Der personenzentrierte Ansatz in der Arbeits- und Organisationspsychologie

Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung

2. Personenzentrierter Ansatz in der OE
2.1 Theoretischer Rahmen
2.2 Anwendungsbereiche des personenzentrierten Ansatzes in der OE
2.2.1 Beispiel 1: Der personenzentrierte Ansatz in der Arbeitslosenberatung
2.2.2 Beispiel 2: Der personenzentrierte Ansatz in der Unternehmensberatung

3. Coaching
3.1 Begriffsbestimmung
3.2 Anlässe für ein Coaching
3.3 Qualifikation eines Coach
3.3.1 Fachwissen vs. Prozesswissen
3.3.2 Ausbildungsweg
3.3.3 Qualifikationsmerkmale
3.4 Der Coaching-Prozess

4. Zur Evaluation durchgeführter Interventionen

5. Literaturverzeichnis

6. Anhang

1. Einleitung

Am 1. September 1988 trat in der BRD eine neue Störfallverordnung in Kraft, die der Prävention und Kontrolle alltäglicher sowie spezifischer Störfälle und damit der Sicherheitsoptimierung in industriellen Anlagen dienen soll. Sie basiert (nach FIETKAU, 1991, S..29) auf einer Erweiterung staatlicher Kontrollbefugnisse gegenüber industriellen Betrieben, und auf der anderen Seite einer Erweiterung der betrieblichen Informationspflicht gegenüber den Kontrolle ausübenden Behörden.

Kommt es dennoch zu Aus- oder Unfällen, wird in der Regel nach Ursachen und Schuldigen gesucht, wobei nicht selten Fachleute bzw. Verantwortliche auf ´ein einmaliges technisches Versagen`, geschädigte, verängstigte oder empörte Mitmenschen dagegen auf dessen potentielle Wiederholbarkeit verweisen. Dies führt dann sicher nicht selten auf Personalseite auch zu Bauernopfern, welche zwar industrielle Risiken nicht unmittelbar verringern, jedoch von der Intention getragen sein mögen, im nachhinein, einen Konsens zwischen ingenieurswissenschaftlicher oder statistischer Innen- und öffentlicher Außensicht zu erzielen, indem das Risiko angeblich kontrollierbarer Technik auf ´menschliches Versagen` reduziert wird. Durch Erlass diesbezüglicher Verordnungen (s.o.) und deren simpler Befolgung durch die zuständigen Fachkräfte soll dieses Restrisiko menschlichen Fehlverhaltens ebenfalls kontrollierbar werden.

Das geschilderte Beispiel unterschiedlicher subjektiver Sichtweisen ein und derselben Situation mit seiner Fokussierung auf den Menschen als Verursacher legt die Vermutung nahe, dass wirksame strukturelle Veränderungen in Organisationen nicht allein durch Kontrolle des ´Störfaktors Mensch` realisiert werden können. Sie bedürfen vielmehr eines Ansatzes welcher sich auf Verantwortlichkeit und Selbstwirksamkeit des Individuums konzentriert, der (neben Sachkompetenzen) auf Reflexivität und Kommunikationskompetenz aufbaut und zu einer Erweiterung individueller Handlungskompetenz führt, wie er in der Humanistischen Psychologie vertreten wird.

Auszüge aus einer Handanweisung von HANCE et al. (1988, nach FIETKAU, 1991, S. 31) zur Risikokommunikation welche amerikanische Behörden befähigen sollte, mit der Öffentlichkeit effektiv über Risiken zu kommunizieren, können durchaus auch auf andere Situationen und Organisationen übertragen werden.^[1]

