Möglichkeiten, Einflüsse und zukünftige Potentiale bei der Zustellung von online bestellten Lebensmitteln zum Letztverbraucher

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung und Forschungsfragen
1.3. Methodik
1.4. Aufbau der Arbeit

2. Begriffsabgrenzungen und Abgrenzung des Forschungsfeldes
2.1. Lebensmitteleinzelhandel
2.2. Logistik
2.3. Onlinehandel bzw. E-Commerce
2.4. Zustellung

3. Ursprünge und Merkmale der Zustellung von online bestellten Lebensmitteln
3.1. Entwicklung und aktueller Stand des allgemeinen Onlinehandels von Gütern
3.2. Die Anfänge und die Entwicklung des Onlinehandels von Lebensmittel
3.3. Gescheiterte Unternehmen
3.3.1. www.webvan.com
3.3.2. www.streamline.com
3.3.3. Zusammenfassung der wesentlichsten Faktoren des Scheiterns
3.4. Unternehmen mit signifikanten Erfolgen
3.4.1. www.tesco.com
3.4.2. www.freshdirect.com
3.4.3 Zusammenfassung der wesentlichsten Faktoren des Erfolges

4. Die KonsumentInnen und deren wesentlichsten Entwicklungen der Bedürfnisse
4.1. Die Veränderung der Bedürfnisse der KonsumentInnen im Zeitverlauf
4.2. Convenience und hybrides Kaufverhalten
4.3. Das Internet in allen Lebensphasen
4.4. Die Problematik der Frische bei Lebensmitteln
4.5. Die Kosten der Zustellung

5. Die Möglichkeiten der Kommissionierung und die Wahl der Vertriebskanäle bei online Bestellten Lebensmitteln
5.1. Gegenüberstellung der Geschäftsmodelle zur Kommissionierung der georderten Waren
5.2. Die Wahl der Vertriebskanäle

6. Analyse der Möglichkeiten zur Zustellung von online bestellten Lebensmitteln anhand bestehender und zukünftiger Umsetzungen
6.1. Zustellung durch Paketdienst oder mittels der eigenen Transportflotte
6.1.1. Zustellung direkt an den Wohnort
6.1.2. Zustellung zu Sammelpunkten
6.2. Zustellung durch Drive-In Stationen
6.3. Zustellung durch Service Desks in der Filiale
6.4 Zukünftige Trends, Ansätze und Kooperationsmöglichkeiten

7. Empirische Erhebung
7.1. Das gewählte Forschungsdesign im Kontext der theoretischen Hintergründe der Marktforschung
7.1.1. Grundlagen, Ursprung und Entwicklung der Marktforschung
7.1.2. Die Auswahlwahl der Befragungsmethode
7.1.3. Wahl der Stichprobe der Onlinebefragung
7.2. Hypothesen zur Beantwortung der Forschungsfragen
7.3. Aufbau des Fragebogens
7.3.1. Grundlagen und Regeln der Fragebogenerstellung
7.3.2. Ausgestaltung des Fragebogens im Kontext der zu beantwortenden Fragestellungen
7.3.3. Grundlagen und Implikationen des Pretest
7.4. Interpretation der empirischen Ergebnisse
7.4.1. Teilnehmerprofil
7.4.2. Deskriptive Erkenntnisse der Erhebung
7.4.3. Überprüfung der Hypothesen mithilfe analytischer statistischer Verfahren
7.5. Zusammenfassung der empirischen Ergebnisse

8. Zusammenfassung und Beantwortung der Forschungsfragen

9. Literaturverzeichnis

10. Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anteil der Online-Einkäufe 2010/2011 der österreichischen Bevölkerung nach Warengruppen in %

Abbildung 2: Einflussfaktoren und die Einbettung des Einzelhandels in der Unternehmenswelt

Abbildung 3: Sichtweisen der Logistik

Abbildung 4: Weltweiter Umsatz Onlinehandel in Milliarden Dollar

Abbildung 5: Umsatz Onlinehandel Deutschland in Milliarden €

Abbildung 6: Umsatz der 10 größten Onlinehändler in Deutschland im Jahr 2011 in Millionen Euro

Abbildung 7: Entwicklung des anteiligen Onlinekaufverhaltens deutscher InternetnutzerInnen

Abbildung 8: Umsatz der einzelnen Vertriebsformen in Deutschland im Jahr 2010 in

Abbildung 9: Sichere Möglichkeiten zur Zustellung der georderten Bestellung

Abbildung 10: Vorrichtung zum Hinterlassen der Bestellung (Option drei)

Abbildung 11: Fix montierte Box vor der KundInnenwohnung (Option zwei)

