US-Insolvenzrecht unter besonderer Berücksichtigung des Automobilkonzerns General Motors

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Gang der Untersuchung

2. Theoretische Grundlagen des US-Insolvenzrechts
2.1. Historische Betrachtung und Umsetzung
2.2. Prozess der Insolvenz nach dem US-Insolvenzrecht im Rahmen des Chapter 11

3. Globaler Automobilmarkt im Rahmen der Finanzkrise
3.1. Relevanz der Automobilbranche für die weltweite Volkswirtschaft
3.2. Weltfinanz- und Weltwirtschaftskrise - Ursachen und Hintergründe
3.3. Bedeutung der Automobilindustrie in der Vergangenheit, Gegenwart und Zu- kunft
3.4. Struktur der Automobilmärkte und deren mögliche künftige Entwicklung
3.4.1. Chinesischer Automobilmarkt
3.4.2. Deutscher Automobilmarkt
3.4.3. US-amerikanischer Automobilmarkt
3.5. Innovationsmanagement als Instrument zur Bewältigung der zukünftigen An- forderungen an die Automobilbranche

4. Automobilkonzern General Motors unter besonderer Berücksichtigung der Insol- venz im Jahr 2009
4.1. Historie und Struktur der Unternehmung General Motors
4.2. Finanzielle Beteiligung der US-Regierung an General Motors
4.2.1. Beurteilung des Protektionismus durch die US-Regierung
4.2.2. Entwicklung von General Motors vor Beteiligung der US-Regierung...
4.2.3. Zeitlicher Ablauf der US-amerikanischen Regierungsbeteiligung
4.2.4. Marktumfeld zum Zeitpunkt des Börsengangs von General Motors
4.2.5. Entwicklung von General Motors nach Beteiligung der US-Regierung.
4.3. Kriterien für die Nachhaltigkeit von New GM
4.3.1. Börsengang als Instrument zur Sanierung
4.3.2. Implementierung von Marktgegebenheiten in die Strategieentwicklung .
4.3.3. Technologischer Wandel als kritischer Faktor zur Profitabilitätssteige- rung

5. Fazit
5.1. Zielerreichung
5.2. Perspektiven

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prognose zur Entwicklung des weltweiten Pkw-Absatzes in den Jahren 2010 bis 2025

Abbildung 2: Prognostizierter Automobilabsatz in den USA bis 2017

Abbildung 3: Innovationsaufwendungen der Branche Automobilbau in Deutschland in den Jahren 2006 bis 2010

Abbildung 4: Leitzins USA - Historische Kurse

Abbildung 5: Beschäftigung in der Automobilindustrie nach Regionen in Tsd

Abbildung 6: Prognosen zum Bruttoinlandsprodukt

Abbildung 7: Wettbewerbssituation deutscher Hersteller in China

Abbildung 8: Prognostizierter Automobilabsatz in China inkl. der durchschnittlichen Wachstumsrate

Abbildung 9: Automobilindustrie - Globaler Marktanteil verschiedener Hersteller im Jahr 2008

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Struktur des Bankruptcy Code

Tabelle 2: Auswahl weltweiter Verflechtungen der Automobilkonzerne

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Die Automobilindustrie¹ gehört weltweit zu den wichtigsten Branchen für eine Volks- wirtschaft.² Neben einer Vielzahl von Zulieferern und kleineren - teils privaten - Manu- fakturen (bspw. Wiesmann GmbH), beherrschen vor allem einige große Konzerne³, wie bspw. Volkswagen (VW), die Bayerische Motoren Werke (BMW), Toyota, Ford und General Motors (GM) den Automobilmarkt. Ein Indiz für die Bedeutsamkeit der Bran- che findet sich in den Ergebnissen einer aktuellen Studie des Marktforschungsinstituts Polk, in welcher der globale Absatz von Pkw im Jahr 2011 auf prognostizierte 64,4 Mil- lionen Stück steigen und damit ein neues Rekordhoch erreicht werden soll.⁴ Wird diese stark positive Absatzentwicklung im Kontext der weltweiten Finanz- und Wirtschaftkri- se der Jahre 2007 bis 2009 gesehen, so kann die bedeutende Relevanz der Automobil- branche hierdurch nochmals hervorgehoben werden.

Weiterhin sind die großen Automobilkonzerne wichtige Säulen der Weltkonjunktur und des privaten Konsums. Entsprechend könnten derartige Unternehmen auch als system- relevante Stützen für den Erhalt und das Funktionieren der Weltwirtschaft bezeichnet werden - analog der Begrifflichkeit der ‚systemrelevanten Banken’⁵ - wenngleich die Automobilhersteller nicht für das Vertrauen und die Sicherheit des monetären Systems verantwortlich sind und daher keine 100%-ige Analogie vorherrscht. Beispielsweise fallen hierunter u.a. die große Zahl der angestellten Arbeitnehmer (allein im Jahr 2008 waren insgesamt 55.651 Mitarbeiter bei General Motors Europe angestellt)⁶ und der damit einhergehende Beitrag zu einer geringeren Arbeitslosenquote, die notwendige Absicherung der Arbeitnehmer - bspw. über Pensionsfonds - oder durch finanzielle Förderung des privaten Konsums durch Gehalts- und Bonuszahlungen.

Die Anforderungen, welche die Konzerne bewältigen müssen, um permanent profitabel wirtschaften zu können, sind vielfältig. Als Beispiele hierzu können zum einen die Ab- hängigkeit vom Ölpreis und zum anderen die Abhängigkeit von der politischen Ent- wicklung in den Absatzmärkten genannt werden. Die politische Orientierung innerhalb eines Landes kann den Absatz von Pkw - z. B. durch zusätzliche staatliche, entgeltliche Zulagen bei einem Neuwagenkauf (z. B. Umweltprämie) oder durch eine steuerliche Benachteiligung eines Neuwagenerwerbs - sowohl positiv als auch negativ beeinflussen. Weiterhin lassen sich die Marktnachfrage, eine reibungslose Wertschöpfungskette oder das innerbetriebliche Innovationsmanagement als relevante Parameter hinsichtlich der Profitabilität eines Automobilunternehmens festlegen.⁷

Wird die historische Entwicklung der Automobilindustrie der vergangenen zwei Jahr- zehnte betrachtet, so fällt auf, dass ein sich intensivierender Verdrängungswettbewerb innerhalb der Branche stattgefunden hat und auch heute immer noch stattfindet.⁸ Auf- grund dieses Verdrängungswettbewerbs, welcher naturgemäß nur bis zu einem be- stimmten Maximum voranschreiten kann, werden die einzelnen Anspruchsgruppen der Automobilkonzerne (z. B. Banken) bzgl. einer strategischen Beteiligung, wachsende Mitbestimmungsrechte sowie erhöhte Anforderungen hinsichtlich einer nachhaltigen Wirtschaftlichkeit an die Unternehmen formulieren.⁹ Im Zuge der bereits angesproche- nen Weltfinanz- und Weltwirtschaftskrise in den Jahren 2007 bis 2009 ist eine Strate- gieimplementierung oder gar eine reine Befolgung einer zuvor festgelegten Strategie jedoch mühsam zu verfolgen. Hierbei spielt der Faktor ‚Vertrauen in die Märkte’ so- wohl seitens der Produzenten als auch der Konsumenten eine wichtige Rolle. So ist es z.B. denkbar, dass die Fundamentaldaten eines Automobilkonzerns - bspw. GM - dar- legen, dass es dem Unternehmen möglich sei, seinen Verpflichtungen nachzukommen und auch zukünftig profitabel wirtschaften zu können. Das sich verringernde oder gar nicht mehr existente Vertrauen der Abnehmer in die Märkte hinsichtlich einer langfris- tigen Stabilität kann indes dazu führen, dass diese grundlegend positiven Daten kein relevantes Gewicht bzgl. einer Entscheidungsfindung aufweisen. Daher war es für die Automobilkonzerne, von denen einige¹⁰ während der Finanzkrise mit einer möglichen Insolvenz in Verbindung gebracht wurden, höchste Priorität - neben dem Umstand, die bestehenden Verbindlichkeiten begleichen zu können - dieses Vertrauen der Kunden zurück zu gewinnen. Ein Instrument dafür lag darin, den Staat als Anteilseigner in die jeweilige Unternehmung zu integrieren. Dies führte auf der einen Seite zu einer Image- verbesserung und auf der anderen Seite zu Liquiditätszuflüssen in die Bilanz des Unter- nehmens. Darüber hinaus konnte das spezifische Unternehmen in eine sogenannte Plan- insolvenz integriert werden. Hieraus ergeben sich die Vorteile, dass alle in der Vergan- genheit „irrtümlich“ verfolgten Strategien nachgebessert, verlustbringende Unterneh- mensbereiche verkauft oder aufgegeben werden können und im Ergebnis ein neues Un- ternehmen entsteht, welches mit einer gesunden Bilanz in den Markt zurückkehren kann.

Dieses Phänomen ist in den United States of America (USA) auf Basis des dort geltenden Insolvenzrechts nach dem Bankruptcy Code möglich. Am Beispiel von GM lässt sich ableiten, wie eine solche Planinsolvenz in den USA zusammen mit einer Beteiligung des Staates in der Praxis durchgeführt werden kann. Außerdem von Interesse könnte in diesem Zusammenhang auch die Frage sein, warum sich nicht noch mehr Unternehmen unter den Schutz des US-Staates gestellt haben.

In dieser Arbeit soll jedoch primär auf die Fragen eingegangen werden, ob eine Not- wendigkeit zur Insolvenz gemäß des US-Insolvenzrechts für GM vorgelegen hat oder ob seitens des Unternehmens die Insolvenz nur als Mittel dazu gedient hat, unwirt- schaftliche Unternehmensbereiche ohne den Druck des Marktes und Arbeitnehmerge- werkschaften auszugliedern, neue Strategien, Produkte etc. zu entwickeln und sich so- mit neu und profitabel zu strukturieren. In diesem Zusammenhang steht auch das von GM gewählte Instrument zur Sanierung im Vordergrund - der Initial Public Offering (IPO). In der allgemeinen Literatur wird der IPO als ‚Königsweg’ für die am Unterneh- men beteiligten Anspruchsgruppen bezeichnet, da sich in der Vergangenheit hohe Ren- diten bezogen auf das eingesetzte Kapital realisieren ließen.¹¹ Dies spiegelt sich bspw. dadurch wider, dass der erneute Börsengang von GM bisher der volumenstärkste welt- weit gewesen ist. Diese Situation lässt folgende, zu analysierende Fragen zu: Warum war die Nachfrage nach GM-Anteilen bei dem erneuten Börsengang so hoch? Warum haben die Eigner GM nicht bereits im Vorfeld ausreichend finanziell unterstützt? Hat sich der Markt in der Zeit der GM-Insolvenz derart positiv verändert, dass dies den An- lass für den bisher größten Börsengang gab?

Letztlich bleibt als Ausgangspunkt festzuhalten, dass der ‚Fall GM’ ein Novum in der Automobilindustrie hinsichtlich einer derartigen strategischen Neupositionierung dar- stellt. Hieraus resultiert - für die zugrunde liegende Arbeit - die Motivation, diese Art der Unternehmenssanierung detailliert zu untersuchen und im Ergebnis konkrete Aussa- gen über die Rechtmäßigkeit und die Zukunftsfähigkeit jener Sanierungsmöglichkeit in Bezug auf das Praxisbeispiel GM zu tätigen.

1.2. Gang der Untersuchung

Die vollständige Untersuchung gliedert sich in fünf Bereiche. Im Rahmen des ersten Kapitels erfolgt zunächst eine Einführung in die grundlegende Thematik. Anschließend werden der Ausgangspunkt für die Analyse dargestellt und am Beispiel des GM- Unternehmens verschiedene Theorien bzw. Fragestellungen formuliert. Diese stellen gleichermaßen die Zielsetzung dieser Ausarbeitung dar und sollen am Ende der Ausfüh- rungen nicht nur zu einer konkreten Zielerreichung beitragen, sondern auch Perspekti- ven aufzeigen, welche als Basis für weitere Forschungszwecke Verwendung finden können.

Im Zuge des zweitens Kapitels werden die theoretischen Grundlagen des amerikanischen Insolvenzrechts beschrieben. Hierbei erfolgen zum einen die Darstellung der Geschichte des US-Insolvenzrechts sowie die bislang stattgefundene praktische Umsetzung. Zum anderen wird der konkrete Ablauf einer Insolvenz nach dem USamerikanischen Insolvenzrecht aufgezeigt, indem die einzelnen Phasen sowie die dazugehörigen Instrumente erläutert werden.

Der Fokus des 3. Kapitels liegt hierbei in der Betrachtung des weltweiten Automobil- marktes unter Einbezug der Weltfinanzkrise in den Jahren 2007 bis 2009. In diesem Zusammenhang wird zu Beginn der Stellenwert der Automobilindustrie für die globale Volkswirtschaft in der Vergangenheit herausgestellt. Aufgrund der starken Konjunktur- abhängigkeit der Automobilbranche wird anschließend die Zielsetzung verfolgt, den Einfluss der Weltfinanz- und Weltwirtschaftskrise mit den damit verbundenen Ursachen und Hintergründen darzulegen. Aufbauend auf den zwei zuvor genannten Gliederungs- punkten, wird innerhalb des Punktes 3.3. die vergangene Entwicklung der Automobilin- dustrie kurz chronologisch aufgezeigt, um anschließend die dargestellten Sachverhalte auf die Gegenwart sowie Zukunft zu projizieren. Im Zuge einer Pointierung des gesam- ten Automobilmarktes werden in der Folge sowohl der chinesische, der deutsche als auch der US-amerikanische Automobilmarkt näher betrachtet, indem zunächst die je- weiligen Marktstrukturen gegenüber gestellt sowie - ausgehend davon - mögliche Ent- wicklungstendenzen aufgezeigt werden. Letztlich werden im 3. Kapitel das Innovati- onsmanagement in Automobilunternehmen als notwendiges Instrument zur nachhalti- gen Wirtschaftlichkeit sowie die damit einhergehenden Implementierungsanforderungen untersucht.

Im Rahmen des 4. Kapitels wird der eigentliche Untersuchungsgegenstand analysiert: Das Unternehmen General Motors (GM) während der Insolvenz im Jahr 2009 unter Einbezug der Beteiligung der US-Regierung. In einem ersten Schritt werden hierzu die Historie und die Struktur der Unternehmung betrachtet. In einem zweiten Schritt erfolgt die Erörterung der finanziellen US-Regierungsbeteiligung an GM. In diesem Kontext ist es zunächst zielführend, den in der Öffentlichkeit diskutierten möglichen Protektionis- mus zu bewerten, um darüber hinaus die bisher stattgefundene Entwicklung der Unter- nehmung darzustellen. Schließlich wird der Verlauf der Beteiligung der US- amerikanischen Regierung in seinen zeitlichen Abständen aufgezeigt. Hierbei erfolgt eine Analyse des erstmaligen Börsengangs von der neu gegründeten Unternehmung (New GM). In diesem Zusammenhang wird unter Punkt 4.2.4. das Marktumfeld zum Zeitpunkt des GM-Börsengangs als einer von zahlreichen kritischen Faktoren, die einen Going Public-Vorgang¹² beeinflussen, explizit untersucht. Abschließend wird die Ent- wicklung des neuen Unternehmens nach dem Börsengang sowie der US- Regierungsbeteiligung betrachtet. Schließlich werden 3 wesentliche Kriterien aufgestellt sowie eingehend untersucht, welche die Nachhaltigkeit des neu am Markt etablierten GM-Konzerns beeinflussen.

Im 5. und letzten Kapitel werden die erarbeiteten Ergebnisse zunächst zusammengefasst und - darauf aufbauend - ein entsprechendes Fazit gezogen. Darüber hinaus werden - bezogen auf das vorliegende Thema - weitere noch offene Fragestellungen, die sich entweder aus den Ergebnissen dieser Arbeit im Speziellen entwickelten oder im Bereich des Themenfeldes im Allgemeinen hervortreten, als mögliche Grundlagen für weitere Analysen dargelegt.

2. Theoretische Grundlagen des US-Insolvenzrechts

Als Grundlage für das Verständnis des US-amerikanischen Insolvenzrechts ist im Vorhinein anzumerken, dass der Begriff ‚Insolvenz’ in den USA bspw. im Vergleich zu der deutschen Terminologie different assoziiert wird.¹³ Entsprechend werden eine Krise des jeweiligen Unternehmens und die damit drohende Insolvenz objektiv als unternehmerisches Risiko verstanden und nicht, wie in Deutschland, mit zwingend negativen Auswirkungen für die Unternehmung in Verbindung gebracht.¹⁴

Die Zielsetzung des amerikanischen Insolvenzrechts im Allgemeinen resp. der ver- schiedenen Verfahren innerhalb des Rechts im Speziellen ist es, die Geschäftstätigkeit der betreffenden Unternehmung aufrecht zu erhalten, damit diese durch ihre weitere unternehmerische Tätigkeit Erträge erwirtschaften und in der Folge vorhandene Schul- den abbauen kann.¹⁵ Vor diesem Hintergrund gilt das US-Insolvenzrecht als schuldner- sowie reorganisationsbezogen und verdichtet sich im Wesentlichen in das dortige Kapi- tel¹⁶ 7, welches die Liquidation eines Unternehmens beschreibt, und das Kapitel 11, welches dessen Sanierung regelt.¹⁷ Gleichermaßen umfasst die „Schuldnerfreundlich- keit“ den Fortgang durch die gleiche Geschäftsführung, die im Vorfeld ggf. die Unter- nehmenskrise und damit eine Insolvenz herbeigeführt hat.¹⁸ Dieses Szenario wird, ana- log der ‚Eigenverwaltung’ im deutschen Insolvenzrecht, innerhalb des Chapter 11 des Bankruptcy Code (BC) als ‚debtor in possession’ gem. 11 USC § 1101 (1) bezeichnet.¹⁹ Entsprechend eines mit der „Schuldnerfreundlichkeit“ in Verbindung stehenden Gefah- renpotenzials für die Gläubiger wird dieser gegenüber gestellt, dass im Falle einer In- solvenz i. d. R. nicht die erforderlichen zeitlichen Ressourcen vorhanden sind, um eine neue Geschäftsführung zu implementieren, welche sich sowohl in kürzester Zeit mit dem Unternehmen vertraut machen muss bzw. kann als auch Erfahrungen im Sanie- rungsbereich vorzuweisen hat.²⁰ Im Ergebnis hat sich die Eigenverwaltung im Insol- venz- bzw. Reorganisationsverfahren im Rahmen des Chapter 11 durchgesetzt.²¹ Auf- grund dieser Inhalte des amerikanischen Insolvenzrechts gilt es für viele andere Staaten - insbesondere für Deutschland - seit Jahren als Vorbild für die Modifizierung des eigenen Systems.²² Das amerikanische Insolvenzrecht zeichnet sich im Vergleich zu der sonstigen fallbezogenen Rechtssprechung in den USA durch eine Kodifikation aus und gliedert sich entsprechend der Tabelle 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Struktur des Bankruptcy Code²³

Die Tabelle 1 stellt die Aufteilung des insolvenzrechtlichen Gebietes dar, welches aktuell im 11. Titel des United States Code (USC) als Bundesrecht geltend ist.²⁴

2.1. Historische Betrachtung und Umsetzung

Der historische Hintergrund des heute gültigen US-Insolvenzrechts reicht bis in das Jahr 1800 zurück, in welchem erstmals Gesetze hinsichtlich eines Konkurses seitens eines Bundesstaates erlassen worden waren.²⁵ Weitere 98 Jahre später erfolgte im Rahmen des Bankruptcy Act eine Novellierung der bis dahin geltenden gesetzlichen Regelungen, womit den sich in einer Krise befindenden Unternehmen die Möglichkeit offeriert wur- de, für einen begrenzten Zeitraum die unternehmerische Tätigkeit auszusetzen, den Schuldenstand zu prüfen und damit ein gerichtliches Reorganisationsverfahren einzulei- ten.²⁶ Im weiteren Verlauf erfuhren jene Regelungen aufgrund wirtschaftlicher Verände- rungen zwischen dem 1. und dem 2. Weltkrieg im Jahr 1938 durch den sog. Chandler Act weitere Modifizierungen, welche sich vornehmlich auf die Fortführung von überschuldeten Unternehmungen konzentrierten.²⁷

Grundsätzlich wird im US-amerikanischen BC zwischen der Insolvenz einer Privatper- son und der Insolvenz eines Unternehmens unterschieden.²⁸ Dabei war die Anzahl der Unternehmensinsolvenzen von bedeutenden Firmen in den USA bis zu der Mitte der 1970er Jahren auf einem verhältnismäßig geringen Niveau. Lediglich die Liquidationen zweier Eisenbahnunternehmen - die Penn Central Transportation Corporation im Jahr 1970 und die W.T. Grant Company im Jahr 1975 - haben aufgrund ihrer damaligen hohen Relevanz für die amerikanische Volkswirtschaft entsprechend negative Auswir- kungen auf die Realwirtschaft nach sich gezogen.²⁹ Im Resultat haben jene zwei Liqui- dationen dazu geführt, dass das US-Recht für Insolvenzen im Jahr 1978 durch den Bankruptcy Reform Act erneut reformiert worden ist und in dieser Form in weiten Tei- len bis heute seine Gültigkeit behalten hat.³⁰ Weitere 16 Jahre später wurde eine sog. Insolvenzrechtsreformkomission implementiert, welche mit einem neuerlichen Bankruptcy Reform Act zum einen eine Insolvenzverfahrensverkürzung und zum ande- ren eine Insolvenzverfahrensvereinfachung zum Ziel hatte; dieses Gremium wurde al- lerdings 3 Jahre später wieder aufgelöst.³¹ Die letztmalige Änderung des amerikani- schen Insolvenzrechts in Form des Bankruptcy Abuse Prevention and Consumer Protec- tion Act aus dem Jahr 2005 hatte eine, bis heute gültige, weitere Verfahrensverkürzung zur Folge.³²

Der bereits in Tabelle 1 dargestellte Umfang des US-amerikanischen Insolvenzrechts- rechts wird im Folgenden detailliert aufgezeigt. Der BC umfasst insgesamt 8 Kapitel.³³ Die ersten 3 Kapitel beinhalten die allgemein gültigen und fast gänzlich auf alle Insol- venzverfahren anwendbaren gesetzlichen Regelungen, während die Kategorien 7, 9, 11, 12 sowie 13 wiederum Regelungen enthalten, welche auf spezifische Insolvenzverfah- ren ausgerichtet sind.³⁴ Die gesetzlichen Insolvenzregelungen sind in dem USC zusam- mengefasst und werden auf Bundesebene bestimmt - dem sog. ‚federal law’.³⁵ Jener USC gliedert sich in den Abschnitt 28, welcher sich auf die Insolvenzgerichtsbarkeit konzentriert und den Abschnitt 11, welcher sowohl das Prozessrecht als auch das mate- rielle Recht - und damit die voran genannten 8 verschiedenen Kapitel - schriftlich fi- xiert.³⁶ Dabei zeigen insbesondere die Kapitel 7 (11 USC §§ 701 bis 784) und³⁷ 11 (11 USC §§ 1101 bis 1174) unterschiedliche Herangehensweisen bzgl. einer Insolvenz auf, wenngleich sie unter einem Oberpunkt stehen: Das 7. Kapitel umfasst die Liquidation eines Unternehmens als solche, bei der das noch in der jeweiligen Unternehmung vor- handene Vermögen zu den bestmöglich erreichbaren Werten veräußert und das Unter- nehmen anschließend aufgelöst wird³⁸ ; das 11. Kapitel fokussiert hingegen die Reorga- nisation der Unternehmung, bei welcher das Unternehmen bzw. die Geschäftsleitung in die Lage versetzt wird, strukturelle, organisatorische, finanzielle sowie strategische Än- derungen einzuleiten, um eine positive Fortführung der Firma zu erwirken.³⁹ Der 12. Teil (11 USC §§ 1201 bis 1231) regelt die Möglichkeiten für Kleinfarmer im Rahmen einer Insolvenz, welche über ein regelmäßiges Einkommen verfügen und eine Gesamt- schuldensumme i. H. v. ca. 3,5 Mio. USD aufweisen, das entsprechende Verfahren ana- log des Chapter 11 einfacher, kostengünstiger und damit schneller zu absolvieren.⁴⁰ Schließlich ist Kapitel 13 (11 USC §§ 1301 bis 1330) zu erläutern, in welchem die Indi- vidualpersonen resp. Kleinunternehmen in den Vordergrund gestellt werden: Sofern auch hier ein regelmäßiges Einkommen sowie ein Zahlungsplan vorherrschen und jener Zahlungsplan zum einen seitens der Gläubiger akzeptiert und zum anderen seitens des Schuldners befolgt wird, wird der Schuldner von seiner Restschuld befreit.⁴¹ Gleich- wohl steht den Schuldnern ebenfalls die Möglichkeit der reinen Liquidation des Vermö- gens gem. Chapter 7 offen, allerdings wird diese im Hinblick auf die vorteilhafteren Ausführungen des Chapter 13 von den betreffenden Schuldnern kaum genutzt.⁴²

2.2. Prozess der Insolvenz nach dem US-Insolvenzrecht im Rahmen des Chapter 11

Im Gegensatz zu dem deutschen Insolvenzrecht formuliert das US-amerikanische Insol- venzrecht keinerlei konkrete Tatbestände, aufgrund derer die Anmeldung einer Insol- venz notwendig wird. Demnach kann eine entsprechende Anmeldung entweder seitens des Schuldners (voluntary petition) oder des Gläubigers resp. Dritten (involuntary peti- tion) vorgenommen sowie bei dem verantwortlichen Sachbearbeiter des Insolvenzge- richts (clerk) eingereicht werden.⁴³ Wenngleich bei einer Beantragung seitens des Schuldners im selben Moment und ohne weitere gerichtliche Überprüfung von einer Insolvenz ausgegangen wird (order for relief), ist es auf der Gläubigerseite Vorausset- zung, dass die Gläubiger mindestens bei Antragsstellung zu dritt vorstellig sind und in der Summe eine Mindestforderung i. H. v. 10.000,00 USD vorweisen.⁴⁴ In der Praxis wird das Gros der Antragsstellungen nach dem Chapter 11 allerdings von den Schuld- nern selbst durchgeführt, was sich zum einen durch höhere gesetzliche Anforderungen für die Gläubiger bei einer Insolvenzanmeldung sowie durch das Risiko einer Schaden- ersatzforderung seitens des Schuldners bei Antragsabweisung begründen und zum ande- ren auf die eigentlichen Anreize im Hinblick auf eine Insolvenz nach dem Chapter 11 für die Schuldner an sich zurückführen lässt.⁴⁵ Ausgehend von einer Insolvenzanmel- dung von Seiten des Schuldners wird aus der gerichtlichen Position heraus von einer freiwilligen und auf konkreten Gründen basierenden Entscheidung (voluntary case)⁴⁶ ausgegangen, was das Inkrafttreten der sog. Automatic Stay-Regel bewirkt⁴⁷, welche eine „automatische Aussetzung sämtlicher Verfahren gegen den Schuldner“⁴⁸ nach sich zieht und darüber hinaus verhindert, dass auf das innerhalb des Unternehmens existie- rende (weltweite) Vermögen von außen zugegriffen werden kann.⁴⁹ Dieses Vermögen umfasst dabei sämtliche Assets des Unternehmens und weiterhin sowohl das Vermögen des Schuldners als auch das des evtl. Ehepartners und bildet im Zeitpunkt der Antrags- stellung die Insolvenzmasse (property of estate).⁵⁰ Zudem ermöglicht es jene Automatic Stay-Regel dem Schuldner freiwillige Zahlungen an vorhandene Gläubiger zu leisten, was im Ergebnis zu einem Ungleichgewicht an der Gläubigerstruktur und damit zu Nachteilen für bestimmte Anspruchsgruppen führen kann.⁵¹ Aufgrund dieser Benachtei- ligung der Gläubiger haben jene die Option, eine Aussetzung der Automatic Stay-Regel gerichtlich zu beantragen, bei welcher allerdings ein wichtiger Grund als Basis vorhan- den sein muss (relief from stay).⁵² Erfolgt keine Beantragung auf die Aussetzung der Automatic Stay-Regel bzw. wurde diese abgelehnt, erlischt die Wirkung der Regelung zum Zeitpunkt der gerichtlichen Billigung des Reorganisationsplans. Hierdurch werden die Gläubiger in die Lage versetzt, ihre Ansprüche während der Restrukturierungsphase geltend machen zu können.⁵³ Des Weiteren bietet sich für den Schuldner die Möglich- keit - gründend auf der Autorisation des Insolvenzgerichts - zu entscheiden, ob mit Beginn des Insolvenzverfahrens bestehende Mietverträge und unerfüllte Verträge be- dient werden sollen oder nicht.⁵⁴ Sollte die Entscheidung des Schuldners hinsichtlich der Vertragserfüllung positiv ausfallen, so wird der Schuldner selbst als Vertragspartner durch die festgestellte Insolvenzmasse ausgetauscht.⁵⁵ Hat im Vorhinein bereits eine Vertragsverletzung (z. B. eine offene Rechnung wurde nicht beglichen) stattgefunden, so ist jene erst durch den Schuldner zu korrigieren und evtl. die hieraus resultierenden finanziellen Schädigungen zu entrichten sowie eine Garantie hinsichtlich der weiteren Vertragserfüllung abzugeben.⁵⁶ Außerdem fallen für die Beantragung einer Insolvenz- eröffnung Kosten i. H. v. 1.000,00 USD und 39,00 USD (Verwaltungsgebühren) an, die der Antragssteller vorab zu entrichten hat.⁵⁷

