Die Rolle von Organisationskultur in Unternehmensfusionen aus systemtheoretischer Perspektive

Gliederung

1 Einleitung

2 Die Fusionsthematik im Überblick
2.1 Fusionswellen
2.2 Das Scheitern von Fusionen
2.3 Die Bedeutung des kulturellen Aspekts
2.4 Das Merger Syndrom
2.4.1 Auswirkungen auf die Manager:
2.4.2 Der „Clash of Cultures“
2.5 Nützliches Wissen

3 Der Begriff der Organisationskultur
3.1 Die Paradoxie des Entscheidens
3.1.1 Beobachtung
3.1.2 Entscheidungsparadoxien:
3.2 Organisation als soziales System
3.2.1 Entscheidungsprämissen:
3.2.2 Unentscheidbare Entscheidungsprämissen:
3.3 Organisationskultur

4 Die Funktion von Organisationskultur in Fusionen
4.1 Die Formalisierung von Konflikten
4.2 Enttäuschte Erwartungen

5 Resümee

6 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Bei den so genannten „Mega-Fusionen“ wie beispielsweise die Fusion des amerikanischen Automobilherstellers Chrysler mit dem deutschstämmigen Unternehmen Daimler Benz im Jahre 1998 zeigte sich deutlich, dass Innovationsprojekte und Umbrüche wie sie Fusionen darstellen, nicht mehr einfach von Oben durchgesetzt werden können.^[1] Vielmehr wird sehr darauf geachtet, was die öffentliche Meinung für solche Fälle an Kritik bereithalten könnte und eben auch, was die betroffenen Mitarbeiter davon halten. Beim „Merger“ der schweizerischen Pharmaunternehmen Ciba und Sandoz zu Novartis 1995 legte der Präsident der Konzernleitung von Novartis in seinen öffentlichen Äusserungen stets Wert darauf, dass es sich bei Novartis um eine „offene Kultur“ handle^[2]. Die Ausrichtung des neuen Unternehmens zielte daher auch nicht nur auf die Shareholder sondern eben auch auf die Stakeholder, auf die gesellschaftlichen Institutionen und Meinungsführer. Das Scheitern von Fusionen wird dementsprechend auch nicht mehr allein am Profit gemessen, sondern man achtet nun verstärkt darauf, zu welchem Grad die „zwei Kulturen“ der fusionierenden Unternehmen sich zu einer neuen Kultur „verschmolzen“ haben.^[3] Das eigentliche Ziel ist dann die „Integration der Kulturen“ und damit die Beseitigung des „kulturellen“ Problems. Insgesamt hat sich ca. seit den 60er Jahren ein neues Problembewusstsein entwickelt, welches auch eine Reihe von „Problemlösungsliteratur“ entstehen ließ. Der„fit“ der Unternehmenskulturen wird als Problem gesehen, welches gelöst werden muss und es wird auch von einem „Merger-Syndrom“ gesprochen, dass regelmäßig bei Fusionen bei den Mitarbeitern auftritt. Eine genauere Bestimmung von „Unternehmenskultur“ fehlt dabei jedoch zumeist. Und die Aufmerksamkeit in Bezug auf die „kulturellen“ Folgen von Fusionen richtet sich häufig nur auf die Mitarbeiter ohne ein tieferes Verständnis der Ursachen zu gewährleisten.

Diese Arbeit interessiert sich dafür, welche Folgen die Berücksichtigung der „Unternehmenskultur“ in einem Umbruchsprozess wie einer Fusion hat. Die These die dabei formuliert wird, ist dass Fusionen nicht an der Organisationskultur scheitern, sondern Organisationskultur erzeugen. Um ein besseres Verständnis von Fusionen zu bekommen, muss man zunächst genauer bestimmen, was Organisationskultur ist. Man muss sich auch fragen, wer diese Kultur überhaupt beobachtet, worin Kultur im Unternehmen sichtbar wird. Anhand dieser Fragestellung kommt man zu einem völlig anderen Ergebnis, was Fusionen betrifft. Organisationskultur wird hier als Folge und nicht als Problem von Fusionsprozessen verstanden.