Abbildung 12: Amortisationszeit bei fünf verschiedenen Investitionsniveaus

Abbildung 13: Sammelboxsystem zur Zustellung - Amazonlocker

Abbildung 14: E.Leclerc Drive

Abbildung 15: Bestellung via Smartphone und Wand von Tesco in Seoul

Abbildung 16: Grundmodell der Empirischen Marktforschung

Abbildung 17: Zusammenhang zwischen den Forschungsdisziplinen

Abbildung 18: Überblick über die Marktforschungsmethoden

Abbildung 19: Modell des Antwortprozesses bei Befragungen

Abbildung 20: Geschlechterverteilung der Stichprobe

Abbildung 21: Häufigkeit der Onlinebestellung von Lebensmittel

Abbildung 22: Präferierte Warengruppen Onlineeinkauf

Abbildung 23: Zustellalternativen bewertet nach Schulnotensystem 2010

Abbildung 24: Zustellalternativen bewertet nach Schulnotensystem bei der Bestellung von Lebensmittel 2013

Abbildung 25: Durchschnittlich gewichtete Zahlungsbereitschaft je Zustelloption

Abbildung 26: Beispielwerbung Post AG Post Empfangsbox

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Die wesentlichsten Faktoren des Scheiterns von Webvan und Streamline

Tabelle 2: Die wesentlichsten Faktoren des Erfolges von Tesco und Freshdirect

Tabelle 3: Gründe für Abbruch des Bestellvorgangs

Tabelle 4: Wesentliche Vor- und Nachteile Kommissionierungskonzepte

Tabelle 5: Merkmale der der Kommissionierungsoptionen

Tabelle 6: Vergleich zwischen Rewe Drive und Real Drive

Tabelle 7: Stärken bzw. Schwächen der einzelnen Befragungsformen

Tabelle 8: Internetnutzung nach Altersgruppen in Österreich und Gegenüberstellung zur Stichprobe

Tabelle 9: Internetnutzung nach Haushaltsgröße in Österreich und Gegenüberstellung zur Stichprobe

Tabelle 10: Methodischer Steckbrief der Empirischen Erhebung

Tabelle 11: Altersverteilung der Stichprobe gegliedert nach Geschlecht

Tabelle 12: Hauptsächliche Beschäftigungsform

Tabelle 13: Höchste abgeschlossene Schulbildung

Tabelle 14: Gründe für die Vermeidung einer Onlinebestellung von Lebensmittel

Tabelle 15: Produktgruppenkategorien gegliedert nach Häufigkeiten der positiven

Tabelle 16: Kreuztabelle zu den Ergebnissen von Frage 1: Erfahrung mit Onlinekauf und Frage 2: Lebensmittelkauf via Internet

Tabelle 17: Auswertung des Zusammenhanges zwischen Frage 1: Erfahrung mit Onlinekauf und Frage 2: Lebensmittelkauf via Internet

Tabelle 18: Ergebnis Wilcoxon Test Hypothese 2

Tabelle 19: Kreuztabelle zu den Ergebnissen von Frage 2: Bereitschaft Lebensmittel online zu kaufen und Frage 9: Altersgruppen

Tabelle 20: Auswertung des Zusammenhanges zwischen Frage 2 und 9

Tabelle 21: Übersicht Ergebnisse der Hypothesen

Abkürzungsverzeichnis

Master Thesis Abstract

Abstract Master Thesis

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Der Markt für Onlineportale, die Produkte für EndkonsumentInnen verkaufen, ist in den vergangenen Jahren mit unglaublicher Geschwindigkeit gewachsen. Erfolgreiche Unternehmen, wie beispielsweise Amazon, konnten in den letzten Jahren mit enormen Umsatzsteigerungen aufwarten. Alleine zwischen den Jahren 2009 und 2011 wurde der konsolidierte Umsatz Amazons von $ 24,5 Mrd. auf $ 48,1 Mrd. gesteigert (vgl. www.amazon.com 2012). Wie Abbildung 1 zeigt ist es äußerst interessant zu beobachten, dass Güter des nicht täglichen Gebrauches wie Bücher, Textilien, Musik und Elektronik wesentlich häufiger im Vergleich zu Lebensmitteln online bestellt werden (vgl. Heinemann 2009, S. 46).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Anteil der Online-Einkäufe 2010/2011 der österreichischen Bevölkerung nach Warengruppen in %

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gittenberger/Vogl 2011, S. 37

In Bezug auf den klassischen Lebensmitteleinzelhandel gab es bereits um die Jahrtausendwende einige Unternehmen die massive Investitionen in Richtung Onlineversand tätigten (vgl. Mahajan et al. 2002, S. 474-486). Das wohl bekannteste Beispiel stellt das Unternehmen Webvan dar, das schlussendlich mit einer Ausfallssumme von $ 1,2 Mrd. im Jahr 2001 Konkurs anmelden musste (vgl. Scott 2004, S. 31). Trotz dieser Rückschläge konnten in den letzten Jahren deutliche Bewegungen am Markt der Onlinebestellungen von Lebensmitteln beobachtet werden. Interessanterweise sind einige Handelsketten vor allem im englischen Sprachraum bereits sehr erfolgreich in Bezug auf das Aufgreifen der genannten Bewegungen. So schafft es Tesco bereits 5% des Umsatzes über den Onlinekanal umzusetzen (mehr dazu in Kapitel 3.4.1.). Vergleicht man nun den deutschen Einzelhandel wird im Durchschnitt nur 0,1% des Umsatzes im Lebensmittelhandel über den Onlinekanal realisiert (vgl. Heinemann, Schwarzl 2010, S. 6). Maßgeblich beeinflusst durch die Bemühungen seitens Tesco, werden derzeit die höchsten Umsätze pro Kopf und Jahr durch die Onlinebestellung von Lebensmitteln mit $ 110 in Großbritannien erzielt (vgl. Warschun et. al. 2012, S. 2). Die globale Betrachtung zeigt, dass insgesamt die Absätze im klassischen Lebensmitteleinzelhandel, die direkt über den Onlinekanal getätigt werden, weiterhin überschaubar sind (vgl. Holweg 2009, S. 86).