Das Insolvenzverfahren im Rahmen des Chapter 11 nach dem BC an sich beginnt mit der - bereits beschriebenen - Verfahrensanmeldung und der sich anschließenden Auto- matic Stay-Regel. Mit der Anmeldung muss der Schuldner eine Aufstellung aller seiner Gläubiger hinterlegen⁵⁸ sowie die damit verbundenen Sicherungsrechte⁵⁹ und Vorrech- te⁶⁰ offenlegen. Im weiteren Verlauf führt die bereits im Unternehmen implementierte Geschäftsführung die operative Tätigkeit vorerst weiter (debtor in possession) und wird gleichermaßen beauftragt, während eines Zeitraums von 120 Tagen mit Beginn der In- solvenzeröffnung einen nachvollziehbaren und auf validen Werten beruhenden Reorga- nisationsplan⁶¹ zu erstellen.⁶² Innerhalb jener 120 Tage obliegt das Recht zur Erstellung des Reorganisationsplans ausschließlich dem Schuldner. Erst wenn dieser den Plan nicht rechtzeitig bei dem zuständigen Gericht vorlegen kann oder der Plan vom Gericht nicht genehmigt wird, werden die Gläubiger in die Lage versetzt, einen Alternativplan zu entwickeln und einzureichen.⁶³ Allerdings wird dem Schuldner eine weitere Frist - nach den 120 Tagen - von 60 Tagen mit dem Ziel gewährt, die Gläubiger bzw. den et- waigen zuvor gebildeten Gläubigerausschuss für den Schuldnerplan zu gewinnen.⁶⁴ Die Mitglieder des Gläubigerausschusses sind i. d. R. die 7 ungesicherten Gläubiger, welche bezogen auf die Summe des investierten Kapitals die quantitativ höchsten Forderungen geltend machen können.⁶⁵ Diejenigen beteiligten Personen, welche auf der einen Seite einen Unternehmensanteil als Sicherungsinstrument für ihre Forderung erhalten haben (equity security holder) und solche, deren Forderungen gänzlich nicht abgesichert sind (unsecured claims), müssen bzgl. der Zulassung der Forderungen eine Anmeldung die- ser durchführen.⁶⁶ Da auch während eines Insolvenzverfahrens die bestehenden Siche- rungsrechte Bestand haben, ist eine Anmeldung der abgesicherten Forderungen nicht vonnöten⁶⁷, wenngleich eine dennoch durchgeführte Registrierung als zusätzliche Absi- cherungsmöglichkeit interpretiert wird.⁶⁸ Ist die Anmeldung (filed) der Forderungen erfolgt, müssen diese genehmigt (allowed) werden.⁶⁹ Werden dem Insolvenzgericht ein oder mehrere Widersprüche bezogen auf die angemeldeten Forderungen eingereicht, so muss dies - nach einer vorherigen Anhörung - eine Entscheidung hinsichtlich der Höhe sowie der Zulassung der Forderungen treffen. Sofern keine andere an der Unterneh- mung beteiligte Partei den angemeldeten Forderungen widerspricht, gelten diese - ohne vorangestellten Gerichtsentscheid - als zugelassen.⁷⁰ Im Gegensatz zu den ungesicher- ten Forderungen werden die besicherten Forderungen innerhalb eines Reorganisations- verfahrens derart definiert, dass sie zum einen zu einer Aufrechnung mit einer Gegen- forderung legitimieren oder zum anderen durch ein Pfandrecht auf Basis eines Vermö- gensgegenstandes abgesichert sind.⁷¹ Sollte der Wert des Pfandrechts oder der aufzu- rechnenden Gegenforderung höher sein als der abzusichernde Betrag, so kann der jewei- lige Gläubiger jenen Differenzbetrag mit den Ansprüchen verrechnen, welche nach dem Beginn des Insolvenzverfahrens evtl. entstanden sind.⁷² In diesem Zusammenhang exis- tiert für einen Gläubiger ein besonderes Wahlrecht, mit dessen Hilfe dieser eine Um- wandlung einer nicht komplett abgesicherten Forderung in eine vollständig gesicherte Forderung beantragen kann. Die Zulassung der Umwandlung durch das Gericht beinhal- tet für den Gläubiger sowohl einen Verzicht auf den unbesicherten Teil der Forderung als auch den Wegfall des Mitbestimmungsrechts im Zuge der Festlegung des Reorgani- sationsplans.⁷³ Zudem werden bestimmte Forderungen (priority claims), die ungesichert sind, im Rahmen einer Insolvenz nach dem US-Insolvenzrecht einer bevorzugten Be- handlung ausgesetzt.⁷⁴

Die Einladung zur Versammlung der Gläubiger ist von Seiten des Insolvenzverwalters (US trustee)⁷⁵ in einem Zeitraum von 20 bis 40 Tagen nach Eröffnung des Insolvenzver- fahrens an diese weiterzugeben.⁷⁶ In der Praxis findet eine Gläubigerversammlung, bei derer die notwendige Anzahl der Gläubigervertreter zustande kommt, selten statt, da der Aufwand für die einzelnen Kreditoren im Verhältnis zu der voraussichtlichen Höhe des Rückzahlungsbetrags bezogen auf das zuvor investierte Kapital als relativ hoch einzu- schätzen ist. Zudem ist die Einflussmöglichkeit der Gläubiger auf eine anstehende Un- ternehmensreorganisation begrenzt ausgeprägt.⁷⁷ Weiterhin hat der Schuldner die Opti- on, die vorgegebenen Fristen zu verlängern.⁷⁸ Um im Zuge dessen eine missbräuchliche Nutzung (unbegrenzt zur Verfügung stehender Zeitraum für den Schuldner, um die Gläubiger für den Reorganisationsentwurf zu überzeugen) der Fristenverlängerung zu vermeiden, ist einerseits gesetzlich ein maximales Fristende von 18 Monaten bzgl. der Veröffentlichung des Reorganisationsplans festgeschrieben worden sowie andererseits spätestens weitere 2 Monate - also nach letztlich 20 Monaten - die Zustimmung der Gläubiger resp. des Gläubigerausschusses einzuholen.⁷⁹ Liegt ein entsprechender Plan hinsichtlich der Fortführung der Unternehmung vor, so ist dieser durch den Bankruptcy Court⁸⁰ zu bestätigen. Denkbar ist zudem, dass mehrere Entwürfe (bspw. seitens des Schuldners oder verschiedener Gläubiger) im Hinblick auf die Sanierung eines Unter- nehmens bestehen, wodurch der Bankruptcy Court in die Position versetzt wird eine dieser Optionen zu bestimmen, wenngleich die Gläubiger oder der Gläubigerausschuss nicht mit der Entscheidung einverstanden sein sollten (sog. Cram-Down-Regel).⁸¹ Die Cram-Down-Regel ist vom Insolvenzgericht allerdings nur dann anwendbar, wenn der Reorganisationsplan zwischen den betroffenen Klassen keine Diskriminierung beinhal- tet und - im umgekehrten Sinn - eine gerechte Behandlung gewährt (fair and equi- table).⁸² Darüber hinaus geht in den meisten Fällen mit der gerichtlichen Verfahrensge- nehmigung die Notwendigkeit einer zusätzlichen Kreditaufnahme einher, damit der fort- laufende Geschäftsbetrieb sichergestellt werden kann.⁸³ Im Zuge dessen wird dem je- weiligen Unternehmen per Gesetz die Möglichkeit gegeben, zu Lasten der Insolvenz- masse neue Kredite aufnehmen zu können.⁸⁴ Ferner können den neu in das Unterneh- men integrierten Investoren im Vergleich zu den bereits vorhandenen Gläubigern vor- rangige Besicherungsplatzierungen zugesprochen werden, was im Ergebnis dazu führen kann, dass die ohnehin schon im Hinblick auf die Mitbestimmungsmöglichkeiten be- nachteiligten „Altgläubiger“ mit weiteren Nachteilen versehen werden.⁸⁵ Hierdurch werden die zuvor dargstellten Schutzrechte der „Altgläubiger“ eingeschränkt. Dies kann sich im weiteren Verlauf auch auf Pfandrechte⁸⁶ beziehen, welche mit dem unbelasteten Teil der Insolvenzmasse hinterlegt werden.⁸⁷ Jener Rahmen kann insofern erweitert werden, dass Pfandrechte eingeräumt werden, die auf gegenwärtig belastete Vermö- genswerte basieren.⁸⁸ Für die Durchführung jenes Szenarios sind im Vorfeld das zu- ständige Insolvenzgericht sowie die Gläubiger bzw. der Gläubigerausschuss zu infor- mieren und schließlich eine Genehmigung seitens des Bankruptcy Court einzuholen.⁸⁹ Das Ziel der zu entwickelnden Fortführungsstrategie liegt in der Bildung von einheitli- chen Klassen aus den Forderungen der Gläubiger, wenngleich die Quantität der Klassen nicht zu hoch ausfallen sollte.⁹⁰ Die Zusammenstellung der spezifischen Klassen ist dabei so auszulegen, dass im Ergebnis die Forderungen nicht fehlerhaft kategorisiert werden, da dies i. d. R. eine Ablehnung des Restrukturierungsplans durch das Insol- venzgericht⁹¹ nach sich zieht.⁹² Die Gläubiger jeder Klasse sind dann dazu angehalten, dem zuvor erarbeiteten Reorganisationsplan zuzustimmen.⁹³ In diesem Zusammenhang ist es wichtig festzuhalten, dass der Gläubigerzustimmung eine detaillierte Präsentation der notwendigen Informationen seitens des Planerstellers voranzustellen ist (disclosure statement).⁹⁴ Das disclosure statement verfolgt dabei die Zielsetzung, Vertrauen unter den einzelnen Gläubigern zu generieren, indem es wesentliche Ausgestaltungsmerkmale des Reorganisationsplans zusammenfasst und detaillierte Informationen über die finan- zielle Lage des Unternehmens, die voraussichtliche Entwicklung, die prognostizierte Rückzahlung der Forderungen an die Gläubiger oder die Höhe der Kosten für die exter- nen Berater darlegt.⁹⁵ Diese Regelung bezieht sich lediglich auf diejenigen Klassen, die mit dem Sanierungsplan in Verbindung stehen. Entsprechend werden solche Klassen von der Abstimmung ausgeschlossen, die entweder keinen Forderungsverzicht zu ver- zeichnen oder im Vorfeld eine Barabfindung erhalten haben - derartige Gruppen wer- den als automatisch genehmigend gewertet.⁹⁶ Im Umkehrschluss werden jene Klassen als automatisch nicht zustimmend angesehen, die auf ihre gesamten Forderungen ver- zichten müssten.⁹⁷ Ist letztlich eine Genehmigung erfolgt, wird der Plan in die Praxis umgesetzt und beinhaltet für den Schuldner bis zum Ende der Durchführung die Mög- lichkeit, Veränderungen vornehmen zu können, um bspw. auf sich ändernde Marktver- hältnisse reagieren zu können.⁹⁸ Erfolgt die komplette Durchführung des Sanierungs- plans und hat darüber hinaus eine mögliche Anfechtung seitens des Schuldners oder der Gläubiger nicht stattgefunden, wird das Verfahren von dem zuständigen Insolvenzge- richt beendet.⁹⁹

Im Vorfeld der Bestätigung des Reorganisationsplans seitens des Gerichts hat dieses weitere Parameter bzgl. der gesetzlichen Rechtmäßigkeit zu prüfen.¹⁰⁰ Bezogen auf die Annahme des Plans durch die Gläubiger muss das zuständige Insolvenzgericht feststel- len, ob ein oder mehrere Widersprüche hinsichtlich der entwickelten Fortführungsstra- tegie vorherrschen.¹⁰¹ Des Weiteren muss der Sanierungsplan gem. den Voraussetzun- gen des BC gestaltet¹⁰² sowie in Treu und Glauben vorgeschlagen werden und darf ge- setzesübergreifend nicht rechtswidrig sein.¹⁰³ Sollte dennoch ein Gläubiger gegen den Restrukturierungsplan gestimmt haben, darf dieser nach erfolgreicher Umsetzung des Plans nicht weniger erhalten haben, als das, was er innerhalb eines Liquidationsverfah- rens bekommen hätte.¹⁰⁴ In der Praxis findet sich nur selten eine 100%-ige Zustimmung der Gläubiger für einen Sanierungsplan. Können ein oder mehrere Gläubiger in der Fol- ge nachweisen, dass sie durch ein Liquidationsverfahren besser gestellt gewesen wären, lehnt der Bankruptcy Court den Reorganisationsplan i. d. R. ab.¹⁰⁵ Daher wird gesetz- lich vorgeschrieben, dass eine Sanierungsplanannahme dann erfolgt ist, wenn 2/3 der wertmäßigen Forderungen sowie mehr als die Hälfte der beteiligten Gläubiger, die an der Abstimmung teilnehmen, ihre Zustimmung gegeben haben.¹⁰⁶ Entsprechend tragen diejenigen Gläubiger, welche bei der Abstimmung nicht anwesend waren resp. über- stimmt wurden, das Ergebnis dennoch vollständig mit, wenngleich die Erreichung einer geringeren Quote im Vergleich zu einem Liquidationsverfahren gem. Chapter 7 ausge- schlossen werden kann (best interest test).¹⁰⁷ Abschließend ist von dem Gericht zu prü- fen, ob die Wahrscheinlichkeit eines weiteren Reorganisationsverfahrens oder sogar einer Liquidation des Unternehmens mit dem zu bestätigenden Sanierungsplan als hin- reichend gering eingestuft werden kann. Hiermit prüft das Gericht parallel die betriebs- wirtschaftliche Tragfähigkeit (feasibility test) des Reorganisationskonzepts.¹⁰⁸ Kann das Insolvenzgericht die dargestellten Anforderungen im Hinblick auf die Fortführungsstra- tegie positiv bewerten, so findet in der Folge die entsprechende Bestätigung statt.¹⁰⁹ Aus der Bestätigung und des damit verbundenen Inkrafttretens des Reorganisationsplans gehen alle daran beteiligten Parteien ein vertragsähnliches Verhältnis ein, welches sie rechtlich an die gerichtlich festgestellten Bedingungen des Plans bindet¹¹⁰, und es er- folgt die Rückübertragung der Insolvenzmasse in das Vermögen des Schuldners, sodass der Geschäftsbetrieb erneut aufgenommen werden kann.¹¹¹ Mit der Zulassung des Sa- nierungskonzeptes durch den Bankruptcy Court werden die Belastungen der Insolvenz- masse an diejenigen Werte angepasst, die auf Basis des Plans festgelegt worden sind.¹¹² Weiterhin wird der Schuldner von seiner Restschuld befreit.¹¹³ In letzter Instanz ist der Bankruptcy Court befugt, sämtliche Maßnahmen anzuordnen, die dieser für den Erfolg des Restrukturierungskonzepts für notwendig erachtet.¹¹⁴ Kommt das Gericht zu dem Schluss, dass alle entsprechenden Anweisungen erfolgt sind und das zugrunde liegende Reorganisationsprogramm die prognostizierten Erfolge generiert hat, aktuell generiert bzw. zukünftig generieren kann, schließt es das Insolvenzverfahren auch auf formeller Ebene durch einen sog. Aufhebungsbeschluss (final decree) ab.¹¹⁵

Nach vorherrschender Meinung wird die starke Stellung des Schuldners bzw. des Schuldnerschutzes und der damit verbundenen Einschränkungen für die Gläubiger hin- sichtlich der Einflussnahme auf einen Insolvenzplan als problematisch angesehen.¹¹⁶ Gleichwohl basiert die Entwicklung des Reorganisationsverfahrens im Kontext des Chapter 11 des BC auf den Erhalt von Arbeitsplätzen sowie einer, auch in wirtschaftlich diffizilen Unternehmenssituationen, sinnvollen Verwendung der zur Verfügung stehen- den Ressourcen.¹¹⁷

Bevor allerdings eine explizite Messung des Erfolgs eines Chapter 11-Verfahrens erfol- gen kann, ist zunächst eine genaue Definition bezogen auf den Erfolg zielführend. Die Parameter, die für eine präzise Definition relevant erscheinen, erfahren in der Praxis unternehmensindividuelle bzw. fallbezogene Gewichtungen, sodass eine allgemein gül- tige Spezifizierung letztlich nicht möglich ist. Lediglich der Faktor der Unternehmens- größe lässt eine Tendenz zu, welche die Eignung des Reorganisationsverfahrens des Chapter 11 als Sanierungsinstrument bewertet und resümiert, dass vornehmlich große Unternehmen die Vorteile des Verfahrens nutzen können.¹¹⁸ Dies liegt zumeist darin begründet, dass das Insolvenzverfahren mit hohen Kosten - und hier insbesondere die Kosten von externen Beratern - verbunden ist.¹¹⁹ Im Unterschied zu den großen Unter- nehmen, welche aufgrund ihrer Organisationsstruktur bereits über eine gewisse Anzahl an unternehmensinternen Beratern und Rechtsanwälten verfügen, sehen sich die Klein- unternehmen mit der Problematik konfrontiert, kostenintensive Experten von außen einkaufen zu müssen, was im Ergebnis zu einem Missverhältnis zwischen dem Auf- wand und dem Nutzen eines Insolvenzverfahrens führen kann.¹²⁰ Gleiches gilt in der Praxis für das Verhältnis der Einberufung einer Gläubigerversammlung bei kleinen und großen Unternehmungen: Während die Gläubiger kleiner Unternehmen i. d. R. eine aktive Teilnahme am Reorganisationsprozess angesichts der hohen Kosten (bspw. Zeit- aufwand, zusätzlicher monetärer Aufwand etc.) und des anzunehmenden geringen wirt- schaftlichen Erfolgs ablehnen, findet bei Großunternehmen aufgrund des besseren Ver- hältnisses der o.g. Parameter häufig die Bildung eines Gläubigerausschusses statt.¹²¹ Darüber hinaus lässt sich der Anwendung der „debtor in possession“-Regel bei kleinen Unternehmen eine höhere Inanspruchnahme zuschreiben als es in Großunternehmen der Fall ist, d. h. das Management wird am Anfang der Reorganisationsphase ausgetauscht (und ggf. ein Insolvenzverwalter bestellt) während die Geschäftsführung einer Kleinun- ternehmung i. d. R. auch den Umstrukturierungsprozess begleitet.¹²² Im Kontext eines Insolvenzverfahrens stehen die großen Unternehmen dem Problem gegenüber, dass sie im Vergleich zu den Kleinunternehmen eine signifikant höhere Kunden- resp. Lieferan- tenzahl aufweisen und somit eine schnelle sowie unkomplizierte Verhandlung mit den- jenigen Anspruchsgruppen nur mühsam zu bewältigen ist.¹²³ Ein letzter anzuführender Aspekt besteht in einer zu weit gefassten Abgrenzung derjenigen Unternehmen, welche ein Reorganisationsverfahren gem. des Chapter 11 beantragen, obwohl diese aufgrund ihrer bereits zu schlechten wirtschaftlichen Situation in ein Liquidationsverfahren im Rahmen des Chapter 7 integriert werden müssten.¹²⁴ Begründen lässt sich dieses Phä- nomen mit den genannten Vorteilen für den Schuldner, welche sich innerhalb eines Re- strukturierungsprozesses nach dem Chapter 11 ergeben und - weiterführend - in der nicht ausreichenden Kontrolle des Schuldners durch das zuständige Insolvenzgericht.¹²⁵ Trotz der analysierten Nachteile vereint das Restrukturierungsverfahren viele Vorteile für ein in finanzielle Bedrängnis geratenes Unternehmen bzw. für den Schuldner an sich und ermöglicht diesem mithilfe einer Vielzahl an Modifizierungen das Unternehmen in der Zukunft erneut wettbewerbsfähig auszurichten und im Ergebnis keine außergericht- lichen Sanierungsmaßnahmen durchlaufen zu müssen.¹²⁶ Dies bestätigt sich gleicher- maßen in der Auffassung des Gesetzgebers, welcher den Fortführungswert eines Unter- nehmens vom Grundsatz her höher als den des potenziellen Liquidationswertes ein- schätzt und folglich dem Reorganisationsverfahren eine höhere Erfolgswahrscheinlich- keit zuspricht als der Liquidation.¹²⁷ Somit soll erreicht werden, dass mithilfe des Reor- ganisationsverfahrens diejenigen Unternehmen unterstützt werden, von denen das Ge- richt ausgeht, dass diese zukünftige Chancen in der Marktwirtschaft haben und solche Unternehmen, die diese Eigenschaften nicht vorweisen können, entsprechend keine Un- terstützung erfahren.¹²⁸

3. Globaler Automobilmarkt im Rahmen der Finanzkrise

Werden die letzten zwei Dekaden betrachtet, ist festzustellen, dass ein Veränderungs- prozess innerhalb der Automobilbranche eingesetzt hat sowie bis heute noch andauert, aus welchem die Aspekte der Marktentwicklung, der Marktsegmente, des wachsenden Wettbewerbs und der makroökonomischen Kriterien als wesentliche Kenngrößen her- auskristallisiert werden können.¹²⁹ Diese Wandlung kann zusätzlich an der rückläufigen Zahl von selbstständigen Automobilherstellern abgelesen werden.¹³⁰ Gleichwohl ist aus einer - ggü. dem voran aufgestellten Sachverhalt konträren - Studie des IFA aus dem Jahr 2007 die Prognose zu entnehmen, dass die Anzahl der global tätigen Automobil- hersteller von aktuell 15 bis zu dem Jahr 2020 auf 20 Unternehmen steigen kann.¹³¹ In einer aktuellen Studie des IFA aus dem Jahr 2010 hinsichtlich der Entwicklung des Au- tomobilmarktes in 2011 ist abzuleiten, dass der - bereits erwähnte - Verdrängungswettbewerb erneut an Intensität gewinnt und sich dies auf die Zahl der Automobilhersteller negativ auswirkt.¹³² Abbildung 1 verdeutlicht diesen Vorgang, indem die Zahlen der weltweit veräußerten Pkw zwar prognostiziert stetig steigen werden, dieses Wachstum allerdings im Laufe der Jahre an Intensität verlieren wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Prognose zur Entwicklung des weltweiten Pkw-Absatzes in den Jahren 2010 bis 2025¹³³

3.1. Relevanz der Automobilbranche für die weltweite Volkswirtschaft

Neben den genannten Parametern ist die Automobilindustrie an die globale Konjunktur- entwicklung gebunden.¹³⁴ Daher war das Ausbrechen der weltweiten Finanz- und Wirt- schaftskrise - welche nach herrschender Meinung die bedeutendste und gleichzeitig schwerste Problemsituation mit sich gebracht hat¹³⁵ - im Jahr 2007 ein zusätzlicher und schwerwiegender Nachteil hinsichtlich der Entwicklung und des Fortbestehens der Au- tomobilunternehmen.¹³⁶ Um dieser Vielzahl an Variablen bzgl. der Unternehmensent- wicklung möglichst positiv begegnen zu können, hat in der Vergangenheit sowohl ein Wachstums- als auch ein Effizienztrend in der Automobilbranche Einzug erhalten.¹³⁷ Ein Beispiel hierfür ist der Automobilkonzern VW. Nach eigenen Angaben strebt VW bis zum Jahr 2018 die Weltmarktführerschaft in der Branche an und verfolgt aktuell eine Übernahme- und Wachstumsstrategie, um dieses Ziel zu erreichen.¹³⁸ Exempla- risch sind die Integration der Porsche AG in den VW-Konzern, die Erhöhung der Betei- ligung an der MAN AG sowie die Erbauung neuer Produktionsstätten zu nennen.¹³⁹

Grundsätzlich hat es in den vergangenen Jahrzehnten immer wieder Phasen einer Kon- solidierung und einer Dekonsolidierung in der Automobilindustrie gegeben.¹⁴⁰ Gemäß einer aktuellen Studie von dem IfA und KPMG aus dem Jahr 2010 lassen sich im Be- reich der Konsolidierungsphasen im europäischen Raum vier Zeiträume definieren: Der erste Abschnitt umfasst dabei die 1920er- und 1930er-Jahre. Während dieser Zeit er- folgte eine langfristige Neuorientierung des Automobilmarktes, sodass eine damals gro- ße Anzahl an kleinen Forschungsunternehmen nicht mehr existieren konnte. 20 bis 30 Jahre später hatte eine weitere Konsolidierungsstufe eingesetzt. Hiervon betroffen wa- ren nicht nur die schon am Markt existierenden, sondern auch die nach dem Zweiten Weltkrieg am Markt aufgetretenen Unternehmen. Ein weiteres Jahrzehnt später - in den 1960er-Jahren - war der Übergang von einem Verkäufer- zu einem Käufer-Markt fest- zustellen.¹⁴¹ Letztlich ist eine Konzentrationswelle in den 1990er-Jahren zu registrieren, welche durch die anhaltende Globalisierung geprägt war.¹⁴² Die folgende Tabelle 2 ver- deutlicht den schließlich aktuellen Markenpool verschiedener Konzerne:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Auswahl weltweiter Verflechtungen der Automobilkonzerne

Erfolgt eine Analyse der Weltfinanz- und Weltwirtschaftskrise hinsichtlich der Einfluss- faktoren, so finden sich hierbei Parallelen zu solchen Parametern, die auch die Entwick- lung der Automobilbranche prägen.¹⁴⁴ Hierzu zählen bspw. die Dividenden für die An- teilseigner, die Kreditaufnahme und die dadurch angestrebte Wertschöpfung oder auch ein ausgeprägtes Machtstreben.¹⁴⁵ Eine weitere Verbindung findet sich in dem Ver- gleich der Größe des US-amerikanischen Automobilmarktes vor sowie nach der Krise wieder. In den Jahren vor der Finanzkrise wies der Markt einen Gesamtumsatz i. H. v. ca. 17 Mio. veräußerter Fahrzeuge auf, während sich diese Zahl im Jahr 2008 auf 13,2 Mio. verringerte, um im darauf folgenden Jahr noch einmal einen Verlust von 21% hin- zunehmen.¹⁴⁶ Der dargestellte Umsatzeinbruch hat auf die Entwicklung der sog. ‚Big Three’ der US-Autoindustrie (GM, Ford und Chrysler), welche bis in das Jahr 2006 einen Marktanteil von über 50% aufweisen konnten, einen erheblichen negativen Einfluss genommen.¹⁴⁷ Gleichwohl können sowohl der Ausbruch als auch das Ausmaß der Finanzkrise nicht die einzigen Faktoren sein, die die Hersteller von Automobilen - allen voran GM - in eine wirtschaftliche Bedrängnis geführt haben. Vielmehr finden sich die Gründe in verschiedenen Bereichen: Neben einer fehlenden Innovations- und Reaktionsfähigkeit bezogen auf das sich verändernde Marktumfeld, einer fehlerhaften resp. nicht vorhandenen langfristigen Finanzierungs- und Investitionsstrategie und einer auf Dauer abnehmenden Konjunktur, begünstigte die Umgestaltung der Gruppenfreistellungsverordnung (GVO 1400/2002) durch die Europäische Kommission einen Preiskampf, welcher von den ‚Big Three’ angeführt wurde.¹⁴⁸

Prognostiziert werden sich mittel- bis langfristig wieder Chancen auf dem USamerikanischen Automobilmarkt ergeben: Die stetig wachsende amerikanische Bevölkerung und die damit einhergehende Forderung nach Mobilität sowie ein hohes potenzielles Wachstum der US-Wirtschaft bilden die Basis.¹⁴⁹ Zur Verdeutlichung stellt die Abbildung 2 die prognostizierte Absatzentwicklung des US-amerikanischen Automobilmarktes für die nächsten sechs Jahre dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Prognostizierter Automobilabsatz in den USA bis 2017¹⁵⁰