Dementsprechend gliedert sich die Arbeit wie folgt: Zunächst wird ein Überblick über die vorhandene Literatur zum Thema Unternehmenskultur bei Fusionsprozessen gegeben. Daran anschließend wird hier ein Begriff der Organisationskultur formuliert, der sich an der Konzeption dazu von Niklas Luhmann anlehnt. Im Anschluss daran wird zum einen die Beobachterposition mit eingeführt und zum anderen die Prozesshaftigkeit von Organisationskultur herausgestellt. Der Anknüpfungspunkt, an dem man überhaupt davon sprechen kann, dass ein Einwirken auf den Fusionsprozess möglich ist, wird damit als Ergebnis sichtbar. Ein solches Einwirken ist schließlich bewusst als ein Risiko zu verstehen, das aber auch neue Chancen bietet.^[4]

2 Die Fusionsthematik im Überblick

2.1 Fusionswellen

Unternehmensfusionen sind keine Erfindung des letzten Jahrhunderts. Jansen spricht von sechs Fusionswellen, die seit 1880 mit dem Aufbau von Trusts losbrachen und die jeweils von unterschiedlichen Beweggründen getragen waren. (siehe dazu Tabelle1). In den letzten Jahren haben Fusionen weiterhin deutlich an Bedeutung gewonnen, man denke allein an die oben bereits angesprochenen Mega-Fusionen. 1998 stellte mit weltweit 24.000 Transaktionen und einem Gesamtvolumen von 2300 Milliarden Dollar ein Rekordjahr dar, wobei im Jahr 1999 bereits im Oktober ein Gesamtvolumen von 2200 Milliarden Dollar erreicht war, was allein schon das Zehnfache des Jahres 1992 ausmacht (vgl. ebd., S.33). In Europa übertrifft das Jahr 1999 bereits das Rekordjahr 1998 mit über 872 Milliarden Dollar. Jansen sieht auch für Deutschland eine steigende Entwicklung, wenn auch zum Veröffentlichungszeitraum im Jahre 2000 noch keine verlässlichen Daten vorlagen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Fusionswellen seit 1880. Quelle: Jansen, S.A. 2000a, S.34

Die Treiber für diese Entwicklung sieht Jansen für heute in der Deregulierung und Privatisierung von Industrien, der Internationalisierung der Geschäfte, der käufermarktbedingten Verschärfung des Wettbewerbs sowie, gerade in Deutschland, in der Nachfolgeproblematik der Chefetagen im Mittelstand (vgl. Jansen, S.A., 2000b, S.31).

2.2 Das Scheitern von Fusionen

Über den Erfolg von Fusionen lässt sich trotz dieser Entwicklungen streiten. Die Aussagen über den Erfolg von Fusionen reichen von 50% über ein Viertel bis dahin, dass sogar nur ein Drittel aller Fusionen als Erfolg angesehen werden können^[5]. Schon 1962 wird dabei als erfolgreich nicht nur der finanzielle Aspekt gesehen, sondern eben auch der Aspekt der angemessenen Kulturintegration (Vgl. Gut-Villa, C. 1997, S.62). Neben den profit- und nutzenorientierten Erwägungen spielen zunehmend „weiche“ Aspekte eine Rolle bei den Überlegungen, mit welchen Unternehmen man eine Fusion eingehen sollte oder besser nicht. In der Literatur dreht sich dementsprechend auch alles um die neu entdeckten sozialen Aspekte von Unternehmensfusionen. Für die Gründe weshalb Fusionen scheitern wird dabei auf ein fehlgeschlagenes Management der Kulturintegration verwiesen, ohne den Begriff der Kultur dabei immer zu klären.

2.3 Die Bedeutung des kulturellen Aspekts

Neben Cartwright & Cooper 1993 sehen schon Buono et al. 1985 die Bedeutung der Organisationskultur für Fusionsprozesse. Zunächst geht es darum, den Begriff der Kultur in die Organisationsforschung einzubauen (Buono et al., S.478). Es wird versucht, anhand von praktischen Beispielen die Kultur einer Organisation, womit in diesem Fall die Meinungen und Wahrnehmungen der Mitglieder gemeint sind, vor und nach der Fusion mit einer anderen Organisation, zu vergleichen. Neben dem integrativen Aspekt welche die Soziologie der 50er Jahre in Bezug auf Kultur prägte (Parsons, Radcliff-Brown), wobei Kultur insbesondere als ein Satz von tradierten Regeln für Handlungssysteme angesehen wurde, nehmen Buono et al. eine materielle Dimension hinzu, welche angelehnt ist an die anthropologische Sichtweise über Kultur. In der Anthropologie wird, anders als in der Soziologie, nicht Kultur in Abgrenzung zur Gesellschaft gesehen, sondern alles ist in gewissem Sinne Kultur. Und damit auch Artefakte, also das, was der Mensch „produziert“ (ebd. S.479). Der Autor geht damit von zwei Grundannahmen aus:

