Die genannten "gelben Seiten" sind hierzu nur ein Werkzeug unter vielen. Im Allgemeinen werden hierbei in Papierform oder auch elektronisch auf Unternehmensnetzwerken Informationen über beispielsweise Projekte, Teams und Teammitglieder mit deren Interessen gegeben und eine Kontaktaufnahme ermöglicht.

Logisch schließen sich Wissenserwerb und -entwicklung als zwei komplementäre Bausteine an die Identifikation an. Die zentrale Aufgabe des Erwerbs besteht laut Probst [PRR-99] im "Import" von Wissen aus unternehmensexternen Quellen, die sowohl das wirtschaftliche Umfeld der Organisation, also dessen Kunden, Lieferanten und Partner, umfasst, als auch das Rekrutieren von Mitarbeitern oder Akquisition neuer Unternehmen beinhaltet. Neben diesen langfristigen Maßnahmen zur Deckung des Wissensbedarfs bieten beispielsweise Beratungsunternehmen kurzfristige Hilfe.

Capurro [Capurr-00] beschreibt die Notwendigkeit, das extern erworbene Wissen effektiv in die Wissensbasis des Unternehmens zu integrieren, denn nur so bleibt der Gegenwert dieser Investition für das Unternehmen erhalten. Gegenbeispiel ist die Isolation von angestellten Experten oder das Ablehnen von Beraterstudien wegen fehlender "Kompatibilität" zu der Organisation.

Andererseits beschäftigt sich die Wissensentwicklung mit dem Aufbau von Wissen innerhalb der Organisation und kann anstelle des externen Erwerbs zum Beispiel nach Kosten oder Verfügbarkeitsgesichtspunkten gewählt werden. Gerade für sehr unternehmensspezifische Lösungen existiert nach Probst [PRR-99] unter Umständen kein externes Wissen so dass intern auf Problemlösungen hingearbeitet und Wissen systematisch entwickelt werden muss. Dabei wird die organisationale Wissensbasis auf kollektiver Ebene und auch der individuelle Mitarbeiter mit seinem impliziten Wissen im Hinblick auf die Problemlösungskompetenz ge- nutzt. Besonders im Hinblick auf die Kommunikation werden nach Capurro [Capurr-00] inner- halb der Organisation während derartigen Prozessen Anforderungen an die Rahmenbedin- gungen im Unternehmen gestellt.

Damit gesammelte und gegebenenfalls isoliert im Unternehmen vorhandene Informationen und Erfahrungen von der gesamten Organisation genutzt werden können, ist deren Verteilung notwendig, besonders in die Bereiche, die an deren Entwicklung nicht beteiligt waren. Probst [PRR-99] spricht vom betrieblichen Prozess der Wissensverteilung, wobei er Wissens(ver)teilung schreibt. Diese Darstellungsweise soll auf den Zusammenhang bei Teilen und Verteilen von Wissen hinweisen und damit die Stellung von Wissen als Unternehmensressource, die sich beim Teilen vermehrt, hervorheben.

Prinzipiell drückt "Teilen" die Wissensbereitstellung von Individuen oder Gruppen an die Organisation aus, während das "Verteilen" anschließend den Bedarf der Mitarbeiter an dem zuvor geteilten Wissen deckt. Damit ist dieser Prozess ein Schlüsselfaktor für erfolgreiches Wissensmanagement, denn hier wird der Fluss von Wissen zwischen den Mitarbeitern ange- regt und gefördert.

Probst [PRR-99] nennt Grenzen der Wissensverteilung:

- Ökonomische Grenzen: Natürlich muss sich ein Wissensmanagementsystem stets auch unter Effizienzgesichtspunkten betrachten lassen, die im Zuge einer totalen Ver- teilung allen Wissens nicht gegeben wären. Einerseits ist der zeitliche und materielle Aufwand für ein solches System immens, andererseits tritt recht rasch eine Überflu- tung der Mitarbeiter mit für sie irrelevanter Information und Wissen ein, die sich kont- raproduktiv auswirkt. Ziel muss also sein, genau die benötigte Menge zu kommunizie- ren.
- Schutzwürdigkeit: Vertrauliche Daten, Informationen oder Wissen können aufgrund rechtlicher Verpflichtungen einer, auch unternehmensinternen, Geheimhaltung unterliegen und dürfen so nicht in einem Wissensmanagementsystem an alle Mitarbeiter verteilt werden. Analoge Forderungen ergeben sich bei sehr sensiblen unternehmenseigenen Wissensbeständen, die unter allen Umständen vor der Konkurrenz verborgen bleiben sollen. Derartiges Material kann auch in einem System verwaltet werden, allerdings sind dann Zugriffsmöglichkeiten zu beschränken.
- Grenzen der Organisation: Besonders starre Hierarchien zeigen oft keinen abteilungs- übergreifenden Wissensfluss, da hier unter Umständen keine Überschneidungen vorliegen. Behörden können hier als Beispiele dienen.
- persönliche Barrieren: Gerade in einem Unternehmensklima, das von starkem Konkur- renzverhalten geprägt ist, bestehen Widerstände gegen das Teilen von Wissen auf persönlicher Ebene. Wissen wird hier gezielt zum Stärken der eigenen Position gemäß "Wissen ist Macht" eingesetzt.

Schätzler [SchEil-97] bietet eine Darstellung der Informationsnachfrage an, die auf die Überschneidungen zwischen objektivem und subjektivem Informationsbedarf sowie Informationsangebot eingeht (Abbildung 9). Gemäß der Definition in Kapitel 2.1 kann diese entsprechend für Wissensangebot und -bedarf anstelle von Information verändert werden.

Der subjektive Bedarf beschreibt die Sichtweise des Mitarbeiters, der ein Problem bearbeitet und relevantes Wissen nachfragt während eigentlich der objektive Bedarf für diese Aufgabe notwendig und ausreichend wäre. Oftmals ist dieser objektive Bedarf durch Unternehmensab- läufe und Handlungsanweisungen gegeben. In der Regel fallen diese beiden Bereiche aus- einander und die aktuelle Problemlösungskompetenz des Unternehmens findet sich nur dort, wo der Teil der Nachfrage, der durch einen objektiven Bedarf entstanden ist, mit dem Angebot zusammenfällt. Hier zeigt sich der Gestaltungsbereich des Wissensmanagements sehr deut- lich, da im Idealzustand offenbar die Bereiche objektiver und subjektiver Wissensbedarf sowie Wissensangebot konvergieren sollten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 - Angebot und Bedarf an Wissen in Unternehmen [nach SchEil-97]

Nach Heisig [HeiVor-98] ist der produktive Einsatz von organisationalem Wissen Ziel und Zweck des Wissensmanagements in Unternehmen. Die Wissensnutzung stellt in diesem Rahmen den logischen Anschluss an die Wissensverteilung dar, denn die Nutzung von Wis- sen ist der Prozess, der sich auf die Wertschöpfung in der Organisation auswirkt. Ebenso wie oben muss auch hier zunächst eine Kosten/Nutzen Überlegung auf individueller Ebene statt- finden, denn der Zugriff auf Wissen kostet auch unter besten Voraussetzungen Zeit und verursacht so Kosten. Neben diesen rationalen Überlegungen beschreibt Capurro [Capurr-00] in Anlehnung an Probst aber auch psychologische Barrieren, die eine Nutzung von vermeint- lich "fremdem" Wissen verhindern. Oft wird dies als Faktor der Unsicherheit und Abkehr von Routinen empfunden, dem im Rahmen eines erfolgreichen Wissensmanagements entgegen- zuwirken ist.

Das Problem der Wissensbewahrung ist ein Kernproblem der Wissens- und Informationsgesellschaft und hat zur Aufgabe, vor Wissensverlusten zu schützen. Verluste stellen sich hier nicht nach Probst et al. [PRR-99] allein als Reduktion der Quantität sondern genauso der Qualität von Wissen durch Überalterung dar. Daher muss Wissen nicht nur dauerhaft gespeichert sondern auch ständig aktualisiert werden.