Der aktuell zu beobachtende Fortgang der Absatzzahlen bestätigt die Prognose. Dies lässt sich nicht nur auf die in Deutschland im Jahr 2009 kurzfristig eingeführte Umwelt- prämie bzw. auf die weltweiten Zusatzleistungen seitens des Staates zurückführen, son- dern darüber hinaus auch auf einen in den vorherigen Jahren entstandenen Nachfrage- stau, welcher zur Zeit befriedigt wird.¹⁵¹ Jener Nachfragestau scheint aktuell allerdings wieder an Intensität - vor allem in den USA - zu verlieren. Gemäß der neuesten Ab- satzzahlenergebnisse der Automobilbauer, konnten diese lediglich die deutschen Auto- mobilkonzerne wie die Daimler Benz AG¹⁵² oder Porsche¹⁵³ steigern, wohingegen ame- rikanische Automobilhersteller wie die Ford Motor Corporation keine nennenswerte Veränderung im Vergleich zum Vorjahr bekannt gab¹⁵⁴ und GM gar einen Absatzrück- gang i. H. v. 1,2 %¹⁵⁵ zu verzeichnen hat. Der Grund für das unterschiedliche Verhältnis der Umsätze liegt in dem Produktportfolio der jeweiligen Autokonzerne und der damit verbundenen Abhängigkeit vom Benzinpreis. Während der Verkauf von Pick-up-Trucks von GM und Ford aufgrund der gestiegenen Kraftstoffpreise in Amerika einen Rück- gang hinnehmen musste, profitierten die sparsameren Fahrzeuge der deutschen Auto- mobilerzeuger von dieser Entwicklung.¹⁵⁶ Zurückzuführen ist dies auf eine in den ver- gangenen Jahren und Jahrzehnten ungleich intensiv geführte Innovationsstrategie.¹⁵⁷

In der Automobilbranche setzt sich der Bereich der ‚Innovation’ durch verschiedene Segmente zusammen.¹⁵⁸ Diese Teilbereiche beziehen sich nicht nur auf das eigentliche Produkt, sondern verlangen eine ebenso intensiv zu führende Kosten- sowie Prozessoptimierung, um den immer größer werdenden Ansprüchen der Endverbraucher zu genügen und sich somit von den Wettbewerbern differenzieren zu können.¹⁵⁹ Die folgende Abbildung 3 zeigt im Zuge dessen die Innovationsaufwendungen der Automobilbauindustrie in den Jahren 2006 bis 2010 graphisch auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Innovationsaufwendungen der Branche Automobilbau in Deutschland in den Jahren 2006 bis 2010¹⁶⁰

Gerade bei GM¹⁶¹ war man sich der Relevanz eines stetigen Innovationsmanagements nicht bewusst.¹⁶² Richtet sich der Fokus bspw. auf die Kapazitäten der einzelnen Mon- tagewerke, so wurden Überkapazitäten - z. B. zuviel produzierte Motoren - nicht als problematisch angesehen, wenngleich sich der Versuch einer Produktionsoptimierung und das damit verbundene Risiko, eventuell zu wenige Motoren verfügbar zu haben, für die verantwortliche Führungsperson als nachteilig herausstellte.¹⁶³ Wird die Unterneh- mensstruktur von GM betrachtet, so befanden sich vor der Insolvenz u.a. europäische Automobilkonzerne (bspw. Saab) in dem Beteiligungsportfolio.¹⁶⁴ Erwartungswidrig ist hierbei das nicht genutzte Know-How der Tochterunternehmen, welche bereits Erfolge und Erfahrungen in einer effizienten Organisations- und Innovationsstruktur¹⁶⁵ vorwei- sen konnten.¹⁶⁶

3.2. Weltfinanz- und Weltwirtschaftskrise - Ursachen und Hintergründe

Analog der im 3. Punkt dieser Arbeit getätigten Aussage, dass die globale Finanz- und Wirtschaftskrise der Jahre 2007 bis 2009 wesentlichen Einfluss auf die internationale Automobilbranche hatte, wird diese im Folgenden detailliert untersucht. Um sich der Komplexität der vergangenen Finanzkrise anzunähern, ist es zunächst zielführend, die Niedrigzinspolitik der amerikanischen US-Notenbank Federal Reserve System (Fed) im Kontext der weltwirtschaftlichen Entwicklung zu analysieren. Um das Jahr 2001 befan- den sich die USA in einer Rezession¹⁶⁷.¹⁶⁸ Diese verstärkte sich - wenn auch nur punk- tuell - durch die Terroranschläge vom 11. September 2001.¹⁶⁹ Darüber hinaus erschlos- sen sich die neuen Industrieländer (und hierbei insbesondere China) mithilfe des Ange- bots kostengünstiger Produkte neue Marktanteile und generierten somit ein starkes so- wie stetiges Wachstum.¹⁷⁰ Aufgrund dieser Marktentwicklung im Zusammenhang mit dem Platzen der New Economy-Blase senkte die US-Notenbank die Leitzinsen bis zum Jahr 2003 auf 1,13% herab.¹⁷¹ Neben der amerikanischen Wirtschaft profitierten mit einem gewissen zeitlichen Abstand auch die europäischen Wirtschaftsleistungen von der Niedrigzinspolitik der USA. Parallel hierzu verzeichnete die Inflationsrate ein höhe- res Niveau.¹⁷² Entsprechend investierten auf der einen Seite die Privatanleger in den USA ihr Vermögen aufgrund des dadurch erzielten Realverlusts nicht in traditionelle Sparanlagen, sondern erwarben auf Basis aufgenommener Kredite Immobilien, wodurch der Realverlust minimiert werden konnte.¹⁷³ Aus dem Zusammenspiel des Angebots günstiger Produkte und der Unattraktivität von Geldanlagen stieg folglich die Gesamt- nachfrage nach Gütern am amerikanischen Markt, wodurch sich auch die Vermögens- preise - und hier im Speziellen die Immobilienpreise - erhöhten.¹⁷⁴

Eine weitere Ursache für die Finanzkrise findet sich bei der Analyse des US- amerikanischen Hypothekenmarktes - und hierbei innerhalb des spezifischen Bereichs der Subprime-Kredite. Mit dem Begriff ‚Subprime’ werden diejenigen Kredite assozi- iert, die an Kreditnehmer mit einer vergleichsweise schlechten Bonität herausgegeben werden.¹⁷⁵ Gleichermaßen liegt den Kreditverträgen in Amerika - im Gegensatz zu den Parametern einer Kreditvergabe bspw. in Deutschland - die Ausprägung zugrunde, dass die Zinsvereinbarungen bzw. die Zinsbindungsfristen zwischen dem Kreditnehmer und dem Kreditgeber variabel ausgestaltet sind.¹⁷⁶ Demzufolge fungierte der Mix aus einem niedrigen Leitzins, den steigenden Immobilienpreisen und einem Ungleichgewicht zwi- schen der Höhe der Inflationsrate und dem Leitzins als gute Voraussetzung für die ein- zelnen Wirtschaftssubjekte, Immobilien auf Kreditbasis zu erwerben. Der wesentliche Vorteil lag hierbei in der tatsächlichen sowie prognostizierten Steigerung der Hausprei- se und damit in der Generierung von wahrscheinlichen Veräußerungsgewinnen.¹⁷⁷ Im Resultat entstand ein Immobilienboom, welcher auf die lockere Kreditvergabe seitens der Banken und der freien Immobilienmakler fußte.¹⁷⁸ Aufgrund dieses sehr starken Wachstums sanken analog die Sicherheitsanforderungen seitens der Kreditgeber, um hierdurch einer noch erweiterten Anzahl an Personen Kredite zu verkaufen.¹⁷⁹ Diese fehlenden Nachweise über Rücklagen oder eines regelmäßigen, für den aufgenommen Kreditbetrag adäquaten Einkommens, ließen sich vor allem die Immobilienunternehmen mit höheren Risikoabschlägen vergüten.¹⁸⁰ Auf Basis eines niedrigen Zinsniveaus war eine derartige Belastung für die Kreditnehmer tragbar. Im Zuge der sich an das Jahr 2003 anschließenden Jahre, welche durch eine stetige Steigerung des Leitzinses und somit durch höhere Zinsbelastungen für die Kreditinhaber geprägt waren, erhöhten sich die Kreditausfallraten der schon ursprünglich bonitätsschwachen Käufer zusehends.¹⁸¹ Die folgende Abbildung 4 veranschaulicht jene Leitzinsentwicklung in den USA in den Jahren 2004 bis 2006:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4.: Leitzins USA - Historische Kurse¹⁸²

Da jene Konstellation zwischen einem Kreditnehmer und einem Kreditgeber sowie die dargestellte Entwicklung des Immobilienmarktes nur in dem US-amerikanischen Sektor vorzufinden ist, lässt sich hierdurch das globale Ausmaß der Finanzkrise zunächst nicht ableiten. Im Folgenden werden allerdings 2 weitere Aspekte untersucht, die dieses Phä- nomen erklären: Zum einen ist eine historische Betrachtung der Grundlagen des ameri- kanischen Kreditgesetzes anzuführen. Bereits während der 80er-Jahre des 20. Jahrhun- derts erließ die damalige US-Regierung verschiedene gesetzliche Regelungen¹⁸³, die es den Banken offerierte, Hypothekenkredite - im Vergleich zu anderen Kreditarten - auf Grundlage geringerer Auflagen für den Kreditnehmer zu vergeben.¹⁸⁴ Zum anderen ist der - in diesem Zusammenhang weitaus bedeutendere - Aspekt hinsichtlich der Finanz- derivate zu nennen. Basierend auf den Regelungen von Basel I und der damit einherge- henden Auflage für die Banken, die bestehenden Kreditportfolios umgestalten zu müs- sen, resultierte ein Instrument für den Transfer von Kreditrisiken, die sog. Asset Backed Securities¹⁸⁵ (ABS).¹⁸⁶ Wenngleich dieses Finanzinstrument für die Abwälzung von Risiken und damit hinsichtlich einer Optimierung des Kreditengagements innerhalb eines Unternehmens sinnvoll erscheint, ist gleichermaßen anzuführen, dass die in der Folge entstandenen Spezifizierungen in Form von Kreditderivaten - und in diesem Kon- text die collateralized debt obligations (CDO) sowie credit defaults swaps (CDS) im Speziellen - zweckentfremdet verwendet wurden.¹⁸⁷ Dabei bildet der CDS das erste auf einem Markt aufgetretene Kreditderivat, auf dessen Basis in der Folge verschiedene Modifizierungen vorgenommen wurden und schließlich hieraus spezifischere Kreditde- rivatearten entstanden sind.¹⁸⁸ Im Rahmen der Ausgestaltung eines CDS wird in das Vertragsverhältnis zwischen einem Gläubiger und einem Schuldner eine dritte Partei - der sog. Sicherungsgeber - integriert und es erfolgt die Zahlung einer regelmäßigen Risikoprämie seitens des Sicherungsnehmers an den Sicherungsgeber.¹⁸⁹ Diese Zahlung ist u.a. von der Restlaufzeit des dem Kreditderivat zugrunde liegenden Underlyings¹⁹⁰ abhängig und gibt in ihrer Höhe das Risiko eines Zahlungsausfalls wieder.¹⁹¹ Sollte das im Vorfeld zwischen dem Sicherungsgeber und dem Sicherungsnehmer vereinbarte sog. Kreditereignis (Credit Event) - bspw. der Schuldner wird zahlungsunfähig - eintreten, so leistet der Sicherungsgeber an den Sicherungsnehmer hierfür eine Ausgleichszah- lung.¹⁹² Die weltweite Globalisierung, und damit auch die Globalisierung der Finanz- märkte im Speziellen, ermöglicht die dargestellte Risikoabwälzung an Dritte, welche wiederum aufgrund von Informationsasymmetrien und der schlichtweg großen räumli- chen Distanz das eingekaufte Risiko nicht adäquat einschätzen können.¹⁹³

Während CDS Kreditderivate auf ein einzelnes Referenzaktivum ausgerichtet sind¹⁹⁴, charakterisieren sich die CDO durch die Bündelung sowie die Weitergabe mehrerer Referenzaktiva.¹⁹⁵ Jene CDO werden am Markt in einzelnen Tranchen zunächst durch Ratingagenturen¹⁹⁶ bewertet und anschließend veräußert.¹⁹⁷ Im Hinblick auf die Bewer- tung der CDO wird die Problematik deutlich, dass innerhalb der einzelnen Abschnitte nicht zwingend Underlyings bestehen, die die beste Ratingnote bekommen resp. be- kommen haben.¹⁹⁸ Entsprechend einer höheren Gewichtung innerhalb des CDO bzw. innerhalb der Tranche von „guten“ Underlyings resultiert daraus i. d. R. auch eine gute Bewertung seitens der Ratingunternehmen. Somit wird dem Käufer einer CDO offeriert, dass dieser für ein vergleichsweise geringes Risiko eine überdurchschnittliche Rendite erhält.¹⁹⁹ Darüber hinaus hat der Erwerber allerdings nicht die Ressourcen zu erkennen, dass er ebenfalls Risiken eingekauft hat, welche hinsichtlich ihrer Eintrittswahrschein- lichkeit viel höher sind.²⁰⁰ Folglich kann eine derartige Konstruktion solange funktio- nieren, wie die als „gering ausfallgefährdet“ bewerteten Kredite diese Einschätzung in der Praxis beweisen. Im Zuge der Veräußerung der Kreditrisiken an die Zweckgesell- schaften und einer damit verbundenen Entlastung gebundenen Eigenkapitals (Basel I), konnten sich die Banken nunmehr auf die reine Akquirierung neuer Kunden sowie auf die Vergabe neuer Kredite konzentrieren ohne geeignete Sicherheitsleistungen seitens des Kunden hinterlegen zu müssen.²⁰¹ Dies führte zu massiven Qualitätsverlusten in der Prüfung der Kreditwürdigkeit der jeweiligen Kreditnehmer im Rahmen einer Kreditver- gabe, da die Banken nur die Erreichung der geforderten Kreditzielvereinbarungen fo- kussierten. Darüber hinaus mussten die Zweckgesellschaften die aufgekauften Forde- rungen ebenfalls nicht mit Eigenkapital hinterlegen, da sie rechtlich nicht als Kreditge- ber anzusehen sind.²⁰²

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass im Zuge steigender Zinsen und einer sich dar- aus ergebenen Mehrbelastung der Kreditnehmer sowie aufgrund eines Überangebots an Immobilien, deren Preise sanken, eine Abwärtsspirale entstand, welche die Banken dazu zwang, weniger Kredite zu vergeben (diese konnten nicht mehr an den Kapitalmarkt weitergeleitet werden) bzw. die parallel zu den steigenden Kreditausfallquoten noch bestehenden Kredite mit zusätzlichen Sicherheiten zu hinterlegen.²⁰³ Auf Basis dieser Entwicklung konsumierten auf der einen Seite die Verbraucher spürbar weniger und auf der anderen Seite konnten die Unternehmen wegen des erschwerten Zugangs zu neuen Krediten nur geringere Investitionen tätigen.²⁰⁴ Dies wirkte sich im Laufe der Zeit auf die Performance der weltweiten tätigen Unternehmen und schließlich auf die globalen Aktienmärkte aus, sodass letztlich die Weltfinanz- und Weltwirtschaftskrise entstanden ist.²⁰⁵

3.3. Bedeutung der Automobilindustrie in der Vergangenheit, Gegenwart und Zu- kunft

Die Automobilindustrie hat ihren Ursprung in den 1880er-Jahren und resultiert aus den ersten Erzeugnissen der Fahrradindustrie und dem Maschinenbau. Die technologische Basis wurde sowohl in Deutschland als auch in Frankreich konzipiert, wo anschließend das erste Endprodukt entwickelt wurde.²⁰⁶

Die bereits dargestellten Konsolidierungsphasen²⁰⁷ in der Automobilbranche fanden i. d. R. in einem Wechselspiel mit einer voranschreitenden Globalisierung statt.²⁰⁸ Hierdurch hat in den vergangenen Jahrzehnten ein Konzentrationsprozess stattgefunden, der auf unterschiedlichen Säulen beruht. Zum einen gewannen die Erfüllung von gesetzlich vorgeschriebenen Abgasnormen und die damit einhergehende Notwendigkeit, technolo- gisch neue und sparsamere Fahrzeuge herzustellen, immer mehr an Bedeutung.²⁰⁹ Zum anderen resultiert hieraus das Streben nach Kooperationen zwischen den Automobilher- stellern, da - aufgrund der hohen Forschungs- und Entwicklungskosten (bis zu zwei Milliarden Euro) für ein neues Produkt - durch diese Zusammenarbeit eine technische Grundlage geschaffen werden kann.²¹⁰ Gleichwohl wird es für einen Automobilerzeuger strategisch immer wichtiger, die zur Verfügung stehende Innovationsfähigkeit zu nut- zen, um sich am Markt von den übrigen Wettbewerbern abzusetzen.²¹¹

Um die Relevanz einer Kooperation bei gleichzeitiger Innovativität für einen Automo- bilerzeuger nachvollziehen zu können, ist es zweckmäßig, die strukturelle Vergangen- heit der Automobilindustrie zu beleuchten. Wird hier zunächst die jüngere Vergangen- heit - ab den 1980er-Jahren - in den Fokus genommen, lassen sich durch den damaligen Begriff ‚Environment, Health and Safety’ bereits erste Parallelen zu dem heutigen, im- manenten Nachhaltigkeitsstreben der Automobilbauer aufzeigen.²¹² Im weiteren Verlauf konzentrierten sich die Automobilhersteller zunehmend auf die Umweltaspekte. Sie verfolgten die Ziele, die Fahrzeuge sparsamer und in ihren Emissionen umweltfreundli- cher zu machen sowie alternative Antriebsmöglichkeiten (bspw. Stromantrieb) zu implementieren.²¹³

Hinsichtlich der Forderung der in einem Land lebenden Personen nach Mobilität und der damit einhergehenden Relevanz der Automobilbranche soll exemplarisch das Jahr 2003 in Deutschland betrachtet werden. Die Zahl der Gesamtkilometer, welche sich aus der Multiplikation der Anzahl der beförderten Personen und deren absolvierten Kilome- tern ergibt, lag im Jahr 2003 bei 915 Mrd. Kilometern. Hiervon sind in etwa vier Fünftel auf die Pkw-Nutzung zurückzuführen.²¹⁴ Wird weiterhin das Hauptaugenmerk nicht nur auf den Standort Deutschland beschränkt, sondern auf den globalen Bereich erweitert, kann der Automobilindustrie auch hier eine hohe wirtschaftliche Bedeutung zugespro- chen werden.²¹⁵ Um diese Aussage zu unterstreichen, zeigt die Abbildung 5 die prog- nostizierte Entwicklung der Anzahl der Beschäftigten innerhalb der Automobilindustrie weltweit bis 2015:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Beschäftigung in der Automobilindustrie nach Regionen in Tsd.²¹⁶

Der Herstellungsprozess eines Automobils ist durch eine komplexe organisatorische Struktur und auf diese Weise durch die Einbindung zahlreicher Bereiche einer Volks- wirtschaft determiniert, wodurch der Stellenwert der Automobilbranche nochmals her- ausgestellt werden kann.²¹⁷ Hierbei bilden die Automobilhersteller nicht allein die wichtigen Säulen für diesen Industriezweig. Ein wesentlicher Teil - nämlich 70% - entfällt auf die Zuliefererindustrie²¹⁸ der Automobilbranche.²¹⁹

Den weiter steigenden Komplexitäts- und Differenzierungsanforderungen tritt die Automobilindustrie mit immer neuen Innovationen in verschiedenen Bereichen entgegen - exemplarisch sind an dieser Stelle einzelne Neuerungen (bspw. der Aktive TotwinkelAssistent von Daimler²²⁰ ) oder Neuheiten, die sich auf die komplette Produktionsstruktur auswirken (bspw. Baukasten-Prinzip²²¹ ), anzuführen.²²² Zurückzuführen ist die Innovationskraft als Kernkompetenz der Automobilbranche auf die Historie jenes Industriezweigs: Die Fließbandarbeit, das Konzept der Diversifizierung oder auch eine Massenfertigung, die individuelle Wünsche seitens der Kunden berücksichtigen kann, geht auf die Innovationsfähigkeit von Automobilherstellern zurück.²²³

Für ein Automobilunternehmen sind die im Folgenden zu analysierenden branchenin- ternen Faktoren ebenso wichtig wie die bereits dargestellten branchenexternen Elemen- te, wobei der Fokus hinsichtlich der brancheninternen Komponenten auf die neuen Ab- satzmärkte und auf die Sättigung der Triadenmärkte²²⁴ gelegt wird.²²⁵ Zunächst ist in diesem Zusammenhang das Verhältnis zwischen dem Bruttoinlandsprodukt (BIP) je Einwohner, welches eine Aussage über den wirtschaftlichen Erfolg einer Volkswirt- schaft liefert²²⁶ und der jeweiligen Pkw-Dichte in einem Land zu untersuchen.²²⁷ Jene Beziehung ist auf der einen Seite tendenziell stark, auf der anderen Seite allerdings durch den Grad der Motorisierung determiniert resp. beschränkt.²²⁸ Der Grad der Moto- risierung ist in den Triademärkten gegenwärtig hoch, sodass diese zwar immer noch den größten Anteil am Absatzmarkt für Automobile und damit an der globalen Wirtschafts- leistung seitens der Automobilbranche ausmachen, aufgrund der vorherrschenden Wachstumsstagnation innerhalb dieser Märkte und der gleichzeitigen dynamischen Entwicklung in den BRIC-Staaten - hier vor allem Asien und Osteuropa - prognostiziert bis zum Jahr 2040 allerdings diese Führungsposition verlieren werden.²²⁹ Die Abbildung 6 zeigt die prognostizierte Entwicklung des BIPs bis zum Jahr 2050:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Prognosen zum Bruttoinlandsprodukt²³⁰

Um als Original Equipment Manufacturer (OEM)²³¹ auf Basis der gemachten Perspek- tiven produktiv und wirtschaftlich Automobile absetzen zu können, ist ein größeres Portfolio an Modellen und eine damit in Verbindung stehende Erhöhung der For- schungs- und Entwicklungsinvestitionen notwendig.²³² Gleichermaßen verkürzen sich die Produktlebenszyklen der einzelnen Fahrzeuge, sodass in der Folge die Ent- wicklungs- und Fertigungszeiten gesenkt werden müssen.²³³ Sowohl eine Reduzierung der Fertigungs- als auch der Entwicklungstiefe soll hierfür zielführend sein.²³⁴ Die Exis- tenz einer derartigen Optimierungsstrategie innerhalb eines Automobilunternehmens im Hinblick auf dessen Profitabilität hat zwar auch historische Hintergründe, im Vergleich zu den sich immer schneller ändernden Marktgegebenheiten in den vergangenen Jahr- zehnten aber zunehmend an Relevanz gewonnen.²³⁵ GM und Ford haben diese Entwick- lung der Automobilbranche bereits sehr früh antizipiert und folglich über Jahrzehnte das Bild des relevanten Marktteilnehmers geprägt: Als innovativ und erfolgreich gestaltete sich in den 1920er-Jahren die Strategie, in Europa und Asien Produktionsstätten aufzu- bauen, um im Ergebnis eine globale Präsenz zu erreichen.²³⁶ Das Resultat dieser Expan- sionsstrategie beläuft sich auf ein im Jahr 2006 großes und komplex strukturiertes GM- Unternehmen mit einer Masse an Produkten.²³⁷ Obwohl eine solche - relativ große - Masse an Fahrzeugen im Bestand von GM gewesen ist, ist dennoch keine entscheidene Diversifikation erfolgt, da der Fokus auf große Fahrzeuge mit einem entsprechend ho- hen Benzinverbrauch gelegt wurde.²³⁸ Aufgrund einer geänderten Kundennachfrage, einer nicht vorhandenen bzw. zu spät eingeleiteten Umstrukturierung des Produktport- folios sowie der Weltfinanz- und Weltwirtschaftskrise²³⁹ geriet GM in Schwierigkeiten, welche letztlich zur Insolvenz geführt haben.²⁴⁰ Die Entwicklung des Marktanteils von GM in den USA zwischen 1980 und 2007 zeigt exemplarisch den genannten Prozess: Von 46% auf 24% sank der Marktanteil analog der aufgezeigten Ursachen.²⁴¹

Der wirtschaftliche Niedergang von GM hatte sich nicht nur auf das Unternehmen selbst, sondern auch auf die weltweite Automobilindustrie ausgewirkt: Aufgrund des breiten geographischen Netzwerks an Fertigungsstätten von GM und der damit einher- gehenden großen Anzahl an Beschäftigten hatte dies negative Konsequenzen für die internationalen Volkswirtschaften (bspw. hat GM bereits im Jahr 2005 weltweit 12 Pro- duktionsstätten geschlossen und insgesamt 30.000 Arbeitnehmer entlassen).²⁴² Nicht nur allein der Nachfrageeinbruch und der daraus folgende Umsatzrückgang zwangen GM in den letzten Jahren zu wirtschaftlichen Einschnitten.²⁴³ Viele Automobilerzeuger haben in der Vergangenheit langfristige Lieferverträge mit Zuliefererfirmen und ande- ren Unternehmungen vereinbart. In absatzstarken Zeiten kamen den OEMs jene Rege- lungen zugute, da die Materialien zu vorher festgelegten Preisen bezogen werden konn- ten, welche im Vergleich zu den Marktpreisen in Boomphasen entsprechend geringer ausgefallen sind. In Krisenzeiten waren die Automobilhersteller gleichermaßen ver- pflichtet, sich an die Vereinbarungen zu halten: Dies hatte zur Folge, dass Materialien, die aufgrund eines nicht vorhanden Absatzes nicht benötigt wurden, zu relativ hohen Preisen erworben und gelagert werden mussten.²⁴⁴

Die wesentlichen Herausforderungen für die einzelnen Automobilerzeuger, um zukünf- tig am Gesamtmarkt existent zu bleiben, belaufen sich auf die Bewältigung der Sätti- gungstendenz in den Triade-Märkten, die Anpassung der Modellpalette an sich ändern- de Kundenansprüche und gesetzliche Umweltaspekte sowie auf die Erschließung neuer Absatzmärkte.²⁴⁵

3.4. Struktur der Automobilmärkte und deren mögliche künftige Entwicklung

Um die Relevanz des Marktanteils für ein Automobilunternehmen nachvollziehen zu können, ist es zielführend, den allgemeinen Stellenwert des Anteils an einem Markt und dessen Aussagekraft bezogen auf das jeweilige Unternehmen im Allgemeinen zu unter- suchen. Ein Unternehmen - hier liegt der Fokus auf ein Automobilunternehmen - kann mithilfe der Bestimmung des eigenen Marktanteils seine Position im Markt ermitteln.²⁴⁶ Demnach kann ein Unternehmen den Erfolg der aktuellen Strategie durch diese Kenn- zahl für die Stärke am Markt beurteilen und ggf. Modifikationen hinsichtlich der fol- genden Planung(en) vornehmen - bspw. um den Marktanteil zukünftig auszubauen.²⁴⁷ Die folgenden - vom zugrunde liegenden Thema losgelösten - Beispiele zeigen explizit auf, warum es für ein Unternehmen wichtig ist, einen großen Marktanteil zu besitzen, daraus wiederum ein starkes Image zu generieren - welches nicht immer zwingend po- sitiv ist - und daher starke Marken resp. Produkte im Portfolio zu haben: Das Unter- nehmen Reemtsma hat in den vergangenen Jahren 40 Mio. EUR pro Jahr an die Formel 1 gezahlt, um den Zigarettennamen WEST auf die Fahrzeuge anbringen zu können und so die Bekanntheit der Marke zu forcieren; der Preis für SMINT liegt etwa 1700% über dem des günstigsten vergleichbaren Produktes. Dennoch erwerben die Kunden dieses Produkt.²⁴⁸ Dieses Phänomen der Markenrelevanz für den Kunden bildet insbesondere in gesättigten Märkten - wie derzeit auch die Triaden-Märkte in der Automobilindustrie - ein Instrument für Unternehmen, sich positiv von den anderen Marktteilnehmern abzugrenzen.²⁴⁹

Der absolute Marktanteil an sich kann in der Praxis verhältnismäßig einfach bestimmt werden, indem das Absatzvolumen des jeweiligen Unternehmens mit 100 multipliziert und anschließend in Relation zum gesamten Marktvolumen gesetzt wird.²⁵⁰ Für große Automobilkonzerne wie z.B. VW, Ford oder GM, die nicht nur ein Produkt, sondern ein komplettes Sortiment an Produkten in verschiedenen Teilmärkten vertreiben, sind die Werte bzgl. des Anteils an jenen Teilmärkten von Bedeutung; es erfolgt demnach eine Abgrenzung des relevanten Marktes.²⁵¹ Findet eine Differenzierung in produkt- und marktbezogene Parameter statt, so lässt sich für das produktspezifische Marktsegment am Beispiel der Automobilindustrie festhalten, dass entweder der Gesamtmarkt in Ver- bindung mit allen Produktionslinien nur bestimmte Marken eines Konzerns (z. B. Cadil- lac oder GMC) oder nur einzelne Produkte (z. B. Escalade oder Sierra) miteinander in ein Verhältnis zu setzen sind (bezogen auf die Marktparameter werden entweder der Gesamtmarkt oder ein bzw. mehrere Teilmärkte (bspw. der asiatische Automobilmarkt) analysiert).²⁵²