2. Personenzentrierter Ansatz in der OE

2.1 Theoretischer Rahmen

In der A & O Psychologie wird der personenzentrierte Ansatz von der Individual- auf die Systemebene erweitert. Nach TERJUNG (1993, S.312) sind Systeme nicht als „Realität im Sinne der Organisationstheorie“ zu verstehen, sondern vielmehr als “subjektive Landkarten organisationaler Zusammenhänge in den Köpfen der Menschen“. Der einzelne Mitarbeiter repräsentiert facettenartig die gesamte Organisation. Probleme in Organisationen entstehen, u.a., bei mangelnder Wahrnehmung, Vermittelbarkeit und Anschlussfähigkeit unterschiedlicher subjektiver Systemrepräsentationen und daraus resultierender Stagnation personeller und / oder struktureller Prozessabläufe. Der klassische personenzentrierte Ansatz nach ROGERS geht von der Entwicklungsfähigkeit der Persönlichkeit aus, welche in der OE von der Mikro- auf die Makroebene übertragen wird. Dabei ist es erklärtes Ziel, personenzentrierter OE-Maßnahmen durch Verbesserung der Wahrnehmungs- und Kommunikationsfähigkeit Selbstregulationsprozesse in Organisationen auf der Basis von Transparenz, Kongruenz und Empathie zu fördern.

2.2. Anwendungsbereiche des personenzentrierten Ansatzes in der OE

Personenzentrierte Konzepte finden Anwendung sowohl im häufig ohnehin auf Beziehungsarbeit konzentrierten Non-Profit Bereich (Sozialarbeit), als auch im rein betriebswirtschaftlich orientierten Profit-Bereich (Industrie), wobei Übergänge durchaus auch fließend gestaltet sein können (medizinische Einrichtungen). Im folgenden sollen zwei Beispiele aus beiden Bereichen vorgestellt werden.

2.2.1 Beispiel 1: Der personenzentrierte Ansatz in der Arbeitslosenberatung

In den vergangenen Jahren ist die Arbeitslosenvermittlung immer stärker an ihre Grenzen gekommen. Zum einen ist die Zahl der Arbeitslosen in den vergangenen Jahrzehnten rapide gestiegen. Zum anderen hat sich der Arbeitsmarkt dahingehend gewandelt, dass es immer schwieriger wird, Langzeitarbeitslose wieder in das Arbeitsleben einzugliedern. Unternehmen verändern sich immer schneller und die Mitarbeiter müssen sich parallel zur Arbeitstätigkeit ständig weiterbilden, um mit den sich wandelnden Anforderungen mithalten zu können.

Sind Mitarbeiter nun zu lange arbeitslos, verpassen sie den Anschluss komplett und haben nach ein paar Jahren nicht mehr die benötigten Kompetenzen, um wieder in den Beruf einsteigen zu können.

Im Vergleich zu früher hat gerade die Langzeitarbeitslosigkeit in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen. Sie zählt mittlerweile zur häufigsten Verlaufsform von Arbeitslosigkeit. Hinzu kommt, dass gerade ältere Menschen (50-65 Jahre) überproportional häufig von Langzeitarbeitslosigkeit betroffen sind und dass Menschen, die langzeitarbeitslos sind, auch in der Vergangenheit schön öfters arbeitslos waren.

Alle drei Faktoren erschweren den Wiedereintritt ins Arbeitsleben. Betriebe stellen so gut wie nie Leute ein, die älter als 50 Jahre alt sind, selbst wenn die Bewerber hoch qualifiziert sind. Auch Langzeitarbeitslose werden ungern eingestellt, da Betriebe auf einen möglichst Lückenlosen Lebenslauf Wert legen. Dies sehen sie als Beweis für Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft. Wenn jemand langzeitarbeitslos ist und zusätzlich auch noch in der Vergangenheit öfters arbeitslos war, so ist dies dementsprechend besonders schwierig.

Für den Betroffenen sind die Folgen der Arbeitslosigkeit meist sehr weitreichend und tiefgreifend. Gesundheitliche Schäden z.B. in Form von chronifizierten Stresszuständen treten vermehrt auf. Da die Menschen sich nutzlos fühlen, gehen sie rücksichtlos mit ihrer Gesundheit um.

Bei Arbeitslosen ist zudem ein auffallend erhöhtes Alkoholismusrisiko festzustellen. Während nur 5,6% der Berufstätigen täglich einen Alkoholrausch erleben, ist dies bei 20% der Arbeitslosen der Fall.

