Controlling in der öffentlichen Verwaltung


Hausarbeit (Hauptseminar), 2013

24 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen

Verzeichnis der Abkürzungen

1 Einleitung

2 Grundlagen des Controlling
2.1 Controlling-Begriff und Entstehung
2.2 Erscheinungsformen
2.2.1 Strategisches Controlling
2.2.2 Operatives Controlling
2.2.3 Eingliederung in die Organisation
2.3 Controlling-Prozess

3 Notwendigkeit des Verwaltungscontrollings

4 Ausgestaltung eines Verwaltungscontrollings

5 Verwaltungscontrolling (am Beispiel der Bundesagentur für Arbeit)

6 Zusammenfassung / Ausblick

7 Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Abbildungen und Tabellen

Tab. 1: Strategisches / Operatives Controlling

Abb. 1: Controlling als Stabfunktion

Abb. 2: Controlling als Linienfunktion

Abb. 3: Der Controlling-Regelkreis

Abb. 4: 3-E-Konzept und Wertschöpfungskette

Abb. 5: Umwelt einer Verwaltungsorganisation

Abb. 6: Eingliederung des Controllings

Verzeichnis der Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Das Neue Steuerungsmodell stellt ein neues Konzept zur Modernisierung des Verwaltungshandelns dar. Zur Realisierung des neuen Konzeptes wird ein Verwaltungscontrolling benötigt. Die Integration des Controllings unterstützt und hilft den Führungskräften, die Aufgaben einer modernen Dienstleistungsorganisation zu erfüllen.

In der vorliegenden Arbeit werden zunächst die Grundlagen, die organisatorische Eingliederung, die Abläufe und die Instrumente des Controllings in betriebswirtschaftlicher Praxis und in der Verwaltung dargelegt. Die Notwendigkeit des Verwaltungscontrollings nimmt an Bedeutung zu und wird in Bezug auf Einfluss-Faktoren erläutert. Anhand eines praktischen Beispiels erfolgreicher Implementierung des Controllings in der Bundesagentur für Arbeit wird der Nutzen deutlich.

1 Einleitung

Seit den 1990-er Jahren steht die deutsche Verwaltung in einer Reformbewegung. Vor der Einführung des Neuen Steuerungsmodells (NSM) orientierte sich die öffentliche Verwaltung an einem Aufgabengliederungsplan. Die Erfüllung der Aufgaben stand im Fokus, wobei jegli- che betriebswirtschaftliche Instrumente keinen Einsatz gefunden haben. Da der finanzielle Aspekt nicht beachtet wurde, führte das zur Zunahme der Staatsverschuldung. Die Bürgerori- entierung, ökonomisches und ökologisches Handeln stellten keine Präferenzen in der Aufga- benerfüllung dar. Die traditionelle bürokratische Verwaltung schien starr und überholungsbe- dürftig zu sein.1

Das Tilburger-Modell dient als Vorbild für die deutsche Verwaltungsmodernisierung. In den 1980-er Jahren stellte die niederländische Stadt Tilburg ihre Verwaltungsstrukturen um. Dabei wurde eine Konzernstruktur geformt und von der kameralistischen auf die kaufmännische Rechnungsweise umgestellt. Nur innerhalb von drei Jahren konnte die Stadt Überschüsse er- wirtschaften.2 In Anlehnung darauf stellte die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwal- tungsvereinfachung (KGSt) das NSM vor. Elemente wie Dezentralisierung, Output- und Out- comesteuerung, Kundenorientierung, Wettbewerbsfähigkeit, Zielklarheit- und Transparenz, Steuerung mit Controlling und Berichtswesen sind wesentliche Bestandteile des NSM.3