In der abstrakteren Darstellung des Wissenskreislaufs wird dieser Vorgang als Institutionali- sierung beschrieben, der das Wissen für das gesamte Unternehmen bewahrt. Wobei sich aus oben bereits angesprochenen ökonomischen Überlegungen heraus auch hier stets die Frage nach der Bewahrungswürdigkeit stellt. Nur Wissen, dass in Zukunft benötigt wird, sollte wirk- lich gespeichert und so bewahrt werden. Die Auswahl ist hier besonders problematisch, da in der Regel ein gewisser Grad an Unsicherheit über den zukünftigen Bedarf besteht. Die Wis- sensselektion orientiert sich in diesem Sinne an dem im Anschluss zu erläuternden Baustein der Definition von Wissenszielen.

2.5.2 Betriebliche Steuerprozesse für Wissensmanagement

Neben der Thematisierung operativer Bausteine eines Wissensmanagementsystems stellt Probst [PRR-99] in dem so genannten "äußeren Kreislauf" betriebliche Prozesse dar, die Zielsetzung und Bewertung umfassen und mit der eben genannten Umsetzung in Teilschritten gemeinsam einen Regelkreis bilden.

Hierin ist die Definition von Wissenszielen der Ausgangspunkt, mit dem die Anstrengungen des Wissensmanagements eine Entwicklungsrichtung bekommen. Die Relevanz dieser Ent- scheidung als Vorgabe ist angesichts der Tragweite derartiger Entscheidungen offenkundig, denn sie muss neben operativen Belangen auch die strategische Ausrichtung des Unterneh- mens berücksichtigen, worauf im Rahmen der Wissensselektion hingewiesen wurde.

Man unterscheidet daher drei Zielebenen von Wissenszielen [Capurr-00]:

- Normative Wissensziele berücksichtigen übergeordnete Richtungen wie beispielswei- se die Unternehmenskultur und schaffen damit die Voraussetzungen für wissensorien- tierte Ziele im strategischen und auch im operativen Bereich.
- Strategische Wissensziele definieren das Zukunftsbild der Unternehmung in Bezug auf Fähigkeiten und geben daraus das benötigte Kernwissen an. Weiterhin bieten sie Ori- entierung für Organisationsstrukturen und Managementsysteme.
- Operative Wissensziele sichern eine Umsetzung des Wissensmanagements auf der operativen Ebene indem sie normative und strategische Ausrichtungen in operationali- sierbare, konkrete Teilziele untergliedern.

Demgegenüber ist die Wissensbewertung hinter den Schritten der Umsetzung angeordnet und befasst sich mit deren Beurteilung und leitet ein Feedback in den Regelkreis zurück. Sollen die operativen Prozesse des Wissensmanagements genauer gemessen werden, dann stellt sich hier das Problem geeigneter quantitativer Kriterien, so dass in der Mehrzahl höchs- tens qualitative Outputs generiert werden. Zusammengefasst werden können diese Ergebnis- se in so genannten Wissensindikatoren, die idealerweise sowohl quantitative als auch qualita- tive Merkmale umfassen. Allerdings sind bislang kaum dauerhafte Bewertungsmethoden verfügbar, denn Indikatoren sind vorläufiger Natur und verändern sich mit der Entwicklung der Wissensbasis im Unternehmen. Daher sind sie auch nicht in Benchmarkingprozessen mitein- ander vergleichbar.

Allerdings zeigt sich die Erfüllung der Wissensziele in weitaus pragmatischerer Sichtweise in der Unternehmensentwicklung und noch stärker im Nutzen, den das durch die vorausgehenden Prozesse gemanagtes Wissen bei den Nachfragern von stiftet.

2.6 Werkzeuge für Knowledge-Management im Unternehmen

Grundsätzlich stellt sich die Frage, wie die Prozesse des Wissensmanagements in Organisa- tionen durchgeführt werden können. Die Bausteine nach Probst operationalisieren Wissens- management, indem sie es in Teile untergliedern, die aber noch keine konkreten Vorschläge zur Umsetzung machen. Im Folgenden sollen ausgewählte Instrumente hierfür vorgestellt werden.