Für die OEMs gilt zurzeit der chinesische Automobilmarkt als wichtigster Absatzort.²⁵³ Diese Entwicklung des chinesischen Marktes für Automobile hat als westlicher Fahr- zeughersteller besonders VW früh antizipiert: Bereits im Jahr 1984 gründete das Unter- nehmen einen Joint Venture (JV)²⁵⁴ mit der Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC) mit dem Ergebnis, dass VW im Jahr 1990 einen Marktanteil von etwa 70% aufweisen konnte, bevor sich jener Wert aufgrund des Markteintritts von amerikani- schen Automobilerzeugern und der Stärkung der einheimischen Automobilunternehmen um ¾ auf etwa 18% verringerte.²⁵⁵ Betrachtet man im gleichen Zuge die Absatzzahlen VWs im Jahr 2010 in China, so ist festzustellen, dass das Unternehmen einen relativen Zuwachs i. H. v. 33% resp. eine absolute Steigerung verkaufter Fahrzeuge i. H. v. 13,76 Mio. Stück verbuchen und somit das bisher beste Ergebnis innerhalb dieses Teilmarktes erzielen konnte.²⁵⁶ Allerdings sieht die Prognose für das Jahr 2011 lt. Expertenmeinun- gen gemessen an den vergangenen Zahlen ernüchternd aus: Werden alle Aussagen zu- sammengetragen und optimistisch ausgewertet, so ergibt sich hieraus ein geschätztes Wachstum des chinesischen Automobilmarktes von maximal 15%.²⁵⁷ Gleiches gilt für den amerikanischen Automobilsektor - und in diesem Kontext insbesondere für GM: Im Mai 2011 konnten die dort ansässigen Automobilhersteller weniger Fahrzeuge ab- setzen als in den vorherigen Monaten; der dortige Marktführer GM verzeichnete einen Umsatzrückgang von 1% im Vergleich zu den zweistelligen Anstiegen in den Monaten zuvor. Lediglich die deutschen Unternehmungen - allen voran Porsche mit einem Plus von 50,4% - konnten ihren Umsatz erhöhen (VW um 28%, Audi um 13,6%, BMW um 19,7% und Daimler um 5,9%).²⁵⁸

3.4.1. Chinesischer Automobilmarkt

Um die Basis für den derzeitigen Erfolg der - insbesondere westlichen - Fahrzeugher- steller in dem chinesischen Automobilsektor erläutern zu können, ist vorab eine Analy- se des historischen Hintergrundes dieses Industriezweigs zielführend. Mit Beginn des Jahres 1953 wurde in China, mithilfe der damaligen Sowjetunion, die erste Automobil- produktionsstätte in Chanchun erbaut.²⁵⁹ Im Laufe der folgenden 27 Jahre stieg die Zahl der Automobilhersteller auf dem chinesischen Markt auf 56 an.²⁶⁰ Dieses stetige Wachs- tum hatte vor allem militärische Gründe und hat dazu geführt, dass sich die Fahrzeug- hersteller durch eine Produktion entlang der kompletten Wertschöpfungskette, also durch eine hohe Fertigungstiefe, ausgezeichnet haben.²⁶¹ Die Spezialisierung der ein- zelnen Unternehmen beschränkte sich zunächst auf Nutzfahrzeuge, welche im Falle einer militärischen Notwendigkeit als besonders nützlich erachtet wurden.²⁶² Nachdem eine steigende Nachfrage nach privaten Pkw seitens der chinesischen Bevölkerung dazu führte, dass der Import von Fahrzeugen mehr als das 20-fache der heimischen Produkti- on ausgemacht hat und der damit verbundene Schmuggel mit Automobilen zu einer volkswirtschaftlichen Bedrohung avancierte, beschloss die chinesische Regierung die gesetzlichen Regelungen für Importe derart zu lockern²⁶³, dass hierdurch erstmals der chinesische Markt für die westlichen Automobilhersteller geöffnet wurde.²⁶⁴ Auf dem chinesischen Automobilmarkt konnten die deutschen Automobilhersteller in den letzten Jahren ebenfalls weitere Marktanteile generieren, wie die folgende Abbil- dung 7 mit der Entwicklung der Absatzmengen von Audi, BMW und Mercedes im Zeit- raum 2001 bis 2006 aufzeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Wettbewerbssituation deutscher Hersteller in China²⁶⁵

Wird dieses Bild auf den heutigen Stand der Automobilindustrie in China in Bezug auf sämtliche westliche Autoerzeuger erweitert, so ist festzuhalten, dass diese 70% des Ge- samtgewinns, welcher in der chinesischen Automobilindustrie erwirtschaftet wird, ver- buchen können.²⁶⁶ Aufgrund dieser ungleich verteilten Markt- bzw. Machtposition ver- sucht die chinesische Automobilbranche zusammen mit der Regierung Restriktionen für ausländische Unternehmen zu etablieren, um zukünftig zumindest eine Balance hin- sichtlich der Gewinnverteilung herstellen zu können.²⁶⁷ Beispielsweise sollen die west- lichen Unternehmen dazu verpflichtet werden, Technologien direkt vor Ort zu entwi- ckeln²⁶⁸. Gleichwohl resultiert dieses Problem der divergenten Gewinnanteile aus der Wachstumsphase des chinesischen Automobilmarktes: Wegen der damaligen Markt- größe und eines geringen Motorisierungsgrades²⁶⁹ drang eine Vielzahl von OEMs in den Markt ein, um sich ein Standbein aufzubauen.²⁷⁰ Folglich hat sich der Markt immer mehr verdichtet und die Marktanteile entsprechend verschoben, sodass dies prognosti- ziert zu einer deutlich geringeren jährlichen Wachstumsrate im Hinblick auf den Auto- mobilumsatz in China bis zum Jahr 2020 führen wird, wie Abbildung 8 verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Prognostizierter Automobilabsatz in China inkl. der durchschnittlichen Wachstumsrate²⁷¹

Dieser bisher gezeigte sowie prognostizierte Fortgang der Automobilproduktion in Chi- na ist besonders vor dem Hintergrund positiv herauszustellen, dass noch im Jahr 2000 nach herrschender Meinung weder die Größe des chinesischen Pkw-Marktes ausreichte, um künftig eine entscheidene Position in der globalen Automobilindustrie einzuneh- men, noch die notwendigen Voraussetzungen dafür bot, den um 20 bis 30 Jahre zurück- liegenden eigenen technischen Entwicklungsstand ggü. den Automobilherstellern aus den Industrienationen entsprechend aufzuholen.²⁷² Wird der aktuelle Stellenwert des Automobilstandortes China betrachtet, so kann dieser prägnant mithilfe eines kürzlich abgegebenen Kommentars seitens Herrn Dr. Dieter Zetsche, Vorstandsvorsitzender der Daimler AG, beschrieben werden: „Es gibt derzeit keinen besseren Ort als China, um ein neues Modell zu präsentieren.“.²⁷³ Gleichwohl werden diejenigen Parameter (bspw. das Wirtschaftswachstum pro Kopf, das Einkommen pro Kopf oder eine optimale Infrastruktur), die sich verantwortlich für die bisherige Expansion zeigen und China zu einem der wichtigsten Standorte weltweit für Automobile gemacht haben, in der Zukunft nicht mehr die bekannten Wachstumspotenziale bieten, was auch durch die anzunehmende Senkung der durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate des Automobilabsatzes (siehe Abbildung 8) ausgedrückt wird.²⁷⁴

3.4.2. Deutscher Automobilmarkt

Die technische Basis für den Bau des ersten Automobils wurde - wie bereits erwähnt - sowohl in Frankreich als auch in Deutschland gelegt.²⁷⁵ Bezogen auf die Entwicklung dieses technologischen Standards waren es allerdings überwiegend deutsche Erfinder, die hierfür die Verantwortung tragen: Carl Benz, Robert Bosch, Gottlieb Daimler, Ru- dolf Diesel, Wilhelm Maybach und Nikolaus Otto.²⁷⁶ Während in Frankreich die erste industrielle Produktion von Fahrzeugen entstand, konnten sich die Besitzer eines Auto- mobils in den folgenden Jahren nur bedingt auf die Zuverlässigkeit der neuen Maschi- nen verlassen.²⁷⁷ So gewann die Automobilindustrie in Deutschland erst nach dem Zweiten Weltkrieg an Relevanz.²⁷⁸ Dies ist einerseits aufgrund der Kriegsverwüstungen, der Besetzung durch alliierte Militärmächte und der Teilung Deutschlands erstaunlich, durch den Wiederaufbau und das sich anschließende Wirtschaftswachstum andererseits nachvollziehbar.²⁷⁹ In der Folge hat sich der Automobilmarkt Deutschland innerhalb des Triaden-Marktes Europa und neben den beiden weiteren Triaden-Märkten USA sowie Japan zum wichtigsten Absatzmarkt der Hersteller avanciert - bspw. wurden im Jahr 2004 in Deutschland 5,6 Mio. Automobile produziert, was den damaligen Spitzenwert in Europa ausmachte.²⁸⁰ Diese starke Marktposition Deutschlands und der deutschen Fahrzeugbauer resultiert daraus, dass eine Strategie implementiert und erfolgreich ver- folgt wurde, die sich auf das Premium-Segment konzentrierte.²⁸¹ Aufgrund von Ände- rungen hinsichtlich der Ansprüche seitens der Kunden und einer Neuordnung des An- gebots in Form von Volumenherstellern aus dem asiatischen Bereich in den vergange- nen Jahren, sind der Stellenwert sowie die Attraktivität bzgl. weiterer Absatzpotenziale des Fahrzeugstandortes Deutschland gesunken.²⁸² Insbesondere die globale Finanz- und Wirtschaftskrise zwischen 2007 und 2009 hat den deutschen Autofirmen aufgezeigt, wie hoch das Risiko eines Existenzverlusts bei einer reinen Fokussierung auf eine Pre- mium-Marken-Strategie ist: Der deutsche Automobilkonzern Daimler AG, welcher als sog. Branchen-Primus im Premium-Segment angesehen wird, hat erstmals in der Nach- kriegsgeschichte im Jahr 2009 einen Gesamtverlust i. H. v. 4 Mrd. EUR verbuchen müssen.²⁸³ Diese Entwicklung unterstreicht, wie wichtig eine Portfoliodiversifikation und damit die Integration in den Volumenmarkt für die Automobilhersteller sind.²⁸⁴

Aus dem heutigen Betrachtungspunkt heraus ist festzustellen, dass die Investitionen der deutschen OEMs in die Forschungs- und Entwicklungsabteilungen auf einem anhaltend hohen Niveau liegen.²⁸⁵ Dies deckt sich mit dem Ergebnis, dass die deutschen Automo- bilunternehmen - und hier vor allem die bisherigen Premiumanbieter wie BMW oder Daimler - ihre Modellpaletten ausgeweitet haben und aktuell auf die sog. Kompaktklas- se²⁸⁶ setzen (Beispiele hierfür sind der BMW 1 oder die A-Klasse von Mercedes- Benz).²⁸⁷ Des Weiteren investieren die deutschen Hersteller nicht nur in die Entwick- lung neuer Modelle, sondern richten ihre Bestrebungen auch auf die Implementierung alternativer Antriebsformen, die Verringerung der Schadstoffemissionen oder auf die effizientere Nutzung der bisherigen Brennstoffe aus.²⁸⁸ Hieraus hat die deutsche Auto- mobilindustrie einen für sich strategischen Vorteil generiert: Sie kombiniert die Erfah- rung im Premium-Segment inkl. der dort geforderten hohen Qualitätsstandards mit den entwickelten technischen Innovationen und integriert diese wiederum in kleine Fahr- zeuge, um im Volumenmarkt entsprechende Anteile zu erhalten.²⁸⁹ Inwiefern jene Stra- tegie zum künftigen Erfolg der deutschen Automobilunternehmen beitragen kann, lässt sich zurzeit noch nicht beurteilen. Die Voraussetzungen für die deutschen Automobil- hersteller sind gem. der dargestellten Ausführungen jedoch gegeben, um auch weiterhin einen hohen Stellenwert in der globalen Automobilindustrie inne zu haben und den aufstrebenden Firmen aus dem asiatischen Raum entgegen treten zu können.²⁹⁰

3.4.3. US-amerikanischer Automobilmarkt

Im Gegensatz zu der Entwicklung des Stellenwerts der Automobilindustrie in Deutsch- land konnte der US-amerikanische Automarkt bereits vor dem Zweiten Weltkrieg eine hohe Relevanz für die (weltweite) Volkswirtschaft aufweisen, indem ca.⁴ /5 des Welt- marktes von ihm abhängig waren.²⁹¹ Diese Vorreiterstellung hatte den Hintergrund, dass in den USA Anfang des 20. Jahrhunderts die Massenproduktion erstmals umge- setzt werden konnte.²⁹² Gleichsam war die amerikanische Automobilindustrie während des Zweiten Weltkriegs in der Lage, sich Erfahrung und Wissen im Umgang mit der Massenproduktion anzueignen und dadurch in der Nachkriegszeit ihre Spitzenposition innerhalb des globalen Wettbewerbs zu verteidigen.²⁹³ Allerdings wurde jenes erworbe- ne Wissen bzw. jene erworbene Erfahrung in der Folge seitens der US- Fahrzeughersteller nicht den Erfordernissen des Marktes entsprechend erweitert, sodass bspw. eine Modernisierung der Produktionsanlagen nicht stattgefunden hat und somit - bei gleichzeitig steigenden Fertigungskosten - die Wettbewerbsfähigkeit der amerikani- schen Unternehmungen gesunken ist.²⁹⁴ Darüber hinaus hat die amerikanische Autoin- dustrie die zeitliche Struktur bezogen auf die sich ändernden Kundenanforderungen und die Innovationsfähigkeit der Konkurrenten in deren Intensität unterschätzt, was im Er- gebnis zu einem bis heute andauernden fehlenden bzw. nur gering ausgebildeten Inno- vationsmanagement und so zu einer reaktiven anstatt zu einer aktiven Marktposition geführt hat.²⁹⁵ Als ein weiteres Problemfeld für die US-Fahrzeugindustrie gestaltete sich die in den 1970er-Jahren auftretende Ölpreiskrise und die damit einhergehende Ab- schwächung der weltweiten Konjunktur: Im Zuge des Entgegenwirkens dieses makro- ökonomischen Schocks und der konjunkturellen Belebung genehmigte die USA im Jahr 1975 die Corporate Average Fuel Efficiency Standards (CAFE-Standards), die „zur Verabschiedung zeitlich gestaffelter Richtwerte für den maximal zulässigen Kraftstoff- verbrauch der in den USA verkauften Pkw“ führten.²⁹⁶ Für den amerikanischen Auto- mobilsektor resultierte aus den verwalteten Produktionsanlagen, einem nicht zeitgemä- ßen Innovationsmanagement, einer nicht auf die Kundenansprüche ausgerichteten Pro- duktpalette sowie aus der Ölpreiskrise ein Problemportfolio, wofür Lösungen gefunden werden mussten.²⁹⁷

Bevor sich die amerikanische Automobilindustrie, mit einem Fokus auf die Big Three, mit den o.g. Problemsituationen auseinandersetzen konnte, ereignete sich mit der zwei- ten Ölpreiskrise in den Jahren 1979 und 1980 ein weiterer makroökonomischer Schock, welcher mit einem weiteren Umsatzeinbruch auf dem US-Automarkt und einer nachhal- tigen Neuorientierung der Nachfrager in Richtung Kleinwagen noch tiefgreifendere Ausmaße mit sich brachte.²⁹⁸ Bezogen auf den Automobilmarkt der USA in Verbindung mit den Kundenwünschen und der Produktivität in den Fertigungsstätten konnten zu- dem japanische Fahrzeugunternehmen weitaus bessere Ergebnisse verzeichnen als die amerikanische Autoindustrie und generierten so stetig wachsende Marktanteile.²⁹⁹ Ab dem Jahr 1981 initiierte eine freiwillige Exportbeschränkung in die USA seitens der japanischen Automobilbranche eine Absatzwende für den amerikanischen Sektor - und hier vor allem für die Big Three.³⁰⁰ Zunächst stellte die japanische Industrie hinsichtlich der Exportbeschränkung einen Zeitraum von 3 Jahren in Aussicht, welcher letztlich von Seiten des japanischen Automobilsektors unfreiwillig auf 13 Jahre anwuchs und auf zwei Komponenten basierte: Auf der einen Seite wollte sowohl die japanische Automo- bilindustrie - und die Industrie im Allgemeinen - als auch die japanische Regierung die bis dahin guten Handelsverhältnisse mit den USA nicht negativ beeinflussen, auf der anderen Seite ermöglichte dieser Zeitraum für die japanische Autobranche das Testen einer Produktionsstrategie in Amerika.³⁰¹ In den ersten Jahren der Exportbeschränkung erlebte die US-amerikanische Autobranche eine Renaissance. Allerdings relativierte sich dieser positive Effekt mit zunehmender Dauer des Exportverzichts sowie mit einer steigenden Zahl lokaler Produktionsstätten der japanischen Automobilbauer in den U- SA, da diese dadurch ihre Position im amerikanischen Automobilmarkt festigen konn- ten.³⁰² Aus der heutigen Sicht können die damaligen Direktinvestitionen der japanischen Automobilindustrie in den amerikanischen Markt und der sich daraus generierte Erfolg hinsichtlich einer Erhöhung von Marktanteilen als notwendiges und auch heutzutage wichtiges Instrument interpretiert werden, um ein langfristiges und nachhaltiges Markt- engagement zu gewährleisten.³⁰³ Hinsichtlich der erforderlichen, aber nicht bzw. nur in einem geringen Maße durchgeführten Modifizierungen der Produktionsanlagen seitens der US-Automobilerzeuger, wurde diesen schlicht ihre bis dahin entwickelte Unterneh- mensgröße zum Nachteil, da die Entscheidungsprozesse und eine praktische Durchfüh- rung von Modernisierungen in kleineren Unternehmungen aufgrund einer geringeren Organisationstiefe schneller erfolgen können.³⁰⁴ Als Beispiel dient in diesem Zusam- menhang GM: Wird als Grundlage die Unternehmensgröße aus dem Jahr 2006 betrach- tet, ist festzuhalten, dass das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt mit weltweit 360.000 Beschäftigten, Produktionsstätten in 53 Ländern und einem Umsatz i. H. v. 8,5 Mio. gefertigter Einheiten pro Jahr, den größten globalen Automobilhersteller darstellte.³⁰⁵ Diese Komplexität des Unternehmens in Verbindung mit der Vielfalt der Produktpalette waren in der Historie - für einen Zeitraum von fast 60 Jahren - die Basis für den Erfolg und das Unternehmenswachstum von GM.³⁰⁶ Unter anderem aufgrund einer - bereits vielfach angesprochenen - fehlenden Innovationsfähigkeit und einer nicht vorhandenen Empathie für die Kundenbedürfnisse wurde GM diese Komplexität im Zusammenhang mit der Weltfinanz- und Weltwirtschaftskrise zum Verhängnis, sodass letztlich das In- solvenzverfahren nach dem US-amerikanischen Chapter 11 eingeleitet worden ist.³⁰⁷

Jene bei GM bis kürzlich noch zu beobachtende vielschichtige Unternehmens- und Organisationsstruktur findet sich ebenfalls in anderen Unternehmen der USAutomobilindustrie.³⁰⁸ Wenngleich sich hierdurch - u.a. auch angesichts einer mangelnden Reaktion auf langfristig steigende Ölpreise - die Wettbewerbsfähigkeit, das Wachstumspotenzial und somit die Relevanz des amerikanischen Automobilmarktes für die weltweit operierenden Automobilunternehmen seit dem Jahr 1980 stetig verringerte³⁰⁹, ist und bleibt der US-Markt, trotz einer aktuell negativen Prognose, einer der wichtigsten Absatzorte für die Fahrzeugunternehmen.³¹⁰

3.5. Innovationsmanagement als Instrument zur Bewältigung der zukünftigen Anforderungen an die Automobilindustrie

Die Automobilindustrie ist, wie die meisten technologisch orientierten Branchen, seit ihrer Entstehung auf die Entwicklung und die Implementierung von Innovationen aus- gerichtet und wird durch die Innovationsfähigkeit bzw. das Innovationsmanagement³¹¹ geprägt.³¹² Diese Innovationen beziehen sich dabei nicht nur auf den technologischen Bereich, sondern umfassen bspw. auch eine Verkürzung der Vorgänge entlang der Wertschöpfungskette, den Ausbau der Modellpalette oder die Erhöhung der Produktivi- tät.³¹³ Während historisch betrachtet die Autokonzerne in zeitlichen Abständen von mehreren Jahren lediglich eine Produktneuheit präsentiert haben, um am Markt beste- hen zu bleiben und weiterhin Produkte absetzen zu können, hat sich sowohl die Innova- tionsintensität als auch der Innovationsgrad aufgrund der Globalisierung und der damit einhergehenden Öffnung der Märkte stark erhöht.³¹⁴ Aber nicht nur seitens der Konkur- renten am Markt sehen sich die einzelnen Autohersteller mit einer steigenden Relevanz der Innovationsfähigkeit konfrontiert: Im Zuge der Globalisierung erhöht sich die Transparenz auch für die Abnehmer, sodass diese in die Lage versetzt werden, umfas- sende Informationen einzuholen und entsprechende Vergleiche bzgl. der Produktmerk- male vorzunehmen.³¹⁵ Darüber hinaus müssen die Erzeugnisse der Fahrzeughersteller den gesetzlichen Anforderungen, bspw. im Bereich der maximal zulässigen Emissions- werte, genügen, was im Kontext der in den letzten Jahren verstärkt diskutierten Um- weltdebatte mit großen Herausforderungen einhergeht.³¹⁶ Werden zudem die Lebens- zyklen des für Automobile an Bedeutung zunehmenden Elektronikbereichs (2 Jahre) mit denjenigen des Automobils an sich (5 bis 6 Jahre) verglichen, so ist zum einen die hohe zeitliche Entwicklungsdiskrepanz und zum anderen die Tatsache auffällig, dass der Elektronikbereich nicht in die Kernkompetenzen einer Autounternehmung integriert ist.³¹⁷ Hinsichtlich dieses Anforderungspools an das Innovationsmanagement als not- wendiges Kriterium für das Fortbestehen eines Automobilunternehmens und einer kon- tinuierlich voran schreitenden Sättigung des automobilen Weltmarktes, müssen die je- weiligen Automobilkonzerne zukünftig intensiv darauf ausgerichtet sein, den Innovati- onsprozess effizienter zu gestalten und damit Innovationszeiten zu verbessern.³¹⁸ Dieses Ziel versuchen die Automobilhersteller aktuell zu erreichen, indem sie das gleiche bau- technische Grundgerüst auf verschiedene Modelle, teils konzernübergreifend, anwenden und in den Ausstattungsmerkmalen auf die individuellen Kundenwünsche eingehen, um sich am Markt zu differenzieren.³¹⁹ Diese Strategie bringt zwei wesentliche Vorteile für die Automobilunternehmen mit sich: Auf der einen Seite können mittels der Verwen- dung einheitlicher Bauteile Produktions-, Entwicklungs- und Folgekosten eingespart werden, während auf der anderen Seite eine kostengünstige Differenzierung am Kunden möglich ist, da lediglich Details individualisiert werden.³²⁰ Als Beispiel lässt sich der VW-Konzern mit den Modellen VW Touareg, Audi Q7 und Porsche Cayenne anführen. Alle drei Modelle basieren auf der gleichen Karosserie, wenngleich sich sowohl das endgültige äußere Erscheinungsbild als auch das Interieur der Fahrzeuge unterschei- den.³²¹

In einem größeren Kontext ist ein gut funktionierendes Innovationsmanagement in der Autobranche nicht nur für das Bestehen und die Entwicklung der jeweiligen Unterneh- mungen von Bedeutung, sondern bildet mittelbar eine wichtige Säule der globalen Volkswirtschaft. Das gesamte Marktvolumen in der Automobilindustrie wird im Jahr 2002 mit ca. 645 Mrd. EUR und 57 Mio. erzeugten Pkws beziffert, im Jahr 2005 hat bereits eine Steigerung um 8,5% auf 700 Mrd. EUR und 61 Mio. produzierten Pkws stattgefunden während für das Jahr 2015 ein Marktvolumen i. H. v. 903 Mrd. EUR und 76 Mio. Einheiten prognostiziert wird.³²² Der Stellenwert der Automobilindustrie befin- det sich für eine Volkswirtschaft auf einem hohen Niveau, sodass dieser Industriezweig im Rahmen einer eigenen Volkswirtschaft den 6. Platz einnehmen würde.³²³ Aus diesem Zusammenhang wird deutlich, dass die einzelnen Volkswirtschaften und die weltweite Volkswirtschaft im Allgemeinen hinsichtlich der damit verbundenen Steuereinnahmen (Ökosteuer, Kfz-Steuer etc.) das Interesse verfolgen, das Fortbestehen sowie das Wachstum der Automobilindustrie zu fördern. Daher versuchen die einzelnen Staaten den Automobilsektor zu unterstützen, wenn dieser bspw. aufgrund einer sich abschwä- chenden Konjunktur oder aufgrund von externen Schocks (Bsp.: Finanzkrise) mit sin- kenden Umsätzen belastet wird.³²⁴ Stellvertretend für entsprechende länderspezifische Maßnahmen soll hier der deutsche Automobilstandort aufgeführt werden: Am 27. Janu- ar 2009 verabschiedete die Bundesregierung die Förderrichtlinie zur Umweltprämie - im Volksmund als ‚Abwrackprämie’ bezeichnet -, um dem im Zuge der Weltwirt- schafts- und Weltfinanzkrise stark eingebrochenen Absatz der Neuwagenverkäufe wie- der Impulse zu verschaffen. Dabei wurde den Pkw-Besitzern, deren Fahrzeug älter als 9 Jahre gewesen ist, eine finanzielle Prämie i. H. v. 2.500,00 EUR offeriert wurde, wenn diese einen Neuwagen oder mindestens einen Jahreswagen, der im Vorfeld nur auf eine Person oder Firma zugelassen wurde, erwerben.³²⁵ Bei all dem positiven Kalkül der Bundesregierung lässt sich jedoch feststellen, dass - obwohl der Erfolg der Umwelt- prämie definitiv als solcher zu bewerten ist³²⁶ - eine staatliche Förderung des Erwerbs von Gütern dazu führt, dass sich die Gesamtnachfrage zugunsten des geförderten Pro- duktes verschiebt und sich schließlich andere Märkte mit einem Nachfragerückgang konfrontiert sehen.³²⁷ Allerdings weist der Automobilmarkt zum einen eine in der Summe hohe Sättigung auf, sodass subventionierte Maßnahmen zur Konjunkturbele- bung sowie zum Austausch von alten durch neue Güter unabdingbar sind und zum an- deren die generell vorhandenen Forschungs- und Entwicklungskosten darauf abzielen, alte durch neue Produkte zu ersetzen.³²⁸ Im Ergebnis spielt die Relevanz einer Industrie - und damit vorrangig die Innovationsfähigkeit - für eine Volkswirtschaft im Hinblick auf eine mögliche staatliche Unterstützung im Krisenfall eine große Rolle. Da die Automobilindustrie einen derart hohen Stellenwert besitzt, sind staatliche Subventionen in diesem Kontext sowohl vertret- als auch erklärbar.

