Die betriebliche Arbeitsorganisation nach Frederick Winslow Taylor


Hausarbeit, 2012

16 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Kurzbiographie über Frederick Winslow Taylor

3. Die wissenschaftliche Betriebsführung
3.1. Die vier Grundprinzipien des Taylorismus
3.2. Die Fließbandfertigung als technische Optimierung des Produktionsprozesses
3.3. Die Kritik am Taylorismus

4. Rückkehr zum Taylorismus? Die Arbeitsorganisation heute

5. Fazit

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Diese Arbeit befasst sich mit Frederick Winslow Taylor und seiner „Wissenschaftlichen Betriebsführung“. Kaum jemand bewegte die Entwicklung der Arbeitsorganisation und der Produktion in den Betrieben wie Taylor. Das vor 100 Jahren geschriebene Werk „Scientific Management“ stieß seit seiner Entstehung auf die heftige Kritik in der Arbeiterschaft und löst bis heute kontroverse Diskussionen aus.

Um diese Kritik abschätzen zu können, werden im Rahmen dieser Arbeit, nach einer Kurzbiographie Taylors, zunächst die Grundprinzipien des Taylorismus erläutert. Danach wird auf die Massenproduktion in industriellen Betrieben durch Einsatz des Fließbandes eingegangen. Später wird dann die Kritik am Taylorismus analysiert. Zum Schluss wird diskutiert, ob man in unserer Zeit von einer Rückkehr zum Taylorismus sprechen kann.

2. Kurzbiographie über Frederick Winslow Taylor

Zu Beginn der vorliegenden Arbeit soll näher auf die Frage nach Leben und Persönlichkeit des Begründers von Scientific Management auf Basis der freien Enzyklopädie eingegangen werden. Frederick Winslow Taylor wurde am 20 März 1856 in Germantown, Pennsylvania, USA, als Sohn von Anette Winslow und Franklin Taylor geboren. Dank seinem Vater, einem reichen Rechtsanwalt, hatte die Familie festen Boden unter den Füßen und der kleine Frederick eine unbeschwerte Kindheit. Schon als Kind war er aufällig begabt für das Experimentieren und exaktes Analysieren. In seiner Jugendzeit unternahm er mehrere Reisen nach Europa, wobei er verschiedene Sprachen lernte, unter anderen Deutsch und Französisch. Die Privatschule Phillips Exeter in New Hampshire, USA war für ihn eine ausgezeichnete Vorbereitung für die Aufnahmeprüfung an der Universität Harvard, die Frederick erfolgreich absolvierte. Doch seine Universitätspläne gingen nicht in Erfüllung. Wegen starken Kopfschmerzen, ausgelöst durch Kurzsichtigkeit, verzichtete er auf ein Studium.

Eine Ausbildung zum Werkzeugmacher und Maschinist begann er bei Enterprise Hydraulic Works in Philadelphia im Jahr 1874. Danach stieg er 1878 bei der Midvale Stahlwerke als Arbeiter ein. Dort arbeitete er sich rege vom Handlager über den Dreher, den Vorarbeiter bis zum Meister hoch. Zur gleichen Zeit studierte Frederick am Steven Institute of Technology fern und schloss 1883 das Ingenieurstudium ab. Bei Midvale arbeitete er seine Zeit- und Bewegungsstudien sowie ein System der Prämienentlohnung aus. 1890 wechselte Taylor zur Manufacturing Investment Co., Philadelphia. Dort konnte er die Realisierung seiner Theorien in der Praxis perfektionieren. Seine Maßnahmen zur Rationalisierung schlugen jedoch fehl. Er gab daher 1893 seinen zwischenzeitlichen Posten als Generaldirektor auf. Als Unternehmensberater machte er sich selbständig. Zu seinen wichtigsten Kunden gehörte die Bethlehem Steel Company. 1900 erlangte er auf der Weltausstellung in Paris eine Goldmedaille für die Entdeckung des Taylor-White-Prozesses zur Erhöhung der Festigkeit von Stahl. Seine Kenntnisse fasste er in vielen Werken zusammen. Die Bekanntesten davon sind "The Principles of Scientific Management" und "Shop Management". Am 21. März 1915 starb Frederick Taylor in Philadelphia an Lungenentzündung.

