Communities of Practice (CoP) in der Lehre

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriff Wissensmanagement
2.1 Wissen - Der vierte Produktionsfaktor
2.2 Der Wissensbegriff: Daten - Informationen – Wissen
2.3 Explizites und implizites Wissen
2.4 Die organisationale Wissensbasis - kollektives und individuelles Wissen
2.5 Bausteine des Wissensmanagements
2.6 Wissensziele – Dimensionen des Wissensmanagements

3. Community of Practice (CoP)
3.1 Definitionen
3.2 Merkmale
3.3 Zielsetzungen
3.4 Zusammensetzung und Rollen
3.5 Abgrenzung zu anderen Foren
3.5.1 Abgrenzung zu Team
3.5.2 Abgrenzung zu Community of Interest
3.5.3 Abgrenzung zu Community of Commitment
3.5.4 Abgrenzung zu Community of Discourse
3.6 Handlungsempfehlungen für den Aufbau und die Organisation
3.7 Lebenszyklus
3.8 Kosten- und Nutzenanalyse
3.9 Probleme
3.10 Vorteile

4. Communities of Practice im Lehrerzimmer
4.1 Handlungsempfehlungen für den Aufbau und die Organisation
4.1.1 Allgemeine grundsätzliche Veränderungen
4.1.2 Zusammensetzung und Rollen
4.3 Ziele und Vorteile
4.4 Problemfelder und Risiken

5. Fazit

Anhang
Literaturverzeichnis

„Der größte Wert des Wissens besteht nicht im Austausch von Dokumenten, sondern im Austausch von Erfahrungen und individuellen Erkenntnissen einer Person“

(M. Polanyi, 1967)

1. Einleitung

Die Schule als ein Ort des Wissens steht im ständigen Wandel. Zweifelsfrei besitzt die Schule ein nahezu unerschöpfliches Wissenspotential. Die Lehrer und Lehrerinnen^[1] verfügen durch ihre Ausbildung und ihre (Lehr-)Erfahrungen über einen großen individuellen Wissensschatz. Das zentrale Problem liegt jedoch darin, dass das individuell akkumulierte Wissen nicht durch das Lehrerkollegium genutzt wird.

Im Rahmen unserer Hausarbeit wollen wir deshalb untersuchen, ob durch die Wissensmanagement-Strategie der Community of Practice (CoP) dieses Problem beseitigt werden kann und somit die Lehr- und Lernbedingungen an der Schule verbessert werden können.

Dazu werden wir im zweiten Kapitel den Wissensbegriff und die Bedeutung des Wissensmanagements beleuchten, bevor wir uns in Kapitel 3 intensiver mit der CoP befassen. Inwiefern eine Übertragung der in Unternehmen bereits verwendeten CoP’s auf die Schule gelingen kann, wird im vierten Kapitel geprüft. Dabei legen wir als Handelslehramtsstudenten ein gewisses Augenmerk auf die Übertragungsmöglichkeiten im berufsschulischen Kontext.

Abschließend werden wir ein Fazit ziehen, in dem wir einzuschätzen versuchen, ob die CoP's auf die Schule übertragbar sind und somit zu einer Verbesserung der Lehr- und Lernbedingungen an der Schule beitragen können.

2. Wissensmanagement

Seit die Unternehmen das Wissen bzw. die Wissensschaffung als eigenständigen Wertschöpfungsprozess entdeckt haben, boomt das Wissensmanagement.

Es geht nicht mehr nur darum, Daten und Informationen zu speichern, sondern auch Wissenszusammenhänge, die im Unternehmen vorhanden sind, aufzuzeigen.

„Wissensmanagement ist die Verbesserung der organisato- rischen Fähigkeiten des Umgangs mit der Ressource Wissen auf allen Ebenen der Organisation.“^[2]

Grundlegend für den Terminus "Wissensmanagement" ist der Wissensbegriff. Ganz allgemein ist "Wissen" das Kenntnishaben von etwas per Sinneswahrnehmung, per Mitteilung oder durch Lernen ebenso wie die Erkenntnis von etwas als das Kennen von Zusammenhängen, des Wesens und der Gründe von Seiendem.^[3]

2.1 Der vierte Produktionsfaktor

Bereits in den vierziger Jahren wurde im Hinblick auf die ökonomische Entwicklung die Bedeutung von „Wissen“ diskutiert.^[4] Aber erst Anfang der 90er Jahre haben Unternehmen auf der Suche nach neuen „exklusiven“ Ressourcen und Produktionsfaktoren erkannt, dass „Wissen“ als Produktions-faktor und strategische Unternehmensressource der zentrale Erfolgsfaktor für eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit ist.

