Betriebsübergabemodelle bei Familienunternehmungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffe und Abgrenzung des Themas
2.1 Definition Betriebsübergabemodelle
2.2 Definition Familienunternehmen
2.3 Varianten der Unternehmensnachfolge

3. Leitfaden für die Unternehmensübergabe
3.1 Schritte zur Nachfolgeplanung
3.2 Wesentliche Punkte für die Nachfolgeplanung
3.3 Erbschafts- und Schenkungssteuerliche Grundgedanken

4. Familieninterne Nachfolge
4.1 Vorteile und Nachteile
4.2 Generationskonflikt
4.3 Ansprüche an den Senior
4.4 Ansprüche an den Junior

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Übergabevarianten von Familienunternehmen

Abb.2: Formen der Familienunternehmung

Abb.3: Handlungsalternativen der Unternehmensnachfolge

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die Unternehmensnachfolge wird als ein gesamtwirtschaftliches Problem betrachtet.. Aus den nachfolgenden Zahlen wird die Dimension dieser Problematik deutlich. Das Institut für Mittelstandsforschung zählte im Jahr 2002 knapp 2,1 Mio. Unternehmen^[1] in Deutschland, darunter waren ca. 1,95 Mio. Familienunternehmen. Mit einem Zeithorizont von fünf Jahren^[2] sind 355.000 Unternehmen bis zum Jahr 2007 übergabereif.^[3]

Die Übergabe von 71.000 Unternehmen im Jahr 2002 betraf fast 0,91 Mio. Beschäftigte. Aus Gründen des hohen Alters der Unternehmensmanager mussten 45.000 Firmen einen Nachfolger finden, 18.000 Betriebe waren unerwartet vom Nachfolgeproblem betroffen^[4] und 8.000 Manager gaben, unter anderem aus familiären Gründen, ihre Tätigkeit auf.^[5] Folgende Abbildung zeigt, was aus den übergabereifen Unternehmen geworden ist. Sehr bedenklich ist, dass 5.000 Firmen ohne Nachfolger blieben und stillgelegt wurden. Dadurch verloren 32.000 Beschäftigte ihren Arbeitsplatz.^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Übergabevarianten von Familienunternehmen

(Quelle: verändert übernommen aus Institut für Mittelstandsforschung 2002, o.S.)

Die oben genannten Zahlen machen das Problem, vor dem das deutsche Familienunternehmertum steht, deutlich.

In dieser Arbeit werden am Anfang die Begriffe Familienunternehmen und Betriebsübergabemodelle erläutert. Anschließend folgt ein Einblick in die Übergabevarianten, welche dem Firmeninhaber zur Verfügung stehen, um seinen Betrieb an einen Nachfolger abzugeben.

Der dritte Abschnitt beginnt mit einem Leitfaden der Beachtenswertes in den Phasen des Übergangs aufzeigt. Ebenso beinhaltet er erbschaft- und schenkungsteuerliche Aspekte.

In Kapitel vier wird ausführlicher auf die familieninterne Betriebsnachfolge eingegangen. Chancen und Risiken des familieninternen Generationswechsels sowie die Ansprüche an den Vorgänger bzw. den Nachfolger werden näher betrachtet.

Den Abschluss dieser Arbeit bilden Beispiele für erfolgreiche Unternehmensnachfolgen.

2. Begriffe und Abgrenzung des Themas

2.1 Definition Betriebsübergabemodelle

Betriebsübergabemodelle sind Varianten in denen ein Unternehmen fortgeführt werden kann. Der Begriff Betriebsübergabe wird in der Fachliteratur unterschiedlich umschrieben. So ist „Unternehmensnachfolge“^[7] ebenso zu finden wie „Unternehmernachfolge“^[8] oder „Generationswechsel“^[9]. Die Betriebsübergabe ist der Prozess des Wechsels von leitungs- und kapitalmäßiger Verantwortung auf die nachfolgende Firmengeneration.^[10] In der folgenden Arbeit werden diese Begriffe synonym verwendet. Ist die Unternehmernachfolge innerhalb der Familie Gegenstand der Betrachtung, dann wird in der Regel der Begriff Generationswechsel benutzt.^[11]

2.2 Definition Familienunternehmen

In der Fachliteratur ist der Begriff Familienunternehmen nicht eindeutig definiert worden.^[12] Allgemein kann gesagt werden: „Familiengesellschaften sind Unternehmen jeder Rechtsform, die unter Familieneinfluss stehen.“ (Mittelsten Scheid 1985, S.5.)