3. Die wissenschaftliche Betriebsführung

Wissenschaftliche Betriebsführung kann als „...begründetes System der Rationalisierung der betrieblichen Arbeitsabläufe durch Zeit-und Bewegungsstudien, exakte Leistungsmessung, Normung der Wergzeuge und Handgriffe, sowie an Funktionen orientierte Verteilung der innerbetrieblichen Anweisungsbefugnisse…“ (Fuchs-Heinritz u.a. 2011, S. 90) definiert werden.

1911 veröffentlichte Frederick Taylor seine Überlegungen zum Thema „wissenschaftliche Betriebsführung“ in „The Principles of Scientific Management“. Dieses Hauptpublikation wurde in verschiede Sprachen übersetzt und regt bis heute Diskussionen darüber an, wie vorteilhaft oder gefährlich es heutzutage ist zum Taylorismus zurück zu kehren. Näheres hierüber wird im Kapitel 4 erläutert. Im Rahmen dieses Kapitels sollen zunächst die Grundprinzipien seines Systems „wissenschaftliche Betriebsführung“ beschrieben werden.

3.1. Die vier Grundprinzipien des Taylorismus

Hartmut Hirsch-Kreinsen, Professor Wirtschafts- und Industriesoziologie an der Technischen Universität Dortmund, benannte folgendes Hauptziel des taylorstischen Programms: durch den Einsatz wissenschaftlicher Methoden die Effizienz industrieller Produktionsverfahren für längere Zeit zu steigern (vgl. Hirsch-Kreisen 2009, S.73). Viele andere Organisationstheoretiker und Wissenschaftler, unter anderem Alfred Kieser und Peter Walgenbach setzten sich ebenfalls mit dem Thema Taylorismus auseinander. So zum Beispiel, erörterten Kieser und Walgenbach, dass durch Taylors Experimente auf wissenschaftlicher Basis die Unternehmen eine neue Methode zur Optimierung der Organisation anwenden konnten und dadurch eine gigantische Steigerung der Effizienz erreichten. Taylor nahm an, dass sich durch das Experimentieren die optimale Bewegungsabläufe, die passendsten Arbeiter und das ideale Entlohnungssystem herausfinden lassen. Ob es ihm gelang, wird in diesem Unterkapitel anhand seiner vielen methodischen Prinzipien untersucht. (Vgl. Kieser/Walgenbach 2010, S.33-34)

(1) Trennung von Hand- und Kopfarbeit:

Aus eigene Erfahrung war es Taylor der Trugschluß bekannt, der von Uhrzeiten her fast allgemein unter den Arbeitern verbreitet ist, daß eine wesentliche Vergrößerung der Produktion jedes Mannes und jeder Maschine schließlich dazu führen muß, eine große Anzahl von Arbeitern brotlos zu machen“ (Taylor 1913, zit. n. Kieser/Ebers 2006, S.106). Hinzu kam noch die Natur und „... die Neigung der Menschen, nicht mehr zu arbeiten, als unumgänglich nötig ist“ (Taylor 1913, zit. n. Kieser/Ebers 2006, S.106)

Deshalb war Taylor der Meinung, dass es die Aufgabe des Managements ist, das Wissen der Arbeiter „systematisch zu sammeln“ und mit deren Hilfe Zeit- und Bewegungsstudien anzufertigen. Die Arbeitskraft sollte sich ausschließlich auf die ausführenden Tätigkeiten konzentrieren, das Management dagegen auf die planende Arbeit. So beschrieb Taylor zum Beispiel: „…Die Hände sind das einzige Werkzeug, das zur Anwendung kommt…“ (Taylor 1913, zit. n. Kieser/Ebers 2006, S.108). Dadurch sollten optimale Arbeitsabläufe für die ausführenden Tätigkeiten ermittelt werden.