Diese Hausarbeit soll aufzeigen, wie Controlling mit seinen Instrumenten in der öffentlichen Verwaltung eingesetzt werden kann, um der Zielerreichung der Bürgerorientierung, Wirt- schaftlichkeit, Effektivität und Effizienz näher zu kommen. Zunächst werden die Grundlagen des Controllings vorgestellt. Dabei wird der Begriff definiert und die Entstehung und der Ein- satzgebiet in jüngster Vergangenheit aufgezeigt. Controlling tritt in verschiedenen Erschei- nungsformen auf. Zunächst erfolgt die Unterscheidung in klassischer Form. In nachfolgenden

Kapiteln wird auf eine Eingliederung in der Verwaltung übertragen. Anschließend soll die Notwendigkeit des Controllings in einer modernen Verwaltung vorgestellt werden, um dann näher auf die Ausgestaltung des Verwaltungscontrollings einzugehen. Als Abschluss werden einzelne Gesichtspunkte resümiert und ein Ausblick erstellt. Zusammenfassend stellt sich die Frage, in wieweit sich Controlling in der Verwaltung integrieren lässt und welchen Nutzen dieser mit sich bringt.

2 Grundlagen des Controlling

In der betrieblichen Praxis wird Controlling eingesetzt, wenn Umsatzrückgänge, wirt- schaftliche Schwierigkeiten, geringe Wachstumsraten, Strukturprobleme, starke Kostensteige- rungen, geringe Flexibilität, Abstimmungs- und Koordinationsprobleme im Unternehmen feststellbar sind. Seit Jahren stellen Controller eine wichtige beratende Funktion im Unter- nehmen dar. Im Verlauf der Zeit sind unternehmensspezifische Instrumente erarbeitet werden, um Ziele nachhaltiger umzusetzen. Die Integration im Unternehmen kann auf verschiedenen Organisationsebenen stattfinden.4

2.1 Controlling-Begriff und Entstehung

Etymologisch ist der Begriff Controlling aus dem englischen “to control“ entstanden und lässt sich mit lenken, regeln oder steuern übersetzen. Das Einsatzgebiet wird aus dem franzö- sisch-stammendem Synonym ersichtlich. Aus dem Wort compte/ compter (Rechnung/ rech- nen/ zählen) und controleur/ contrer (Kontrolleur/ Prüfer/ überprüfen) entsteht das zusam- mengesetzte Wort Comptroller (Rechnungsprüfer).5 Zur Anfangszeit sind Controller aus- schließlich in privatwirtschaftlichen Unternehmen eingesetzt worden, um die Finanzwirtschaft zu überwachen. Seit den 1940-er Jahren sind Controlling-Aufgaben im Unternehmen ausge- weitet worden. Außer der Rechnungsfunktion sind Revision, Steuerung und Interpretation als weitere Aufgabenbereiche verzeichnet worden. In den 70-er Jahren hat sich Controlling in

Deutschland etabliert und erweitert. Heute gehören Finanz- und Rechnungswesen zu den Kernaufgaben des Controllings mit dem Aufgabenschwerpunkt in den Bereichen Planung, Steuerung und Kontrolle. Controlling dient als Führungsunterstützung.6 Daraus kann interpre- tiert werden, dass Controlling grundsätzlich in oberen hierarchischen Stufen anzuwenden sei, um den Managern bei ihren Führungsaufgaben zu helfen, allerdings wird in der Praxis indivi- duell entschieden in welchem Ausmaß und in welchen Bereichen Controlling eingesetzt wird.7

2.2 Erscheinungsformen

Zwischen zwei wesentlichen Formen wird unterschieden: dem strategischen und operativen Controlling. Die Unternehmung steht im Fokus. Zusätzlich erfolgt ein Blick auf die Unternehmens-Umwelt und das interne Vorgehen wird zur Prüfung miteinbezogen. Daraus wird die Planung, Vorgehensweise und Entwicklung auf zukünftige Ziele resümiert. Im Hinblick auf die Integration in der Organisation lässt sich Controlling als Stab- und/ oder Linienfunktion, zentral und/oder dezentral eingliedern.

