Leitungsberatung als Mittel der Kompetenzentwicklung in der Sozialen Arbeit


Vordiplomarbeit, 2004

42 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Beratungsformen
2.1. Coaching versus Supervision - Beratungs- formen im Vergleich
2.2. Multivariabilität der Beratungsformen, -settings und -konzepte
2.2.1. Formen
2.2.2. Settings
2.2.3. Richtungen und Konzepte

3. Die Symptomatik von Non - Profit und Profit – Organisationen

4. Kompetenzen in der Sozialen Arbeit
4.1. Fachkompetenzen
4.2. Methodenkompetenzen
4.3. Sozialkompetenzen
4.4. Synergie der Kompetenzen als Handlungskompetenz

5. Kompetenzen und Anforderungen in Leitungsfunktionen
5.1. Fach- und Methodenkompetenzen der Führungskraft
5.1.1. Fachkompetenz
5.1.2. Methodenkompetenz
5.2. soziale Führungskompetenzen
5.3. Synergie der Führungskompetenzen
5.4. Führungskonzepte, -modelle und –theorien
5.5. Führungsrollen im Spannungsverhältnis
5.6. Kompetenzdefizite als Anlass zur Leitungsberatung

6. Einstieg in Möglichkeiten prozessorientierter Kompetenzentwicklung

7. Kompetenzentwicklung am Beispiel von „Aufsteigern“
7.1. Klärung der neuen Rolle
7.1.1. Rollenanalysen
7.1.2. Rollogramm
7.1.3. SOFT-Analysis nach C.D. Eck
7.2. Ängste und Konfliktpotential verringern
7.2.1. Prozess des Rollenverhandelns(nach R. Harrison)
7.2.2. Rollenkonfliktlösung (nach U. Merry und M. Allerhand
7.3. Unterstützung des Rollenwechsels
7.4. Umstrukturierung von Handlungsmustern
7.4.1. Rollenberatung
7.5. Entwicklung spezieller Kompetenzen
7.5.1. Entwicklung persönlicher Kompetenzen (Selbstevaluation und Empowerment)
7.5.2. Entwicklung von Kompetenzen zur Präsentation der neuen Rolle
7.6. Die Rolle des Beraters im Prozess 26

8. Zusammenfassung

9. Literaturliste

10. Anlagen

1. Einleitung

Die Sozialarbeit sieht sich in unserer Gesellschaft zwiespältigen Zuschreibungen und Erwartungen gegenübergestellt. Es sollen möglichst qualitative Veränderungen an Personen vollzogen und gleichzeitig zweckrational und schnell gesellschaftliche Problemlagen behoben werden. Beratung von Mitarbeitern im Sozialbereich kann und soll dazu beitragen, diesen gesellschaftlichen Anforderungen, die auch immer mehr in die professionelle Berufsethik Einzug halten, genüge zu tun. Beratung stellt folglich immer auch eine Handhabe dar, den Kritikern, welche dem sozialen Berufssektor im schlimmsten Fall notorisches Scheitern und Versagen an Maßstäben der Rechtmäßigkeit und Effizienz einreden und ihnen die eigene Zweck- und Erwartungserfüllung und damit ihre Sinnhaftigkeit aberkennen (vgl. Schwarz 1995, S.59/61), mit einem professionellen Medium entgegenzutreten. Innerhalb sozialer Organisationen muss infolgedessen auf allen Hierarchieebenen Kompetenzentwicklung angestrebt werden. Der Bereich der Führungsebene stellt für den Beratungsbereich eine besondere Herausforderung dar, weil Führungspersonen Schnittstelle zwischen allen Ebenen bilden und die Qualität der Arbeit beständig an Führungskompetenzen und ihren Effekten gemessen wird.

Die vorliegende Arbeit betrachtet daher die Multivariabilität der Beratungsformen im Bezug auf ihren Einsatz im sozialen Non-Profit-Sektor. Sie stellt die Komplexität der Kompetenzanforderungen an die soziale Arbeit und insbesondere an die, in diesem Berufssektor tätigen Leitungspersonen in den Mittelpunkt und versucht, im letzten Abschnitt methodische Überlegungen am Beispiel der besonderen Gruppe der aufgestiegenen Leitungspersonen mit den Anforderungen an die entsprechenden Kompetenzen zu verknüpfen. Die Begriffe Leitung und Führung werden dabei synonym verwendet.

2. Beratungsformen

2.1. Coaching versus Supervision - Beratungsformen im Vergleich

„Supervision als breite beruflich orientierte Beratung“ (Schreyögg 1996, S.58) gilt in der Sozialarbeit als traditionellste Beratungsform. Ihre Entwicklung vollzog sich aus ursprünglich psychotherapeutischen Konzepten der Einzelberatung über Gruppen-Supervision (insbesondere Balintgruppenarbeit) bis hin zu gestalttherapeutisch-integrativen und systemisch orientierten Konzepten (vgl. www.mitglied.lycos.de). „Supervision ist ein professionelles Kommunikationssystem. Ausgangspunkt und Inhalt sind die beruflichen Anliegen der Supervisanden: Probleme mit dem Klienten, dem Kollegen oder mit der Institution. Vorrangiges Ziel ist eine allseits befriedigendere Bewältigung beruflicher Belastungssituationen.“ (www.mitglied.lycos.de) Supervision hat traditionell besondere Bedeutung innerhalb der Sozialarbeit gefunden. „Die Supervision als berufliche Selbstreflexion mit Aus- und Weiterbildungscharakter ist vielleicht der bedeutendste Beitrag der Sozialarbeit für die Humanwissenschaften, sie ist inzwischen allerdings Allgemeingut für viele andere Berufe geworden.“ (Belardi 1992, S.338) Bei der begrifflichen Definition von Supervision, welche Führungskräfte beraten und unterstützen will, existieren wohl mehr sprachliche, als inhaltliche Unklarheiten. „‚Supervision als Fachberatung’ von Sozialmanagern, (...) wo dann auch manifeste Managementfunktionen nachsozialisiert werden könnten, finden wir primär bei Autoren, die ihre Beratung nicht mehr als Supervision, sondern als ‚Coaching’ beschreiben.“ (Schreyögg 1996, S.60) Der Begriff der Supervision scheint abgenutzt, da er oft zu klinisch interpretiert und zu eng an psychotherapeutischen Arbeitsformen und entsprechenden Themen gedeutet wird. Coaching gilt heute als neue und exklusive Form der Beratung für Sozialmanager und der Personalentwicklung (vgl. Schreyögg 1996, S.60). Besonders kennzeichnend ist, dass dabei spezifische, aktuell relevante Themen von emotionalem und faktischem Gehalt verhandelt werden können, wobei problem– und lösungsorientiertes Lernen möglich ist und durch seinen prozessualen Charakter im Einzel- oder Kleingruppensetting mehr als jede andere Fortbildungsmaßnahme einen angemessenen Transfer ermöglicht (vgl. Schreyögg 1996, S.61).