Ein besonders hohes Risiko haben die Arbeitslosen, die mit ihrer Lebenssituation nicht klar kommen und psychisch überfordert sind, die zudem noch finanzielle Probleme haben und kein stützendes soziales Netz haben.

Gerade Menschen, bei denen in der Vergangenheit der aLkohol schon immer als Problemlöser herhalten musste, neigen dazu, in einer langfristigen Problemsituation wie der Arbeitslosigkeit zum Alkoholiker zu werden.

Hinzu kommt, dass viele Arbeitslose sich schämen. Ihr soziales Netz nimmt immer weiter ab – zum einen weil sie sich aus Schamgefühl nicht mehr aus dem Haus trauen, zum anderen weil der gesamte Bekanntenkreis wegfällt, den man im Kollegium aufbaut. In Folge dessen sind Arbeitslose häufiger allein zu Haus und trinken dort allein Alkohol.

Abgesehen davon, dass die Politik der Arbeitsämter gar nicht auf all diese Problematiken eingeht, so liegt das größte Manko wohl vor allem darin, dass die Beratungs- und Vermittlungskompetenz der Arbeitsämter viel zu gering ist. Von 65.400 Beschäftigten der Arbeitsämter arbeiten gerade mal 5000 als Hauptvermittler. Jeder Klient bekommt durchschnittlich pro Monat nur drei Minuten Aufmerksamkeit eines Vermittlers. Demnach ist es selbstverständlich, dass große Erfolge bei der Vermittlung ausbleiben.

Besonders schlimm für die Betroffenen ist aber neben der schlechten Vermittlung vor allem die starke Empathielosigkeit, mit der ihnen auf den Ämtern begegnet wird. Die Ratschläge, die sie dort erhalten, sind – sofern sie überhaupt erteilt werden – oft sehr phrasenhaft. Es wird das Gefühl vermittelt, dass man gar nicht an der Person des Arbeitssuchenden interessiert ist geschweige denn an deren individuellen Wünschen was die zukünftige Arbeit angeht.

Hinzu kommt, dass die Beamten, anstatt den Klienten Mut zu machen, sehr oft nur Hoffnungslosigkeit vermitteln, da sie die Kriterien der Arbeitgeber übernommen und zu ihren eigenen gemacht haben.

Umfragen zeigten, dass mehr als ein Drittel der Langzeitarbeitslosen erst gar nicht beraten wurden. Von denen, die beraten wurden, gaben 60% an, schlecht beraten zu sein und nur 20% gaben an, gut beraten worden zu sein.

Auch die Erfahrungen, die Langzeitarbeitslose beim Sozialamt machen, sind fast durchweg schlecht. Sie fühlen sich schlecht beraten und haben das erniedrigende Gefühl, betteln zu gehen. Da die Arbeit beim Sozialamt wohl eher zu den unbeliebteren Arbeiten gehört, scheint es so zu sein, dass sich die dort arbeitenden Beamten, im Umgang mit dem Klientel wenig Mühe geben und ihre Langeweile sowie ihren Missmut offen zeigen.

In Umfragen konnte gezeigt werden, dass nur ca. 10% der Langzeitarbeitslosen beim Sozialamt beraten wurden, wovon sich bis auf einen der Befragten (von 140) alle schlecht beraten fühlten.

Von „nicht-behördlichen“ Angeboten nahmen nur etwa 5% der Langzeitarbeitslosen Kenntnis.

Offensichtlich müssen also neue Wege der Arbeitslosenberatung und –vermittlung geschaffen werden, die besser auf die Bedürfnisse der Arbeitslosen besser abgestimmt sind.

Um gesundheitlich und psychisch schädigende Folgen der Langzeitarbeitslosigkeit zu verhindern, wäre es gut, den Betroffenen angemessene Coping-Strategien zu vermitteln, damit der Job das einzige bleibt, das sie verloren haben. Sonst kann es leicht passieren, dass auch noch Selbstvertrauen, Motivation, Gesundheit, psychische Unversehrtheit, etc. mit der Zeit verloren gehen. Dies hat dann zur Folge, dass eine Wiedereingliederung ins Arbeitsleben immer schwerer bis unmöglich wird.