Tab. 1: Strategisches / Operatives Controlling

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Jupe, D., Controlling-Basiswissen, Seminarunterlagen des ZAF, Hamburg, 2009, S. 31.

2.2.1 Strategisches Controlling

Im Mittelpunkt des strategischen Controllings steht die dauerhafte Existenzsicherung des Unternehmens. Zentral stellt sich im Hinblick auf die Effektivität die Frage, ob das Unternehmen die richtigen Dinge tut. Die Handlungsplanung ist auf mittel- bis langfristigen Zeitraum ausgerichtet. Im Fokus steht die Berücksichtigung wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Entwicklung, die sich nicht unbedingt mit Zahlen ausdrücken lässt.8 Wichtig dabei ist die strategische Planung und Kontrolle. Unternehmensvisionen und -ziele geben den Plan vor. Controlling-Instrumente, wie z. B. die SWOT-Analyse,9 ständige Überwachung und Durchführungskontrollen, dienen der Zielverfolgung.10 Eine Umweltanalyse gibt Informationen darüber, wie die Unternehmungen auf dem Markt positioniert ist, gegebenenfalls neue Erfolgspotenziale vorhanden sind und ob die Existenz gesichert ist.11

Besonders gut geeignet sind Instrumente wie Benchmarking, Konkurrenzanalyse, Eigenfertigung/ Fremdbezug, Portfolio-Analyse, Potenzial-Analyse, die einen Konkurrenzvergleich und eine Strategieentwicklungen ermöglichen.12

2.2.2 Operatives Controlling

Das operative Controlling befasst sich mit der Umsetzung der strategischen Unterneh- mensziele in Form von vereinbarten Programmen und Erreichung von Teilzielen. Hier spielt die Effizienz eine ganz wichtige Rolle und befasst sich mit der Frage, ob das Unternehmen die Dinge richtig tut. Ein Blick ins Unternehmensinnere analysiert den Ablauf der Prozesse. Operatives Controlling befasst sich mit der Optimierung der Geschäftsabläufe. Unter anderem werden Ziele wie die Verbesserung der Rentabilität, Sicherung der Liquidität und Erhöhung der Wirtschaftlichkeit verfolgt. Der Planungszeitraum ist kurz- bis mittelfristig ausgerichtet.13

Mithilfe spezifischer Controlling-Instrumente, wie der Auftragsanalyse, Soll-Ist-Vergleich, Deckungsbeitragsrechnung, ABC-Analyse, Bestellmengenoptimierung, Break-Even-Analyse, lassen sich Finanzkennzahlen berechnen und kontrollieren. Der operative Controlling-Prozess greift auf den Regelkreis zurück.14

2.2.3 Eingliederung in die Organisation

Die Eingliederung des Controllings im Unternehmen spielt eine sehr entscheidende Rolle. Diese Form setzt mehr Entscheidungsfreiheiten und Handlungskompetenz voraus. Eine Eingliederung ist auf jeder Ebene und in allen Bereichen möglich. Eine Anweisungsbefugnis von oben nach unten ist gewährt, das sogenannte Top-down-Prinzip.15

Eine andere Möglichkeit ist es Controlling als Stabfunktionen einzugliedern. Bei dieser Form verfügen Controller jedoch keine Weisungsrechte, haben aber eine beratende Funktion nach oben und unten. In den Stabfunktionen stehen Controller direkt unter der Geschäftsleitung.16

Abb. 1: Controlling als Stabfunktion Abb. 2: Controlling als Linienfunktion

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Darstellung in Anlehnung an Link 5 Quelle: Darstellung in Anlehnung an Link 6