1. Ebenso wie Kultur allgemein das Verhalten von Menschen steuert, entsteht auch in Organisationen eine Kultur, welche vorhersagbar, wenn auch schwer beobachtbar, das Verhalten der Mitarbeiter lenkt. Auch wenn sie von vornherein diffus über die Organisation verstreut ist, so stellt sie doch eine übergreifende und starke Beeinflussung des Verhaltens dar. Gewohnheiten sind in diesem Zusammenhang traditionell weitergegebene Verantwortungen, Glaubensinhalte und Erwartungen, welche über die Zeit hinweg entstehen und einen normativen Zusammenhalt bieten.
2. Buono unterscheidet weiterhin subjektive und objektive Kultur. Die subjektive Kultur beinhaltet Dinge wie gemeinsam geteilter Glaube, Annahmen, Erwartungen, die Art in welcher die Gruppe ihre Umwelt wahrnimmt, die Rollen und Wertmassstäbe welche außerhalb der Individuen existieren. Mit subjektiver Kultur sind „Heldenfiguren“ gemeint, durch die die Kultur personifiziert wird, es sind organisationale Riten und Rituale gemeint sowie Idealvorstellungen über Leben und Arbeiten in der Firma. Subjektive Kultur umfasst auch die Managementkultur, die Art und Weise, wie geführt wird, wie Entscheidungen herbeigeführt werden, wie mit Problemen umgegangen wird. Die objektive Kultur bezieht sich dagegen auf Artefakte, welche durch und in der Organisation entstehen. Dazu gehört die Büroaufteilung, die Raumeinrichtung, die Ausgestaltung von Treffpunkten innerhalb der Firma, die Politik des Unternehmens was Firmenwägen betrifft usw. Objektive Kulturen können in verschiedenen Organisationen durchaus übereinstimmen, die subjektive Kultur eines Unternehmens ist jedoch immer einzigartig (ebd. S.481). Wird jedoch ein Artefakt zum Beispiel zum Stein des Anstoßes für einen Streit, so „erwacht es zum Leben“ und geht in die subjektive Kultur mit ein. Verliert zum Beispiel die Stempelkarte ihre Selbstverständlichkeit, weil sie abgeschafft werden soll (oder eingeführt), so kann darüber eine unternehmensweite Debatte entstehen, welche dann einzigartig für das Unternehmen ist und somit Teil der subjektiven Kultur wird.

Eine letzte Unterscheidung gibt Buono noch hinsichtlich der Erwartungen der Mitarbeiter vor. Es wird zwischen Unternehmenskultur und Unternehmensklima unterschieden. Die Kultur bestimmt den Ursprung der Erwartungen (und Handlungsvorgaben), wohingegen das Klima als ein Indikator dafür gesehen werden kann, inwieweit diese Erwartungen erfüllt sind. Ob das Arbeiten in der Firma so ist, wie es sein sollte, kann damit in einer Umfrage gemessen werden.

Dass man bei der Beobachtung von Firmen die Unternehmenskultur nicht außen vor lassen darf, bekräftigt Buono wie folgt:

„In summary, organizational culture tends to be unique to a particular organization, composed of an objective and subjective dimension, and concerned with tradition and the nature of shared beliefs and expectations about organizational life. It is a powerful determinant of individual and group behavior. Organizational culture affects practically all aspects of organizational life from the way in which people interact with each other, perform their work and dress, to the types of decisions made in a firm, its organizational policies and procedures, and strategy considerations.” S. 482.

Die volle Wirkung von Organisationskulturen zeigt sich dann, wenn zwei unterschiedliche Firmen fusionieren und dazu gezwungen sind eine einheitliche Unternehmenskultur anzunehmen. Die Unternehmenskultur ist so selbstverständlich, dass sie den jeweiligen Mitgliedern nicht bewusst ist. Ihnen ist auch nicht bewusst, inwiefern die Kultur ihr Verhalten bestimmt. Bei einer Fusion kann daher ein kultureller Schock die ganze Firma durcheinander bringen.