Prinzipiell lassen sich hierbei betriebsorganisatorische und informationstechnische Methoden unterscheiden. Natürlich besteht eine Interdependenz zwischen diesen beiden Bereichen, denn Informationstechnik gliedert sich notwendigerweise in den organisationalen Rahmen ein, andererseits sollten organisationale Maßnahmen nicht die informationstechnischen Möglichkeiten und Gegebenheiten unberücksichtigt lassen.

Im Rahmen dieser Arbeit soll der Fokus auf den informationstechnischen Möglichkeiten zur Umsetzung eines Wissensmanagementsystems unter Berücksichtigung der Betriebsorganisa- tion liegen. Unternehmen bestimmter Branchen, wie Beratungsfirmen oder Inhalteanbieter im Medienbereich, können sich zur vollständigen Orientierung an der Ressource Wissen ent- schließen und so bereit sein, Unternehmensabläufe und Vorgehensweisen vollständig hierauf auszurichten. Dies kann sich hier mit dem Unternehmenszweck decken, in der betrieblichen Praxis produzierender Unternehmen muss Wissen allerdings auf bereits existierenden Kern- prozessen aufbauend bewirtschaftet werden und das Wissensmanagementsystem mit beste- henden Prozessen kompatibel sein. Daher werden die Instrumente der Betriebsorganisation hier auf einige Grundkonzepte sowie Maßnahmen mit Überschneidungen oder Schnittstellen zu den informationstechnischen Möglichkeiten beschränkt. Bei der Auswahl wird das Ziel der Konkretisierung für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) berücksichtigt.

2.6.1 Betriebsorganisation

Um eine Grundlage für erfolgreiche Anstrengungen zur Umsetzung eines Wissensmanage- mentsystems in Organisationen zu schaffen, muss eine Kultur der Wissensorientierung bestehen. Diese beschreibt an sich noch keine organisatorischen Maßnahmen, die getroffen werden sollten, sondern vielmehr eine grundlegende Einstellung der Mitarbeiter des Unter- nehmens, die nach Davenport und Prusak [DavPru-98] vor allem in Übereinstimmung mit der weiter gefassten Unternehmenskultur stehen muss. Mitarbeiter zeigen sich hierin an neuem Wissen interessiert und haben Befugnisse, dieses zu erkunden (positive Einstellung zum Wissen) während andererseits kein Anlass besteht, Wissen nicht weiterzugeben (Fehlen von wissenshinderlichen Barrieren).

Während die wissensgenerierenden Aktivitäten aller Mitarbeiter ernsthaft und glaubwürdig erscheinen sollen, kommt den Führungskräften hierbei eine wichtige Rolle zu. Die Wichtigkeit von Wissen für den Unternehmenszweck kann nur dann betont werden, wenn das Manage- ment gemäß Davenport und Prusak [DavPru-98] Wissensziele, wie oben erläutert, definiert, diese an die Mitarbeiter kommuniziert und vor allem nach Weißbach [Weißba-00] selber als Vorbild für eine Wissensorientierung des Unternehmens steht. Die Führungskraft agiert dann nicht mehr als Kontrollinstanz, sondern kommuniziert vielmehr Strategien in der Unterneh- menshierarchie nach unten und erfüllt soziale Funktionen. In diesem Sinne ist das Konzept des Management by wandering around [WIIOrg-00] zu sehen, in dem das Management vor allem persönliche Schnittstellen zu Mitarbeitern aufbaut. Diese "face-to-face" Kommunikation kann mit technischen Instrumenten nicht in allen Einzelheiten bewältigt werden.

Ebenfalls auf diesen wenig strukturierten und in der Regel spontanen Transfer zielen Methoden unter Schlagworten wie "Sitzecke" oder "Treffen an der Kaffeemaschine". Hintergrund ist nach Untersuchungen von Davenport und Prusak [DavPru-98] der Bedarf nach spontanem Austausch zwischen Mitarbeitern besonders von Organisationen, bei denen die Schaffung von Wissen einen hohen Beitrag zur Wertschöpfung leistet. Als Beispiele gelten hierfür Forschungsinstitute oder Unternehmen des Halbleitersektors. Das Einrichten von Treffpunkten im oben genannten Sinne kann hierbei allerdings nicht als konkrete Umsetzung einer Methode gesehen werden. Vielmehr soll dieses Instrument nur auf einer Unternehmenskultur aufbauen, die von sich aus wissensbasiert ist, so dass die Mitarbeiter von den angebotenen Möglichkeiten zur informellen Kommunikation Gebrauch machen.

