Die Sozialarbeit sieht sich in unserer Gesellschaft zwiespältigen Zuschreibungen und Erwartungen gegenübergestellt. Es sollen möglichst qualitative Veränderungen an Personen vollzogen und gleichzeitig zweckrational und schnell gesellschaftliche Problemlagen behoben werden. Beratung von Mitarbeitern im Sozialbereich kann und soll dazu beitragen, diesen gesellschaftlichen Anforderungen, die auch immer mehr in die professionelle Berufsethik Einzug halten, genüge zu tun. Beratung stellt folglich immer auch eine Handhabe dar, den Kritikern, welche dem sozialen Berufssektor im schlimmsten Fall notorisches Scheitern und Versagen an Maßstäben der Rechtmäßigkeit und Effizienz einreden und ihnen die eigene Zweck- und Erwartungserfüllung und damit ihre Sinnhaftigkeit aberkennen (vgl. Schwarz 1995, S.59/61), mit einem professionellen Medium entgegenzutreten. Innerhalb sozialer Organisationen muss infolgedessen auf allen Hierarchieebenen Kompetenzentwicklung angestrebt werden. Der Bereich der Führungsebene stellt für den Beratungsbereich eine besondere Herausforderung dar, weil Führungspersonen Schnittstelle zwischen allen Ebenen bilden und die Qualität der Arbeit beständig an Führungskompetenzen und ihren Effekten gemessen wird.
Die vorliegende Arbeit betrachtet daher die Multivariabilität der Beratungsformen im Bezug auf ihren Einsatz im sozialen Non-Profit-Sektor. Sie stellt die Komplexität der Kompetenzanforderungen an die soziale Arbeit und insbesondere an die, in diesem Berufssektor tätigen Leitungspersonen in den Mittelpunkt und versucht, im letzten Abschnitt methodische Überlegungen am Beispiel der besonderen Gruppe der aufgestiegenen Leitungspersonen mit den Anforderungen an die entsprechenden Kompetenzen zu verknüpfen. Die Begriffe Leitung und Führung werden dabei synonym verwendet.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Beratungsformen
2.1. Coaching versus Supervision - Beratungsformen im Vergleich
2.2. Multivariabilität der Beratungsformen, -settings und -konzepte
2.2.1. Formen
2.2.2. Settings
2.2.3. Richtungen und Konzepte
3. Die Symptomatik von Non - Profit und Profit – Organisationen
4. Kompetenzen in der Sozialen Arbeit
4.1. Fachkompetenzen
4.2. Methodenkompetenzen
4.3. Sozialkompetenzen
4.4. Synergie der Kompetenzen als Handlungskompetenz
5. Kompetenzen und Anforderungen in Leitungsfunktionen
5.1. Fach- und Methodenkompetenzen der Führungskraft
5.1.1. Fachkompetenz
5.1.2. Methodenkompetenz
5.2. soziale Führungskompetenzen
5.3. Synergie der Führungskompetenzen
5.4. Führungskonzepte, -modelle und –theorien
5.5. Führungsrollen im Spannungsverhältnis
5.6. Kompetenzdefizite als Anlass zur Leitungsberatung
6. Einstieg in Möglichkeiten prozessorientierter Kompetenzentwicklung
7. Kompetenzentwicklung am Beispiel von „Aufsteigern“
7.1. Klärung der neuen Rolle
7.1.1. Rollenanalysen
7.1.2. Rollogramm
7.1.3. SOFT-Analysis nach C.D. Eck
7.2. Ängste und Konfliktpotential verringern
7.2.1. Prozess des Rollenverhandelns (nach R. Harrison)
7.2.2. Rollenkonfliktlösung (nach U. Merry und M. Allerhand)
7.3. Unterstützung des Rollenwechsels
7.4. Umstrukturierung von Handlungsmustern
7.4.1. Rollenberatung
7.5. Entwicklung spezieller Kompetenzen
7.5.1. Entwicklung persönlicher Kompetenzen (Selbstevaluation und Empowerment)
7.5.2. Entwicklung von Kompetenzen zur Präsentation der neuen Rolle
7.6. Die Rolle des Beraters im Prozess
8. Zusammenfassung
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Arbeit untersucht, wie durch Leitungsberatung Kompetenzen bei Führungspersonen in der Sozialen Arbeit entwickelt werden können, insbesondere bei Mitarbeitern, die aus einem bestehenden Team in eine Leitungsposition aufgestiegen sind. Die zentrale Forschungsfrage fokussiert dabei auf die Bewältigung der spezifischen Anforderungen und Rollenkonflikte, die mit dem Übergang in eine Führungsposition verbunden sind.