Der Coaching-Begriff taucht seit den 80er Jahren in der Wirtschaftsliteratur auf. Dort bezeichnet er eine „individuelle Beratungs- und Qualifikationsform, die in erster Linie für Führungskräfte und Manager gedacht ist“. (www.mitglied.lycos.de) Coaching gilt als eine Form von Kurzzeit– Supervision, die personenzentrierte Arbeit mit Führungskräften in Bezug auf die Frage, wie sie ihre Managementrollen bewältigen können, leistet (vgl. Gester in Kersting 2002, S.218). Es ist eine „...neue und durch komplexe Strategien gekennzeichnete Maßnahme zur Unterstützung und Weiterbildung von Mitarbeitern in Organisationen...“, (www.mitglied.lycos.de) die auch als Karriereberatung oder Personal- und Institutionsentwicklung möglich ist. Coaching stellt jedoch „keine völlig eigenständige klar abgrenzbare Beratungsform“ dar, denn Supervision deckt als Handlungskonzept in helfenden Berufen alles ab, was im Coaching betrieben wird. Es handelt sich eher um eine sprachkulturelle Grenze, denn Supervision ist im Kontext von Management und Unternehmung „noch nicht anschlussfähig“ (Fallner / Pohl 2001, S.35). Nach Rauen „... ist die Supervision dem Coaching in vieler Hinsicht sehr ähnlich.“ (Fallner / Pohl 2001, S.35)

Coaching und Supervision haben die prozessuale Beratungsform und die Auseinandersetzung mit der Person des zu Beratenden in seinem jeweiligen beruflichen Kontext (vgl. Schreyögg 1996, S.60) gemeinsam. Beide Beratungsformen leisten einen Beitrag zur Leistungssteigerung und ermöglichen effektiveres Arbeiten durch Unterstützung durch Coach oder Supervisor (vgl. www.mitglied.lycos.de).

Unterschiede zwischen Coaching und Supervision bestehen zum Beispiel darin, dass Supervision im Allgemeinen auf die Förderung von sozialen Kompetenzen konzentriert bleibt (vgl. Schreyögg 1996, S.60) und der Supervisionsbegriff eindeutiger als der Coachingbegriff definiert ist. Im Trend der 90er wurde alles zu Coaching. Jede Art Instruktion, Training, Anleitung oder ähnlich soll nun Coaching sein (vgl. Fallner / Pohl 1996, S.36).

Supervision beschränkt sich traditionell vorwiegend auf Gruppensupervision von Mitarbeitern. Führungskräfte sind selten erwünscht, Führungskräfte selbst streben ihre Teilnahme auch nicht explizit an (vgl. www.mitglied.lycos.de). Die Zielgruppe der Supervision ist formal auf „erklärte Beziehungsarbeiter“ beschränkt, inzwischen aber teilweise aufgelöst, weil sich Supervision inzwischen auch in der Wirtschaft als prozessorientierte Beratungsform etabliert (vgl. Fallner / Pohl 2001, S.36f.). Coaching will fachliche Defizite im Sinne von konzeptionellen und fachlichen Managementkompetenzen einebnen oder ihre Entwicklung fördern (vgl. Schreyögg 1996, S.60) und gilt oft noch als personenbezogene Einzelberatung von Führungskräften. Im Gegensatz zur Supervision versteht sich Coaching als eine Beratungsform, die präventiv bei strukturellen und persönlichen Veränderungen in Organisationen im Einsatz ist, wobei Supervision in erster Linie nachfolgend zur Bewältigung entstandener Krisen in der Organisation angewandt wird (vgl. Fallner / Pohl 2001, S.35).

Coaching und Supervision sind ursprünglich breit beruflich orientierte Beratungsformen von Einzelnen oder Kleingruppen (vgl. Fallner / Pohl 1996, S.36) und zwei Varianten eines Metakonzeptes mit unterschiedlichen Ausprägungen (vgl. Fallner / Pohl 2001 s. 38). In beiden Konzepten wird auf der Grundlage breiter Theorie und Methodik Kompetenzentwicklung angestrebt.

2.2. Multivariabilität der Beratungsformen, -settings und -konzepte

2.2.1. Formen

Je nach dem speziellen Zielgruppenfeld der Beratung haben sich Unterstützungsformen gebildet, welche auf die jeweilige Kompetenzentwicklung ausgerichtet sind. Aus den traditionellen Supervisionsformen konnten sich in der Sozialarbeit vielfältige spezialisierte Beratungsformen entwickeln. So wuchs aus der Einzelsupervision die Rollen- und Leitungsberatung, die im Managementbereich oft als Coaching abgegrenzt wird. Im Aufschwung der Gruppendynamik entstand die Gruppensupervision (insbesondere Balintgruppenarbeit), und aus ihr die Teamsupervision. Bei dieser wird besonders die Binnenproblematik der Institution in den Blickpunkt genommen. Beratung als Leitungssupervision (Leitungsberatung) stellt Einzel- oder Gruppensupervision für Führungskräfte dar (vgl. Buer 1999, S.234). Der Unterschied zum Coaching wird oft daran festgemacht, dass Coaching bezüglich seiner Systematik und Methodik lediglich als Ableger der Supervision betrachtet werden kann (vgl. Weigand in Pühl 1994, S.152). Leitungsberatung steht im Kontext der Personalentwicklung und ist zentrales Arbeitsinstrument für die dort angestrebten Ziele. Leitungsberatung „...ist dann indiziert, wenn es sich um Probleme handelt, die aus dem Rollenverhalten von Führungskräften entstehen, Möglichkeiten und Grenzen der Rollenausübung betreffen und am besten mittels Beratung gelöst werden können.“ (Weigand in Pühl 1994, S.152) Der Übergang zum Coaching scheint in der Fachliteratur teilweise sehr fließend. Aber gerade die Supervisionsliteratur hält oft vehement an der strikten Grenzziehung fest, da der Sachverhalt in Profit-Unternehmen, wo es hauptsächlich um Coaching geht, „...die Widerstände gegen die Supervision die Probleme offenbart, an denen die Führungsrolle leidet.“ (Weigand in Pühl 1994, S.152) Leitungsberatung wird auch als eine Form der Rollenberatung an der Schnittstelle von Person und Organisation betrachtet.