Derartige Initiativen stehen zunächst im Widerspruch zu einer traditionellen Sichtweise von Arbeit im Betrieb, bei der informelle Kommunikation als nicht produktive Tätigkeit angesehen wird. Gerade aber bei wissensintensiven Branchen, wie oben beschrieben, hat sich diese Sichtweise über Zeit verändert. Davenport und Prusak [DavPru-98] nennen IBM als Beispiel, das Unternehmen forderte seine Mitarbeiter noch vor einigen Jahren, zur Zeit der Umstrukturierung, per internem Schreiben auf, sich nur kurz am Getränkeautomaten aufzuhalten und schnell zur Arbeit zurückzukehren. Mittlerweile zeigt IBM allerdings zahlreiche Initiativen, um gerade diese Art der Kommunikation zu fördern, wobei besonderes Interesse an dem Einbinden von Außendienstmitarbeitern in den Betriebsablauf besteht, gerade auch unter Gesichtspunkten des persönlichen Kontakts mit anderen Angestellten.

In japanischen Unternehmen wurden in diesem Sinne schon vor einigen Jahren so genannte "talk-rooms" eingerichtet, in denen sich vor allem Wissenschaftler täglich zum Tee treffen. Derartige Aktivitäten dauern zum Beispiel bei "Dai-Ichi Pharmaceuticals" zwanzig Minuten pro Arbeitstag. Besonders bekannt sind die Treffen von japanischen Angestellten außerhalb der Arbeitszeit, etwa zum Besuch eines Nachtclubs, die ebenfalls vor dem Hintergrund der gezielten Maßnahmen für Wissensmanagement gesehen werden müssen.

Die verschiedenen Formen der "Sitzecke" unterstützen die relativ unstrukturierte Problemlö- sung, dass heißt sie eignen sich weniger zum Lösen von konkreten Problemen, bei deren Bearbeitung eine spezielle Information oder relativ genau definiertes Wissen benötigt wird. Es erscheint wenig sinnvoll in einer derartigen Situation im "talk-room" oder an der Kaffeemaschine auf das zufällige Erscheinen des benötigten Wissensträgers zu warten. Vielmehr muss innerhalb der Organisation Transparenz über die Wissensbestände der Mitarbeiter geschaffen werden um die gezielte Suche nach Wissen zu unterstützen.

Instrumente hierfür sind innerbetriebliche Branchenbücher, so genannte "yellow pages", oder Wissenslandkarten, "yellow maps", die Wissen als Ressource identifizieren und lokalisieren [WIPER-00]. Ausgangspunkt für die Erstellung kann dabei einerseits das Organigramm des Unternehmens sein, in das nicht nur das unmittelbar durch die Stellenbeschreibung beschrie- bene, sondern auch das übergeordnete Wissen eingetragen wird. Andererseits kann das Wissen im Unternehmen entlang der Geschäftsprozesse, also des organisatorischen Ablaufs der Wertschöpfung, dokumentiert werden. Die "yellow pages" bieten im Resultat eine Zuord- nung der Wissensressourcen zu Mitarbeitern des Unternehmens, sortiert entweder nach dem organisatorischen Aufbau des Betriebs oder nach Geschäftsprozessen. Wird diese Darstel- lung grafisch erweitert, spricht man von "yellow maps", in denen beispielsweise Wissensbe- reiche in Verbindung mit Organisationsmitgliedern also Wissensträgern in einer Matrix darge- stellt werden.

In engem Zusammenhang damit stehen Mitarbeiterprofile, die nach Böhm [Böhm-00] die Kompetenzen der Mitarbeiter auf fachlicher aber auch persönlicher Ebene protokollieren. Sie beinhalten auch Entwicklungspotentiale sowie soziale Fähigkeiten und sind damit weiter gefasst als die oben genannte Wissenslandkarte, denn sie bieten mit dem gebotenen Informa- tionsumfang einen Ansatzpunkt für eine strategische Planung von Personalentwicklungsmaß- nahmen.