Cartwright und Cooper gehen in Bezug auf Unternehmenskultur noch einen Schritt weiter, indem sie das Scheitern von Fusionen direkt auf die fehlende Integration, bzw. weitere kulturelle Problematiken beziehen. Insbesondere die Arbeit dieser Autoren wirkte in der Folge als Basis für verschiedenste Veröffentlichungen in Bezug auf Unternehmenskultur und Fusionen. Ausgerüstet mit dieser Grundannahme geht die spätere Literatur insbesondere auf die Folgen von Fusionen ein, wenn also zwei (wie auch immer definierte) Kulturen aufeinander treffen.

2.4 Das Merger Syndrom

Bei Auswirkungen von Unternehmensfusionen wird zumeist, wenn nicht ökonomische Fragestellungen herangezogen werden, die Aufmerksamkeit auf die Mitglieder der Organisation gerichtet, da auch hier der Ort ist, an dem es zu Problemen kommt. Selbst wenn die Organisationsstrukturen leicht in Übereinstimmung zu bringen sind, so gibt es schließlich immer noch den „Faktor Mensch“. Nachdem es bei Fusionen zunehmend zu erheblichen Schwierigkeiten mit Mitarbeitern kommt, wird hier auch nach Ursachen und nach Ähnlichkeiten gesucht. Marks und Mirvis fassen 1985 die negativen Auswirkungen, welche eine Fusion auf die Mitarbeiter hat mit dem Begriff „Merger-Syndrom“ zusammen^[6]. Sie gehen dabei auf die Wirkung die eine Fusion auf den Führungsstil der Manager hat, die Wirkung auf die Mitarbeiter kurz nach der Ankündigung des Fusionsvorhabens und schließlich auch auf die Folgen für das Unternehmensklima in der Post-Merger Phase ein. Da hier wichtige Aspekte für die Fragestellung dieser Arbeit beinhaltet sind, soll das „Merger-Syndrom“ im Folgenden noch etwas näher beleuchtet werden.

2.4.1 Auswirkungen auf die Manager:

Bei Fusionen ist typischerweise zu beobachten, dass sich Manager in Bezug auf den Umgang mit ihren Mitarbeitern zurückziehen und sich auf strategische Schachzüge beschränken, welche zumeist der Sicherung von Ressourcen und Projekten dienen (Marks, Mirvis 1997, S.35). Eine Fusion sei eine sehr stressreiche Phase, jedoch in gewissem Sinne auch „erfrischend“: In einer Befragung, welche Marks und Mirvis durchführten, verglichen sich viele Manager mit einer Art General in einem Kriegsgebiet (ebd., S35). Durch ein Krisenmanagement wird dabei versucht, die Probleme der Fusion in den Griff zu bekommen, wobei angenommen wird, dass man damit auch die volle Kontrolle über die Lage habe. In diesem also „erfrischenden“ Kampf um Ressourcen ist jedoch ganz im Gegenteil eher ein Kontrollverlust zu beobachten. Nach Marks und Mirvis kann man das schon daran erkennen, dass sich die Entscheidungswege zentralisieren und die Kommunikation nach unten formal und hohl wird. Auch Jansen spricht in diesem Zusammenhang von Integration als einer „Aktivität von Hierarchien“ (Jansen, S.A. 2000, S.37). Dem Abwenden der Manager von ihren Mitarbeitern folgt eine Re-Hierarchisierung und Zentralisierung von Entscheidungen. Es wird „von oben“ entschieden und die Entscheidungen werden allgemein kommuniziert ohne die Mitarbeiter einzubeziehen. Marks und Mirvis haben Abteilungsleiter gefragt, weshalb sie nicht „draußen bei ihren Mitarbeitern“ seien, um mit ihnen zu sprechen. Einige haben dabei „ehrlich“ geantwortet indem sie sagten, sie hätten keine neuen Informationen und sie würden auch nichts „ausplaudern“ wollen, womit man sie dann im Nachhinein rechtlich belangen könnte. Zumeist haben sie jedoch geantwortet, dass sie ihre Leute nicht mit dem „Fusionsstress“ belästigen wollen (Marks, Mirvis 1997, S.35). Nach Marks und Mirvis befindet sich das Management nach einer Fusion insgesamt gesehen also in einer „heilsamen Ignoranz“ zum Geschehen.