Leider ist es in der Praxis sehr unbeliebt, den Menschen angemessene Coping-Strategien an die Hand zu geben, da das implizieren würde, dass man davon ausgeht, dass die momentane Situation der Arbeitslosigkeit kein kurzfristiger sondern ein langfristiger Zustand wird.

Allerdings gibt es in Europa schon einige gute Beispiele für moderne und an die gegenwärtige Situation angepasste Methoden der Arbeitslosenberatung und –förderung. Diese sollen im Folgenden kurz dargestellt werden:

„Peer Counselling“

Beim „Peer-Counselling” werden Arbeitslose von anderen Arbeitslosen beraten. Ziel ist es, die Arbeitslosen zu besserem Selbstmanagement und besserer Planungskompetenz anzuleiten. Dieses System birgt viele Vorteile. Da die Gruppen von den Arbeitslosen selbst geführt werden, verursachen sie geringe Kosten. Die Beratung läuft zudem sehr unbürokratisch und damit flexibel ab. Ein enormer Vorteil liegt des weiteren darin, dass die Arbeitslosen bei der Beratung Verständnis entgegengebracht bekommen. Da die Beratenden in der selben Situation sind, sind Ratschläge weniger phrasenhaft und können ernster genommen werden.

„Kunden- bzw. Nutzerfreundliche Praxis“

Dieses Konzept wird in Aberdeen durchgeführt. Die Idee ist, dass der Gang zur Arbeitslosenberatung nicht zu einem unangenehmen, demütigenden und nervenaufreibenden Erlebnis wird, sondern dass eine angenehme Atmosphäre herrscht. So sind z.B. die Öffnungszeiten kundenfreundlich und es gibt einen Spielbereich für Kinder.

Personenzentrierte Beratung

In diesem aus Irland stammenden Konzept, ist die Beratung an die Bedürfnisse der jeweils betroffenen Gruppe angepasst. So erhalten z.B. Arbeitslose, die mit ihrer Lebenssituation nicht klar kommen, eine Anleitung zu effektiven Copingstrategien, während Arbeitslose, deren alleiniges Problem darin besteht, dass sie auf der Suche nach einer geeigneten Arbeit sind, dahingehend Hilfestellung erhalten.

„Ressourcenorientierter Wissenstransfer“

Auch dieses Konzept stammt aus Irland. Der Grundgedanke ist der, dass wenige Arbeitslose sehr zeit- und kostenaufwendig geschult werden und dass diese dann ihr Wissen an andere weitergeben. Mit diesem Schneeballsystem werden einerseits sehr viele Menschen erreicht und andererseits wird ihre Kompetenz im Organisieren und Selbstmanagement gefördert.

Begleitende „Arbeitsassistenz“ für psychosozial benachteiligte Arbeitslose

Hier werden sowohl Klient als auch Arbeitgeber und soziales Umfeld umfassend beraten und begleitet. Ziel ist es, auch Menschen in den Arbeitsmarkt zu vermitteln, die eigentlich chancenlos sind.

Entwicklung eines individuellem Arbeitssuchplans

Diese Idee stammt aus Barcelona. Bei Langzeitarbeitslosen findet sich mit der Zeit eine zunehmend mangelhaftere Planungskompetenz. Um diese Kompetenz zu verbessern, sollen sie ein Arbeitssuchheft anlegen, in dem sie ihre Erfahrungen mit Arbeitgebern, ihre Arbeitssuchtechniken, etc. eintragen. Diese Eintragungen können sie dann mit Fachkräften besprechen und zu einem systematischen Arbeitssuchplan weiterführen.

Es ist wichtig, das Beratungsangebot für (Langzeit-)Arbeitslose deutlich zu verbessern und auf weitere Schwerpunkte zu erweitern. Die Beratung sollte mehr auf die Bedürfnisse des einzelnen eingehen und sich nicht nur auf das Vermitteln einer Arbeitstätigkeit beschränken. Ebenso wichtig ist das Vermitteln von Coachingstrategien, Planungskompetenzen etc.