Rollenberatung unterstützt die Rollenträger in der Findung, Klärung, Neugestaltung ihrer Rollen im aktuellen Arbeitskontext. Es existieren psychoanalytische oder organisationsorientierte Rollenberatungsansätze (vgl. Buer 1999, S.272). Auf Grund der, sich rasch verändernden Arbeitswelt wird von Rollenträgern die flexible Anpassung eigener Wünsche, Fertigkeiten und Ziele an neue Situationen und ihren Einbau in neue Rollen gefordert (vgl. Hantschk in Pühl 1994, S.162). Rollenberatung hilft hier, Ängste zu reduzieren, Handlungsfähigkeiten zu erhalten oder zu erweitern und notwendige Veränderungen mit möglichst geringem Widerstand, wenig Konflikten und ohne zeitökonomischem Aufwand zu gestalten (vgl. Hantschk in Pühl 1994, S.162). Der Begriff des Rollencoachings nach Eck in Fatzer 1991, S.240 beschreibt ein Beratungs- und Supervisionsangebot, welches einem Rollenträger ebenfalls in der Findung und Gestaltung seiner Rolle unterstützt, Defizite, Hemmnisse, Hindernisse gleichgewichtig und gleichzeitig angeht und bearbeitet und dabei die konzeptuelle Arbeit (das Verstehen des Problems und das Erarbeiten von Lösungen) sowie Realisierungsarbeit (die Veränderung der Praxis) parallel und interdependent vorantreibt. Der Coachingbegriff betont, dass dabei außer ‚bloß’ Beratung auch emotionale Unterstützung und Training im Vordergrund stehen (vgl. Eck in Fatzer 1991, S.240). Besonderheiten des Trainings liegen darin begründet, dass ausgewählte Qualifikationsmerkmale mit spezifischen Methoden zielgerichtet und über praktisches Handeln erlernt und somit ins Verhaltensrepertoire integriert werden. Als eine besondere und zunehmend gefragtere Form des Coachings kann das Mitarbeitercoaching bezeichnet werden, bei dem der Vorgesetzte die Rolle des Coachs für seine Mitarbeiter im Bereich Personalpflege (bei individuellen Mitarbeiterproblemen) und Personalentwicklung (zur Motivation und Leistungssteigerung der Mitarbeiter) übernimmt. Hierbei geht es sowohl darum, dem Mitarbeiterwunsch nach Selbstbestätigung entgegenzukommen, als auch darum, Kreativität bei der Lösung von Problemlagen zu entwickeln (vgl. Brinkmann 1994, S.15ff.). Es werden über die genannten noch weitere abgewandelte spezialisierte Beratungsformen angewandt, die sich zum Teil auf bestimmte Problemlagen (zum Beispiel Konfliktcoaching, Schreyögg 2002; Krisenberatung, www.isp-bielefeld.de), auf Themenbereiche oder Kompetenzen (zum Beispiel Expertenberatung, Organisationsberatung, Konzeptberatung, operative Managementberatung, www.isp-bielefeld.de; Selbstevaluation und Supervision, Neumann-Wirsig/ Kersting 2002; Outplacement-Beratung, Schreyögg 1996, S.207) konzentrieren. Auf Grund veränderter Anforderungen innerhalb sozialer Organisationen, die auch in engem Zusammenhang mit der Novellierung der Sozialgesetzgebung stehen, wurde die Frage nach Innovation von Organisationen und Qualitätssicherung auch in der sozialen Arbeit relevant. Das äquivalent im Wirtschaftsbereich schon existierende Qualitätsmanagement wurde im sozialen Bereich als Sozialmanagement etabliert. Um Klientenzufriedenheit zu erreichen, sollen hier die Erfolge sozialer Arbeit transparent gemacht, aus den Faktoren von Aufwand und Nutzen ein Optimum an Leistungen erzeugt und der soziale Begriff der relativierten Qualität in eine ökonomische Definition gebracht werden (vgl. www.supervision-altona.de). Die Beratung von Mitarbeitern und insbesondere von Führungskräften sozialer Einrichtungen steht in enger Beziehung mit dieser sozialpolitischen Wandlung. So werden zunehmend Konzepte der Organisations- und Managemententwicklung in der Beratung mit verwendet, die den Fokus der Betrachtungen weg von individuellen Problemlagen hin zu kontextorientierten und wirtschaftlichen Standardforderungen und den damit verbundenen Leitungskompetenzen verlagern (vgl. www.supervision-altona.de).

2.2.2. Settings

All diese Formen von Supervision können in verschiedenen Settings organisiert werden.

Denkbar sind bei Supervision wie auch Coaching Einzel-, Team-, Gruppensettings. Im Einzelsetting werden primär wichtige Entscheidungen vorbereitet oder Unterstützung in einer neuen beruflichen Situation in Anspruch genommen. Die Reflexion der eigenen Berufsrolle und des beruflichen Handelns sowie Problemkonstellationen mit Klienten bzw. Mitarbeitern stehen im Mittelpunkt dieses Beratungssettings (vgl. www.supervision-brs.de). Dies ist auch die bevorzugte und klassische Form der Rollenberatung und Leitungsberatung bzw. des Coachings. Auf der Ebene der Teamsupervision werden Teams, Arbeits- oder Projektgruppen begleitet, die entweder an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten oder einer gemeinsamen Arbeitseinheit zugeordnet sind. Klärung von Fragen der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten und Bearbeitung von Störungen und Konflikten sind Hauptschwerpunkt dieses Settings. Auch an der effektiveren Gestaltung von Klientenbeziehungen und kontextbezogenen Lösungsmöglichkeiten kann hier angesetzt werden (vgl. www.supervision-brs.de). Teamcoaching ist zwar ein selten genutztes Beratungssetting für Führungskräfte, kommt aber in mancher Einrichtung zustande, wenn es um Beratung von Führungskräften geht, die innerhalb der Organisation ein Team, also eine institutionalisierte und kooperierende Gruppe bilden. Der Schwerpunkt liegt in solchen Teamsettings allerdings nicht auf individuellen Krisen, da dabei die Gefahr des Gesichtsverlustes vor anderen Teilnehmern erhöht wäre (vgl. Schreyögg 1996, S.209). Innerhalb der Gruppensupervision, die entweder von funktionsgleichen Personen unterschiedlicher Systeme oder Berufstätigen mit gleicher Funktion in einem Organisationssystem in Anspruch genommen wird und bei der die Teilnehmer im Berufsalltag meist nicht in direkter Arbeitsbeziehung stehen, können eingebrachte Themen bearbeitet werden. Besonderer Schwerpunkt liegt hier in gruppendynamischen und interaktiven Lernprozessen (vgl. Kersting / Krapohl in Pühl 1994, S.16 und www.supervision-brs.de). Balintgruppenarbeit als ein Spezialfall der Gruppensupervision, an der Teilnehmer aus verschiedenen Systemen mit gleicher Profession anwesend sind, legt den Hauptaugenmerk auf die Psychodynamik und Beziehungsphänomene der komplexen Situation und lässt den institutionellen Kontext außen vor (vgl. Rappe-Giesecke in Pühl 1994, S.72/76).