4. Automobilkonzern General Motors unter besonderer Berücksichtigung der Insolvenz im Jahr 2009

Der amerikanische Automobilkonzern General Motors hat die Insolvenz nach dem Chapter 11 des US-amerikanischen Bankruptcy Code als Instrument zur Sanierung in Form eines erneuten Börsengangs verwendet.³²⁹ Anhand dieses Beispiels lässt sich ver- deutlichen, dass eine Insolvenz zwar als letztmöglich zu wählende Alternative für ein Unternehmen anzusehen sein sollte, um die Problemsituation innerhalb des Unterneh- mens aufzuarbeiten, wenngleich der Eintritt der notwendigen Kriterien für eine Insol- venz in der Folge ebenfalls keine zwingend notwendige Geschäftsaufgabe mit sich bringt.³³⁰ Die Differenzierung zwischen einer Unternehmenskrise und einer tatsächli- chen Insolvenzsituation ist von zentraler Bedeutung und soll im Kontext des folgenden Kapitels zur Ergebnisfindung beitragen, inwiefern bei GM Gegebenheiten für eine In- solvenz vorhanden waren oder ob lediglich eine unternehmerische Krisensituation - und damit kein Insolvenzgrund - zugrunde lag. Die Notwendigkeit der Unterscheidung zwi- schen den genannten Szenarien ergibt sich sowohl aus der Bestimmung der zu wählen- den Restrukturierungs- und Sanierungsmaßnahmen als auch aus deren Beurteilung der prognostizierten Erfolgsaussichten.³³¹

4.1. Historie und Struktur der Unternehmung General Motors

Die Entwicklung des Automobils und das Einführen einer Massenherstellung von Fahr- zeugen kann GM³³² aus dem geschichtlichen Hintergrund betrachtet nicht zugesprochen werden.³³³ Vielmehr obliegt dieses Privileg der Ford Motor Corporation - und in die- sem Zusammenhang dem Gründer der Firma Henry Ford -, die erstmalig im Jahr 1908 ein Automobil (T-Modell) auf Basis einer Massenproduktion erbaute und damit die bis zu diesem Zeitpunkt vorhandene Automobilindustrie revolutionierte.³³⁴ Im selben Jahr gründeten William Durant und Charles Mott GM, indem sie jenes Unternehmen zu- nächst aus den Käufen der Marken Buick und Oldsmobile zusammenschlossen sowie dieses im weiteren Verlauf durch die Integration der kleineren Marke Cadillac im Jahr 1909 und weitere 2 Jahre später durch die Gründung von Chevrolet zu einem der größ- ten weltweiten Automobilunternehmen ausbauten.³³⁵ Während die Spezialisierungsof- ferte bei Ford, nur das T-Modell in der Farbe Schwarz anzubieten, darin mündete, das sich veränderte Kundenverhalten hin zu mehr Produktvielfalt nicht zu erkennen,³³⁶ hatte der Mehrmarkenzusammenschluss bei GM seine Legitimation in Form der sog. Step- Up-Strategie: Beginnend mit dem Kauf eines verhältnismäßig günstigen Autos von Chevrolet seitens junger Kunden, sollten diese mit zunehmenden Alter und Einkommen die Modelle der Marke Buick bzw. Oldsmobile zwecks ihres höheren Komforts erwer- ben, um letztlich aufgrund von Prestigeansprüchen Autos von Cadillac zu erwerben.³³⁷ Hinzu kam, dass GM erstmalig sowohl den Markt von Automobilen segmentierte als auch die Kunden in Gruppen unterteilte.³³⁸ Jene Umstrukturierung ermöglichte es der Unternehmung, zukünftig schneller die Veränderungen im Kundenverhalten wahrzu- nehmen, diese Änderungen in den gleichzeitig flexibilisierten Produktionsablauf einzu- fügen und somit auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtete Automobile anzubieten.³³⁹ Ein weiteres Instrument für den Aufstieg von GM war, bezogen auf die Unternehmens- struktur, die Implementierung einer Divisionalisierungsstrategie.³⁴⁰ Dies spiegelte sich zum einen darin wider, dass die entwickelten Kundengruppen jeweils einer Sparte der Organisationsstruktur zugeordnet und die damit einhergehende operationelle Steuerung dezentralisiert wurden. Zum anderen wurden alle Entscheidungen, die sich auf strategi- sche Aspekte konzentrierten, zentralisiert und oblagen ausschließlich der Führungsebe- ne des Konzerns.³⁴¹ Im Ergebnis avancierte GM sowohl zu dem größten globalen Au- tomobilerzeuger als auch zu dem größten Arbeitgeber in Amerika.³⁴² Hinsichtlich des schnellen Wachstums von GM sollen im Folgenden einige Meilensteine herausgegriffen werden, die jenen Werdegang exemplarisch verdeutlichen: Bereits 8 Jahre nachdem GM gegründet wurde, wurde das Unternehmen an der New York Stock Exchange (NYSE) gelistet.³⁴³ Im Jahr 1923 eröffnete GM seine erste Produktionsstätte in Kopenhagen, um daraufhin - weitere 6 Jahre später - Opel zu übernehmen. Im damals noch existenten Deutschen Reich entwickelte sich die ursprüngliche Adam Opel AG zum größten Au- tomobilerzeuger in Deutschland, sodass der Kauf seitens GM dessen Expansionsstrate- gie zuzuschreiben ist.³⁴⁴ Gemäß dieser diversifizierten Standortstrategie sah sich GM während des Zweiten Weltkriegs in die Lage versetzt, sowohl die USA als auch das Deutsche Reich mit Rüstungsgütern beliefern zu können bzw. zu müssen.³⁴⁵ GM konnte die Vorteile, welche sich aus einer Wachstumsstrategie ergaben - bspw. der Eintritt in unerschlossene Märkte oder die langfristige Bindung von Kunden - zu nutzen und nachhaltig zu konservieren, sodass GM im Jahr 1955 als erstes Unternehmen überhaupt ein Umsatzvolumen von mehr als 1 Mrd. USD aufweisen konnte.³⁴⁶ Diese positive wirtschaftliche Entwicklung ist allerdings nicht nur auf Basis einer er- folgreichen Strategie entstanden, sondern hat durch eine Umstrukturierung der Füh- rungsebene und der damit einhergehenden Implementierung von Alfred P. Sloan jr. als neuen Chef von GM in der Mitte der 20er-Jahre des 20. Jahrhunderts ihren eigentlichen Grundstein.³⁴⁷ Jener Umgestaltung ging ein Machtkampf zwischen William Durant und Pierre DuPont voraus.³⁴⁸ Durant selbst galt als Visionär, gleichwohl ihm für nachhaltig erfolgsweisende Ideen die nötige strategische Weitsicht fehlte.³⁴⁹ Im Zuge der großen Anzahl an Zukäufen kleinerer Marken, tätigte Durant zunehmend Fehlinvestitionen, welche die Geschäftsbeziehung zwischen GM und den kreditgebenden Banken dahin- gehend strapazierte, dass diese die Zusammenarbeit beendeten.³⁵⁰ Zusätzlich ereignete sich ab dem Jahr 1920 eine Rezession, die GM zum ersten Mal in der bis dahin noch jungen Unternehmensgeschichte in eine Krise lenkte.³⁵¹ Das Unternehmen hielt auf- grund der bestehenden großen Anzahl an Produkten hohe Lagerbestände, welche in Verbindung mit einem Einbrechen der Nachfrage am Automobilmarkt nicht abgebaut werden konnten.³⁵² Hierdurch musste GM 80 Mio. USD an kurzfristigen Krediten auf- nehmen, um die laufenden Verbindlichkeiten begleichen zu können.³⁵³ In dieser Phase unterstützte Pierre DuPont die Unternehmung GM, indem er seine bereits seit 1915 be- stehende Beteiligung an GM dahingehend erweitert hatte, dass die Existenz des Unter- nehmens gesichert werden konnte.³⁵⁴ Pierre DuPont selbst führte zur dieser Zeit die DuPont-Company, welche sich durch Investitionen in den Sprengstoffmarkt - und spä- ter in den kompletten Chemiebereich - zu einer großen sowie wohlhabenden Beteili- gungsfirma entwickelte. Aufgrund jener Ereignisse wurde William Durant durch Pierre DuPont und einer weiteren Anzahl an Geschäftsführern im Jahr 1920 aus dem Unter- nehmen GM ausgegliedert.³⁵⁵ Gleichzeitig wurde Alfred P. Sloan jr. als neuer Chief Executive Officer (CEO)³⁵⁶ von GM integriert, welcher im Vorfeld als Vizepräsident in der Geschäftsführung GMs seinen Tätigkeiten nachging und parallel für DuPont selbst erfolgreich als Berater arbeitete und schließlich zu einem der erfolgreichsten und revolutionärsten Industriemanager geworden ist.³⁵⁷

Mit Beginn der Aufgabenbewältigung als neuer CEO sah sich Sloan zunächst damit konfrontiert, eine Organisationsstruktur bei GM einzuführen. Dies hatte zur Folge, dass das Unternehmen zum einen in verschiedene Bereiche wie bspw. Forschung, Entwick- lung, Finanzen, Marketing oder Verwaltung aufgeteilt wurde, zum anderen wurden die- se Bereiche aufeinander abgestimmt, um ein Optimum an effizienter Kommunikation und damit eine hohe Kostenersparnis zu erreichen.³⁵⁸ Diese Effizienz im Organisations- ablauf im Allgemeinen und die Kostenersparnis im Speziellen bei gleichzeitiger Steige- rung der Angebotspalette haben GM dazu verholfen, erneut zum größten Automobilher- steller der Welt aufzusteigen und sogar die Ford Motor Corporation, welche zum dama- ligen Zeitpunkt einen Marktanteil i. H. v. 60% auf sich vereinte, zu übertreffen.³⁵⁹ Dabei gelang Sloan als erstem CEO auf Basis einer Komplexitätssteigerung (z. B. breite Pro- duktpalette oder größere Auswahl an Individualisierungsmöglichkeiten für die Kunden) eine effiziente Führung sowie Steuerung des Unternehmens.³⁶⁰ Um die Steuerung des Konzerns GM mit seinen zahlreichen unterschiedlichen Marken gewährleisten zu kön- nen, beinhaltete Sloans Konzept die Option für die jeweiligen Marken - bzw. für deren Führungspersonen - im Zuge der Produktentwicklung frei von der Konzernleitung Ent- scheidungen treffen zu können, welche Modifizierungen bei bestehenden Automobilen bis hin zu Neuentwicklungen betrafen.³⁶¹ Diese Strategie konnte GM bis in die 1980er- Jahre erfolgreich umsetzen, wenngleich während der Ökologiebewegung in den 60er- Jahren des 20. Jahrhunderts³⁶² und ein dadurch bedingtes Aufstreben der Kleinwagen die Kritik an der Produktionspalette GMs - i. d. R. erfolgte die Produktion von Pick- Up-Trucks, die einen hohen Kraftstoffverbrauch aufwiesen - sowie an dem Innovati- onsmanagement stetig größer werden ließ.³⁶³ Dies führte dazu, dass innerhalb GMs ein Umdenken von der Erzeugung massiv kraftstoffverbrauchender Fahrzeuge hin zu der Entwicklung effizienterer Motoren stattgefunden hat, welche in der Folge beginnend bei den Modellen von Chevrolet eingebaut wurden.³⁶⁴ Obwohl sich die Führungsebene von GM zumindest kurzfristig darüber im Klaren zu sein schien, die notwendige Entwick- lung technologischer Innovationen vorantreiben zu müssen, hat sich dieser Innovations- gedanke nicht nachhaltig in einer Strategie manifestiert.³⁶⁵ Parallel hierzu führte die im Jahr 1973 einsetzende Ölkrise zu Umsatzrückgängen und Kundenverlusten bei den US- amerikanischen Herstellern, woraus erneut die Diskussion über die Implementierung eines langfristigen Innovationsmanagements resultierte.³⁶⁶ In der weiteren Unterneh- mensentwicklung gelang es GM dennoch, nicht nur am Automobilmarkt bestehen zu bleiben, sondern die Marktanteile weiter auszubauen, was im Jahr 1981 dazu beitrug, dass GM weltweit 150 Fertigungsstätte betrieben hat und 349.000 Mitarbeiter für das Unternehmen gearbeitet haben.³⁶⁷ Begründen lässt sich jene Entwicklung mit der Reak- tion auf den Eintritt japanischer Automobilkonzerne in den US-Fahrzeugmarkt, welche mit einer hohen Angebotsvielfalt in ihren Produkten und einer damit verbundenen ge- ringen Preis- und Kostenstrategie in kurzer Zeit entsprechende Marktanteile generieren konnten.³⁶⁸ Sowohl GM als auch Ford versuchten mithilfe einer sog. „Rebadging“- Strategie den Verlust von Umsätzen, Kunden und Marktanteilen zu verringern: Im Zuge dieser Strategie wurden vornehmlich optische Veränderungen an bestimmten Modellen vorgenommen, welche hiernach unter den Namen anderer Konzernmarken als neue Modelle an die Kunden veräußert werden.³⁶⁹ Hieraus resultierten für die US- Automobilhersteller 2 Nachteile, die in der Folge noch größere wirtschaftliche Verluste nach sich zogen: Zum einen konnte im Laufe der Zeit durch das o.g. Prinzip keine Op- timierung der Kostenstruktur erreicht werden, während die Konkurrenzunternehmen aus Japan jene weiter forcierten.³⁷⁰ Zum anderen schadete dies dem Image der amerikani- schen Automobilbauer stark, da die Abnehmer durchschauten, dass ihnen in der Realität kein neu entwickeltes Fahrzeug angeboten wurde. Dies spiegelt sich in der Betrachtung des Marktanteils von GM zwischen dem Jahr 1980 und 2007 wider, welcher in diesem Zeitraum um 22% auf 24% gesunken war.³⁷¹ Aufgrund dieses negativen Trends ver- suchte GM mithilfe milliardenschwerer Restrukturierungsmaßnahmen Veränderungen in dem Konsumentenverhalten zu generieren.³⁷² Im Vorfeld jener Maßnahmen konnten im Rahmen einer Informationsbeschaffung keine validen Aussagen über bspw. einer strukturellen Veränderung des US-amerikanischen Automobilmarktes durch den Eintritt ausländischer Unternehmen, einer als wahrscheinlich anzunehmenden Entwicklung des Ölpreises und damit der Benzinpreise oder die Nachhaltigkeit der von der US- Regierung eingeführten Richtlinien bzgl. der Umweltanforderungen getätigt werden.³⁷³ Entsprechend dieser Variablen konnten die kostenintensiven Maßnahmen nicht zielfüh- rend implementiert werden, sodass sich kein langfristiger Erfolg resp. eine nachhaltige Verbesserung der Marktposition einstellen konnte.³⁷⁴ Die Abbildung 9 zeigt u. a. den letztlich festgestellten Anteil seitens GM am globalen Automobilmarkt im Jahr 2008 bevor entsprechend die Insolvenz eingeleitet wurde:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Automobilindustrie - Globaler Marktanteil verschiedener Hersteller im Jahr 2008³⁷⁵

4.2. Finanzielle Beteiligung der US-Regierung an General Motors

Im Jahr 1994, also in der Mitte des Zeitraums sinkender Marktanteile von GM, wurden die Aufgaben des CEO Richard Wagoner übertragen. Zu dieser Zeit hatte GM noch einen Marktanteil i. H. v. 33% und konnte aufgrund der komplexen Unternehmensstruk- tur in Form einer sehr breit angelegten Produktpalette sowie einer falschen Fokussie- rung auf eine vorrangige Produktion kraftstofflastiger Trucks mit den Konkurrenzunter- nehmen Japans (z. B. Honda) oder auch aus anderen Bereichen der Welt nicht mithal- ten.³⁷⁶ Zwar konnte GM durch den Verkauf von Trucks hohe Margen erwirtschaften und somit die gleichsam hohe Kostenstruktur kompensieren. Mit zunehmender Erhö- hung des Ölpreises und der sich daraus verlagerten Konsumentennachfrage bzgl. kleine- rer und kraftstoffsparender Automobile sanken einerseits die benötigten Margen sowie der Gesamtumsatz.³⁷⁷ Während der folgenden 13 Jahre konnte der CEO Richard Wago- ner keinerlei Maßnahmen in das Unternehmen integrieren, welche eine Neupositionie- rung und damit die zukünftige Nutzung von Marktpotenzialen gewährleistet hätten.³⁷⁸ Dies zeigte sich letztlich auf dem Höhepunkt der US-amerikanischen Benzinpreise im Jahr 2008, als die US-Bürger pro Gallone³⁷⁹ 4 USD bezahlen mussten.³⁸⁰ Auf Basis der Unternehmensgröße von GM war das Unternehmen nicht in der Position schnell und flexibel auf jene Marktgegebenheiten reagieren zu können. Hinzu kam eine im Vorfeld gefahrene Strategie seitens Richard Wagoners, die sich auf die Ausweitung von Markt- anteilen sowie die Erschließung neuer Absatzmärkte außerhalb der USA konzentrier- te.³⁸¹ Neben GM sahen sich die US-Automobilhersteller Ford Motor Corporation und Chrysler denselben Problemsituationen und einer damit drohenden Insolvenz gegen- über, sodass im November 2007 die Führungspersonen aus den einzelnen Unternehmen eine Anfrage an den US-Kongress über eine direkte finanzielle Unterstützung i. H. v. 25 Mrd. USD stellten, von denen allein GM einen Betrag zwischen 10-15 Mrd. USD benö- tigte.³⁸²

4.2.1. Beurteilung des Protektionismus durch die US-Regierung

Im Zuge der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise und der in diesem Rahmen zu- nehmenden Beteiligung staatlicher Regierungen an Unternehmen wurde die Diskussion über eine Einhaltung der Grundsätze der freien Marktwirtschaft intensiv in der Öffent- lichkeit geführt.³⁸³ Im Bezug auf die freie Marktwirtschaft wird die Annahme vertreten, dass ein Unternehmen, welches aufgrund interner oder externer Gegebenheiten nicht dazu in der Lage ist, am Markt bestehen bleiben zu können, in der Folge von diesem Markt austritt und nicht durch staatliche Eingriffe „künstlich“ am Leben gehalten wird.³⁸⁴ Die Rolle des Staates begrenzt sich in diesem Kontext auf die Festlegung der Rahmenbedingungen, um die Möglichkeit wirtschaftlichen Handelns zu gewährleis- ten.³⁸⁵ Vor diesem Hintergrund ist die o.g. Diskussion verständlich, wenngleich eine evtl. vorhandene realwirtschaftliche Notwendigkeit staatlicher Eingriffe in Unterneh- men nicht ausgeschlossen werden kann und somit am Beispiel³⁸⁶ der US- Regierungsbeteiligung an GM erörtert wird. Vor diesem Hintergrund sind zum einen die Beweggründe der US-amerikanischen Regierung zum Zeitpunkt der finanziellen Unterstützung GMs zu analysieren und darüber hinaus die Hintergründe eines protekti- onistischen Handelns zu untersuchen.

Grundlegend liegt Protektionismus vor, wenn ein Staat in die freie Marktwirtschaft ein- greift, indem er bspw. Anteile an einem Unternehmen erwirbt und im Zuge dessen die Möglichkeit besitzt, aktiv an der Unternehmensfortführung mitwirken zu können.³⁸⁷ Der historische Hintergrund des Verhältnisses zwischen dem sog. Freihandel und dem Pro- tektionismus soll in diesem Zusammenhand ab dem Jahr 1947 untersucht werden, in welchem der globale Handel unter Führung des General Agreement on Tariffs and Tra- de (GATT) liberalisiert wurde.³⁸⁸ Nach den Annahmen der Außenhandelstheorie³⁸⁹, nach denen eine Wohlstandsmehrung für alle Länder erreicht wird, wenn diese einen freien wirtschaftlichen Handel zulassen, wird seitens der einzelnen Staaten mithilfe pro- tektionistischer Maßnahmen dennoch versucht, einen noch höheren individuellen Wohlstand - evtl. basierend auf Nachteilen für andere Staaten - zu generieren.³⁹⁰ Jene protektionistischen Instrumente belaufen sich bspw. auf die Erhebung von Zöllen, wel- che erhoben werden, wenn eine Ware bzw. eine Warenmenge in ein separates Zollge- biet eintritt.³⁹¹ Während Zölle unter dem Begriff der ‚tarifären Handelshemmnisse’ sub- sumiert werden, werden bspw. Einfuhrkontingente und Import- und Exportverbote so- wie nationale Sicherheitsbestimmungen oder Subventionen für bestimmte heimische Produktionsbranchen als nicht-tarifäre Handelshemmnisse verstanden.³⁹² In den Jahren nach dem Zweiten Weltkrieg kamen die Verhandlungen bzgl. der Forcierung des Frei- handels nur langsam voran, da die jeweiligen Regierungsvertreter die Ansicht vertraten, dass die einzelnen Volkswirtschaften durch die Reduktion protektionistischer Maßnah- men Schaden nehmen würden.³⁹³ Dennoch konnte das Allgemeine Zoll- und Handels- abkommen (GATT) zunehmend Richtlinien durchsetzen, die den Abbau handelsbe- schränkender Mechanismen vorantrieben.³⁹⁴ Wird der Wert des realen Wachstums des weltweiten Handelns in einem Zeitraum von 1950 bis 2000 verglichen, lässt sich eine Steigerung von 2000% feststellen.³⁹⁵ Insofern können die prognostizierten Vorteile ei- nes freien Welthandels mit realen Werten bewiesen werden. Obgleich jener positiven Entwicklung verhängen Staaten weiterhin Handelsbeschränkungen, um bspw. - auf Basis politischer Argumente - Versorgungsrisiken minimieren zu können.³⁹⁶ In Verbin- dung mit der Globalisierung der Weltwirtschaft macht u.a. dieses Argument keinen ö- konomischen Sinn, da auf der einen Seite die Materialbeschaffung nicht mehr auf ein- zelne Länder fixiert ist und auf der anderen Seite die Beträge der geleisteten Zölle auf die Endprodukte umgeschlagen und diese entsprechend verteuert werden.³⁹⁷

Im Zuge der Welthandelsrunde (sog. Uruguay-Runde) während der Jahre 1986-1994 wurde die Welthandelsorganisation (WTO) gegründet, welche im Jahr 1995 das GATT ablöste und bis heute den Status einer internationalen Sonderorganisation der United Nations (UN = Vereinte Nationen) besitzt.³⁹⁸ Seit ihrer Entstehung führt die WTO die von dem GATT ins Leben gerufenen Grundsätze³⁹⁹ weiter, was in der Realität aufgrund einer immer stärker werdenden Verzahnung der weltwirtschaftlichen Handelsprozesse und dadurch bedingter Interessenskonflikte zwischen einzelnen Staaten oder Wirt- schaftsblöcken als ein ressourcenintensiver Aufwand klassifiziert werden kann.⁴⁰⁰ Al- lerdings gestaltet sich vor dem Hintergrund die Problematik, dass die Regelungen der WTO - und darüber hinaus gehend auch die Vorschriften des Internationalen Wäh- rungsfonds und der Weltbank - für die einzelnen Staaten bindend sind und damit im Grunde die Möglichkeiten hinsichtlich einer vollständig eigenstaatlichen Wirtschaftspo- litik nur begrenzt gegeben sind.⁴⁰¹ Diese Situation soll im Folgenden an einem Beispiel konkretisiert werden: Bereits eine staatliche Unterstützung eines beliebigen Unterneh- mens im Zuge des Erhalts von Arbeitsplätzen stellt im Sinne der rechtlichen Vorgaben der o.g. Organisationen eine verbotene Subvention dar und kann mit entsprechenden Sanktionen geahndet werden, wenngleich eine niedrige Arbeitslosenquote einen höhe- ren Wohlfahrtsstand innerhalb einer Volkswirtschaft bedeutet.⁴⁰²

Auf Basis der dargestellten Sachverhalte lässt sich eine abschließende Aussage über die Rechtmäßigkeit des Protektionismus im Allgemeinen nicht treffen. In diesem Kontext ist daher eine stetige Analyse einzelner Fälle zielführender, um ein Ergebnis hinsichtlich einer staatlichen Wohlfahrtsmehrung oder -minderung zu erhalten. Dementsprechend lässt sich die Beteiligung der US-amerikanischen Regierung im Hinblick auf die handelsbeschränkenden Maßnahmen auf der einen Seite kritisieren, auf der anderen Seite vor dem Hintergrund des staatlichen Auftrags, den Wohlstand innerhalb einer Volkswirtschaft zu optimieren, aber auch vertreten.

4.2.2. Entwicklung von General Motors vor Beteiligung der US-Regierung

Entsprechend der bereits dargestellten Entwicklung von GM konnte das Unternehmen bis zum Jahr 1981 insgesamt 349.000 Mitarbeiter und 150 weltweite Produktionsstand- orte aufweisen.⁴⁰³ Noch im Jahr 1924 beschäftige GM etwa 125.000 Arbeitnehmer und konnte auf Basis eines neuen Managementansatzes, welcher den Fokus auf eine pro- duktorientierte Spartenorganisation legte, die Unternehmensgröße - bezogen auf die Mitarbeiter - entsprechend ausbauen.⁴⁰⁴ Somit nahm das Unternehmen GM zum einen im Hinblick auf die Implementierung innovativer und gleichzeitig effizienter Manage- mentprozesse innerhalb einer Unternehmung und zum anderen hinsichtlich neuartiger Unternehmensstrategien (Divisionalisierungsstrategie und Step-Up-Strategie) die Vor- reiterposition unter den global agierenden Unternehmen ein.⁴⁰⁵ Im weiteren Verlauf der Unternehmensgeschichte beschränkte sich die Führungsebene von GM auf die Erhal- tung des Status Quo sowie auf die Verwaltung eines komplexen Unternehmens, wenn- gleich eine Anpassung an die sich immer schneller verändernden Marktstrukturen sowie die Einführung eines Innovationsmanagements für eine erfolgreiche Unternehmenszu- kunft notwendig gewesen wäre.⁴⁰⁶ Hieraus resultierten verschieden zu deklarierende Hauptursachen, die letztlich eine Insolvenz GMs und eine Beteiligung der US- Regierung bedingten: Die aus der Historie zu erkennende Stärke GMs, ein auf die Kun- denwünsche ausgerichtetes Produktportfolio anzubieten und somit die Kunden langfris- tig an die Unternehmung binden zu können, verlor in den Jahren der laufenden Unter- nehmenstätigkeit immer weiter an Intensität. Darüber hinaus gelang es dem Unterneh- men selbst zu dem Zeitpunkt nicht, die Produktpalette analog der Nachfrage seitens des Marktes umzustrukturieren, als es die japanischen Konkurrenzunternehmen schafften, die loyalsten GM-Kunden für sich zu gewinnen.⁴⁰⁷ Parallel vereinbarte GM - aber auch die Ford Motor Corporation sowie Chrysler - mit den in Gewerkschaften organisierten Arbeitnehmern regelmäßig überhöhte Forderungen hinsichtlich Vergütungen und Bei- trägen in die Pensionsfonds, wenngleich diesen zu jeder Zeit nachgekommen wurde, auch wenn eine zwischenzeitliche wirtschaftliche Schwächephasen zu Kürzungen legi- timiert hätte. Auch im Zuge der hierfür nicht vorhanden gewesenen Marktgegebenhei- ten schaffte es die jeweilige GM-Führung nicht, die Belange des Unternehmens nach- haltig durchzusetzen. Beginnend mit der Ölkrise im Jahr 1973 und einer hiernach im langfristigen Trend abzulesenden stetigen Steigerung des Ölpreises, initiierte GM keine Projekte in Form technologischer Optimierungen, um den Voraussetzungen des Marktes gerecht zu werden, sondern versuchte mithilfe der eigenen Lobbyisten Druck auf politi- scher Ebene auszuüben.⁴⁰⁸ Wenngleich der Aktienkurs und damit der Unternehmens- wert am Kapitalmarkt im Jahr 2000 mit ca. 80,00 USD je Aktie den bis dahin höchsten Stand der Unternehmensgeschichte markierte, führten die genannten strategischen so- wie strukturellen Probleme innerhalb GMs dazu, dass das Unternehmen bereits 9 Jahre später - konkreter am 01.06.2009 - einen Antrag auf Gläubigerschutz nach dem Chap- ter 11 im Rahmen des BC stellte und ein Delisting an der New Yorker Börse erfuhr.⁴⁰⁹

4.2.3. Zeitlicher Ablauf der US-amerikanischen Regierungsbeteiligung

Am Ende des Geschäftsjahres 2007 hat GM einen bilanziellen Verlust i. H. v. 38,7 Mrd. USD ausgewiesen und damit den bis dahin größten Verlust während der fast 100 jähri- gen Unternehmensgeschichte verbuchen müssen.⁴¹⁰ Das Unternehmen GM (u.a.), ver- treten durch die zu der Zeit agierende Führungsebene um Richard Wagoner, beantragte daher im November 2007 erstmalig direkte Staatskredite in einem Volumen zwischen 10-15 Mrd. USD. Jenem Antrag wurde innerhalb des US-Senats vor allem von Seiten des republikanischen Teils zunächst keine Genehmigung erteilt, sodass der damalige US-Präsident George W. Bush lediglich eine Unterstützung in Form eines kurzfristigen Überbrückungskredits mit der Auflage vergeben konnte, für die Gewährung dauerhafter Staatskredite einen Sanierungsplan vorgelegt zu bekommen, der sowohl eine nachhalti- ge Profitabilität des Unternehmens aufzeigen als auch Zugeständnisse der Gläubiger beinhalten sollte.⁴¹¹ Eine Folge aus jener Situation war der Verlust der Position des nach produzierten Einheiten bewerteten größten Automobilherstellers der Welt an Toyota im Jahr 2008.⁴¹²