(2) Pensum und Bonus:

Auf Basis der Ergebnisse aus den Zeit- und Bewegungsstudien soll ein Tagespensum schlussgefolgert und für den Arbeiter zum Erreichen festgelegt werden. Ein Bonus soll die Arbeitskraft bei der Bewältigung des Pensums motivieren. „Es genügt …nicht, das tägliche Pensum für jeden Arbeiter festzusetzen. Er muß auch eine erhebliche Belohnung - eine Prämie - ausgezahlt erhalten, so oft er sein Pensum in der ihm zugemessenen Zeit erledigt“ (Taylor 1913, zit. n. Kieser/Ebers 2006, S.109). Bei der nicht Erreichung der vorgeschriebenen Ziele kommt es zu Bestrafungen wie zum Beispiel Lohnabzüge, Aussperrung von der Arbeit für kürzere oder längere Zeiten, oder Geldstrafen. Die Strafgelder sollten in Unfall-Krankenkasse oder betriebliche Altersversicherungen fließen.

Die Meister sollten ebenfalls an dem Belohnungssystem teilnehmen und genau wie die Arbeiter ganz von der bürokratischen und geistigen Arbeit befreit werden, um sich auf Überwachung der Arbeiter zu konzentrieren. Für die Erfüllung dieser Überwachungstätigkeiten schlug Taylor die Einführung des Arbeitsbüros vor.

(3) Auslese und Anpassung der Arbeiter:

„Es wird zur Pflicht der Leitung, den Charakter, die Natur und die Leistung jedes Arbeitenden planmäßig zu studieren, um einerseits seine Hemmungen, andererseits aber, was noch wichtiger ist, seine Entwicklungsmöglichkeiten zu kennen“ (Taylor 1913, zit. n. Kieser/Ebers 2006, S.111). Auf Grund dieser Kenntnisse sind die Arbeiter mit den von ihnen erwarteten Aufgaben vertraut zu machen. Das Management muss sie dabei unterstützen. Es war wichtig für Taylor einen „erstklassigen Arbeiterstamm“ zu erzeugen. Als Erstes wurden Tests zur Arbeiterauslese durchgeführt. Auf diese Art konnte man beispielsweise rasche, flinke Arbeiter oder Arbeiterinnen entdecken. Dabei handelte es sich um folgenden Eigenschaften: Ermüdbarkeit, Belastbarkeit, Wiederherstellbarkeit, Art zum Lernen, Neigung zum Vergessen, Beharrlichkeit, Geschicklichkeit und viele andere. Danach war das Ziel für jeden die passendste Aufgabe zu finden und ihn richtig einzuschulen, um diese optimal erledigt zu erhalten.

(4) Versöhnung zwischen Arbeitern und Management

Taylors System der „wissenschaftlichen Betriebsführung“ zielte unter anderem darauf, die Konflikte zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern zu beseitigen Die Effizienz in Betrieben sollte derart erhöht werden, dass der Streit um diese Verteilung als Kleinigkeit dargestellt wurde. „Scientific Managers“ sollte die Macht über die Produktionsprozesse übernehmen und auf der Basis ihres Wissens das optimale Ergebnis für die beiden Seiten berechnen.

3.2. Die Fließbandfertigung als technische Optimierung des Produktionsprozesses

Heiner Minssen betont, dass das Taylorsystem eine organisatorische und personalwirtschaftliche Optimierung der Arbeitsprozesse betraf; die technische Basis des Arbeitsablaufes blieb aber weitgehend unbeachtet. Henry Ford, der amerikanische Gründer des Automobilherstellers Ford Motor Company, berücksichtigte dies und revolutionierte die industrielle Produktion, indem er die Fließbandfertigung und die Präzisionsmaschinen einführte. Das Fließband selbst wurde von Henry Ford aber nicht erfunden, sondern aus den Schlachthöfen von Chicago übernommen. Da die Arbeit jetzt zu den Arbeitern kam, konnten die Wegzeiten gespart werden. (Vgl. Minssen 2006, S.28)