Diese Settings und Beratungsformen können entweder durch einen externen oder internen Berater durchgeführt werden. Externe Berater eigenen sich besonders, wenn innovative Strukturen aufgebaut werden sollen, wenn Kulturneutralität gefragt ist und Bloßstellungsängste vermutbar sind. Externe Berater sind nicht im System integriert und deshalb unbefangener. Neue Sinnzusammenhänge können schneller entwickelt werden, soziale und konzeptionelle Managementkompetenzen wachsen schneller an, da der externe Berater eine „neue Welt“ konstelliert (vgl. Schreyögg 196, S.191ff.). Interne Berater können entweder aus der Linie (in Form von Mitarbeiterberatung) oder als Stabsfunktion mit vielfältigen Beratungsfunktionen als organisationsinterne Dienstleistung vorhanden sein, wobei beim Einsatz eines internen Beraters immer ein gewisser Zwangscharakter vorliegt. Denkbar sind auch Kombinationen, wie zum Beispiel externen Beratern und Beratern mit Stabsfunktion, wobei dadurch die Vorteile beider Rollenkonstellationen effektiv nutzbar werden (vgl. Schreyögg, 1996, S.199).

2.2.3. Richtungen und Konzepte

Die theoretischen Grundrichtungen der Beratung, die insbesondere in der Leitungsberatung durch den Berater in das Setting und damit den Prozess transferiert werden, können ebenso vielfältig sein, wie das Themengebiet der Beratung selbst. Je nach Ausbildung des Beraters, seines persönlichen Berufsverständnisses und seines, ihm zur Verfügung stehenden Methoden- und Theorierepertoires können psychoanalytische, gestalttherapeutisch-integrative oder auch systemische bzw. konstruktivistische Beratungsweisen einzeln oder in Kombination angewandt werden. Traditionell liegen die Schwerpunkte der Supervision im Bereich der Psychoanalyse und Gestalttherapie, im Coachingbereich sind systemische bzw. lösungsorientierte Ansätze klassisch. Innerhalb der Entwicklung der Beratungsformen und im Zusammenhang mit veränderten Anforderungen an die Organisation, aber auch an den Berater, werden inzwischen zunehmend alle Beratungskonzepte miteinander verzahnt und Methoden atypischer Theorien mit integriert. Besonders in der Gruppensupervision oder Balintgruppenarbeit wird vorrangig mit psychotherapeutischen Ansätzen gearbeitet, bei der es speziell um Widerstände, Übertragungs- und Gegenübertragungsphänomene und Selbstthematisierung geht. Die eigene Persönlichkeit steht im Mittelpunkt dieser Beratungsmethoden. Innerhalb der Organisationsentwicklung und Leitungsberatung, ganz besonders speziell im Coaching, sind systemische Ansätze von entscheidender Bedeutung. Ressourcenorientierung und autopoietische Grundannahmen bestimmen die, vor allem konstruktivistische, problemlösungsorientierte Arbeit. Kreative Medien und Training werden inzwischen innerhalb fast aller Konzepte eingepasst. Der Kerngedanke der Beratung liegt unterdessen auf Vielfältigkeit und flexibler Integration differenzierter Methoden, die auf die speziellen Beratungsziele ausgerichtet sind.

3. Die Symptomatik von Non - Profit und Profit - Organisationen

Wenn man bedenkt, dass sich berufliche Kompetenzanforderungen (insbesondere in Leitungspositionen) zwar in vieler Hinsicht gleichen, aber auch je nach Art der Organisation unterschiedlich sind, wird die Betrachtung der Wesensmerkmale von Profit- und Non – Profit – Organisationen bedeutsam. „Während die Welt der Non-Profit-Organisation eher prozess- oder beziehungsorientiert ist, ist die Welt der Wirtschaft leistungsorientiert.“ (Butzko in Pühl 1994, S.316) Es sind eine andere Sprache, andere Sitten und Gebräuche existent, Werte besitzen einen anderen Schwerpunkt, Abläufe sind abweichend (vgl. Butzko in Pühl 1994, S.316). Die kritische Wirtschaftsliteratur unterstellt den besagten „halbstaatlich-gemeinnützigen Organisationen im sogenannten 3. Sektor zwischen Staat und Macht (...) Dilletantismus als Strukturprinzip.“ (Schwarz 1995, S.59) Zugrunde gelegt werden dieser Eigenschaft eine „...begrenzte Dialogfähigkeit zwischen Wirtschaft und Sozialbereich“ und unvereinbare Gegensätze des betriebswirtschaftlichen Denkens und der Sozialarbeit (vgl. Schwarz 1995, S.60). In den Augen wirtschaftsorientierter Betrachtung stellt sich auf dieser Basis natürlich zunehmend die Frage, „...inwieweit marktwirtschaftliche Grundsätze, betriebswirtschaftliches Denken und moderne Managementtechniken in den sozialen Bereich (...) und die Leitung sozialer Einrichtungen...“ (Schwarz 1995, S.62) übertragbar sind (vgl. Schwarz 1995, S.63). Aber es existieren nicht nur Unterschiede zwischen den Bereichen. Die Organisationen des Wirtschaftslebens und der Verwaltung sind auch teilweise den Organisationen des Sozialwesens gleichzusetzen. In sozialen Dienstleistungsunternehmen wird es gleichsam wichtiger, die Erfolge der Arbeit transparent zu machen. Gerade die berufliche Anpassungs- bzw. Aufstiegsqualifizierung nimmt im Fort- und Weiterbildungsbereich von Non-Profit-Organisationen inzwischen einen wesentlichen Part ein (vgl. www.waxmann.com). „‚Führungskräfte ... in ihrer Kompetenzentwicklung zu unterstützen’ oder die ‚Schaffung einer neuen Lernkultur, ... die effektives und kontinuierliches Lernen anstrebt’, werden als zentrale Anliegen moderner Unternehmen und moderner Organisationen herausgestellt.“ (www.waxmann.com) In sozialen Dienstleistungssystemen, „...deren Ziele darin bestehen, Menschen zu verändern“ (Schreyögg 2002, S.151) entstehen ganz typische Organisationsmuster mit signifikanten Konfliktpotentialen (vgl. Schreyögg 2002, S.151). Hier verstehen sich die Mitarbeiter als Experten für die eigene Problemformulierung und Problembearbeitung. Entsprechende professionelle Denkmuster werden dabei auf sich selbst angewandt und damit berufliche Themen auch oft als persönliche Themen interpretiert. So können zum Beispiel Krisen im Beruf plötzlich zu individuellen Krisen gedeutet werden (vgl. Schreyögg 1996, S.116f.). Auf der Führungsebene werden diese Unterschiede explizit. Im Gegensatz zu Managern aus dem Wirtschaftbereich verfügen Sozialmanager über gute Möglichkeiten des Verstehens durch analoge, besonders interaktionale und individuelle Zugänge. Die Bewältigung von verschiedenen Verwaltungs- und Führungsaufgaben, das Verstehen innerorganisatorischer Strukturphänomene oder Interaktionen zwischen System und Umwelt sind jedoch beschwerliches Thema im Sozialmanagement und deshalb oft Anlass zur Inanspruchnahme von Leitungsberatung (vgl. Schreyögg 1996, S.117f.).