- Multivariabilität und Differenzierung von Beratungsformen (Coaching vs. Supervision)
- Strukturunterschiede zwischen Non-Profit-Organisationen und dem Wirtschaftssektor
- Anforderungsprofile und Kompetenzentwicklung (Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz)
- Rollenkonflikte in „Sandwichpositionen“ und Strategien zu deren Lösung
- Prozessorientierte Methoden zur Kompetenzentwicklung für „Aufsteiger“
Auszug aus dem Buch
2.1. Coaching versus Supervision - Beratungsformen im Vergleich
„Supervision als breite beruflich orientierte Beratung“ (Schreyögg 1996, S.58) gilt in der Sozialarbeit als traditionellste Beratungsform. Ihre Entwicklung vollzog sich aus ursprünglich psychotherapeutischen Konzepten der Einzelberatung über Gruppen-Supervision (insbesondere Balintgruppenarbeit) bis hin zu gestalttherapeutisch-integrativen und systemisch orientierten Konzepten (vgl. www.mitglied.lycos.de). „Supervision ist ein professionelles Kommunikationssystem. Ausgangspunkt und Inhalt sind die beruflichen Anliegen der Supervisanden: Probleme mit dem Klienten, dem Kollegen oder mit der Institution. Vorrangiges Ziel ist eine allseits befriedigendere Bewältigung beruflicher Belastungssituationen.“ (www.mitglied.lycos.de) Supervision hat traditionell besondere Bedeutung innerhalb der Sozialarbeit gefunden. „Die Supervision als berufliche Selbstreflexion mit Aus- und Weiterbildungscharakter ist vielleicht der bedeutendste Beitrag der Sozialarbeit für die Humanwissenschaften, sie ist inzwischen allerdings Allgemeingut für viele andere Berufe geworden.“ (Belardi 1992, S.338) Bei der begrifflichen Definition von Supervision, welche Führungskräfte beraten und unterstützen will, existieren wohl mehr sprachliche, als inhaltliche Unklarheiten. „‚Supervision als Fachberatung’ von Sozialmanagern, (...) wo dann auch manifeste Managementfunktionen nachsozialisiert werden könnten, finden wir primär bei Autoren, die ihre Beratung nicht mehr als Supervision, sondern als ‚Coaching’ beschreiben.“ (Schreyögg 1996, S.60) Der Begriff der Supervision scheint abgenutzt, da er oft zu klinisch interpretiert und zu eng an psychotherapeutischen Arbeitsformen und entsprechenden Themen gedeutet wird. Coaching gilt heute als neue und exklusive Form der Beratung für Sozialmanager und der Personalentwicklung (vgl. Schreyögg 1996, S.60). Besonders kennzeichnend ist, dass dabei spezifische, aktuell relevante Themen von emotionalem und faktischem Gehalt verhandelt werden können, wobei problem– und lösungsorientiertes Lernen möglich ist und durch seinen prozessualen Charakter im Einzel- oder Kleingruppensetting mehr als jede andere Fortbildungsmaßnahme einen angemessenen Transfer ermöglicht (vgl. Schreyögg 1996, S.61).
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Arbeit thematisiert die Notwendigkeit von Kompetenzentwicklung bei Führungskräften in der Sozialen Arbeit, die sich zwiespältigen gesellschaftlichen Erwartungen gegenübersehen.
2. Beratungsformen: Es wird ein Vergleich zwischen Coaching und Supervision gezogen und die Vielfalt der Beratungssettings und -konzepte dargelegt.