„Wissen hat als immaterieller Produktionsfaktor den höchsten Anteil an der Wertschöpfung.“^[5]

„Wissen ist die einzige Ressource, die sich durch Gebrauch vermehrt“^[6]

Aber das Wissen unterliegt auch einer Halbwertzeit, die sich durch den fortwährenden und immer schneller erscheinenden Wandel mehr und mehr verkürzt. Dabei steckt das Management von Wissen in seiner Entwicklung - vor allem im Gegensatz zum Management klassischer Produktionsfaktoren (Boden, Arbeit, Kapital) - noch in den Kinderschuhen.

Dieser Herausforderung, sich mit den Entwicklungen eines wettbewerbsintensiveren Umfeldes auseinander zusetzen, in dem der möglichst optimierte Umgang mit der Ressource Wissen zum entscheidenden Vorteil werden kann, müssen sich alle Wissens-manager stellen.

2.2 Der Wissensbegriff: Daten - Informationen - Wissen

Auf Grundlage der konstruktivischen Erkenntnistheorie^[7] und der soziologischen Systemtheorie wird eindeutig zwischen Daten, Informationen und Wissen unterschieden.

WILLKE beschreibt demnach Daten als an und für sich nicht existent, und stellt fest, dass es nur „beobachtungsabhängige, also qua Beobachtung erzeugte oder konstruierte Daten gibt“^[8]. Das, was wir sehen oder eben nicht sehen können, hängt von den Instrumenten und Verfahren der Beobachtung ab. Um eine Existenz zu bekommen, müssen Daten codiert werden. Ohne Urlaubsfoto existiert für die Freunde kein Urlaub, und das Mikroskop sorgt erst für die Existenz von Zellkernen. Alles was der Mensch nicht in Zahlen, Sprache/Texte oder Bilder festhalten kann, ist für ihn als Datum nicht existent. Dabei sind Daten in gigantischen Mengen als Rohstoff vorhanden, welcher für sich zunächst wenig zu bedeuten hat, wenig kostet und wenig wert ist, solange nicht Informationen und Wissen aus Daten abgeleitet werden. Deshalb ist es notwendig, Systeme zu schaffen, die Wissen unterstützen und nicht nur Daten generieren.^[9]

Informationen entstehen, sobald Daten in einen ersten Kontext von Relevanzen, die für ein bestimmtes System gelten, eingebunden werden.^[10] Daraus folgt auch, dass der Wert einer Information systems- bzw. situationsabhängig ist und nicht als solcher isoliert evaluierbar (bewertbar) ist. Daher ist ein Austausch von Informationen zwischen Systemen nicht möglich. Es ist vielmehr so, dass die Information von einem System quasi als Signal in Form einer codierten Beobachtung abgegeben wird und von einem anderen System als Datum beobachtbar sein muss. Dieses Datum wird von dem „aufnehmenden“ System in einen eigenen Kontext gebracht und so zu einer (anderen) Information.

Im Rahmen von Einbindungen in Erfahrungskontexte kann aus Information Wissen werden.^[11]

„Die Vernetzung von Information ermöglicht deren Nutzung in einem bestimmten Handlungsfeld, welches als Wissen bezeichnet werden kann“^[12]

Zusammengefasst bezeichnen selbige Autoren Wissen als

„die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Daher müssen Daten-, Informations-, und Wissensmanagement stets zusammen-spielen“^[13]

2.3 Explizites und implizites Wissen

Weiterhin gilt es zwischen explizitem und implizitem Wissen zu unterscheiden.

Willke bezeichnet explizites Wissen als „ausgesprochenes, formuliertes und/oder dokumentiertes Wissen...“^[14]. Dieser Art von Wissen sind sich jeweilige Personen bewusst, sie können darüber kommunizieren und dessen Speicherung kann vielfältig (Datenbank, Schrift, Tonband) erfolgen. Daran Interessierte können es so als Information aufnehmen und ihrerseits in einen Kontext bringen, um es wiederum zu individuell verfügbaren Wissen zu transformieren.

Über das Vorhandensein impliziten Wissens dagegen muss eine Person keine expliziten Kenntnisse haben. Implizit wissen wir vieles über Zusammenhänge und Dinge, jedoch unbewusst. Dieses Wissen ist im alltäglichen Handeln verwurzelt und immer mit einer spezifischen Handlung in einem Kontext verknüpft, daher auch schwer zu formulieren und anderen zu vermitteln.