Controlling kann zentral oder dezentral in die Organisation eingegliedert werden. Beim zentralen Controlling wird eine Stelle direkt an der Verwaltung eingegliedert. Von dort aus erfolgt die Kooperation mit den Fachbereichen. Vorteil dieser Form, ist die einheitliche Zielverfolgung und Zielausrichtung auf dezentrale Stellen. Beim dezentralen Controlling werden Bereich- und Projektbezogene Controlling-Stellen integriert. Dies hat den Vorteil, dass besonders operative Ziele gut verfolgt und umgesetzt werden können. In vielen Organisationen kommt es auch zu Mischformen, wo die zentrale Stelle das Gesamtziel des Unternehmens verfolgt und die dezentrale Eingliederung operative Ziele ausführt.17

2.3 Controlling-Prozess

Abb. 3: Der Controlling-Regelkreis.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Darstellung in Anlehnung an Bloß, J., Externes Controlling von Klein- und mittelständischen Unternehmen unter Berücksichtigung von Gründungsunternehmen, München, GRIN Verlag GmbH, 2002, S.12 f..

Der Ablauf fängt bei der Zielfindung an. Ein Planungs- und Zielsystem strukturiert einen Gesamtplan (strategische Ausrichtung), der aber aus Teilplänen (operative Ausrichtung) be- steht. Inhalte der Ziele können Quantitätsziele, Qualitätsziele und Kostenziele für Produkte und Dienstleistungen sein. Wichtige Voraussetzung ist die Messbarkeit der Ziele. Folglich sind Messinstrumente aufzustellen, welche die festgelegten Ist- und Soll-Werte prüfen können. Eine Unternehmensanalyse stellt die tatsächlich entstandenen Ist-Werte auf.

[...]


1 Vgl.: Erfort, M., Gisch, C., Hirsch, B., Weber, J., Zubler, S., Controlling in öffentlichen Institutionen - Rollen, Handlungsfelder, Erfolgsfaktoren, Erich Schmidt Verlag, Berlin, 2012, S. 12 ff..

2 Vgl.: Bramsemann, R., Köster, M., Controlling in der öffentlichen Verwaltung, Lit Verlag, Münster, 1998, S. 7 f..

3 Vgl.: Link 1.

4 Vgl.: Jupe, D., Controlling-Basiswissen, Seminarunterlagen des ZAF, Hamburg, 2009, S.23 f..

5 Vgl.: Bornemann, H., Controlling heute - Eine Einführung in die Praxis mit Fallbeispielen, Gabler Verlag, 1985, S. 63 f..

6 Vgl.: Dincher, R., Controlling für die öffentliche Verwaltung - Grundlagen, Mannheim, 1995, S. 3.f.

7 Vgl.: Link 2.

8 Vgl.: Link 2.

9 SWOT- Analyse ist ein Controlling-Instrument, welches durch eine Umweltanalyse Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen einer Organisation aufzeigen kann.

10 Vgl.: Link 3.

11 Vgl.: Link 2.

12 Vgl.: Jupe, D., Controlling-Basiswissen, Seminarunterlagen des ZAF, Hamburg, 2009, S. 32.

13 Vgl.: Link 4.

14 Vgl.: Jupe, D., Controlling-Basiswissen, Seminarunterlagen des ZAF, Hamburg, 2009, S. 34 f.

15 Vgl.: Petzold, J., Skript - Unternehmensführung, Wilhelmshaven, 2010, S. 54 f.

16 Vgl.: Petzold, J., Skript - Unternehmensführung, Wilhelmshaven, 2010, S. 54 f..

17 Vgl.: Lechner, M., Skript: Grundlagen des Controlling, FH Nürtingen, Nürtingen, 2008, S. 55.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Controlling in der öffentlichen Verwaltung
Hochschule
Universität Hamburg  (HWP)
Veranstaltung
Public Financial Management
Note
2,0
Autor
Jahr
2013
Seiten
24
Katalognummer
V262170
ISBN (eBook)
9783656506270
ISBN (Buch)
9783656507178
Dateigröße
1019 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Controlling, Public Management, Öffentliche Vewaltung, PuMa
Arbeit zitieren
Bachelor of Arts Anna Ponomarenko (Autor), 2013, Controlling in der öffentlichen Verwaltung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/262170

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