Hierzu ist die Förderung von Handlungstendenzen essentiell. Wichtig ist, dass der Klient angeleitet wird, immer nur kleine Schritte zu machen und Ziele anzustreben, die er auch erreichen kann. Sonst setzt schnell Frustration ein. Wichtig ist auch, dass er andere Gebiete findet, in denen er sich unter Beweis stellen kann, wenn er dies bei der Arbeit nicht mehr tut. Eine Möglichkeit bieten z.B. sportliche Wettkämpfe.

Liegen beim Langzeitarbeitslosen sehr viele Probleme gleichzeitig vor (z.B. Arbeitslosigkeit, Wohnungslosigkeit, finanzielle Not, Alkoholismus,...), so ist es zunächst wichtig, die Komplexität der Probleme zu reduzieren – z.B. indem der Berater einfach einige Informationen ignoriert. Ansonsten kann leicht Überforderung eintreten.

Des weiteren wäre es empfehlenswert, die Angebote besser zusammenzuführen. Arbeitsamt, Sozialamt und andere Beratungsstellen sollten viel besser kooperieren und wenn möglich in einer zentralen Stelle zusammengefasst werden.

Da Langzeitarbeitslose meist sowohl unter Verlust der Planungskompetenz als auch des Organisationsvermögens leiden, übersteigt es oft ihre Kompetenz, sich die einzelnen Angebote, die es gibt, mühsam zusammenzusuchen. Dazu fehlt oft auch die Motivation und so geben viele Menschen resigniert auf.

2.2.2 Beispiel 2: Der personenzentrierte Ansatz in der Unternehmensberatung

Bedingungen

Beatrix Terjung bekam als externe Beraterin den Auftrag für die Tochtergesellschaft eines internationalen Großkonzerns, das hochtechnisierte, luxuriöse Freizeitgeräte produziert. Die Tochtergesellschaft ist ein mittelständisches Unternehmen mit ca. 1600 Mitarbeitern. Das Unternehmen gliedert sich in die drei Bereiche; Entwicklung, Produktion und Vertrieb, die alle an unterschiedlichen Standorten angesiedelt sind. Jeder dieser Bereiche hat eine eigene Geschäftsführung. Aufgrund von politischen Ereignissen wurden dem Unternehmen jegliche finanzielle Hilfen gestrichen und es sollte beginnen schwarze Zahlen zu schreiben. Diese Entscheidung sollte nicht von oben delegiert werden, sondern von unten, d.h. aus der Mitarbeiterbeteiligung heraus sich entwickeln. Die konzerneigene OE Abteilung hatte daraufhin begonnen Projektorganisationen einzuführen, die zum Ziel hatten durch die Induktion von Konfliktpotential die Mitarbeiter aufzurütteln und zu aktivieren.

Zum Zeitpunkt ihres Auftrages herrschte in der Entwicklungsabteilung ein spannungsreiches Arbeitsklima, durch Stresssymptome bei den Mitarbeitern gekennzeichnet. Frau Terjung sollte herausfinden, ob den Strukturleitern bei der Einführung dieser Projektorganisationen Fehler unterlaufen waren, oder ob die Mitarbeiter entweder zu wenig kompetent oder mit Arbeit überlastet seien (da sich der Leidensdruck der MA negativ auf die Arbeitsatmosphäre und die Leistungsfähigkeit auswirkte). Sie hatte den Auftrag eine Art Zwischenbilanz zu ziehen. Ihr Auftrag war ungewöhnlich offen, es gab keine Festlegungen über die Diagnosestellung hinaus. Die Problemgruppe bestand aus 57 Gruppenleiter und Spezialisten aus fünf Abteilungen, in der Hierarchie eine Ebene unter den Abteilungsleitern.

Das Duale Kompetenz Teilungs Konzept

Aufgrund der hohen Komplexität der Organisation entwickelte Frau Beatrix Terjung das Duale Kompetenz Teilungs Konzept. Es handelt sich hierbei um eine Rollenaufteilung in einen strukturzentrierten und einen personenzentrierten Berater während des Prozesses.

[...]

^[1] Siehe Anhang: Folie 1