4. Kompetenzen in der Sozialen Arbeit

In der Sozialarbeit existieren aus den vorgenannten Strukturunterschieden resultierende spezifische Kompetenzforderungen. Leitungskräfte, die in Non– Profit– Organisationen tätig sind, benötigen zu einem Großteil auch sozialarbeiterische Kompetenzen oder zumindest ein breites Wissen über die, an Sozialarbeiter gestellten Anforderungen und Erwartungen.

4.1. Fachkompetenzen

Die wichtigste Basiskomponente sozialer Arbeit stellt die Existenz fachlicher Theorien dar. Ihre Bestandteile sind Sammlungen von Mustern, die andere entwickelt haben. Sie beinhalten Theorien zum Verstehen individueller Phänomene und zum Erfassen von Beziehungsphänomenen sowie zum Verständnis von Systemen (vgl. Schreyögg 1996). Im Allgemeinen erschöpfen sich berufliche Fachkompetenzen in Allgemeinbildung, kommunikativen Kenntnissen, Deutungsmustern, Theoriewissen, also in Grund-, Fach- und Spezialkenntnissen (vgl. Hänggi 2001, S.156). In der sozialen Arbeit bestehen diese aus sozialisations- und erfahrungsabhängigem Allgemeinwissen, wie gesellschaftlichen Trends und Entwicklungen bezüglich des Arbeitsfeldes und der Profession (vgl. Puch / Westermeyer 1999, S.213) und insbesondere aus fachspezifischen Grundlagen, wie zum Beispiel Didaktikwissen, Verwaltungskenntnissen, psychologischer Theoriekenntnisse, Beratungswissen, rechtlicher Hintergrundkenntnisse, institutioneller Verantwortlichkeiten, Wissen über Zielgruppen und so weiter. Neben diesen Grund- und Fachkenntnissen sind spezielle Kenntnisse des konkreten Tätigkeitsfeldes unabdingbar. „Zu diesem Bereich der Spezialkenntnisse zählt auch das Führungswissen“ speziell für Führungskräfte. (Hänggi 2001, S.167) (siehe auch Punkt 5.1.1.)

4.2. Methodenkompetenzen

Berufliches Handeln in sozialen Berufen beruht nicht unwesentlich auf der Möglichkeit, Fachkompetenzen praktisch in das Handlungsrepertoire zu transferieren. Der praktische Weg, im Berufsalltag vorhandenes Wissen auszutesten und anzuwenden, stellt im sozialen Bereich eine starke Relevanz dar, denn innerhalb der Ausbildung von Sozialarbeitern kann unmöglich in jeglicher Situationshinsicht und individuell auf die Persönlichkeit des Einzelnen abgestimmt ein Handlungsrepertoire erprobt und trainiert werden, wie es eventuell innerhalb der Technik und Produktion möglich wäre. Sozialarbeit besteht aus Situationen, die so vielfältig sind, dass sie keinesfalls ein statisches Methodeninstrument beanspruchen. Vielmehr sollten Grund-, Fach- und Spezialkenntnisse aus intrinsischer Motivation wachsen oder durch Einflüsse von außen einer ständigen Erweiterung unterliegen, damit sich Handlungsmöglichkeiten ausweiten und die Wahrscheinlichkeit, passendes „Werkzeug“ zur Hand zu haben, steigt. „Alles in der Fachkompetenz gelernte Wissen ist nur dann sinnvoll und gerät auch nicht in Vergessenheit, wenn man es in der Praxis immer wieder anwenden kann.“ (Hänggi 2001, S.171)

Je nach Arbeitsfeld und bisherigen Arbeitserfahrungen sowie Möglichkeiten zur Erweiterung oder Erhaltung der Fachkompetenz liegen die Schwerpunkte der Methodenkompetenz in der Sozialarbeit auf den Gebieten der Kommunikationstechniken, die innerhalb der existierenden Klientenbeziehungen meist bevorzugt in der Interaktion wahrgenommen werden. Hierbei sind die Methodik der klientenzentrierten Gesprächsführung mit den Potenzen: Empathie, Echtheit, positive Wertschätzung, aber auch Fragetechniken, Medieneinsatz, gestaltpsychologische und psychoanalytische Gesprächs- bzw. Beratungstechniken zentrale Inhalte, die das Handwerkszeug in der Sozialarbeit dokumentieren. Aber auch Techniken des Selbstausdruckes, der Präsentation und ressourcen- bzw. netzwerkaktivierende Fertigkeiten sollen aufgrund gesellschaftlich immer ansteigender Anforderungen und immer diffuserer Aufgaben an Sozialarbeiter innerhalb der öffentlichen Kommunikation in das berufliche Handlungsrepertoire der sozialen Arbeit einbezogen werden. Dazu gehören verschiedene Techniken der visuellen Information, Präsentationstechniken, Moderationstechniken, Fertigkeiten in der Kooperation mit anderen Dienststellen oder Gruppen und insbesondere konzeptionelle Fähigkeiten zur Formulierung von Zusammenhängen, Unterscheidung von Wichtigem und Unwichtigem und praxisbezogener Formulierung abstrakter Sachverhalte (vgl. Schwarz 1995, S.86). Deutlich wird, dass speziell systemische Kompetenzen, wie Allokation von Ressourcen und allgemein systemisches Denken und Handeln immer mehr in den Mittelpunkt der Arbeit rücken.