Die Geschichte des Ford’schen Erfolges begann 1903 in Detroit mit acht Angestellten. In kürzester Zeit (23 Jahre) gelang es ihm einen Konzern mit 88 Fabriken, 600.000 Beschäftigten und einem Produktionsoutput von 2 Millionen Autos pro Jahr aufzubauen. (Vgl. Mikl-Horke 2007, S.68). Hier stellt sich die Frage, in welchem Umfang Henry Ford bei der Entstehung der Massenproduktion mitwirkte. Die Grundlagen dafür legte Frederick Taylor mit von ihm entwickelten Studien zur Optimierung und Standardisierung der Arbeitsabläufe. Henry Ford wendete seine Prinzipien in den von Maschinen bestimmten Produktionsprozessen an. Durch „…einen Ersatz von Arbeitern durch Maschinen sowie durch die Konzentration auf ein Produkt mit ebenfalls standardisierten Bauteilen war ein wichtiger Schritt zur Massenproduktion getan“ (Minssen 2006, S.29).

Fords Konzept bestand darin, ein Luxusprodukt - ein Auto „Modell T“ mit der Hilfe des Fließbandes, der Arbeitsteilung in kleinste Schritten, welche von unqualifizierten Arbeitern monoton, dauerhaft wiederholt werden sollten, so zu verbilligen, dass es sogar von diesen Arbeitern selbst konsumiert werden konnte, die das Auto produzierten. Zur gleichen Zeit verbesserte Ford die Arbeitsbedingungen in seinen Betrieben, indem er den Arbeitern relativ hohe Löhne bezahlte und den Arbeitstag auf acht Stunden beschränkte. (Vgl. Mikl-Horke 2007, S.68). Auf diese Art war der Arbeiter an seinem Arbeitsplatz gebunden. Ein rasches Tempo seiner Arbeit wurde angeschlagen, die Geschwindigkeit seiner Bewegungen wurde durch das Fließband bestimmt. Die hochqualifizierten handwerklichen Tätigkeiten wurden nicht mehr benötigt und konnten leicht durch ungelernten Anfänger ersetzt werden.

Ford berücksichtigte nicht nur die Arbeitsorganisation, sondern auch seinen Absatzmarkt. Durch die geringen Produktionskosten sollte ein Produkt für viele Menschen bezahlbar werden. „Dieses den Markt einbeziehende Produktionsregime wird als Fordismus bezeichnet: ein Produkt wird in hoher Auflage bei weitgehender Standardisierung der Bauteile für einen Massenmarkt hergestellt“ (Minssen 2006, S.29).

3.3. Die Kritik am Taylorismus

Der Taylorismus wurde von Beginn an von den arbeitenden Menschen kritisiert. Die monotone Arbeit wurde als entwürdigend und entfremdend aufgefasst. Taylors Prinzip der Personalauswahl „den rechten Mann am rechten Platz“ wurde mit seinen Worten verstärkt: „Eine erste Kraft ist der Arbeiter, der genau tut, was ihm gesagt wird und nicht widerspricht“ (Taylor 1913, S.49). Der Mensch wurde auf eine nichtdenkende Maschine reduziert. „Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine“. Kein Wunder, dass Frederick Taylor mit solcher Meinungsvertretung zu seiner Zeit nicht viel Anerkennung bekam, was sich auch in seinem beruflich nicht allzu erfolgreichen Werdegang zeigte.

[...]

Ende der Leseprobe aus 16 Seiten

Details

Titel
Die betriebliche Arbeitsorganisation nach Frederick Winslow Taylor
Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
Note
1,3
Autor
Jahr
2012
Seiten
16
Katalognummer
V262092
ISBN (eBook)
9783656509493
ISBN (Buch)
9783656509707
Dateigröße
408 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Taylor, Arbeit, Organisation, Scientific Management, Fließband, Ford, Rückkehr zum Taylorismus, Fordismus, Taylorismus
Arbeit zitieren
Lana Luna (Autor), 2012, Die betriebliche Arbeitsorganisation nach Frederick Winslow Taylor, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/262092

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