2.4.2 Der „Clash of Cultures“

Ob das Merger-Syndrom bereits um sich greift, sehe man schließlich daran, ob es bei den Mitarbeitern bereits Spekulationen darüber gibt, welche Auswirkungen die Fusion auf ihre persönliche Situation hat, ob es schon Worst-Case Szenarien gibt und inwiefern die Mitarbeiter und die Atmosphäre im Unternehmen angespannt, gereizt oder sogar schon von Angst bestimmt ist. Sind die meisten Mitarbeiter nicht richtig informiert und zweifeln die Mitarbeiter die Versprechen der Führungsebene grundsätzlich an, so kann davon ausgegangen werden, dass das Merger-Syndrom bereits vor der eigentlichen Fusion seine Auswirkungen zeigt.

Gerade wenn es von oben nicht zu Kommunikation sondern lediglich zu Information kommt, stellen sich die Mitarbeiter folgende Frage: „Was will das Management vor uns verbergen?“ (ebd., S.35). Die Annahme lautet, dass etwas Schlimmes vor sich gehen muss, wenn das Management nicht mit seinen Mitarbeitern spricht. In Bezug auf die Mitarbeiter des anderen Unternehmens, mit denen nun nach der Fusion zusammengearbeitet werden soll, kommt es auch nicht wie erhofft zu Kooperation, sondern vielmehr zu einem „clash of cultures“. Insbesondere dadurch, dass man sieht, wie die anderen Mitarbeiter ihre Arbeit erledigen, beginnt man die eigene Arbeitsweise neu zu bewerten (ebd., S.36). Das beginnt mit offensichtlichen Unterschieden in der Unternehmensstruktur (zum Beispiel Zentral/Dezentral), Variationen im Managementstil (Kontrolle) und in den Werten und Unternehmensphilosophien. Gibt es bei bestimmten Arbeitsweisen noch keine Entscheidung, welche Arbeitsweise von dem neuen Unternehmen präferiert wird, ob beispielsweise die neue Bank nur Kredite an sehr sichere Kunden gibt oder ob man mehr wagt, so kommt es nahezu natürlich zu einem „Wir gegen Die“ Denken. Die Bewertung der eigenen Arbeitsweise im Unterschied zu der Arbeitsweise der anderen läuft am Ende immer darauf hinaus, dass der eigene Weg der bessere sei. In der Folge wird der eigene Weg verteidigt und der Weg der Anderen angegriffen. Mit dieser Einstellung und den dazu passenden vorgefertigten Meinungen gehen die Parteien dann häufig in Gespräche, in denen zusammen mit den Abteilungsleitern eine „Lösung“ gefunden werden soll.

[...]

^[1] Zum Strukturwandel der Rahmenbedingungen der „Erwerbsgesellschaft“ siehe Bonß, Wolfgang 2000. Gerade in globalisierten Arbeitsmärkten können neben „Globalisierung“, „Ökologisierung“ und „Digitalisierung“ auch arbeitsmarktferne Entwicklungen einen großen Einfluss haben, seien es Katastrophen und gesellschaftliche Umbrüche oder einfach nur neue Bestimmungen über Grenzwerte und Schadstoffreduktion. Weitere gravierende Folgen haben jedoch auch ein„Wertewandel, Strukturveränderungen sozialer und kultureller Milieus, Veränderungen der geschlechtlichen und familialen Arbeitsteilung oder plötzliche Verschiebungen globaler politischer Machtkonstellationen.“ Ebd. S.341

^[2] Vgl. Rühli, E., Sachs, S.R. 1999, S.325

^[3] Vgl. Gut-Villa, Cornelia 1997, S.64

^[4] Vgl. Jansen S.A. 2000, S.32 ff.

^[5] Vgl. Cartwright, S. & Cooper, C.L (1993) S.57 ff

^[6] Vgl. Marks, M.L./Mirvis, P.h: (1985a): Merger Syndrome: Stress and uncertainty, Part I, in: Mergers and Acquisitions 2 / 1985, S.50-55 sowie Marks, M.L./Mirvis, P.h: (1985b): Merger Syndrome: Management by crisis, Part II, in: Mergers and Acquisitions 3 / 1985, S.70-76 und über zehn Jahre später Marks, Mitchell Lee & Mirvis Philip H. (1997). Revisiting the Merger Syndrome: Crisis Management. In: Mergers & Acquisitions. Band 32.