In diesem Zusammenhang wird der Nutzen von Instrumenten der Informationstechnologie deutlich. Innerbetriebliche Wissenslandkarten und Branchenbücher lassen sich in Firmen- netzwerken wesentlich einfacher einrichten [nach WIPER-00] und an die Mitarbeiter kommu- nizieren.

Die bisher beschriebenen Ansätze eines Wissensmanagementsystems, die nicht auf der Informationstechnologie basieren, zielen vor allem auf die Phasen der Identifikation und Verteilung von Wissen. Im Folgenden soll darüber hinaus auf Methoden zur Generierung von Wissen eingegangen werden.

Methoden wie Brainstorming, Denkwerkstatt und -fabrik, Ideenwerkstatt oder Lernstatt haben eine gemeinsame Grundlage. Bei ihrer Umsetzung werden stets Mitarbeiter unter bestimmten Voraussetzungen in einer Gruppe zusammengefasst, die dann Problemlösungen erarbeitet. Die Art und Weise, wie Ideen generiert werden variiert mit den Regeln, die der Gruppenarbeit zugrunde liegen und damit die Methoden unterscheiden. So bringt das Konzept der Lernstatt nach Dunkel [Dunkel-85 und WIPER-00] Gruppen von Mitarbeitern zusammen, die einen gemeinsamen Lernbedarf in einem bestimmten Wissensbereich haben. Diese themenorien- tierte Arbeitsgruppe wird von Moderatoren koordiniert und der Problemlösungsablauf struktu- riert. Eine Lernstatt eignet sich wegen ihres relativ einfachen Aufbaus für fast alle Mitarbeiter im Unternehmen und wegen geringer personeller, materieller und organisatorischer Voraus- setzungen besonders für kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Durch eine geeignete Themenauswahl für die Arbeitsgruppen wird zudem das Verständnis der Mitarbeiter für den Gesamtprozess im Unternehmen gestärkt. Besonders bei bevorstehenden Veränderungen in der Betriebsorganisation wird durch derartiges Einbinden der Mitarbeiter verstärkte Akzeptanz geschaffen.

"Best-practice" und "lessons-learned" Ansätze stellen Methoden zur Verfügung, wie bei der Durchführung von Projekten oder auch im Rahmen der Geschäftstätigkeit erworbenes Wissen externalisiert werden kann. Der Unterschied zwischen diesen beiden Konzepten besteht darin, dass "best-practices" nach Davenport [DavPru-98] ausschließlich optimale Problemlösungen dokumentieren, die so von anderen Mitarbeitern nachgeahmt werden können. Der "lessons- learned" Ansatz [nach WIPER-00] zeichnet hingegen alle Erfahrungen auf, die beispielsweise in einem Projekt gemacht wurden, ohne zwischen erfolgreichen und erfolglosen Praktiken zu unterscheiden.

2.6.2 Informationstechnologische Werkzeuge

In der betrieblichen Umsetzung bildet neben den betriebsorganisatorischen Maßnahmen die Informationstechnologie (IT) eine Basis für ein Wissensmanagement. Nach Weißbach [Weißba-99] kann ein bestehendes Informationsmanagement zu diesem Zweck genutzt werden und andererseits beeinflussen die Erfahrungen aus dem Wissensmanagement die informationstechnischen Strukturen im Unternehmen.

Basis für die Nutzung derartiger Werkzeuge ist eine entsprechende Infrastruktur im Unter- nehmen. Analog zu dem Charakter des Wissensmanagementsystems, dass sämtliche Mitar- beiter im Unternehmen einschließt, sollte auch die Informationstechnologie unternehmensweit aufgebaut sein. In diesem Zusammenhang hat sich das Konzept des Intranets durchgesetzt. Nach Schätzler und Eilingsfeld [SchEil-97] handelt es sich um ein firmeninternes Netzwerk, dass unternehmensweit Informationen und Nachrichten verbreiten kann. Damit kann es nach Thiesse [ThiBac-99] nicht als Tool im engeren Sinne sondern vielmehr als Basis gesehen werden, auf der andere Funktionalitäten wie hier ein Wissensmanagementsystem, realisieren lassen.