„Es passt sich allen Situationen dynamisch an, vermehrt sich durch Gebrauch statt sich abzunutzen, lässt sich aber nur schwer identifizieren und auch nur schwer verteilen oder konservieren. Andererseits entsteht nur mit „stillem Wissen“ so etwas wie Innovation, denn - bei allem Fortschritt - Datenbanken werden auf absehbare Zeit nicht eigenständig denken können. Und am allerwichtigsten: Entscheidungen fallen in der Regel auf der Basis von stillem Wissen insbesondere unter Zeitdruck“^[15]

Das Grundproblem im Wissensmanagement ist die Überführung von impliziten in explizites Wissen. Erst wenn dies gelungen ist, kann das Wissen über einzelne Personengruppen hinaus genutzt und eine Verknüpfung zwischen Wissen, Wissensressourcen und Wissens-trägern mit dem Geschäftsprozess erreicht werden.

2.4 Die organisationale Wissensbasis - individuelles und kollektives Wissen

Die Gesamtheit des relevanten Wissens im Unternehmen beschreiben Probst, Raub und Romhardt mit dem Begriff der „organisationalen Wissensbasis“.

„(Diese) setzt sich aus individuellen und kollektiven Wissensbeständen zusammen, auf die eine Organisation zur Lösung ihrer Aufgaben zurückgreifen kann. Sie umfasst darüber hinaus die Daten- und Informationsbestände, auf welchen individuelles und organisationales Wissen aufbaut.“^[16]

Natürlich wird die Basis eines erfolgreichen Unternehmens von den individuellen Fähigkeiten und dem individuellen Wissen der Mitarbeiter getragen. Die Daten in Wissen zu transformieren und dieses vorteilhaft für das Unternehmen einzusetzen, lässt den Menschen in den Mittelpunkt der organisationalen Wissensbasis rücken. Auch das in den Organisationen gespeicherte explizite Wissen trägt einen großen Anteil dazu bei. Entscheidend beeinflusst wird das unternehmerische Gelingen aber oftmals von der Frage, ob es gelingt, verschiedene Wissensbestandteile und Wissensträger miteinander effizient zu kombinieren. Es geht also nicht nur um eine interne Akkumulation von Fähigkeiten und Wissen, sondern um einen kollektiven Prozess. Das Zusammenspiel innerhalb des Unternehmens muss funktionieren. Durch diese Art des gemein-schaftlichen Handelns, also der Kombination von individuellen Fähigkeiten und organisationalen Prozessen, werden bestehende Aktivitäten effektiviert und neues organisationales Wissen produziert.

2.5 Bausteine des Wissensmanagements

Um das Wissensmanagement eines Unternehmens möglichst optimal abzustimmen, ist es von Vorteil, einen Blick auf die diesbezüglichen Hauptproblemfelder und Kernprozesse zu werfen. Einen Überblick verschafft folgende Abbildung von Probst^[17]:

Abb. 1: Bausteine des Wissensmanagements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: http://www.iicm.edu/thesis/fmoedrit/diplom/img4.png

Alle Felder weisen mehr oder weniger starke gegenseitige Verbindungen zueinander auf. So können Interventionen des Wissensmanagements in einen Bereich auch Auswirkungen auf andere Bereiche verursachen.

Wissensidentifikation

Sie bezieht sich auf das Analysieren und Beschreiben des Wissensumfeldes von Unternehmen. Damit das Wissens-management möglichst effektiv ist, muss es hinsichtlich seiner Informationen und Fähigkeiten sowie seiner internen und externen Daten den Überblick behalten. Durch eine diesbezüglich hinreichende Transparenz können ineffizienten und uninformierte Entscheidungen vermieden sowie die suchaktiven Mitarbeiter unterstützt werden.

Wissenserwerb

Ein nicht unerheblicher Teil des von den Unternehmen benötigten Wissens, stammt aus Quellen, die nicht im Unternehmen liegen. So importiert das Unternehmen durch seine Beziehungen zu Geschäftspartnern, aber auch Konkurrenten Wissen, das für die Unternehmensführung ungeheuer wichtig sein kann. Auf dieser Ebene existiert ein scheinbar unerschöpfliches Potential an Wissensquellen. Zudem ist für viele Unternehmen ein zusätzlicher Wissenserwerb durch Akquisition von besonders innovativen Unternehmen oder das Hinzuziehen eines Experten interessant – gerade wenn das Unternehmen das Know-how aus eigener Kraft nicht entwickeln kann.

Wissensentwicklung

Komplementär zum vorigen Baustein „Wissenserwerb“ verhält sich das Feld der Wissensentwicklung. Hier dreht sich alles um die Frage, wie neues Wissen aufgebaut wird? Die Entwicklung von neuen Produkten, Fähigkeiten, Ideen und leistungsfähigeren Prozessen steht im Vordergrund. Alle Managementanstrengungen, die sich bewusst mit der Produktion von bisher nicht unternehmenseigenen Fähigkeiten beschäftigt, werden der Wissensentwicklung zugeordnet.