4.3. Sozialkompetenzen

Soziale Kompetenzen in der sozialen Arbeit schlagen sich vor allem in Bereitschaften nieder, sich innerhalb der Organisation auszurichten. Diese Ausrichtung ist sowohl auf personaler Ebene als auch auf der Ebene des Systems möglich und notwendig, um den vielfältigen Anforderungen zu genügen. Intraindividuell versteht sich soziale Kompetenz vor allem auf motivationaler Ebene als vielseitige Interessenlage, Bereitschaft zur Veränderung personennaher Deutungs- und Handlungsmuster (vgl. Schreyögg 1996, S.154) und zum Überdenken von Routinen, Bereitschaft zur Gesprächsführung und Beratung. Diese Kompetenzen unterliegen notwendigerweise dem Vorhandensein von fachlichen Kenntnissen, Persönlichkeitsstrukturen mit internalisierter Veränderungsbereitschaft, Innovationsneigung, Verantwortungsbewusstsein und einem Handlungsrepertoire für Selbstreflexion und Selbstmotivation. Sozialarbeiter sind insbesondere angewiesen auf soziale und individuelle Gestaltungspotentiale (vgl. Schreyögg 1996, S.160ff.) und kreative Kompetenzen, die auf die Kongruenz mit sich selbst in der ambivalenten Helfer-Kontroll-Rolle abzielen. Um beispielsweise berufsbezogene Handlungssituationen verstehen und auslegen zu können, ist Deutungskompetenz notwendig. Auch die Fähigkeit zur Verallgemeinerung und Einordnung in das System ist unentbehrlich, (vgl. Auert in Neumann-Wirsig / Kersting 2002, S.174) um das Repertoire an Erfahrungen in ein Repertoire des Handelns zu transferieren. Solche Strukturierungsleistungen resultieren in der komplexen Erfassung und im deutlichen Erleben der beruflichen Situation sowie in der Problemerkenntnis.

Innerhalb des beruflichen Alltags gestaltet sich soziale Arbeit nicht als eindimensionale – nur agierende oder nur reagierende Tätigkeit. Sie ist vielmehr Interaktion zwischen verschiedenen Ebenen. So kann sie zum einen zwischen Vorgesetzten und sozialpädagogischen Fachkräften oder zwischen sozialpädagogischen Fachkräften und Klienten bestehen und sich zum anderen natürlich auch innerhalb einer der genannten Ebenen konstituieren. In der Realität existieren diese Interaktionen in Mischformen. Ganz gleich, auf welcher oder zwischen welchen Ebenen Interaktion stattfindet, liegt die Notwendigkeit emotionaler und sozialer zwischenmenschlicher Kompetenz und Kooperationsfähigkeit auf der Hand. Auf der Grundlage vorhandener Fach- und Methodenkompetenz verbirgt sich dahinter die Umsetzungsfähigkeit in der konkreten beruflichen Situation im Umgang mit anderen. „Hier ist soziale Kompetenz Grundlage jeglicher Kooperation auf allen Hierarchieebenen.“ (Faix / Laier 1996, S.41) Sozialkompetenz muss von anderen wahrgenommen werden können, um glaubwürdig zu sein (vgl. Hänggi 2001, S.179) und beinhaltet „alle relevanten Fähigkeiten, die Menschen in jeder Berufsrolle auszeichnen“ (Hänggi 2001, S.176). Solche sozialen Kompetenzen werden im Laufe des Lebens erworben und prägen Arbeitsverhalten und Engagement (vgl. Hänggi 2001, S.177). „Die Unternehmenskultur ist die Summe an Sozialkompetenz aller Mitarbeiter.“ (Hänggi 2001, S.179) Somit wird die Sozialkompetenz als Vorbildcharakter-tragende Säule in allen Unternehmensbereichen bedeutsam und beeinflusst die Entwicklung der betreffenden Berufsorganisation entscheidend.

4.4. Synergie der Kompetenzen als Handlungskompetenz

Einzelne Organisationsmitglieder gestalten durch ihre Kompetenzen das Organisationssystem in entscheidendem Maße mit. Durch ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten, die bestenfalls in situativer Handlungskompetenz und Urteils- und Entscheidungskompetenz resultieren, werden in der Sozialarbeit potentiell hohe Anforderungen an die einzelnen Mitglieder gestellt.

„Die soziale Berufsarbeit beansprucht die ganze Persönlichkeit, nicht nur die Kräfte des Körpers, des Verstandes oder der Seele...“ (nach A. Salomon in Belardi 1996, S.15).

Die Fähigkeiten eines Mitarbeiters zeichnen sich dadurch aus, dass dieser eine seiner jeweiligen Position angepasste Mischung aus Fähigkeiten der Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz besitzt (vgl. Hänggi 2001, S.156), die sich als seine individuelle Handlungskompetenz niederschlägt. „Jede Gesellschaft braucht heute berufstätige Mitarbeiter, welche sich durch eine der jeweiligen Funktion optimal angepasste Handlungskompetenz auszeichnen.“ (Hänggi 2001, S.158)

Die Verquickung der Kompetenzbereiche stellt das Non-Plus-Ultra der Handlungsfähigkeit dar. Die Kompetenzbereiche begünstigen und hemmen sich gegenseitig. Diese Wechselwirkung führt zur gegenseitigen Abstimmung von Vorstellungen und der erreichbaren Wirklichkeit (vgl. Hänggi 2001, S.181). Deutlich wird dabei die notwendige ständige Balancierung von Angleichung eigener Ansichten und realistischen Zielstellungen mit ihren vielfältigen Hemmnissen und Grenzen. Sozialkompetenz wird durch Fach- und Methodenkompetenz beeinflusst. Hohe Fach- und Methodenkompetenz bewirken eine höhere Sicherheit im Ausüben der Tätigkeit, stärken die eigene Motivation und kommunikatives Verhalten (vgl. Hänggi 2001, S.179).

Das erweiterte Handlungsrepertoire an Mitarbeiter sozialer Einrichtungen offenbart die Notwendigkeit und den Beginn des Überdenkens des beruflichen Kompetenzprofils der Sozialarbeit/Sozialpädagogik. Subjektive selbstreflexive Kompetenzen sind jedoch weiterhin auch maßgeblich von Bedeutung. Konzeptionelle, soziale, organisatorische und instrumentelle Kompetenzen hingegen müssen neu definiert und mit Inhalt gefüllt werden (vgl. Schwarz 1995, S.86).