Ein Intranet baut auf den Elementen des Internet auf, dass bedeutet eine Plattformunabhän- gigkeit bei den Benutzern des Systems. Dieser Begriff bezeichnet die Unabhängigkeit bei der Benutzung von Inhalten aus dem Unternehmensnetzwerk von der Computeranwendung, mit der diese Informationen erzeugt wurden. Analog zur Darstellung von Internetinhalten, die durch entsprechende Anwendungsprogramme, zum Beispiel so genannte Browser, visualisiert werden. Hierbei existiert Browser-Software für verschiedenartige Computer- und Betriebssys- teme (eine so genannte Plattform), die aber Informationen in jeweils ähnlicher Form darstel- len.

Durch entsprechende Verknüpfungstechniken und Dateiformate ist die Abbildung besonders von begrifflich fassbarem, also explizitem, Wissen nach Weißbach [Weißba-99] technisch möglich. Davenport [DavPru-98] führt aus, dass Informationstechnologie hier allerdings nur ein Leit- und Speichersystem für Wissen bereitstellt, an sich aber kein Wissen schafft.

Das Informationsmanagement und das Wissensmanagement gehen hier also analog zur Differenzierung zwischen Daten, Informationen und Wissen in Abschnitt 2.1.1 ineinander über. So werden Daten verschiedenster Art oftmals mittels Computern erfasst und gespeichert, es existieren in der Regel Aufzeichnungen von Vorfällen aus allen Bereichen des Unternehmens: Kontrolldaten aus Produktionsvorgängen genauso wie beispielsweise Umsätze aus dem Verkauf von Leistungen oder eine Arbeitszeiterfassung. Wie an diesen Beispielen sichtbar, werden die erfassten Daten oftmals unmittelbar nach der Erfassung bereits durch das hierzu verwendete System zu Informationen verarbeitet. Das geschieht bereits durch das abspei- chern der Daten innerhalb des entsprechenden Zusammenhangs im System.

In einem Beispiel für einen solchen teilautomatisierten informations- oder sogar wissensgene- rierenden Vorgang werden beispielsweise erfasste Arbeitszeitdaten in einer Personaldaten- bank dem jeweiligen Mitarbeiter zugeordnet abgelegt, sie werden hierbei kontextualisiert, und gegebenenfalls kalkuliert oder komprimiert. Innerhalb dieses Beispiels kann unter Umständen Wissen erzeugt werden, indem die Informationen über die Arbeitszeit mit anderen Informatio- nen verknüpft werden. Durch Komparation bemerkt der Vorgesetzte einen starken Anstieg in der Arbeitszeit seines Mitarbeiters, den er etwa mit einem neuen Projekt in Zusammenhang stellt (Konnex). In der Konsequenz kann dann dem Projekt mehr Personal zugewiesen oder zumindest ein Bedarf bemerkt werden.

Dieses Beispiel illustriert die Unterstützungsfunktion der Informationstechnologie in Prozessen des Wissensmanagements. Hierin ist allerdings bereits angedeutet, dass sich Begrifflichkeiten in den Bereichen IT und Wissensmanagement teilweise unterscheiden. Besonders so ge- nannte Dateien in Informationssystemen beinhalten in der Regel eben nicht Daten, wie es die Bezeichnung vermuten lässt. Sie enthalten vielmehr Informationen, denn die Inhalte sind durch die strukturierte Ablage in einem Dateisystem, durch eine bereits erfolgte Bearbeitung oder durch die Verknüpfung mit einem geeigneten Anwendungsprogramm unter Umständen bereits in einen Kontext gesetzt.

Wird also ein gezieltes Informationsmanagement in der Organisation mittels IT betrieben, dann existieren nach Lampe [Lampe-00] zahlreiche Überschneidungen mit einem Wissens- management. Vor allem dienen Informationen hier laut Lampe als Botenstoff für Wissen, was mit der bereits zitierten Auffassung von Davenport übereinstimmt, nach der IT Leit- und Spei- chersysteme bereitstellt.

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