Wissens(ver)teilung

Die Wissens(ver)teilung handelt von dem Prozess der Verbreitung unternehmenseigenen, bereits vorhandenen Wissens.

Um isoliert existente Erfahrungen und Informationen auch für das gesamte Unternehmen nutzbar zu machen, müssen sie in der Organisation ver- bzw. geteilt werden. Es geht darum, wie der Wissens(ver)teilungsprozess erleichtert werden kann und wer in welchem Ausmaß etwas wissen oder können sollte. Da nicht alles von allen beherrscht werden muss, erscheint eine Beschreibung und Steuerung des Wissens(ver)teilungsumfanges sinnvoll. Gerade der Übergang von individuellen Wissensbeständen zu den weiteren Ebenen einer Gruppe sowie der Organisation sollte genau betrachtet werden.

Wissensnutzung

Die Wissensnutzung ist das eigentliche Ziel des Wissens-managements. Unter der Wissensnutzung wird der produktive Einsatz organisationalen Wissens zum Nutzen des Unternehmens verstanden. Neben einer erfolgreichen Identifikation und (Ver)teilung zentraler Wissensbestände ist eine Wissensnutzung nicht immer sichergestellt, zumal die Nutzung fremden Wissens oftmals durch eine Reihe von Barrieren beschränkt wird. Die Sicherstellung der Nutzung von wertvollen Fähigkeiten und Wissensbeständen (Patente und Lizenzen) sollte daher gewährleistet werden.

Wissensbewahrung

Um auf erworbene Fähigkeiten und Erfahrungen in der Zukunft zurückgreifen zu können, müssen diese auf verschiedene organi-sationale Speichermedien bewahrt werden. Dieser Prozess des Speicherns bringt eine Selektierung von Bewahrungswürdigem sowie eine fortwährende regelmäßige Aktualisierung mit sich. Die Wissens-bewahrung spiegelt sozusagen das Gedächtnis der Organisation wieder. Ein unnötiger und meist kostspieliger „Gedächtnisverlust“ kann durch eine bewusste Gestaltung der Wissensbewahrung vermieden werden.

2.6 Wissensziele - Dimensionen des Wissens- managements

Um den Aktivitäten des Wissensmanagements eine Richtung zu geben, ist es sinnvoll, Wissensziele festzulegen. Gleichzeitig wird so bestimmt, auf welchen Ebenen welche Fähigkeiten aufgebaut werden sollen.

MINGERS^[18] unterscheidet bei der Umsetzung von erfolgreichem Wissensmanagement sechs unterschiedliche Dimensionen:

Strategische Dimension

Bei der Festlegung strategischer Wissensziele werden im Prinzip drei Schritte vollzogen. Zuerst wird das organisationale Kernwissen definiert, dann der zukünftige Kompetenzbedarf des Unternehmens ermittelt, um abschließend ein anzustrebendes Kompetenzportfolio für die Zukunft festzulegen. Zwecks Ergründung der erforderlichen Kompetenzen ist der Vergleich mit anderen ähnlichen Unternehmen wichtig, um längerfristig auf dem Markt bestehen zu können.

Strukturelle Dimension

Damit für die Umsetzung von Wissenszielen Handlungsfelder festgelegt werden können, muss ermittelt werden, welches Wissen überhaupt im Unternehmen existent ist und welche Wissens-aktivitäten stattfinden. Die Frage, welche Wissensbestände, Wissensträger und Wissensstrukturen vorhanden sind, ist zu klären. Auch Anreizsysteme, Gremien oder Funktionen können zu einer Förderung sowie einer institutionellen Verankerung des Wissensmanagements im Unternehmen beitragen.

[...]

^[1] Aus vereinfachenden Gründen wird in dieser Arbeit durchgängig und ausschließlich die maskuline Form, also „Lehrer“ statt „Lehrer und Lehrerinnen“ verwendet.

^[2] Definition lt. Probst & Romhardt,1997

^[3] vgl. Neuhäusler 1967,S.255

^[4] Hayek,1949

^[5] sh. Zahn, E. et al,1999

^[6] sh. Probst/Raub/Romhardt,1998,S.16

^[7] Willke,1997c

^[8] Willke, 1998,S.7

^[9] vgl. Manville/Foote,1996,S.1

^[10] Willke,1998,S.8/10

^[11] vgl. Roehl,2000,S.15

^[12] Probst/Raub/Romhardt,1999,S.35

^[13] Probst/Raub/Romhardt,1999,S.46

^[14] Willke,1998,S.13

^[15] Schütt,2000,S.78f.

^[16] Probst/Raub/Romhardt,1999,S.46

^[17] Probst

^[18] Mingers,1999,S.3