Um ein Unternehmen als Familienunternehmen charakterisieren zu können, müssen nach herrschender Meinung folgende Merkmale erfüllt sein:^[13]

- die Familie oder Familiengruppe muss den bestimmenden Kapitaleinfluss besitzen
- die Familie soll diesen Einfluss geltend machen
- die grundsätzlichen Entscheidungen der Unternehmenspolitik gehen von der Familie aus
- über die Gesellschafterversammlung, den Aufsichtsrat, einen Beirat oder ähnliche Gremien übt die Familie ihren Einfluss aus

Deutlicher definiert dies Lievegoed. Demzufolge kann ein Betrieb als Familienbetrieb bezeichnet werden, wenn^[14]

- eine Familie das Unternehmen über mindestens zwei Generationen geführt hat;
- die Aufsichtsgremien von Anverwandten der führenden Direktoren besetzt sind;
- der Betriebsstil mit dem Familienstil übereinstimmt;
- Mitglieder der Familie dem Unternehmen durch ihr Auftreten schaden oder helfen, auch wenn sie nicht im Unternehmen beschäftigt sind;
- finanzielle Verluste durch die Familie getragen werden;
- die Beförderung von Mitarbeitern in der Familie diskutiert wird;
- die Stellung in der Familie vom Posten in der Firma beeinflusst wird.

Ein oder mehrere Kapitalgeber müssen das Unternehmen führen, damit es ein Familienbetrieb ist, formuliert Bertsch. Ferner unterscheidet er zwischen Familienunternehmungen im engeren und im weiteren Sinne. Demnach kann von einem Familienunternehmen im engeren Sinne gesprochen werden, wenn das gesamte Eigenkapital der Firma beziehungsweise der größte Teil davon im Besitz der Familie ist und die Familie oder einzelne Mitglieder den Betrieb mit dem Willen leiten, ihn für die Familie zu erhalten. Im Gegensatz dazu bedeutet im weiteren Sinne, dass das Kapital aus einem kleinen Kreis von natürlichen Personen stammt, der nicht wesentlich erweitert werden soll. Das Unternehmen wird von einem oder mehreren Mitgliedern dieser Gruppe, mit dem Ziel geführt, den Betrieb langfristig zu erhalten.^[15]

[...]

^[1] Mit einem Jahresumsatz von über 50.000 €.

^[2] Die statistische Erhebung ist aus dem Jahr 2002.

^[3] Vgl.: Institut für Mittelstandsforschung (2002): Nachfolgefälle in deutschen Familienunternehmen - Neuberechnung 2002. In: http://www.ifm-bonn.org/img/89005.gif, vom 01.03.2004, o.S.

^[4] Gründe: Krankheit, Tod, Unfall.

^[5] Vgl.: Institut für Mittelstandsforschung (2002): Übertragungsursachen. In: http://www.ifm-bonn.org/img/89006.gif, vom 01.03.2004, o.S.

^[6] Vgl.: Institut für Mittelstandsforschung (2002): Übertragungsvarianten. In: http://www.ifm-bonn.org/img/89007.gif, vom 01.03.2004, o.S.

^[7] Vgl.: Weinläder, H. (1998): Unternehmensnachfolge: Strategien, Praxis, Recht. München: Beck, 1998 und Riedel, H. (Hrsg.): Unternehmensnachfolge regeln: Strategien und Checklisten für den erfolgreichen Generationswechsel. 3. überarb. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag, 2000.

^[8] Vgl.: Menke, M. (1998): Planung der Unternehmernachfolge: ein strategisches Konzept für Einzelunternehmer. Hamburg: Verlag Dr. Kovač, 1998.

^[9] Vgl.: Albach, H (Verf.)/ Freund, W. (1989): Generationswechsel und Unternehmenskontinuität – Chancen, Risiken, Maßnahmen. Gütersloh: Verlag Bertelsmann Stiftung, 1989, und Gerke-Holzhäuer, F. (1996): Generationswechsel im Familienunternehmen, psychologische Aspekte des Führungswechsels. Wiesbaden: Dt. Univ.- Verl., Gabler Verlag, 1996.

^[10] Vgl.: Spielmann, U.(1994): Generationswechsel in mittelständischen Unternehmungen, Wiesbaden, S.22 zitiert nach Hering, T./ Olbrich, M.: Unternehmensnachfolge. München, Wien, 2003, S. 3,.

^[11] Vgl. Freund, W. (2000): Familieninterne Unternehmensnachfolge : Erfolgs- und Risikofaktoren. Wiesbaden: Dt. Univ.-Verl./ Gabler Verlag, 2000, o.S. und Gerke-Holzhäuer, F. (1996): a. a. O., o. S..

^[12] Vgl. Domayer, E. et al. (1996): Familienunternehmen – Auslaufmodell oder Erfolgstyp?. Wiesbaden: Gabler Verlag, 1996, S. 18 und Habig, H./ Berninghaus, J. (1998): Die Nachfolge im Familienunternehmen ganzheitlich regeln. Berlin: Springer, 1998, S. 7.

^[13] Vgl.: Habig, H./ Berninghaus, J. (1998): a. a. O., S. 7.

^[14] Vgl.: Lievegoed, B. C. J.(1974): Organisationen im Wandel. Bern, Stuttgart: Haupt, S. 50 zitiert nach Gerke-Holzhäuer, F. (1996): a. a. O., S. 4.

^[15] Vgl.: Bertsch, R.(1964): Die industrielle Familienunternehmung. Winterthur: Schellenberg, S. 9 f. zitiert nach Gerke-Holzhäuer, F. (1996): a. a. O., S. 4 f.