5. Kompetenzen und Anforderungen in Leitungsfunktionen

Die berufliche Handlungskompetenz ist kein konstanter Wert, sondern variiert mit der Funktion der Tätigkeit, die der Mitarbeiter ausübt (vgl. Hänggi 2001, S.156). „Da mit dem Anwachsen von Führungsaufgaben die Anforderungen an die Sozialkompetenz kontinuierlich zunehmen...“ muss ein System der individuellen Kompetenzentwicklung dem Anspruch genügen „...die Kriterien der Handlungsfähigkeit nah an der individuellen Funktion festzulegen und gleichzeitig Einzelnen, Projektteams sowie den Verantwortlichen für die Personalentwicklung ein geeignetes Instrument für Evaluation und Training an die Hand zu geben.“ (Hänggi 2001, S.156)

5.1. Fach- und Methodenkompetenzen der Führungskraft

5.1.1. Fachkompetenz

Wie auch in unteren Hierarchieebenen der Sozialarbeit, so sind Fachkompetenzen auch bei Personen in Führungspositionen notwendig. Ergänzend zu den, in Punkt 4.1. genannten fachlichen Kompetenzen stellen sich in Führungspositionen jedoch auch spezielle Anforderungen dar. Führungskräfte sollten auch im sozialen Dienstleistungssektor über Management- und Führungswissen verfügen, um dem immer mehr geforderten Leitprinzip der Zweckrationalität (vgl. Schreyögg 1996, S.19) genüge zu tun und das Bewusstsein für Gesetzmäßigkeiten innerhalb der Organisation zu schärfen. Technische und konzeptionelle Einsichten gehören ebenso dazu wie auch Planungswissen. Überdies ist in Führungspositionen eine erhöhte Kompetenz in juristischen Fragen notwendig, da die „Gesetzmäßigkeit des Handelns in sozialen Diensten zu beachten ist und in Leitungsfunktionen mit der Anwendung vieler Vorschriften und spezieller Regelungen und erhöhten Anforderungen an die Rechtsförmigkeit des Vorgehens verbunden ist.“ (Schwarz 1995, S.88)

5.1.2. Methodenkompetenz

Innerhalb der Managementkompetenzen zählen die Fähigkeiten zur systematischen Planung und Organisation, zur Entscheidung und zur Problemlösung, zur Zielsetzung und Zielvereinbarung, zur Informationsbeschaffung und zur Koordination und Kontrolle von Aufgaben (vgl. Puch/ Westermeyer 1999, S.213). Zentral sind auch spezielle kommunikative Fähigkeiten, durch die Ideen und Fähigkeiten transparent werden und faszinieren können, da die charismatische Ausstrahlung einer kommunikativ brillanten Führungspersönlichkeit auch Kraft, Selbstvertrauen und Energie vermittelt (vgl. Dahms 2000, S.5). Innerhalb dieser personalen Methoden-Kompetenzanforderungen müssen Führungskräfte auch Strategien zur Hand haben, eigene „blinde Flecken“ systematisch zu verringern und mit Stress- und Belastungssituationen umzugehen. Sie sind gezwungen, für sich selbst Verantwortung zu übernehmen und auf dieser Basis ihre Arbeit zu planen und zu strukturieren. Fertigkeiten zur Selbstreflexion und Rollendistanz sind dafür unerlässlich (vgl. Puch/Westermeyer 1999, S.214). Auf Grund des organisatorischen Wandels müssen Führungskräfte auch in Non-Profit-orientierten Unternehmen nicht „nur führen“, sondern auch strategische Fähigkeiten für die Gesamtentwicklung der Organisation nutzen. Das technische und konzeptionelle Handlungsrepertoire einer Führungskraft beinhaltet hiernach die Kompetenz zur Delegation von Verantwortung, Informationsmanagement und mündet als strategische Prozess- und Zielorientierung in operativer Kompetenz, also Leistungs- und Wirkungsorientierung (vgl. Klose-Diwo 2001, S.62). Führungskräfte sollen die Organisation auf formeller und informeller Führungsebene mitentwickeln und zur Erhaltung beitragen. Dabei begegnen sich der Sachverhalt der informellen Führung, die durch Sympathie und Zustimmung erworben wird und der formellen Führung, die neben fachlichen Kompetenzen auch Führungs- und Managementkompetenz verlangt. (Puch/Westermeyer 1999, S.211ff.). Techniken zur Selbstmotivation gehören wie auch motivationsorientierte Führungstechniken zum Anforderungsprofil jeder Führungskraft. Gerade im sozialen Bereich, indem Führungskräfte auch eine Beispielfunktion für ihre Mitarbeiter bezüglich Kommunikation, Motivation und Kooperation ausüben ist ein breit gefächertes Handlungsrepertoire unabdingbar. Beispielhaft können dafür Refraiming-Techniken, Argumentations- und Moderationstechniken, Training des Umgangs mit Widerständen, positive Konnotationen, klientenzentrierte Gesprächsführungsroutinen, lösungsorientierte Kommunikation, Frage- und Feedbacktechniken stehen (vgl. Dahms 2000, Fischer/Graf 1998, Mehlmann/Röse 2000). Die interaktionsorientierten methodischen Anforderungen und konzeptionellen sowie strategischen Ansprüche durchdringen sich und müssen gleichzeitig auf ethische, personale und organisationsrelevante Anforderungen geprüft werden.

5.2. soziale Führungskompetenzen

Auf der Grundlage eines aktiven Miteinanders (und nicht Über-, Unter- und Gegeneinanders) wird die Qualität der Kooperationsfähigkeit wesentlich bestimmt. Besonders die Fähigkeiten, Wünsche und Ziele auszudrücken, Initiative zu ergreifen und Kontakte herzustellen, machen die Kooperationskompetenz zu einer bedeutenden Führungseigenschaft. Voraussetzung hierfür sind ein gewisser Grad der Offenheit, Aufrichtigkeit, Zielstrebigkeit und Vertrauensbereitschaft in die eigene Person und Gruppe. Zur Kooperationsfähigkeit der Führungskraft gehört aber auch, Aufgaben und Probleme zu strukturieren, damit andere an der Lösung arbeiten können (vgl. Faix / Laier 1996, S.45f.). Auf der marktwirtschaftlichen und humankapitalbildenden Ebene bedeutet soziale Kompetenz für Führungskräfte eine „exklusive Führungseigenschaft“ und ein „Instrument, den Kostenfaktor ‚Mitarbeiter’ möglichst effektiv einzusetzen.“ Auf der Ebene der individuellen Persönlichkeitsentwicklung ist soziale Kompetenz (auch für Führungskräfte) immer ein „Balanceakt zwischen Selbstverwirklichung und Anpassung.“ Insgesamt ist soziale Kompetenz „das Ausmaß, in dem der Mensch fähig ist, im privaten, beruflichen und gesamtgesellschaftlichen Kontext selbstständig, umsichtig und nutzbringend zu handeln.“ (Faix / Laier 1996, S.53, 62, 64)