Der von der US-Regierung in Auftrag gegebene Sanierungsplan wurde im Februar 2008 fertig gestellt. Innerhalb dieses Konzepts kam GM zu dem Ergebnis, dass das Unter- nehmen während der folgenden Wochen finanzielle Mittel i. H. v. 4,6 Mrd. USD sowie weitere 12 Mrd. USD - verteilt über einen mittelfristigen Zeitraum - benötigt, um die im Sanierungskonzept dargestellten Umstrukturierungsmaßnahmen hinsichtlich der Per- sonalreduktion sowie der Schließung von Produktionsstätten und der Verkleinerung des Produktportfolios nachkommen zu können.⁴¹³ Die US-Regierung genehmigte GM bis zum April 2009 eine Gesamtkreditsumme von 13,4 Mrd. USD.⁴¹⁴ In Verbindung mit dem US-amerikanischen Regierungswechsel und der damit einhergehenden Übernahme des Präsidentenamtes durch Barack Obama 2008, gründete dieser eine Task-Force, die sich mit der Beurteilung der Sanierungspläne von GM - und darüber hinaus auch mit denen von Chrysler - explizit auseinandersetzen und berichten sollte, inwiefern eine Beteiligung des Staates an einem Automobilhersteller legitimiert werden kann.⁴¹⁵ Auf- grund eines Einbruchs des Aktienkurses von GM im Jahr 2008 um 53,32 USD musste GM 19,2 Mrd. USD aufwenden, um eine Insolvenz zu vermeiden. Entsprechend sank der Bestand an liquiden Mitteln zum Ende des Jahres 2008 auf 14 Mrd. USD⁴¹⁶, sodass das führende Management GMs um Richard Wagoner am 17.02.2009 die Ausweitung der staatlichen Kreditlinien beantragte.⁴¹⁷ Barack Obama genehmigte zunächst einen weiteren kurzfristigen Überbrückungskredit, allerdings mit der Bedingung, dass Richard Wagoner vom Posten des CEO zurücktritt und der bis dahin als Vizepräsident agierende Frederick A. Henderson jene Position einnimmt.⁴¹⁸

Frederick Henderson kam 1984 zu GM und war ab dem Jahr 2006 als Chief Financial Officer (CFO) für das Unternehmen tätig.⁴¹⁹ Aufgrund der in den verschiedenen Sanie- rungskonzepten enthaltenen nicht nachvollziehbaren Prognosen hinsichtlich einer zu- künftig zu erreichenden Profitabilität schien diese Besetzung aus Sicht der US- Regierung sinnvoll zu sein, wenngleich Frederick Henderson keinerlei strategisches Know-How oder technologisches Wissen aufweisen konnte.⁴²⁰ Im Zuge der Einarbei- tung Hendersons und der Analyse des zuvor eingereichten modifizierten Sanierungs- plans durch die Task-Force, gewährte der US-Präsident GM eine weitere Frist von 60 Tagen, um einerseits die Gläubiger dazu zu bewegen, auf ihre Forderungen vollständig zu verzichten. Im Gegenzug sollten sie 90% der Anteile von GM erhalten.⁴²¹ Anderer- seits sollte GM mit der Arbeitnehmergewerkschaft United Automobile Workers (UAW) Vereinbarungen treffen, in denen die Arbeitnehmer den Tausch von 50% der bis dahin aufgelaufenen Gesundheitsleistungen in Unternehmensanteile genehmigen.⁴²² Parallel hierzu formulierte Barack Obama die Anweisung, bereits erste Vorbereitungen hinsichtlich eines Antrags auf Gläubigerschutz gem. Chapter 11 im Rahmen des BC zu treffen, sollten die Verhandlungen sowohl mit den Gläubigern als auch mit den Gewerkschaftsvertretern scheitern und GM bis zum Ende der gegebenen Frist keinen nachvollziehbaren Restrukturierungsplan vorlegen können.⁴²³

Innerhalb eines geordneten Insolvenzverfahrens soll GM in zwei Teile aufgespalten werden.⁴²⁴ Dabei werden in einem Bereich lediglich die Marken (Buick, Cadillac, Chev- rolet und GMC)⁴²⁵ gebündelt, die nach Einschätzungen der verantwortlichen Personen zukünftige Absatzpotenziale am globalen Automobilmarkt besitzen und die Schulden- last wird bis auf die staatlichen Kreditlinien - welche wiederum im Rahmen eines In- solvenzverfahrens in Unternehmensanteile umgewandelt werden könnten und folglich das „neue“ Unternehmen GM lastenfrei wäre - in den zweiten Bereich transferiert, der über einen Zeitraum von mehreren Jahren abgewickelt werden kann.⁴²⁶ Schließlich kam es zu einer seitens der Unternehmensführung beantragten GM-Insolvenz, wodurch ge- währleistet wurde, dass zunächst die implementierten Führungspersonen die Geschäfts- tätigkeit aufrechterhalten konnten (debtor in possession).⁴²⁷ Vor diesem Hintergrund kam es entsprechend zu einer Aufspaltung des GM-Konzerns in einen sog. „bad“ und „new“ Abschnitt sowie einer Umwandlung der Staatskredite in Anteile von „New GM“, sodass die US-Regierung mit einer Kapitaleinlage von absolut 49,5 Mrd. USD bzw. relativ mit 61% an der neuen General Motors Company⁴²⁸ beteiligt war.⁴²⁹

4.2.4. Marktumfeld zum Zeitpunkt des Börsengangs von General Motors

Der Zeitpunkt, zu dem ein Unternehmen erstmalig den Gang an die Börse anstrebt, gehört - neben einer Vielzahl weiterer Faktoren⁴³⁰ - zu den relevantesten Parametern hinsichtlich des Erfolgs eines IPO.⁴³¹ Demnach ist es auf der einen Seite möglich, dass in Verbindung mit einem positiven Marktumfeld⁴³² der Börsengang eines Unternehmens im Ergebnis ein höheres Volumen aufweist als dies auf Basis der zuvor analysierten Fundamentaldaten eingeschätzt worden ist. Gleichwohl kann ein negatives Umfeld dazu führen, dass ein im Detail vorbereiteter Going Public-Vorgang zeitlich verschoben oder gänzlich vermieden wird, da der in diesem Rahmen prognostizierte Erlös nicht dem fundamentalen Wert des jeweiligen Unternehmens entspricht.⁴³³

Das Börsenumfeld zum Zeitpunkt des IPO von GM war von einer generellen Kurserho- lung der internationalen Finanzmärkte ab dem Beginn des zweiten Halbjahres 2010 ge- kennzeichnet.⁴³⁴ Dabei konnte der Dow Jones-Index eine Kurssteigerung von 11% in- nerhalb des Jahres aufweisen, welche vornehmlich in den letzten beiden Quartalen 2010 generiert werden konnte und somit nicht nur den GM-Börsengang an sich, sondern auch die weitere positive Entwicklung der GM-Aktie am Markt unterstützte.⁴³⁵ Diese Ent- wicklung erklärt sich dadurch, dass im ersten halben Jahr 2010 auf Basis negativer Wirtschaftsdaten das Risiko einer - nach einem kurzfristigen Aufschwung - zweiten Rezession (double-dip-Rezession) in den USA aufkam sowie die Herabstufung der Bo- nitätsstufe Griechenlands (und im weiteren Verlauf die anderer Staaten) das Vertrauen der Investoren in die Märkte zunächst verringerte.⁴³⁶ Sowohl das Hilfspaket der Europä- ischen Union (EU) für die Refinanzierung von Staatsanleihen als auch die weitere Zins- senkung der Fed führten letztlich zu einem positiven Börsenumfeld.⁴³⁷

4.2.5. Entwicklung von General Motors nach Beteiligung der US-Regierung

Im Rahmen der Aufstellung einer Insolvenzbilanz wurde zu Beginn des Restrukturie- rungsprozesses festgestellt, dass den Vermögensgegenständen i. H. v. 82,3 Mrd. USD Verbindlichkeiten in einer Höhe von 172,8 Mrd. USD gegenüber standen.⁴³⁸ Die Wil- mington Trust Company, welche die Gruppe der Pfandbriefgläubiger repräsentierte, mit einer Summe von 23 Mrd. USD⁴³⁹ sowie die Gewerkschaft UAW, mit einem Betrag von 20,6 Mrd. USD an Forderungen, stellten mit insgesamt 25% der noch zu beglei- chenden Forderungen die beiden größten Gläubigergruppen dar.⁴⁴⁰ Gleichzeitig konnte GM mit einer weiteren Zahl von Gläubigern eine Einigung erzielen, innerhalb derer ein Schuldenbetrag von 27 Mrd. USD in eine 10%-ige Unternehmensbeteiligung umge- wandelt und mit der Option ausgestattet wurde, dass diese Unternehmensbeteiligung im Laufe des Sanierungsfortgangs auf maximal 25% ausgedehnt werden kann.⁴⁴¹ Weiterhin wurden die Marken Pontiac, Saturn und Hummer⁴⁴² im Jahr 2010 aus dem Markt ge- nommen, sodass sich hierdurch eine weitere Konzentration des Produktportfolios ergab und die notwendige Senkung von Produktionskosten erreicht werden konnte.⁴⁴³ Die restlichen, profitablen Marken wurden während eines Zeitraums von 10 Tagen nach der Insolvenzanmeldung mithilfe US-amerikanischer Regierungsmitarbeiter rechtlich in die neue Unternehmung „New GM“ integriert, auf Basis dessen eine fortlaufende Ge- schäftstätigkeit sichergestellt werden konnte.⁴⁴⁴ Aus dem rechtlichen Blickpunkt heraus betrachtet, endete die Insolvenz von GM bereits am 10.07.2009, also 6 Wochen nach Verfahrensanmeldung, und firmierte anschließend unter der General Motors Company (oder „New GM“), während der andere, mit den Schulden belastete Teil der ehemaligen General Motors Corporation mithilfe der Unternehmensberatung Alix Partners unter dem Firmennamen Motors Liquidation Company abgewickelt wird.⁴⁴⁵

Im Dezember 2009 änderte sich die Position des CEO bei GM, da sich der bis dahin amtierende Frederick Henderson persönlich nicht in der Lage sah, den zukünftigen Auf- gaben gerecht werden zu können und in der Folge Edward E. Whitacre jr. als langfristi- ge Führungsperson von GM vorgestellt wurde.⁴⁴⁶ Allerdings kam es nicht zu der ge- planten Entwicklung und Stabilität in der Führungsebene, da auch Whitacre vom Posten des CEO - und später auch als Vorsitzender des GM-Verwaltungsrats - zurücktrat, so- dass Daniel F. Akerson jene beiden Position übernahm und auch bis heute ausfüllt.⁴⁴⁷ Neben der dargestellten Personalproblematik konnte GM dennoch im August das zweite profitable Geschäftsquartal mit einem erwirtschafteten Betrag i. H. v. 1,3 Mrd. USD aufweisen und damit die positive Prognose hinsichtlich der zukünftigen Marktchancen des neu gegründeten Unternehmens bestätigen.⁴⁴⁸ Diese Entwicklung war u.a. dafür ausschlaggebend, die weiteren Pläne bezogen auf einen Börsengang von „New GM“ bekannt zu geben.⁴⁴⁹ Sowohl das Unternehmen als auch die US-amerikanische Regie- rung gaben zunächst überaus hohe Erwartungen hinsichtlich des Platzierungsvolumens an, um in einem nächsten Schritt jene Erwartungen erneut zurück zu nehmen und sie mit fundamentalen Ergebniszahlen zu begründen.⁴⁵⁰ Parallel zu einer breit angelegten Roadshow konnte das eingangs geplante zu erzielende Volumen von 12,2 Mrd. USD⁴⁵¹ auf 23,1 Mrd. USD gesteigert werden.⁴⁵² Die Struktur des IPO ergibt sich aus der Aus- gabe von 478 Mio. Stammaktien zu einem Bezugspreis i. H. v. 33,00 USD je Stück, aus der Ausübung der sog. Mehrzuteilungsoption, innerhalb derer weitere 72 Mio. Stamm- aktien zu ebenfalls 33,00 USD je Stück veräußert wurden sowie aus dem Wert der 132 Mio. Vorzugsaktien.⁴⁵³ Zusammen mit der Aufnahme zusätzlichen Hybridkapitals konnte „New GM“ eine Marktkapitalisierung i. H. v. 53 Mrd. USD erreichen und wird damit ca. in demselben Maße bewertet wie die Ford Motor Corporation, die allerdings keine staatlichen Finanzmittel in Anspruch genommen hat und während des Zeitraums der GM-Insolvenz zunehmend Marktanteile gewinnen konnte.⁴⁵⁴

Die US-amerikanische Regierung ist im Zuge der Beteiligung an GM sowohl außenpo- litisch - aufgrund möglicher protektionistischer Absichten⁴⁵⁵ - als auch innenpolitisch - wegen des hohen Einsatzes von Steuergeldern - kritisiert worden.⁴⁵⁶ Um diesen Druck auf die Regierung zu senken und die Debatte hinsichtlich der Staatsbeteiligung einzu- dämmen, hat die US-Regierung im Rahmen des IPO einen 18%-igen Teil veräußert und somit einen Teil der investierten Steuergelder zurück gewonnen, wenngleich ein Aus- gabepreis von ca. 43,00 USD erforderlich gewesen wäre, um den Gesamtbetrag des eingesetzten Kapitals zurückzuerhalten.⁴⁵⁷ Um das neue Unternehmen GM auch zukünf- tig zu unterstützen und damit die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, das eingesetzte Kapi- tal schnellstmöglich zu einem entsprechenden Kurs veräußern zu können, kann sich GM auf eine Ausnahmeregelung der US-Steuerbehörde Internal Revenue Service (IRS) be- rufen, nach derer das Unternehmen künftige Gewinne mit den vor der Insolvenz ent- standenen Verlusten und Pensionsverpflichtungen gegeneinander aufrechnen kann.⁴⁵⁸ Werden das erste Quartal des Jahres 2011 im Einzelnen und die vergangenen 5 Quartale im Allgemeinen betrachtet, lässt sich feststellen, dass New GM im Zeitraum Januar bis März 2011 ein Nettoergebnis i. H. v. 3,2 Mrd. USD verbuchen und damit den Gewinn verdreifachen konnte sowie sich die positive Geschäftsentwicklung der vergangenen 15 Monate weiter fortsetzt.⁴⁵⁹ Auch das gesamte Geschäftsjahr 2011 soll nach den zurzeit gültigen Prognosen profitabel verlaufen. Die Grundlagen hierfür liegen gem. den Unter- nehmensangaben in einer starken Nachfrage nach spritsparenden Fahrzeugen sowie in einer optimierten Kostenstruktur.⁴⁶⁰ Aktuell beträgt der Kurs von GM 28,06 USD⁴⁶¹ und liegt damit in etwa 22,00 USD unter dem notwendigen Niveau, um seitens der US- Regierung die restlichen Unternehmensanteile ohne Verlust verkaufen zu können.⁴⁶²

4.3. Kriterien für die Nachhaltigkeit von New GM

Auf Basis der Erfahrungen aus der Unternehmenshistorie⁴⁶³ lassen sich für das neue GM-Unternehmen und dessen Managementebene verschiedene Kriterien herausbilden, die dem Unternehmen bei konsequenter Beachtung sowie Durchführung die Chancen bieten, erneut zu einem der profitabelsten Automobilhersteller der Welt zu werden. Der Grundstein hierfür konnte durch das Durchlaufen eines geordneten Insolvenzverfahrens und eines sich anschließenden IPO gewährleistet werden, wodurch sich New GM so- wohl bilanziell als auch strukturell in kurzer Zeit am Markt neu positionieren konnte.⁴⁶⁴ In der Folge werden sowohl der Börsengang, die Beachtung sich stetig verändernder Marktvoraussetzungen als auch der technologische Wandel als kritische Faktoren hin- sichtlich einer nachhaltig positiven Geschäftsentwicklung von GM dargestellt.

4.3.1. Börsengang als Instrument zur Sanierung

Im Zuge des Verständnisses, warum GM auf der einen und die US-amerikanische Re- gierung auf der anderen Seite einen Börsengang als Mittel zur Sanierung GMs genutzt haben, ist eine Analyse der grundlegenden Aspekte eines IPO im Allgemeinen⁴⁶⁵ ziel- führend.

Ein Unternehmen, welches den Prozess eines erstmaligen Beitritts an die Börse durch- läuft, verfolgt hiermit i. d. R. mannigfaltige Zielsetzungen.⁴⁶⁶ Das wesentliche Ziel bil- det in diesem Zusammenhang die Generierung zusätzlichen Eigenkapitals, um das zu- künftige Wachstum des Unternehmens finanzieren zu können.⁴⁶⁷ Darüber hinaus ver- bessert das jeweilige Unternehmen durch die Aufnahme weiteren Eigenkapitals das Verhältnis zum Fremdkapital und folglich dessen Bonität ggü. Kreditinstituten im Rah- men einer zukünftigen Kreditvergabe.⁴⁶⁸ Aus der Investorensicht kann ein IPO dazu dienen, das zuvor in das jeweilige Unternehmen eingesetzte Kapital über die Börse zu einem höheren Wert zu veräußern und dadurch eine entsprechende Rendite zu generie- ren.⁴⁶⁹ Gleichwohl geht eine Unternehmung parallel hohe Risiken - insbesondere bezo- gen auf den Kostenaufwand und das Image - ein, da bei einem möglichen Scheitern des IPO u.a. der zuvor entstandene hohe Kostenfaktor eine nachhaltige Verschlechterung des Unternehmensergebnisses bedingen kann.⁴⁷⁰ Konkret werden hierbei u. a. die Kos- ten für die Rechtsanwälte sowie Wirtschaftsprüfer zusammengefasst, da diese während des gesamten Zeitraums der IPO-Vorbereitung - im Durchschnitt dauert die Vorberei- tung zu einem IPO zwischen 6 und 12 Monaten - an der Erarbeitung einer Due Diligen- ce⁴⁷¹ unterschiedlicher Unternehmensbereiche mitwirken und gleichermaßen dafür ver- antwortlich sind, die im Zuge eines Going Public vorliegenden Rechtsgrundlagen ein- zuhalten.⁴⁷² Innerhalb der Vorbereitungsphase sollten unternehmensintern einige Fragen beantwortet werden, deren positive Beantwortung relevant für ein erfolgreiches Börsen- debüt ist: Verfügt das Unternehmen über Produkte, die ein nachhaltig profitables Wachstum sehr wahrscheinlich machen? Setzt sich das Unternehmen von seinen Kon- kurrenten durch spezielle Merkmale ab, sodass es von den Nachfragern als innovativ bewertet wird? Sind bereits in der Vergangenheit fortlaufend Erträge erwirtschaftet worden?⁴⁷³ Im Allgemeinen gilt für ein Unternehmen, welches die erstmalige Ausgabe von Unternehmensanteilen über eine Börse anstrebt, die Voraussetzung, dass es sich in einer guten wirtschaftlichen Lage befindet und diese gleichermaßen bilanziell darlegen kann - im Fokus stehen hierbei insbesondere die Ertragskraft und das Management der Unternehmung.⁴⁷⁴ Auf Basis jener Voraussetzungen sind die Bedingungen, unter denen der Going Public-Vorgang von GM stattgefunden hat, besonders interessant, da sich das Unternehmen währenddessen nicht nur im Rahmen einer Insolvenz befand, sondern bereits 16 Monate nach der Insolvenzanmeldung erneut an der NYSE gelistet wird⁴⁷⁵ und damit einen großen Imagegewinn generieren konnte.⁴⁷⁶

Bei dem Prozess des Börsengangs wird das Grundkapital des Unternehmens in viele kleine Abschnitte aufgeteilt, welche an der Börse als einzelne Aktien gehandelt werden resp. entsprechende Unternehmensanteile veräußert, um zusätzliches Eigenkapital zu generieren.⁴⁷⁷ Dadurch wird es einer großen Anzahl an Investoren ermöglicht, selbst mit kleinen Beträgen an einer Unternehmung beteiligt zu sein, sofern eine ausreichende Menge an Aktien an der Börse platziert werden konnte und daraufhin ein liquider Han- del erreicht wird.⁴⁷⁸ Der Investor trägt in diesem Zusammenhang das unternehmerische Risiko mit, wenngleich er seine Anteile jederzeit zu einem zugrunde liegenden Kurs wieder verkaufen kann. Hieraus ergibt sich ebenfalls ein Mitspracherecht seitens des Aktieninhabers im Kontext wichtiger Unternehmensentscheidungen, da dieser rechtlich als Eigentümer der entsprechenden Unternehmung anzusehen ist.⁴⁷⁹ Darüber hinaus ist es für das jeweilige Unternehmen wichtig eine sog. Konsortialbank resp. ein Banken- konsortium zu finden, eine kompetente und inhaltlich fundierte Aufbereitung der not- wendigen Informationen und gleichermaßen einen Zugang zum Kapitalmarkt zu erhal- ten.⁴⁸⁰ Im Rahmen des GM-Börsengangs hatte sich ein Konsortium aus namhaften Ban- ken, u. a. Morgan Stanley, J.P. Morgan, Credit Suisse oder auch die Deutsche Bank, zusammengesetzt, wodurch die Größe und Relevanz des IPO nochmals herausgestellt werden kann.⁴⁸¹

4.3.2. Implementierung von Marktgegebenheiten in die Strategieentwicklung

Die nunmehr bekannten Hintergründe - verfehlte Modellpolitik, geringer Stellenwert der Innovationsfähigkeit und eine zu komplexe Unternehmensstruktur⁴⁸² - für die In- solvenz von GM im Jahr 2009 sollen zukünftig die Basis für Optimierungsansätze dar- stellen, um eine langfristige Geschäftstätigkeit des neuen GM-Unternehmens gewähr- leisten zu können.⁴⁸³ Hierzu gehört zum einen die Entwicklung neuartiger Antriebe, die die Eigenschaften der Umweltverträglichkeit sowie der Wirtschaftlichkeit für die Fahr- zeugnutzer vereinen. Im Zuge der global geführten öffentlichen und politischen Diskus- sionen hinsichtlich der CO2-Emissionswerte bei Kraftfahrzeugen und des sich auf einem relativ hohem Niveau befindenden Ölpreises, tendieren die Abnehmer von Automobilen zunehmend zum Kauf von Fahrzeugen, die mit einem Elektromotor ausgestattet sind bzw. zumindest über einen Hybridantrieb⁴⁸⁴ verfügen.⁴⁸⁵ Die Gewichtung hinsichtlich der Parameter für den Kauf eines Elektroautos fällt hierbei auf den hohen Ölpreis zu- rück, welcher im Jahr 2011 nach Einschätzungen der Rohölindustrie aufgrund des Kon- junkturaufschwungs in den Industrieländern im Jahr 2010 und den anhaltend guten Konjunkturdaten aus den Schwellenländern einen Nachfrageüberhang bzgl. des Roh- stoffs nach sich gezogen hat und aktuell immer noch nach sich zieht.⁴⁸⁶ Diese Entwick- lung hat insbesondere Auswirkungen auf die US-amerikanische Wirtschaft und damit auf die dortige Automobilbranche, da der Anteil des Ölpreises am Benzinpreis prozen- tual höher ist als bspw. jener in Deutschland und dadurch ein höheres Ölpreisniveau einen höheren Benzinpreis bedingt.⁴⁸⁷ Als Folge hieraus lässt sich aktuell feststellen, dass die Kunden im Hinblick auf die täglichen Einkäufe, diese verstärkt im Internet tä- tigen als mit dem Auto selbst in den Supermarkt zu fahren.⁴⁸⁸ In Bezug auf die Innova- tionsfähigkeit von GM und den derzeitigen Absatzzahlen konnte das Unternehmen vor allem mit dem elektrisch angetriebenen Chevrolet Volt gute Ergebnisse erzielen.⁴⁸⁹ Im Gegensatz zu einer früheren Strategie richtet sich das neue GM-Unternehmen mit sei- nem Angebot an derzeitige und zukünftige Marktbedingungen aus und integriert die Kundenwünsche in die Produktentwicklung.⁴⁹⁰

4.3.3. Technologischer Wandel als kritischer Faktor zur Profitabilitätssteigerung

Der technologische Wandel innerhalb der weltweit vernetzten Automobilbranche kann entweder als Chance genutzt werden, um sich als Automobilhersteller von den Konkur- renzunternehmen abgrenzen und somit nachhaltig am Markt bestehen bleiben zu können oder aber bei entsprechender Missachtung der technologischen Entwicklung die daraus resultierenden Marktpotenziale nicht zu nutzen und somit die Existenz des Unterneh- mens zu gefährden.⁴⁹¹ Dabei können technologische Innovationen zum einen den Ferti- gungsprozess als solchen und zum anderen ein neu zu entwickelndes Produkt betref- fen.⁴⁹² Das Innovationsmanagement wird bei den meisten Unternehmen der For- schungs- und Entwicklungsabteilung zugerechnet und nimmt innerhalb derer den größ- ten Stellenwert ein.⁴⁹³

Im Zuge der Globalisierung der Automobilbranche und der damit einhergehenden Öff- nung der Märkte hat sich der Zeitraum von neu auf den Markt gebrachten Produkten in den vergangenen Jahrzehnten immer weiter verkürzt.⁴⁹⁴ Gemäß jener Situation kann GM sowohl Erfahrungswerte aufweisen⁴⁹⁵, die die Folgen der Nichtbeachtung notwen- diger technischer Anfordernisse bei Fahrzeugen betreffen als auch aktuell neu hinzuge- wonnene Informationen für die zukünftige Unternehmensentwicklung verwenden, die u. a. den Bau des Chevrolet Volt ermöglichten.⁴⁹⁶ Weiterhin nutzte GM während der In- solvenzphase die Chance, die Produktpalette um die Hälfte zu reduzieren mit dem Ziel, in der Folge kostengünstiger und effizienter produzieren zu können und sich somit ei- nen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.⁴⁹⁷ Im Rahmen dieser fundamental vorhandenen und notwendigen Kernkompetenzen für ein Automobilunternehmen sowie auf Basis gesunder Unternehmensfinanzen - vor allem durch die Ausgliederung der Schulden in die Motor Liquidation Company und die Generierung zusätzlichen Eigenkapitals - stellt der an Intensität weiter zunehmende technologische Wandel für GM die Chance dar, zu einem der profitabelsten Fahrzeughersteller der Welt zu werden.⁴⁹⁸

5. Fazit

5.1. Zielerreichung

Im Rahmen dieser Arbeit wurde das zentrale Ziel verfolgt, die Rechtmäßigkeit der dar- gestellten GM-Insolvenz zu analysieren und zu bewerten sowie darüber hinaus Aussa- gen über eine mögliche Zukunftsfähigkeit der Insolvenz in Verbindung mit einem Bör- sengang als Sanierungsinstrument zu treffen. Hierfür wurden verschiedene Fragestel- lungen untersucht, deren Beantwortung zur Ergebnisfindung beigetragen hat. Im Zuge dessen erfolgte zunächst eine Betrachtung der weltweiten Automobilindustrie im Kon- text volkswirtschaftlicher Wohlstandsmehrung, um in einem nächsten Schritt die derzeit wichtigsten Absatzmärkte herauszufiltern sowie die Innovationsfähigkeit resp. das In- novationsmanagement innerhalb eines Automobilunternehmens als einen kritischen Faktor bzgl. der Unternehmensfortführung zu betrachten. Bezogen auf GM ist dabei deutlich geworden, dass die Unternehmung vor der Insolvenz während eines Zeitraums von mehreren Jahrzehnten keinerlei Anstrengungen im Hinblick auf innovative Produk- te unternommen hat, sondern die Konzentration auf Produktanpassungen lenkte, deren Innovationsumfang sehr begrenzt war. Dies führte u.a. dazu, dass GM letztlich aus ei- gener Kraft nicht mehr in der Lage war, am Markt bestehen zu bleiben. Die globale Fi- nanz- und Wirtschaftskrise war hierbei lediglich eine Nebenursache. Daher versuchte GM zunächst, zusätzliche liquide Mittel zu generieren, was aufgrund einer schlechten Unternehmensbilanz nicht möglich war. Entsprechend investierte lediglich der US-Staat in Verbindung mit einer Vielzahl an Bedingungen insgesamt 49,5 Mrd. USD an Steuer- geldern in den Automobilhersteller. Auf Basis einer sehr komplexen Unternehmens- struktur, des großen Produktportfolios und einer damit einhergehenden ineffizienten Kostenstruktur konnte GM auch mithilfe der US-Regierungsbeteiligung sowohl nicht mittel- als auch langfristig am Markt bestehen. Daher war die Durchführung einer ge- ordneten Insolvenz der nächste logische Schritt. Angesichts der Ausgestaltung des US- amerikanischen Insolvenzrechts konnte gewährleistet werden, dass zum einen die aktu- elle Geschäftsführung ihrer Tätigkeit weiterhin nachgehen konnte und zum anderen die Schulden sowie die nicht profitablen Produktlinien in einer separaten und eigens für diesen Zweck gegründeten Gesellschaft ausgegliedert wurden. Hiermit wurde GM bzw. die Geschäftsführung von GM in die Lage versetzt, ohne Zeit- und Marktdruck die ge- winnbringenden Produktlinien in einer neuen Unternehmung (New GM) zu bündeln. Des Weiteren konnten Kompetenzen im Bereich technologischer Innovationen (Chevro- let Volt) generiert sowie gleichermaßen in New GM integriert werden. Das Ergebnis war ein neues Unternehmen, welches sowohl marktfähige Produkte, ein funktionieren- des Innovationsmanagement als auch eine effiziente Kostenstruktur aufweisen kann. Aus der Sicht der US-amerikanischen Regierung war dies eine erfolgversprechende Grundlage, um bei einer Markteinführung von New GM die zuvor investierten Steuer- gelder wieder zurück zu erlangen. Wichtig war dies insbesondere vor dem Hintergrund, dass die US-Staatsbeteiligung bzgl. möglicher protektionistischer Zielsetzungen kriti- siert wurde. Daher strebte New GM den erstmaligen Gang an die Börse an, um einer- seits das Insolvenzverfahren abschließen und weitere Eigenkapitalmittel generieren zu können und andererseits für die US-Regierung die Möglichkeit zu schaffen, für das ein- gesetzte Kapital eine adäquate Rendite zu erzielen. In der Folge markierte der IPO von New GM mit insgesamt 23,1 Mrd. USD den bisher volumenstärksten Börsengang weltweit. Somit konnte die US-Regierung zumindest einen Teil ihrer Unternehmensbe- teiligung insoweit veräußern, dass der Staat nicht mehr den Hauptanteilseigner darstellt, wenngleich der aktuelle Kurs der Aktie in der Höhe nicht ausreicht, um im Zuge eines Verkaufs den entsprechenden Wert des zuvor investierten Kapitals zu erreichen. Aus Sicht der übrigen Investoren, welche die Aktien im Zuge des IPO gezeichnet haben, war die neue, auf Effizienz und Nachhaltigkeit ausgelegte Unternehmensphilosophie aus- schlaggebend.