3. Die Symptomatik von Non - Profit und Profit – Organisationen: Dieses Kapitel arbeitet die strukturellen Unterschiede und die daraus resultierenden Spannungsfelder zwischen sozialem Bereich und Wirtschaft hervor.
4. Kompetenzen in der Sozialen Arbeit: Die zentralen Kompetenzbereiche (Fach-, Methoden-, Sozialkompetenz) werden definiert und deren Synergie als Handlungskompetenz erläutert.
5. Kompetenzen und Anforderungen in Leitungsfunktionen: Die spezifischen Anforderungen an Führungspersonen, einschließlich ihrer Rollenkonflikte, werden hier eingehend analysiert.
6. Einstieg in Möglichkeiten prozessorientierter Kompetenzentwicklung: Es werden die Phasen und methodischen Ansätze der prozessorientierten Beratung dargestellt.
7. Kompetenzentwicklung am Beispiel von „Aufsteigern“: Der Hauptteil bietet praktische Methoden zur Rollenklärung und Konfliktlösung für Personen, die in Führungspositionen befördert wurden.
8. Zusammenfassung: Die Arbeit schließt mit einer Synthese der Ergebnisse und betont die Notwendigkeit einer reflexiven Führungskultur.
Schlüsselwörter
Leitungsberatung, Sozialarbeit, Kompetenzentwicklung, Coaching, Supervision, Führungskompetenz, Rollenanalyse, Rollenmanagement, Organisationsentwicklung, Aufsteiger, Handlungsrepertoire, Non-Profit-Sektor, Prozessberatung, Rollenkonflikt, Management.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundlegend?
Die Arbeit untersucht, wie durch gezielte Leitungsberatung Führungskräfte in sozialen Organisationen in ihrer Kompetenzentwicklung unterstützt werden können, um den komplexen Anforderungen an ihre Rolle gerecht zu werden.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Felder sind der Vergleich von Beratungsformen, die spezifischen Anforderungen des sozialen Sektors (Non-Profit), die Definition von Kompetenzprofilen und die Bewältigung von Rollenkonflikten durch Führungskräfte.
Welches primäre Ziel verfolgt die Arbeit?
Das Ziel ist es, methodische Ansätze und Strategien aufzuzeigen, mit denen insbesondere „Aufsteiger“ – also vom Teammitglied zur Führungskraft beförderte Personen – ihre neue Rolle gestalten und erfolgreich ausfüllen können.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und verbindet diese mit erprobten Interventionsmodellen aus der Supervision und dem Coaching, wie beispielsweise der Rollenanalyse, dem Rollenverhandeln und der SOFT-Analysis.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden sowohl theoretische Kompetenzmodelle erarbeitet als auch konkrete, praxisnahe Beratungstools vorgestellt, die explizit zur Bewältigung der Herausforderungen von Führungspersonen in sozialen Einrichtungen dienen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den prägenden Begriffen gehören Leitungsberatung, Kompetenzentwicklung, Rollenkonflikte, Supervision, Coaching sowie soziale Handlungskompetenz.
Welches spezifische Problem wird bei „Aufsteigern“ besonders betont?
Die Arbeit hebt hervor, dass „Aufsteiger“ häufig an informellen Strukturen ihres früheren Teams scheitern oder unter einem Loyalitätskonflikt leiden, da ihnen die klare Abgrenzung der neuen Führungsrolle und die Ablösung von alten Deutungsmustern schwerfällt.
Warum ist die „Sandwichposition“ für Leiter in der Sozialen Arbeit besonders herausfordernd?
Leiter stehen unter dem Druck konkurrierender Erwartungen von Trägern, Mitarbeitern und Klienten, während sie gleichzeitig ihre eigene Berufsidentität (oft geprägt durch das Helfer-Ideal) und die Anforderungen an eine professionelle Führung in Einklang bringen müssen.
- Arbeit zitieren
- Anja Hartmann (Autor:in), 2004, Leitungsberatung als Mittel der Kompetenzentwicklung in der Sozialen Arbeit, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/26205