Notwendigerweise ergibt sich aus der besonderen Position der Führungskraft auch eine, ihr eigens zugedachte, jedoch mit der Organisationsentwicklung dynamische Rollenfunktion. Kompetenz der Führungskraft ist es, sich über ihre spezielle Rolle in der Organisation und die damit verbundenen Erwartungen, Gefahren, Grenzen und Möglichkeiten bewusst zu werden. Rollenidentifikation und Rollendistanz sind deshalb als Ausdruck der inneren Auseinandersetzung des Rollenträgers mit seiner Rolle, den Ungleichgewichten innerhalb der Rolle und zwischen korrelierenden Rollen entscheidende Kompetenzen der Führungskraft (vgl. Eck in Fatzer 1991, S.215ff.). Daraus resultierend stellt die Entscheidungsfähigkeit für eine situativ angepasste Führung und ein präferierter Führungsstil die Identifikation mit der Rolle und berufliche Selbstverwirklichung dar.

Eine wesentliche Aufforderung an die Sozialkompetenz der Führungskraft ist ihre Initiatorfunktion. Herausforderung von Eigeninitiative und Selbständigkeit der Mitarbeiter, Ingangsetzen von Dialogen und Förderung von Innovationen (vgl. Faix / Laier 1996, S.54) stehen in engem Zusammenhang mit den Anforderungen an sich selbst. Der gesellschaftliche Wandel und damit die Bedingungen, unter denen Führungskräfte ihre Tätigkeiten wahrnehmen, haben auch im Bezug auf ihre grundsätzliche Rollenauffassung Einfluss genommen. „Führungskräfte sind eher zu Moderatoren und Coachs geworden, deren Aufgabe mehr darin besteht, die Selbstorganisation (...) zu unterstützen, als hierarchische Anordnungen zu geben.“ (Auert in Neumann–Wirsig / Kersting 2002, S.182) Die Führungskraft versteht sich als Coach oder Berater, sie ist wohlwollender Förderer der Mitarbeiter, zum Beispiel in der Beförderung kritischen Denkens, ehrlicher und offener Begegnung gegenüber den Mitarbeitern sowie gegenseitiger Rollenakzeptanz. Dabei stellt auch die Freude an der Förderung und am Wachstum der Mitarbeiter eine große Stärke dar (vgl. Dahms 2000, S.10). Sogenanntes Mitarbeitercoaching beinhaltet mehrere Dimensionen, die spezielle Kompetenzen der Führungskraft fordern. Dazu gehören Delegationsfähigkeiten, bei denen den Mitarbeitern Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen übertragen werden und die dadurch Weiterentwicklung ermöglichen. Die dadurch bewirkte Motivationssteigerung bei den Mitarbeitern kann die Führungskraft vor allem durch spezielle grundlegende professionelle Einstellungen, wie persönliche Wertschätzung, umfassende Information der Mitarbeiter und Mitsprache- beziehungsweise Teilhaberecht der Mitarbeiter vermitteln (vgl. Donnert 1998, S.32ff.). Sie steht damit wiederum in einem Spannungsverhältnis von eigenen Wertvorstellungen im Hinblick auf ihre Funktion. „Die Führungskraft muss sich stets vergegenwärtigen, dass ihre Rolle beide Parameter zwischen Unterstützung / Förderung und sozialer Kontrolle umfasst…“ (Fischer / Graf 1998, S.109). Die Fähigkeiten der Führungskräfte müssen beide Kompetenzbereiche umfassen. Es ist aber notwendig, die beiden Bereiche für sich selbst zu unterscheiden und in der jeweiligen Situation die notwendige Entscheidungskompetenz zu besitzen, um die zutreffende Art des Führens mit ihren Konsequenzen anzuwenden (vgl. Auert in Neumann – Wirsig / Kersting 2002, S.182). Selbstvertrauen und Selbstmotivation im Sinne von Empowerment sind Teil personaler Fähigkeiten im Umgang mit sich selbst. Humanität im Beruf zu wahren und andere ethische Implikationen stehen dabei lösungs- und zielorientierten Prämissen antagonistisch gegenüber. Das Ziel beruflicher Selbstverwirklichung als Motor der Selbstmotivation wirkt sich auch auf die Innovationsbereitschaft und Entscheidungskompetenz der Führungskraft aus, die durch gezielte Selbststeuerungsmethoden nach Selbstverwirklichung sucht. Zur sozialen Kompetenz von Führungskräften zählen insbesondere auch Fähigkeiten der Empathie, des Ausdrucks eigener Gefühle, der Konfliktfähigkeit, der „offenen“ kommunikativen Reaktion auf Feedback (vgl. Puch / Westermeyer 1999, S 214).

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Ende der Leseprobe aus 42 Seiten

Details

Titel
Leitungsberatung als Mittel der Kompetenzentwicklung in der Sozialen Arbeit
Hochschule
Ernst-Abbe-Hochschule Jena, ehem. Fachhochschule Jena
Note
1,3
Autor
Jahr
2004
Seiten
42
Katalognummer
V26205
ISBN (eBook)
9783638286176
ISBN (Buch)
9783638648974
Dateigröße
605 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Dichter Text - einzeiliger Zeilenabstand. Komm.d. Profs: Die umfangreiche, gut gegliederte Arbeit zeichnet sich durch eine fundierte Bearbeitung der Literatur, vor allem aber durch eine besondere Differenziertheit aus, die es der Autorin ermöglicht hat, mit der Mehrschichtigkeit der Thematik angemessen umzugehen. Dieses elaborierte Vorgehen wird auch im Fallbericht durchgehalten und macht die Arbeit insgesamt zu einer sehr guten Vordiplomarbeit.
Schlagworte
Leitungsberatung, Mittel, Kompetenzentwicklung, Sozialen, Arbeit
Arbeit zitieren
Anja Hartmann (Autor:in), 2004, Leitungsberatung als Mittel der Kompetenzentwicklung in der Sozialen Arbeit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/26205

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