Die Kombination aus einer Unternehmensinsolvenz und eines Börsengangs, welcher als Mittel zur Sanierung verwendet wurde, stellt hierbei ein Novum in der Größe der Un- ternehmung dar. Im Ergebnis konnte sich GM am Markt neu positionieren und das Fun- dament für eine nachhaltige Profitabilität legen. Dieses spiegelt sich ebenfalls in der Analyse der aktuell erwirtschafteten Resultate des operativen Geschäfts wider, in denen New GM bereits Unternehmensgewinne aufweisen konnte. Darüber hinaus hat der Au- tomobilhersteller die im Zuge der Insolvenz getätigten Entlassungen von Mitarbeitern derart revidiert, dass eine Vielzahl derer wieder bei der neuen Unternehmung eingestellt wurde. Zusammenfassend lässt sich auf Basis der analysierten und dargelegten Untersu- chungsergebnisse festhalten, dass die Durchführung des Insolvenzverfahrens, die damit verbundene Beteiligung der US-amerikanischen Regierung ebenso wie der Börsengang als zielführende Instrumente eingesetzt wurden, um ein nicht mehr marktfähiges Unter- nehmen so neu zu positionieren, dass es zukünftig einen elementaren Beitrag sowohl für die amerikanische als auch für die globale Volkswirtschaft leisten kann.

5.2. Perspektiven

Gleichwohl die aufgeführten Aspekte durchaus in ihrer Richtigkeit kritisch hinterfragt werden können, zählt vornehmlich das praktisch generierte Resultat: Die erfolgreiche Sanierung eines insolventen Unternehmens. Daher könnten - basierend auf der vorlie- genden Arbeit - weitere Fragestellungen untersucht werden, um diese „neue“ Form der Sanierung zu etablieren. Hierfür kann zum einen der Umstand, warum nicht eine größe- re Anzahl an Unternehmen eine Staatsbeteiligung mit einem sich anschließenden IPO als Restrukturierungsinstrument in Anspruch genommen hat, als Untersuchungsgegens- tand herangezogen werden. Zum anderen könnte analysiert werden, ob eine Anlehnung bspw. des deutschen Insolvenzrechts an das US-amerikanische Insolvenzrecht zielfüh- rend ist, um den Fokus innerhalb einer Insolvenz auf die Sanierung und nicht auf die Liquidation zu richten. Erste Ansätze hierfür finden sich bereits in dem Gesetzesentwurf der Bundesregierung zur ‚weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen (E- SUG)’, mit welchem beabsichtigt wird, zukünftig einen stärkeren Gläubigereinfluss auf die Wahl des Insolvenzverwalters zu gewährleisten sowie weitere Rahmenbedingungen zu schaffen, die die Sanierung einer Unternehmung zum Ziel haben.⁴⁹⁹ Darüber hinaus könnte erörtert werden, inwiefern sich ein Staat in die wirtschaftlichen Problemsituatio- nen von Unternehmen im Generellen oder Automobilunternehmen im Speziellen ein- schalten sollte oder ob es für ihn sinnvoller wäre, die marktwirtschaftlichen Mechanis- men nicht zu konterkarieren. Weiterhin ist eine rein theoretische Untersuchung dahin- gehend denkbar, wie sich der Automobilmarkt ceteris paribus ohne den GM-Konzern entwickelt hätte. Allerdings wäre in diesem Kontext das Treffen konkreter Aussagen problematisch, da diese nicht durch reale Werte nachvollzogen werden könnten. Eine alternative Herangehensweise wäre die Konzentration auf die Anforderungen technolo- gischer Innovationsfähigkeit von Automobilerzeugern im Zuge der Erweiterung von Kernkompetenzen (bspw. nimmt der Elektronikbereich innerhalb eines Fahrzeugs einen immer größer werdenden Stellenwert ein). Gleichermaßen ist eine Analyse der Motive eines Unternehmens hinsichtlich eines Börsengangs auf deren Aktualität denkbar, da sich ein Unternehmen, welches einen IPO anstrebt, i. d. R. in einer guten wirtschaftli- chen Ausgangslage befindet und mit einer hohen Wahrscheinlichkeit in der Zukunft weitere Gewinne generieren wird. Demgegenüber könnte analysiert werden, inwiefern Unternehmen, die sich in einer Insolvenz befinden, von einem Gang an die Börse als sog. Exit-Möglichkeit profitieren würden.

Jene Darstellung der möglichen weiteren Forschungsfelder ist keineswegs abschließend, verdeutlicht jedoch ausführlich die Komplexität des gesamten Themenbereichs. Das bearbeitete Thema selbst ist in der allgemeinen Literatur in der Form noch nicht behandelt worden und sollte aufgrund seiner Individualität sowie des Potenzials hinsichtlich der Generierung neuer Forschungsergebnisse weiter vertieft werden.

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[...]

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¹ Die Begriffe ‚Automobilindustrie’ und ‚Automobilbranche’ werden im Zuge dieser Arbeit synonym verwendet.

² Vgl. Bieger, T. u.a. (2011), S. 277.

³ Die Begriffe ‚Konzern(e)’, ‚Automobilkonzerne’, ‚Automobilunternehmen / -unternehmungen’ sowie ‚Unternehmen / Unternehmungen’ werden im Zuge dieser Arbeit als synonym verwendet.

⁴ Vgl. Anhang 1, S. 75; http://www.auto.de/magazin/showArticle/article/48740/Automarkt-Weltweit-im- Plus-auch-2011, Stand 17.01.2011.

⁵ Vgl. http://www.faz.net/artikel/C30638/systemrelevante-banken-bis-zu-3-prozent-kapitalaufschlag-fuer- grossbanken-30442355.html, Stand 18.07.2011.

⁶ Vgl. http://de.statista.com/statistik/daten/studie/4274/umfrage/beschaeftigte-bei-general-motors-europe/, Stand März 2008.

⁷ Vgl. Garcia Sanz, F. J. u.a. (2007), S. 3.

⁸ Vgl. Becker, H. (2007), S. 139.

⁹ Vgl. Becker, H. (2007), S. 140.

¹⁰ Vgl. Reichhuber, A. W. (2010), S. 57.

¹¹ Vgl. Kollmann, T. (2011), S. 487.

¹² Die Begriffe ‚Börsengang’, ‚Going Public’ und ‚IPO’ werden innerhalb dieser Arbeit synonym ver- wendet.

¹³ Vgl. Liebg, M. (2010), S. 152.

¹⁴ Vgl. Schirmer, K.-P. (2010), S. 152.

¹⁵ Vgl. Buch, N. u.a. (2004), S. 37.

¹⁶ Die Begriffe ‚Kapitel’, ‚Chapter’, ‚Teil’ etc. werden in der Folge dieser Arbeit als Synonyme verwen- det.

¹⁷ Vgl. Wang, Y. (2009), S. 14.

¹⁸ Vgl. Stiefel, D. (2008), S. 89.

¹⁹ Vgl. Hommel, U. u.a. (2006), S. 126.

²⁰ Vgl. Handke, M. (2011), S. 102.

²¹ Vgl. Hommel, U. u.a. (2006), S. 126.

²² Vgl. Heese, M. (2008), S. 4.

²³ Entnommen aus: Engel, T. (2004), S. 83.

²⁴ Vgl. Engel, T. (2004), S. 83.

²⁵ Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 133.

²⁶ Vgl. Wang, Y. (2009), S. 14.

²⁷ Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 134.

²⁸ Vgl. Skeel, D. A. (2003), S. 6.

²⁹ Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 134.

³⁰ Vgl. Madaus, S. (2011), S. 564 f.

³¹ Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 135.

³² Vgl. Richter, N. (2006), S. 23.

³³ Vgl. Tab. 1, S. 7 dieser Arbeit.

³⁴ Vgl. Schwabe, C. (2007), S. 129.

³⁵ Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 135.

³⁶ Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 135.

³⁷ Kapitel 9 umfasst die die Regelungen für den Schuldenausgleich einer Gemeinde. Vgl. http://www.uscourts.gov/FederalCourts/Bankruptcy/BankruptcyBasics/Chapter9.aspx, Stand 09.08.2011. Aufgrund der sehr geringen Relevanz für diese Arbeit wird im Folgenden auf eine ausführliche Analyse verzichtet.

³⁸ Ein weiteres Ziel ergibt sich aus der Schaffung der Möglichkeit für den Schuldner, eine sog. Restschuldbefreiung beantragen zu können, welche es ihm in der Folge ermöglicht, sich gänzlich seiner Schulden zu entledigen. Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 136.

³⁹ Vgl. Schwabe, C. (2007), S. 130.

⁴⁰ Vgl. http://www.uscourts.gov/FederalCourts/Bankruptcy/BankruptcyBasics/Chapter12.aspx, Stand 08.08.2011.

⁴¹ Vgl. Ekvall, L. L. W., Smiley, E. D. (2007), S. 33.

⁴² Vgl. http://www.uscourts.gov/FederalCourts/Bankruptcy/BankruptcyBasics/Chapter13.aspx, Stand 08.08.2011.

⁴³ Vgl. Schewe, G. (2005), S. 139.

⁴⁴ Vgl. Richter, N. P. (2006), S. 24.

⁴⁵ Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 141.

⁴⁶ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00000301----000-.html, Stand 21.08.2011.

⁴⁷ Vgl. Richter, N. P. (2006), S. 24.

⁴⁸ Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 141.

⁴⁹ Vgl. Schewe, G. (2005), S. 139.

⁵⁰ Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 152.

⁵¹ Vgl. Heese, M. (2008), S. 116.

⁵² Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00000362----000-.html, Stand 21.08.2011.

⁵³ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00000362----000-.html, Stand 21.08.2011.

⁵⁴ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00000363----000-.html, Stand 21.08.2011.

⁵⁵ Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 154.

⁵⁶ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00000365----000-.html, Stand 21.08.2011.

⁵⁷ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00000301----000-.html, Stand 21.08.2011.

⁵⁸ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00000521----000-.html, Stand 21.08.2011.

⁵⁹ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00000506----000-.html, Stand 21.08.2011.

⁶⁰ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00000507----000-.html, Stand 21.08.2011.

⁶¹ Innerhalb dieser Arbeit werden die Begriffe ‘Sanierung’ und ‚Reorganisation’ synonym verwendet.

⁶² Vgl. Carroll, W. J. (2003), S. 191.

⁶³ Vgl. Schewe, G. (2005), S. 139.

⁶⁴ Vgl. Richter, N. P. (2006), S. 25.

⁶⁵ Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 147.

⁶⁶ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00000101----000-.html, Stand 21.08.2011.

⁶⁷ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00000506----000-.html, Stand 21.08.2011.

⁶⁸ Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 149.

⁶⁹ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00000502----000-.html, Stand 21.08.2011.

⁷⁰ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00000502----000-.html, Stand 21.08.2011.

⁷¹ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00000506----000-.html, Stand 21.08.2011.

⁷² Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00000506----000-.html, Stand 21.08.2011.

⁷³ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00001111----000-.html, Stand 21.08.2011.

⁷⁴ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00000507----000-.html, Stand 21.08.2011. Ent- sprechend der geringen Relevanz für diese Ausarbeitung wird auf eine detaillierte Darstellung der einzelnen Forderungsarten verzichtet.

⁷⁵ Im Gegensatz zum deutschen Insolvenzrecht wird in Amerika der Insolvenzverwalter nicht vom Insolvenzgericht bestellt, sondern durch einen spezifischen US-Bundesbeamten, den sog. United States Trustee, ernannt. Das Amt an sich kann vom Grundsatz her von jeder Privatperson übernommen werden. Allerdings wird der US trustee nur in Ausnahmefällen in das Insolvenzverfahren integriert. Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 169; Schwabe, C. (2007), S. 143.

⁷⁶ Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 148.

⁷⁷ Vgl. Madaus, S. (2011), S. 137.

⁷⁸ Vgl. Madaus, S. (2011), S. 138.

⁷⁹ Vgl. Richter, N. P. (2006), S. 25.

⁸⁰ Bankruptcy Court = Insolvenzgericht.

⁸¹ Vgl. Carroll, W. J. (2003), S. 191.

⁸² Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00001129----000-.html, Stand 21.08.2011.

⁸³ Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 157.

⁸⁴ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00000364----000-.html, Stand 21.08.2011.

⁸⁵ Vgl. Madaus, S. (2011), S. 137.

⁸⁶ Das Pfandrecht ist ein die Sache selbst erfassendes Recht, durch das der Gläubiger bei Nichterfüllung seiner Forderung befriedigt werden kann. Vgl. Flossmann, U. (2005), S. 170. Auf eine detailliertere Ana- lyse des Pfandrechts soll aufgrund der nur geringen Relevanz für die vorliegende Arbeit verzichtet wer- den.

⁸⁷ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00000364----000-.html, Stand 21.08.2011.

⁸⁸ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00000364----000-.html, Stand 21.08.2011.

⁸⁹ Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 158.

⁹⁰ Vgl. Schewe, G. (2005), S. 140.

⁹¹ Die Mehrzahl der amerikanischen Insolvenzgerichte an sich vertritt die Auffassung, dass gleich ausgeprägte Forderungen nicht in einer Klasse vereint werden sollten, da jenen Klassen hierdurch die Möglichkeit offeriert wird ggf. manipulativ zugunsten der eigenen Bedürfnisse auf den Reorganisationsplan einzuwirken. Dem entgegen sehen andere Gerichte die Bildung von Klassen gleicher Forderungen als verpflichtend an. Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 160.

⁹² Vgl. Baird, D. (2006), S. 258.

⁹³ Vgl. Carroll, W. J. (2003), S. 192.

⁹⁴ Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 163.

⁹⁵ Vgl. Merkt, H. (2001), S. 293.

⁹⁶ Vgl. Schewe, G. (2005), S. 140.

⁹⁷ Vgl. Hommel, U. u.a. (2006), S. 115.

⁹⁸ Vgl. Carroll, W. J. (2003), S. 192.

⁹⁹ Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 168.

¹⁰⁰ Vgl. Hommel, U. u.a. (2006), S. 115.

¹⁰¹ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00001128----000-.html, Stand 21.08.2011.

¹⁰² Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00001129----000-.html, Stand 21.08.2011.

¹⁰³ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00001126----000-.html, Stand 21.08.2011.

¹⁰⁴ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00001129----000-.html, Stand 21.08.2011.

¹⁰⁵ Vgl. Hommel, U. u.a. (2006), S. 115.

¹⁰⁶ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00001126----000-.html, Stand 21.08.2011.

¹⁰⁷ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00001129----000-.html, Stand 21.08.2011.

¹⁰⁸ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00001129----000-.html, Stand 21.08.2011.

¹⁰⁹ Vgl. Hommel, U. u.a. (2006), S. 116.

¹¹⁰ Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 167.

¹¹¹ Vgl. Schewe, G. (2005), S. 140.

¹¹² Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00001141----000-.html, Stand 21.08.2011.

¹¹³ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00001141----000-.html, Stand 21.08.2011.

¹¹⁴ Vgl. http://www.law.cornell.edu/uscode/usc_sec_11_00001142----000-.html, Stand 21.08.2011.

¹¹⁵ Vgl. Madaus, S. (2011), S. 142.

¹¹⁶ Vgl. Heese, M. (2008), S. 7.; Kellermann, C. (2006), S. 212 f.

¹¹⁷ Vgl. Heese, M. (2008), S. 218.

¹¹⁸ Vgl. Warren, E., Westbrook, J. (2009), S. 636 f.

¹¹⁹ Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 223.

¹²⁰ Vgl. Kressin, K. u.a. (1994), S. 38.

¹²¹ Vgl. LoPucki, L., Whitford, W. (1990), S. 139.

¹²² Vgl. Stiefel, S. (2008), S. 386.

¹²³ Vgl. Kressin, K. u.a. (1994), S. 2.

¹²⁴ Vgl. Jacoby, M. (2006), S. 416..

¹²⁵ Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 223.

¹²⁶ Vgl. Terhart, P. (1996), S. 54.

¹²⁷ Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 138.

¹²⁸ Vgl. Rossdorfer, A. (2009), S. 138.

¹²⁹ Vgl. Garcia Sanz, F. J. u. a. (2007), S. 3 f.

¹³⁰ Vgl. Becker, H. (2007), S. 139.

¹³¹ Vgl. Anhang 2, S. 76.

¹³² Vgl. Anhang 3, S. 77.

¹³³ Entnommen aus: http://de.statista.com/statistik/daten/studie/151752/umfrage/prognose-zur- entwicklung-des-weltweiten-pkw-absatzes/, Stand 09.02.2011.

¹³⁴ Vgl. Pischke, S. (2011), S. 33.

¹³⁵ Vgl. Bischoff, J. (2008), S. 7.

¹³⁶ Vgl. Meierbeck, R. (2010), S. 90.

¹³⁷ Vgl. Reichartz, J. (2009), S. 12.

¹³⁸ Vgl. o.V. (2009), S. 199.

¹³⁹ Vgl. o.V. (2009), S. 203.

¹⁴⁰ Vgl. Baum, M., Hüttenrauch, M. (2008), S. 6 ff.

¹⁴¹ Vgl. Anhang 4, S. 78.

¹⁴² Vgl. Marschner, K. (2004), S. 79.

¹⁴³ In Anlehnung an: o.V. (2010a), S. 6; Reichartz, J. (2009), S. 13.

¹⁴⁴ Vgl. Bischoff, J. (2008), S. 13.

¹⁴⁵ Vgl. Eichhorn, W., Sollte, D. (2009), S. 182 f.

¹⁴⁶ Vgl. Becker, H. (2010), S. 129.

¹⁴⁷ Vgl. http://www.welt.de/welt_print/article1076739/Mehrheit_der_Amerikaner_faehrt_nun_auslaendische_Aut os.html, Stand 03.08.2007.

¹⁴⁸ Vgl. Marschner, K. (2004), S. 96.

¹⁴⁹ Vgl. Becker, H. (2010), S. 129.

¹⁵⁰ In Anlehnung an: Anhang 5, S. 79.

¹⁵¹ Vgl. Becker, H. (2010), S. 118 f.

¹⁵² Vgl. http://www.aktiencheck.de/exklusiv/Artikel- Daimler_Mercedes_Benz_steigert_US_Absatz_Mai_deutlich-3797358, Stand 01.06.2011.

¹⁵³ Vgl. http://www.aktiencheck.de/news/Artikel- Porsche_kann_Mai_US_Absatz_um_50_Prozent_steigern-3797266, Stand 01.06.2011.

¹⁵⁴ Vgl. http://www.boerse-go.de/nachricht/Ford-Mai-Fahrzeugverkauf-wie-vor-Jahr,a2555604.html, Stand 01.06.2011.

¹⁵⁵ Vgl. http://www.aktiencheck.de/news/Artikel- General_Motors_US_Absatz_sinkt_Mai_um_1_2_Prozent-3797234, Stand 01.06.2011.

¹⁵⁶ Vgl. http://www.news.de/wirtschaft/855184689/deutsche-autobauer-legen-in-usa-gegen-den-trend- zu/1/, Stand 02.06.2011.

¹⁵⁷ Vgl. Becker, H. (2006), S. 373.

¹⁵⁸ Vgl. Garcia Sanz, F. J. u.a. (2007), S. 27 f.

¹⁵⁹ Vgl. Meierbeck, R. (2010), S. 97.

¹⁶⁰ Entnommen aus: http://de.statista.com/statistik/daten/studie/165187/umfrage/innovationsaufwendungen-in-der-branche- automobilbau-seit-2006/, Stand Oktober 2010.

¹⁶¹ Im Folgenden wird der Fokus primär auf das Unternehmen GM gelenkt, da dieses für den weiteren Verlauf der Arbeit das Untersuchungsobjekt darstellt. Im Einzelnen können sporadisch auch andere Automobilkonzerne zum Zwecke von Vergleichen etc. genannt werden.

¹⁶² Vgl. Bouncken, R. B., Jones, G. R. (2008), S. 68.

¹⁶³ Vgl. Liker, J. K. (2008), S. 189 f.

¹⁶⁴ Vgl. o.V. (2010a), S. 20.

¹⁶⁵ Aufgrund der in diesem Kapitel betrachteten allgemeinen Situation, soll an dieser Stelle keine weitere Vertiefung der Unternehmensstruktur von GM erfolgen. Der Analyse des Unternehmens ‚GM’ wird innerhalb dieser Arbeit ab Punkt 4. gewürdigt.

¹⁶⁶ Vgl. Bouncken, R. B., Jones, G. R. (2008), S. 68.

¹⁶⁷ Bei einer Rezession handelt sich zum einen um ein geringes Niveau des Bruttoinlandsproduktes im Vergleich zu der Normalauslastung und zum anderen um ein langsameres Wachstum gegenüber dem Produktionspotenzial. Vgl. Lorz, O., Siebert, H. (2007), S. 341.

¹⁶⁸ Vgl. http://www.zeit.de/online/2008/07/boers-o-meter-rezession, Stand 12.02.2008.

¹⁶⁹ Vgl. Anhang 6, S. 80.

¹⁷⁰ Vgl. Münchau, W. (2008), S. 7.

¹⁷¹ Vgl. Blomert, R. (2008), S. 129.

¹⁷² Vgl. Münchau, W. (2008), S. 8.

¹⁷³ Vgl. Blomert, R. (2008), S. 129.

¹⁷⁴ Vgl. Berg, B. (2009), S. 237.

¹⁷⁵ Vgl. Teicher, C. (2009), S. 55.

¹⁷⁶ Vgl. Blomert, R. (2008), S. 130.

¹⁷⁷ Vgl. Weil, B. (2010), S. 16.

¹⁷⁸ Vgl. Rabak, R. (2010), S. 18 f.

¹⁷⁹ Vgl. Klöckner, B. W., Dütting, W. (2008), S. 147.

¹⁸⁰ Vgl. Blomert, R. (2008), S. 131.

¹⁸¹ Vgl. Klöckner, B. W., Dütting, W. (2008), S. 147 f.

¹⁸² Entnommen aus: http://www.finanzen.net/leitzins/?inleitzinsnr=3&inhist=1&intpagenr=1, Stand 19.08.2011.

¹⁸³ Aufgrund der begrenzten Relevanz für die vorliegende Arbeit soll hier auf eine detaillierte Analyse der einzelnen Gesetze verzichtet werden.

¹⁸⁴ Vgl. Weil, B. (2010), S. 15.

¹⁸⁵ Unter einer ABS-Transaktion wird die Zusammenfassung bestimmter Forderungen eines Unternehmens in einen Pool verstanden, welcher anschließend an eine eigens hierfür gegründete Zweckgesellschaft (Special Purpose Vehicel, kurz SPV) veräußert wird; da jene Zweckgesellschaft bei der Finanzierung durch entsprechenden Wertpapiergeschäfte durch die übertragenden Forderungen abgesichert ist, wird diese als ABS bezeichnet. Vgl. Schmittat, J. E. (2007), S. 13.

¹⁸⁶ Vgl. Teicher, C. (2009), S. 63.

¹⁸⁷ Vgl. Mügge, D. (2011), S. 55.

¹⁸⁸ Vgl. Martin, M. R. W. u.a. (2006), S. 24.

¹⁸⁹ Vgl. Struffert, R. (2006), S. 18.

¹⁹⁰ Underlyings von Kreditderivaten können verschiedene (einzelne oder auch ganze Kreditengagements) Kreditpositionen umfassen. Vgl. Struffert, R. (2006), S. 15 f.

¹⁹¹ Vgl. Martin, M. E. W. u.a. (2006), S. 24.

¹⁹² Vgl. Rudolph, B., Schäfer, K. (2010), S. 177.

¹⁹³ Vgl. Grundmann, S. u.a. (2009), S. 9.

¹⁹⁴ Vgl. Martin, M. R. W. u.a. (2006), S. 23.

¹⁹⁵ Vgl. Mügge, D. (2011), S. 55.

¹⁹⁶ Zu den größten global agierenden Ratingagenturen gehören Moody’s, Standard & Poor’s sowie Fitch. Der Ursprung von Ratingagenturen geht dabei auf den Beginn des 20. Jahrhunderts zurück. Vgl. Herfurth, S. (2010), S. 54.

¹⁹⁷ Vgl. Münchau, W. (2008), S. 98.

¹⁹⁸ Vgl. Weil, B. (2010), S. 18.

¹⁹⁹ Vgl. Münchau, W. (2008a), S. 110 f.

²⁰⁰ Vgl. Münchau, W. (2008), S. 99.

²⁰¹ Vgl. Teicher, C. (2009), S. 63 f.

²⁰² Vgl. Grundmann, S. u.a. (2009), S. 9.

²⁰³ Vgl. Weil, B. (2010), S. 19.

²⁰⁴ Vgl. Glebe, D. (2009), S. 145.

²⁰⁵ Vgl. Grundmann, S. u.a. (2009), S. 14.

²⁰⁶ Vgl. Teuber, J. (2009), S. 57.

²⁰⁷ Vgl. Punkt 3., S. 19 dieser Arbeit.

²⁰⁸ Vgl. Hungenberg, H., Meffert, J. (2005), S. 91.

²⁰⁹ Vgl. o.V. (2007), S. 75.

²¹⁰ Vgl. Hungenberg, H., Meffert, J. (2005), S. 92 f.

²¹¹ Vgl. o.V. (2007), S. 75.

²¹² Vgl. Brunner, M. (2006), S. 74.

²¹³ Vgl. Brunner, M. (2006), S. 75.

²¹⁴ Vgl. Freialdenhoven, A. u.a. (2009), S. 2.

²¹⁵ Vgl. Freialdenhoven, A. u.a. (2009), S. 5.

²¹⁶ In Anlehnung an: Anhang 7, S. 81.

²¹⁷ Vgl. Göpfert, I. (2009), S. 129.

²¹⁸ Aufgrund der nicht vorhandenen Relevanz bzgl. des Inhalts dieser Arbeit, soll die Automobilzuliefererindustrie hier nur genannt, aber im Folgenden nicht weiter analysiert werden.

²¹⁹ Vgl. Czaja, L. (2009), S. 20.

²²⁰ Vgl. http://www.manager-magazin.de/fotostrecke/fotostrecke-69105-2.html, Stand 11.06.2011.

²²¹ Unter einem Baukasten-Prinzip versteht man den endgültigen Produktaufbau mithilfe vorgefertigter Elemente, sodass die Zusammensetzung vieler einzelner Komponenten eines Produktes entfällt und somit eine schnellere Montage durch das Montieren ganzer Baugruppen erreicht wird. Vgl. Adam, D. u.a. (2004), S. 259.

²²² Vgl. Braess, H.-H., Seiffert, U. (2007), S. 9.

²²³ Vgl. Bieger, T. u.a. (2011), S. 277.

²²⁴ Unter dem Begriff ‚Triadenmarkt’ werden die USA, Westeuropa und Japan zusammen gefasst. Vgl. Baum, H., Delfmann, W. (2010), S. 49.

²²⁵ Vgl. Freialdenhoven, A. u.a. (2009), S. 23.

²²⁶ Vgl. Ostheim, T. u.a. (2007), S. 311.

²²⁷ Vgl. Freialdenhoven, A. u.a. (2009), S. 23.

²²⁸ Vgl. Baum. H., Delfmann, W. (2010), S. 48.

²²⁹ Vgl. Baum. H., Delfmann, W. (2010), S. 50.

²³⁰ Entnommen aus: Freialdenhoven, A. u.a. (2009), S. 23.

²³¹ Der Begriff ‚Original Equipment Manufacturer’ wird im Folgenden als Synonym für die Begriffe ‚Automobilhersteller’ und ‚Automobilerzeuger’ verwendet.

²³² Vgl. Bellmann, K., Himpel, F. (2006), S. 177.

²³³ Vgl. Raubold, U. (2011), S. 43.

²³⁴ Vgl. Bellmann, K., Himpel, F. (2006), S. 177.

²³⁵ Vgl. Lange, G. H., Weber, T. (2009), S. 89.

²³⁶ Vgl. Freialdenhoven, A. u.a. (2009), S. 59.

²³⁷ Vgl. Sheffi, Y. (2006), S. 36.

²³⁸ Vgl. Bouncken, R. B., Jones, G. R. (2008), S. 68.

²³⁹ Vgl. Becker, H. (2010), S. 71.

²⁴⁰ Vgl. Armstrong, G. u.a. (2011), S. 190.

²⁴¹ Vgl. Strebinger, A. (2010), S. 281 f.

²⁴² Vgl. Hager, P., Romeike, F. (2009), S. 254.

²⁴³ Vgl. Macharzina, K., Wolf, J. (2010), S. 96 f.

²⁴⁴ Vgl. Kromoser, R. u.a. (2011), S. 62.

²⁴⁵ Vgl. Marschner, K. (2004), S. 1.

²⁴⁶ Vgl. Kuß, A. (2004), S. 406.

²⁴⁷ Vgl. Müller, A. u.a. (2006), S. 275.

²⁴⁸ Vgl. Woisetschläger, D. (2006), S. 8.

²⁴⁹ Vgl. Donnevert, T. (2009), S. 218.

²⁵⁰ Vgl. Kuß, A. (2004), S. 406.

²⁵¹ Vgl. Kutz, O. (2005), S. 13.

²⁵² Vgl. Kuß, A. (2004), S. 407.

²⁵³ Vgl. http://www.nzz.ch/nachrichten/wirtschaft/aktuell/chinas_automobilmarkt_im_umbruch_1.9406236.html, Stand 08.02.2011.

²⁵⁴ Bei einem Joint Venture handelt es sich um eine Kooperation von mindestens zwei rechtlich eigen- ständigen Unternehmungen mit dem Ziel, ein gemeinsames Projekt zu absolvieren. Vgl. Abt, A. (2010), S. 1.

²⁵⁵ Vgl. Bielinski, J. (2010), S. 86.

²⁵⁶ Vgl. http://www.nzz.ch/nachrichten/wirtschaft/aktuell/chinas_automobilmarkt_im_umbruch_1.9406236.html, Stand 08.02.2011.

²⁵⁷ Vgl. http://www.rp-online.de/auto/news/Chinesischer-Automarkt-verliert-an-Fahrt_aid_996443.html, Stand 10.05.2011.

²⁵⁸ Vgl. http://www.faz.net/artikel/C30738/vereinigte-staaten-deutsche-autobauer-gewinnen-marktanteile- 30429512.html, Stand 02.06.2011.

²⁵⁹ Vgl. Bleich, N. (2009), S. 25.

²⁶⁰ Vgl. Kalmbach, R. u.a. (2006), S. 33.

²⁶¹ Vgl. Flaig, M. (2009), S. 21.

²⁶² Vgl. Bleich, N. (2009), S. 25.

²⁶³ Vgl. Kalmbach, R. u.a. (2006), S. 33.

²⁶⁴ Vgl. Fechtner, N. (2006), S. 62.

²⁶⁵ Entnommen aus: Schmidt, M. (2009), S. 39.

²⁶⁶ Vgl. Gnirke, K. (2011), S. 138.

²⁶⁷ Vgl. Schmidt, M. (2009), S. 32.

²⁶⁸ Vgl. Gnirke, K. (2011), S. 139.

²⁶⁹ Unter dem Begriff ‚Motorisierungsgrad’ wird die Anzahl von zugelassenen Pkw in Relation zu 1000 Einwohnern zusammengefasst. Vgl. Eggen, B. u.a. (2006), S. 249.

²⁷⁰ Vgl. Baum, M., Hüttenrauch, M. (2008), S. 36.

²⁷¹ Entnommen aus: Gnirke, K. (2011), S. 138.

²⁷² Vgl. Cheng, L. (2005), S. 267.

²⁷³ Vgl. Gnirke, K. (2011), S. 138.

²⁷⁴ Vgl. Al-Sibai, J. u.a. (2004), S. 157 f.

²⁷⁵ Vgl. Teuber, J. (2009), S. 57.

²⁷⁶ Vgl. Flik, R. (2001), S. 50.

²⁷⁷ Vgl. König, W. (2003), S. 118.

²⁷⁸ Vgl. Hilger, S. (2004), S. 106.

²⁷⁹ Vgl. Hilger, S. (2004), S. 106.

²⁸⁰ Vgl. Haffke, A. (2010) ,S. 4.

²⁸¹ Vgl. Baum, H., Delfmann, W. (2010), S. 6.

²⁸² Vgl. Hensel, J. (2007), S. 1.

²⁸³ Vgl. Becker, H. (2010), S. 241.

²⁸⁴ Vgl. Haffke, A. (2010), S. 7.

²⁸⁵ Vgl. Cirulies, T., Vollmer, T. (2009), S. 89.

²⁸⁶ Die Kompaktklasse ist eine von insgesamt 6 unterschiedlichen Klassen innerhalb einer Automobilunternehmung, in welche diese ihre Fahrzeuge einsortiert. Vgl. Marschner, K. (2004), S. 87. Aktuell konzipieren einige Unternehmen in Form der ‚Kompaktklasse SUV’ eine gänzlich neue Fahrzeugklasse - der VW Tiguan ist hierfür ein Beispiel. Vgl. Schuh, G. u.a. (2008), S. 116.

²⁸⁷ Vgl. Haffke, A. (2010), S. 7.

²⁸⁸ Vgl. Becker, H. (2010), S. 240.

²⁸⁹ Vgl. Schmid, S. (2009), S. 460 ff.

²⁹⁰ Vgl. Becker, H. (2010), S. 241.

²⁹¹ Vgl. Hilger, S. (2004), S. 105.

²⁹² Vgl. Teuber, J. (2009), S. 26.

²⁹³ Vgl. Becker, H. (2006), S. 373.

²⁹⁴ Vgl. Bauer, R. (2006), S. 225.

²⁹⁵ Vgl. Wüste, M. (2010), S. 10.

²⁹⁶ Vgl. Bauer, R. (2006), S. 225.

²⁹⁷ Vgl. Wüste, M. (2010), S. 11.

²⁹⁸ Vgl. Bauer, R. (2006), S. 227.

²⁹⁹ Vgl. Becker, H. (2007), S. 115.; Diehlmann, J., Häcker, J. (2010), S. 12.

³⁰⁰ Vgl. Al-Sibai, J. u.a. (2004), S. 117.

³⁰¹ Vgl. Al-Sibai, J. u.a. (2004), S. 117.

³⁰² Vgl. Al-Sibai, J. u.a. (2004), S. 118.

³⁰³ Vgl. Hünerberg, R., Mann, A. (2009), S. 19.

³⁰⁴ Vgl. Cheng, L. (2005), S. 280.

³⁰⁵ Vgl. Sheffi, Y. (2006), S. 36.

³⁰⁶ Vgl. Friedrich, K. u.a. (2009), S. 237.

³⁰⁷ Vgl. Anhang 8, S. 82.

³⁰⁸ Vgl. Garcia Sanz, F. J. u.a. (2007), S. 110.

³⁰⁹ Vgl. Strebinger, A. (2010), S. 280.

³¹⁰ Vgl. Oesterle, M.-J., Vogel, T. (2004), S. 253.

³¹¹ Die Begriffe ‚Innovationsfähigkeit’ und ‚Innovationsmanagement’ werden im Folgenden als Synonyme verwendet, auch wenn in der einschlägigen Literatur vermehrt der Begriff des Innovationsmanagements zu finden ist.

³¹² Vgl. Seidel, M., Stahl, M. (2006), S. 188 f.

³¹³ Vgl. Someren, T. C. R. v. (2005), S. 147.

³¹⁴ Vgl. Daecke, J. (2009), S. 75.

³¹⁵ Vgl. Daecke, J. (2009), S. 76.

³¹⁶ Vgl. Gassmann, O., Sutter, P. (2008), S. 181.

³¹⁷ Vgl. Daecke, J. (2009), S. 76.

³¹⁸ Vgl. Blöcker, A. u.a. (2009), S. 14.

³¹⁹ Vgl. Garcia Sanz, F. J. u.a. (2007), S. 27.

³²⁰ Vgl. Garcia Sanz, F. J. u.a. (2007), S. 28.

³²¹ Vgl. http://www.autobild.de/artikel/test-porsche-cayenne-audi-q7-vw-touareg-369724.html, Stand 06.08.2007.

³²² Vgl. Voigt, K.-I. (2008), S. 457.

³²³ Vgl. Göpfert, I. (2009), S. 129.

³²⁴ Vgl. Scheuplein, C. (2011), S. 202.

³²⁵ Vgl. http://www.bafa.de/bafa/de/presse/pressemitteilungen/2009/03_info_umweltpraemie.html, Stand 19.01.2009

³²⁶ Vgl. Becker, H. (2010), S. 116.

³²⁷ Vgl. Becker, H. (2010), S. 115.

³²⁸ Vgl. Becker, H. (2010), S. 116.

³²⁹ Vgl. Anhang 8, S. 82.

³³⁰ Vgl. Zirener, J. (2005), S. 12.

³³¹ Vgl. Krystek, U., Moldenhauer, R. (2007), S. 167.

³³² Aus Vereinfachungsgründen soll innerhalb dieses Kapitels auf die Unterscheidung zwischen ‚Old GM’ und ‚New GM’ verzichtet werden.

³³³ Vgl. Friedrich, K. u.a. (2009), S. 234.

³³⁴ Vgl. Löpfe, P., Vontobel, W. (2008), S. 46.

³³⁵ Vgl. Oelsnitz, D. v. d. (2009), S. 69.

³³⁶ Vgl. Friedrich, K. u.a. (2009), S. 235.

³³⁷ Vgl. Strebinger, A. (2010), S. 280.

³³⁸ Vgl. Someren, T. C. R. v. (2005), S. 69.

³³⁹ Vgl. Strebinger, A. (2010), S. 280.

³⁴⁰ Vgl. Gälweiler, A. (2005), S. 281.

³⁴¹ Vgl. Someren, T. C. R. v. (2005), S. 69.

³⁴² Vgl. Löpfe, P., Vontobel, W. (2008), S. 46.

³⁴³ Vgl. Anhang 9, S. 83

³⁴⁴ Vgl. Türck, R. (2004), S. 199.

³⁴⁵ Vgl. Reginbogin, H. H. (2006), S. 215.

³⁴⁶ Vgl. Kohoutek, H. G. (2011), S. 50.

³⁴⁷ Vgl. Oelsnitz, D. v. d. (2009), S. 69.

³⁴⁸ Vgl. Löpfe, P., Vontobel, W. (2008), S. 46.

³⁴⁹ Vgl. Pelfrey, W. (2006), S. 2 f.

³⁵⁰ Vgl. Löpfe, P., Vontobel, W. (2008), S. 46.

³⁵¹ Vgl. Jost, P.-J. (1999), S. 82.

³⁵² Vgl. Davis, M. W. R. (1999), S. 32.

³⁵³ Vgl. Oelsnitz, D. v. d. (2009), S. 69.

³⁵⁴ Vgl. Löpfe, P., Vontobel, W. (2008), S. 46.

³⁵⁵ Vgl. Davis, M. W. R. (1999), S. 32.

³⁵⁶ Die Begriffe ‚CEO’, ‚Industriemanager’ und ‚Manager’ werden aus Vereinfachungsgründen synonym verwendet,

³⁵⁷ Vgl. Pelfrey, W. (2006), S. 1.

³⁵⁸ Vgl. Löpfe, P., Vontobel, W. (2008), S. 47.

³⁵⁹ Vgl. Friedrich, K. (2009), S. 235.

³⁶⁰ Vgl. Türck, R. (2004), S. 199.

³⁶¹ Vgl. Strebinger, A. (2010), S. 280.

³⁶² Vgl. Wolfrum, E., Arendes, C. (2007), S. 224.

³⁶³ Vgl. Macharzina, K., Wolf, J. (2010), S. 96.

³⁶⁴ Vgl. Strebinger, A. (2010), S. 280.

³⁶⁵ Vgl. Macharzina, K., Wolf, J. (2010), S. 97.

³⁶⁶ Vgl. Becker, H. (2006), S. 181 f.

³⁶⁷ Vgl. Anhang 9, S. 83.

³⁶⁸ Vgl. Ferdowsi, M. A. (2002), S. 252.

³⁶⁹ Vgl. Strebinger, A. (2010), S. 281.

³⁷⁰ Vgl. Bouncken, R. B., Jones, G. R. (2008), S. 68.

³⁷¹ Vgl. Strebinger, A. (2010), S. 281.

³⁷² Vgl. Macharzina, K., Wolf, J. (2010), S. 96.

³⁷³ Vgl. Bouncken, R. B., Jones, G. R. (2008), S. 145 ff.

³⁷⁴ Vgl. Macharzina, K., Wolf, J. (2010), S. 97.

³⁷⁵ Entnommen aus: Anhang 10, S. 84.

³⁷⁶ Vgl. http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/general_motors_corporation/index.html?scp=1- spot&sq=General%20Motors&st=cse, Stand 12.07.2011.

³⁷⁷ Vgl. Becker, H. (2006), S. 181 f.

³⁷⁸ Vgl. http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/general_motors_corporation/index.html?scp=1- spot&sq=General%20Motors&st=cse, Stand 12.07.2011.

³⁷⁹ 1 Gallone = 3,785 Liter.

³⁸⁰ Vgl. http://www.faz.net/artikel/C30350/vier-dollar-je-gallone-der-hohe-benzinpreis-in-amerika-zeigt- wirkung-30090787.html, Stand 28.05.2008.

³⁸¹ Vgl. http://topics.nytimes.com/top/reference/timestopics/people/w/g_richard_wagoner_jr/index.html?scp=7&s q=General%20Motors&st=cse, Stand 30.03.2009.

³⁸² Vgl. http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/general_motors_corporation/index.html?scp=1- spot&sq=General%20Motors&st=cse, Stand 12.07.2011.

³⁸³ Vgl. Wagner, H. (2009), S. 57.

³⁸⁴ Vgl. Lachmann, W. (2006), S. 41.

³⁸⁵ Vgl. Witte, H. (2007), S. 27.

³⁸⁶ Das aus dieser Analyse resultierende Ergebnis stellt keine valide Basis hinsichtlich einer Verallgemeinerung und der Rechtmäßigkeit staatlicher Eingriffe in Unternehmen dar.

³⁸⁷ Vgl. Sell, A. (2003), S. 205.

³⁸⁸ Vgl. Cezanne, W. (2005), S. 566.

³⁸⁹ Diese Ausführung beschränkt sich hier lediglich nur auf den Rahmen der Nachfragestruktur, da Zölle auch wohlstandsfördernd sein können. Vgl. Ströbele, W., Wacker, H. (2000), S. 49.

³⁹⁰ Vgl. Rübel, G. (2004), S. 183.

³⁹¹ Vgl. Sell, A. (2003), S. 206.

³⁹² Vgl. Sell, A. (2003), S. 205.

³⁹³ Vgl. Rübel, G. (2004), S. 183.

³⁹⁴ Vgl. Wagner, H. (2009), S. 91.

³⁹⁵ Vgl. Cezanne, W. (2005), S. 566.

³⁹⁶ Vgl. Rübel, G. (2004), S. 185.

³⁹⁷ Vgl. Wagner, H. (2009), S. 58.

³⁹⁸ Vgl. Wagner, H. (2009), S. 90.

³⁹⁹ Die Ziele des GATT - und im weiteren Verlauf der WTO - sollten durch die 3 folgenden Grundsätze praktisch realisiert werden: Grundsatz der Liberalisierung, Grundsatz der Gegenseitig oder Reziprozität und Grundsatz der Nicht-Diskriminierung oder der Meistbegünstigung. Vgl. Wagner, H. (2009), S. 91. Aufgrund der nur sekundären Bedeutung hinsichtlich dieser Arbeit wird auf eine detaillierte Analyse jener Grundsätze verzichtet.

⁴⁰⁰ Vgl. Cezanne, W. (2005), S. 566.

⁴⁰¹ Vgl. Sell, A. (2003), S. 218.

⁴⁰² Vgl. Cezanne, W. (2005), S. 568.

⁴⁰³ Vgl. Punkt 4.1., S. 49 dieser Arbeit.

⁴⁰⁴ Vgl. Frese, E. (1992), S. 90.

⁴⁰⁵ Vgl. Schreyer, M. (2007), S. 37.

⁴⁰⁶ Vgl. Ducker, P. F. (2007), S. 65.

⁴⁰⁷ Vgl. http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/general_motors_corporation/index.html?scp=1- spot&sq=General%20Motors&st=cse, Stand 12.07.2011.

⁴⁰⁸ Vgl. Strebinger, A. (2010), S. 280.

⁴⁰⁹ Vgl. Anhang 9, S. 83.

⁴¹⁰ Vgl. Anhang 9. S. 83.

⁴¹¹ Vgl. http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/general_motors_corporation/index.html?scp=1- spot&sq=General%20Motors&st=cse, Stand 12.07.2011.

⁴¹² Vgl. Anhang 9, S. 83.

⁴¹³ Vgl. http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/general_motors_corporation/index.html?scp=1- spot&sq=General%20Motors&st=cse, Stand 12.07.2011.

⁴¹⁴ Vgl. http://www.stern.de/wirtschaft/news/general-motors-vor-insolvenz-us-regierung-erwaegt- beteiligung-an-gm-660771.html, Stand 13.04.2009.

⁴¹⁵ Vgl. http://www.stern.de/wirtschaft/news/unternehmen/neue-staatshilfen-obama-laesst-gm-nicht- fallen-659089.html, Stand 26.03.2009.

⁴¹⁶ Vgl. http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/general_motors_corporation/index.html?scp=1- spot&sq=General%20Motors&st=cse, Stand 12.07.2011.

⁴¹⁷ Vgl. http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/general-motors-ein-konkurs-geplant-mit-chirurgischer- praezision-1.389602, Stand 30.03.2009.

⁴¹⁸ Vgl. http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/existenzkrise-bei-general-motors-hilflos-in-detroit- 1.390421, Stand 30.03.2009.

⁴¹⁹ Vgl. http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/general_motors_corporation/index.html?scp=1- spot&sq=General%20Motors&st=cse, Stand 12.07.2011.

⁴²⁰ Vgl. http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/existenzkrise-bei-general-motors-hilflos-in-detroit- 1.390421, Stand 30.03.2009.

⁴²¹ Vgl. http://www.stern.de/wirtschaft/news/general-motors-vor-insolvenz-us-regierung-erwaegt- beteiligung-an-gm-660771.html, Stand 13.04.2009.

⁴²² Vgl. http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/general_motors_corporation/index.html?scp=1- spot&sq=General%20Motors&st=cse, Stand 12.07.2011.

⁴²³ Vgl. http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/us-automobilindustrie-drama-um-general-motors- 1.396563, Stand 01.04.2009.

⁴²⁴ Vgl. http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/sanierungsplaene-us-regierung-erwaegt-einstieg-bei- good-gm-1.390452, Stand 14.04.2009.

⁴²⁵ Vgl. o.V. (2010a), S. 6.

⁴²⁶ Vgl. http://www.stern.de/wirtschaft/news/general-motors-vor-insolvenz-us-regierung-erwaegt- beteiligung-an-gm-660771.html, Stand 13.04.2009.

⁴²⁷ Vgl. o.V. (2010a), S. 126.

⁴²⁸ Vgl. http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/general_motors_corporation/index.html?scp=1- spot&sq=General%20Motors&st=cse, Stand 12.07.2011.

⁴²⁹ Vgl. Anhang 9, S. 83; Anhang 18, S. 92.

⁴³⁰ Vgl. Punkt 4.3.1., S. 67 dieser Arbeit.

⁴³¹ Vgl. Markert, K. (2010), S. 83.

⁴³² Die Begriffe ‚Marktumfeld’, ‚Börsenumfeld’ und ‚Umfeld’ werden in dieser Arbeit als Synonym ver- wendet.

⁴³³ Vgl. Bösl, K. (2004), S. 197.

⁴³⁴ Vgl. o.V. (2010c), S. 13.

⁴³⁵ Vgl. o.V. (2010b), S. 14.

⁴³⁶ Vgl. o.V. (2010c), S. 13.

⁴³⁷ Vgl. o.V. (2010b), S. 14.

⁴³⁸ Vgl. http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/general_motors_corporation/index.html?scp=1- spot&sq=General%20Motors&st=cse, Stand 12.07.2011.

⁴³⁹ Vgl. http://www.ad-hoc-news.de/wilmington-trust-to-serve-as-trust-administrator-in-general-- /de/News/22096741, Stand 26.04.2011.

⁴⁴⁰ Vgl. http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/general_motors_corporation/index.html?scp=1- spot&sq=General%20Motors&st=cse, Stand 12.07.2011.

⁴⁴¹ Vgl. http://www.wiwo.de/unternehmen-maerkte/general-motors-weg-in-die-insolvenz-398809/, Stand 01.06.2009.

⁴⁴² Die Marke Hummer konnte im weiteren Verlauf an eine chinesische Firma verkauft werden. Vgl. http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/general_motors_corporation/index.html?scp=1- spot&sq=General%20Motors&st=cse, Stand 12.07.2011.

⁴⁴³ Vgl. Strebinger, A. (2010), S. 282 f.

⁴⁴⁴ Vgl. http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/general_motors_corporation/index.html?scp=1- spot&sq=General%20Motors&st=cse, Stand 12.07.2011.

⁴⁴⁵ Vgl. http://www.thedeal.com/magazine/ID/027369/dealmakers/alixpartners-drives-gm.php, Stand 05.06.2009.

⁴⁴⁶ Vgl. http://www.n-tv.de/wirtschaft/GM-ebnet-Weg-an-die-Boerse-article1302301.html, Stand 18.08.2010.

⁴⁴⁷ Vgl. http://www.focus.de/finanzen/boerse/autobauer-gm-geht-zurueck-an-die- boerse_aid_542829.html, Stand 18.08.2010.

⁴⁴⁸ Vgl. http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/general_motors_corporation/index.html?scp=1- spot&sq=General%20Motors&st=cse, Stand 12.07.2011.

⁴⁴⁹ Vgl. Anhang 11, S. 85.

⁴⁵⁰ Vgl. http://www.finanzen.net/nachricht/aktien/IPO-General-Motors-haelt-Boersengang-klein-934280, Stand 02.11.2010.

⁴⁵¹ Vgl. Anhang 9, S. 83.

⁴⁵² Vgl. Anhang 12, S. 86.

⁴⁵³ Vgl. Anhang 8, S. 82.

⁴⁵⁴ Vgl. Anhang 13, S. 87.

⁴⁵⁵ Vgl. Punkt 4.2.1., S. 55 dieser Arbeit.

⁴⁵⁶ Vgl. http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/sanierungsplaene-us-regierung-erwaegt-einstieg-bei- good-gm-1.390452, Stand 14.04.2009.

⁴⁵⁷ Vgl. Anhang 14, S. 88.

⁴⁵⁸ Vgl. Anhang 15, S. 89.

⁴⁵⁹ Vgl. http://www.automobil-produktion.de/2011/05/general-motors-verdreifacht-gewinn/, Stand 05.05.2011.

⁴⁶⁰ Vgl. http://www.automobil-produktion.de/2011/05/general-motors-verdreifacht-gewinn/, Stand 05.05.2011.

⁴⁶¹ Vgl. http://www.wallstreet-online.de/aktien/9709454#t:3m||s:lines||a:abs||v:day||l:vol, Stand 01.08.2011.

⁴⁶² Vgl. Anhang 14, S. 88.

⁴⁶³ Vgl. Punkt 4.1., S. 49 dieser Arbeit.

⁴⁶⁴ Vgl. http://www.stern.de/wirtschaft/news/unternehmen/barack-obama-kein-interesse-gm-zu-fuehren- 659581.html, Stand 30.03.2009.

⁴⁶⁵ Eine tiefgehende Beschreibung sämtlicher Faktoren eines Börsengangs findet aufgrund der mittelbaren Relevanz für die vorliegende Arbeit nicht statt.

⁴⁶⁶ Vgl. Haubrock, A. (2006), S. 24.

⁴⁶⁷ Vgl. Geisel, B. R. (2004), S. 20.

⁴⁶⁸ Vgl. Brettel, M. u.a. (2005), S. 229.

⁴⁶⁹ Vgl. Brettel, M. u.a. (2005), S. 240.

⁴⁷⁰ Vgl. Haubrock, A. (2006), S. 30 f.

⁴⁷¹ Im Rahmen einer Due Diligence, die sich wiederum mit verschiedenen Bereichen eines Unternehmens gefasst, wird erörtert, welches Preis-Leistungsverhältnis bei einem spezifischen Unternehmen generiert werden kann, wenn dieses bspw. zum Verkauf steht. Vgl. Hölscher, L. u.a. (2007), S. 15 ff.

⁴⁷² Vgl. Schnorrenberg, T. (2008), S. 54.

⁴⁷³ Vgl. Schnorrenberg, T. (2008), S. 56.

⁴⁷⁴ Vgl. Geisel, B. R. (2004), S. 20.

⁴⁷⁵ Vgl. Anhang 8, S. 82.

⁴⁷⁶ Vgl. Röhling, T. (2003), S. 20.

⁴⁷⁷ Vgl. Reichling, P. u.a. (2005), S. 90 ff.

⁴⁷⁸ Vgl. Reichling, P. u.a. (2005), S. 74.

⁴⁷⁹ Vgl. Röhling, T. (2003), S. 22.

⁴⁸⁰ Vgl. Reichling, P. u.a. (2005), S. 91.

⁴⁸¹ Vgl. Anhang 16, S. 90.

⁴⁸² Vgl. http://www.auto-motor-und-sport.de/news/milliardeninvestition-gm-frischt-seine-pickup-truck- palette-auf-1584292.html, Stand 13.01.2010.

⁴⁸³ Vgl. o.V. (2010a), S. 1.

⁴⁸⁴ Der Hybridantrieb kombiniert die Antriebskraft eines Verbrennungs- und eines Elektromotors. Vgl. Reif, K. (2010), S. 16.

⁴⁸⁵ Vgl. http://www.spiegel.de/auto/aktuell/0,1518,620361,00.html, Stand 22.04.2009.

⁴⁸⁶ Vgl. http://www.spiegel.de/wirtschaft/soziales/0,1518,769781,00.html, Stand 24.06.2011.

⁴⁸⁷ Vgl. Anhang 17, S. 91.

⁴⁸⁸ Vgl. http://www.spiegel.de/wirtschaft/soziales/0,1518,769781,00.html, Stand 24.06.2011.

⁴⁸⁹ Vgl. http://www.automobil-produktion.de/2011/05/general-motors-verdreifacht-gewinn/, Stand 05.05.2011.

⁴⁹⁰ Vgl. Strebinger, A. (2010), S. 280.

⁴⁹¹ Vgl. Garcia Sanz, F. J. (2007), S. 129.

⁴⁹² Vgl. Bouncken, R. B., Jones G. R. (2008), S. 799.

⁴⁹³ Vgl. Bouncken, R. B., Jones G. R. (2008), S. 798.

⁴⁹⁴ Vgl. Hullmann, A. (2001), S. 1.

⁴⁹⁵ Vgl. Punkt 4.2.1., S. 55 dieser Arbeit

⁴⁹⁶ Vgl. o.V. (2010a), S. 4.

⁴⁹⁷ Vgl. o.V. (2010a), S. 5.

⁴⁹⁸ Vgl. o.V. (2010a), S. 10.

⁴⁹⁹ Vgl. http://gesetzgebung.beck.de/node/1010330, Stand 30.06.2011.