Die folgende Arbeit widmet sich nun aufbauend auf die erörterte Ausgangssituation, dass in einzelnen Branchen bereits enorme Mengen über den Onlinekanal abgesetzt werden, dem Problem der Zustellung der georderten Waren. Lebensmittel stellen andere Herausforderungen in Bezug auf Zustellung zum Endkunden dar, als vergleichsweise Bücher. In dieser Arbeit sollen die Besonderheiten hinsichtlich der Zustellung von Lebensmittel zu den EndkonsumentInnen anhand mehrerer Gesichtspunkte eingehend analysiert werden.

1.2. Zielsetzung und Forschungsfragen

Wie bereits in der Problemstellung ausgeführt liegt der Lebensmitteleinzelhandel Betreffend der über den Onlinekanal abgesetzten Waren hinter anderen Branchen wie Buchhandel oder Elektronik zurück. Die vorliegende Arbeit baut auf diese Problematik auf und versucht vor allem die Herausforderungen und die Potentiale der Zustellung von Lebensmittel zu den EndkonsumentInnen zu untersuchen. Es konnten daher folgende Forschungsfragen abgeleitet werden:

1. Welche Möglichkeiten existieren derzeit hinsichtlich der Zustellung an die EndkonsumentInnen durch Onlinelebensmittelhändler?
2. Welchen Einfluss hat die Ausgestaltung der Logistik auf die Zustellung durch Onlinelebensmittelhändler?
3. Welche Zustellmethoden präferieren die EndkonsumentInnen von Onlinelebensmittelhändlern und aus welchen Gründen?
4. In welchen Zustellmethoden durch Onlinelebensmittelhändler kann ein zukünftiges Potential liegen?

Um die Identifikation der Probleme und Potentiale zu gewährleisten wird im Zuge der Arbeit über das reine Thema der Zustellung hinaus, näher auf die Bedürfnisse der Konsumenten und die Ausgestaltung der Logistik des Onlinelebensmitteleinzelhandels eingegangen. Weiterführend werden im Empirieteil der Masterthesis aufbauend auf die Analysen und Ableitungen im Theorieteil die aufgezeigten Zustelloptionen von Lebensmitteln auf deren Attraktivität für Endkunden via online Fragebogen abgeprüft.

Durch die Ausgestaltung der vier Forschungsfragen mit dem Fokus auf praktische Umsetzungen im Bereich der Zustellungsmethoden im Lebensmitteleinzelhandel, sowohl im Theorie- als auch Empirieteil, wird der Zielsetzung der Fachhochschulen als nahe der Wirtschaft angesiedelte Bildungseinrichtung nachgekommen (vgl. www.fh-wien.ac.at 2012).

1.3. Methodik

Durch die Aktualität der Themenstellung wurde im Theorieteil hauptsächlich auf Journals, Fallstudien und Zeitungsartikel aus der Fachliteratur zurückgegriffen.

Im Empirieteil wurde mithilfe der Ergebnisse aus dem Theorieteil Hypothesen abgeleitet und weiterführend ein quantitativer online Fragebogen erstellt. Die Auswertung wurden mittels des Statistik Programms IBM SPSS Statistics 18.0 und Microsoft Excel 2011 durchgeführt. Einen kritischen Faktor in Bezug auf Onlinefragebögen stellte die Rücklaufquote und Repräsentativität der Fragebögen dar. Es wurden insgesamt 543 vollständig ausgefüllte Fragebögen retourniert. Leider ist es dem Autor trotz umfangreicher Bemühungen nicht gelungen ausreichend Personen aus den älteren Altersgruppen zur Teilnahme an der Onlineumfrage zu motivieren. Aus diesem Grund wurde als Stichprobenauswahl die Selbstauswahl gewählt.

1.4. Aufbau der Arbeit

Um eine gehaltvolle Beantwortung der eingangs aufgeworfenen Forschungsfragen zu gewährleisten werden in Kapitel 2 die wesentlichen Begriffe, die in den weiteren Analysen benötigt werden, abgegrenzt und deren zeitliche Entwicklung dargestellt. Die Darstellung der zeitlichen Entwicklung ist vor allem durch die starke Einflussnahme neuer Technologien auf die behandelten Begriffe notwendig.

In Kapitel drei wird eingangs die Entwicklung des Marktes für die Zustellung von Lebensmittel näher analysiert. Wie gezeigt werden kann, liegen die Ursprünge in den Jahren kurz vor der Jahrtausendwende. Mithilfe von vier Fallstudien wird in weiterer Folge ein sehr praktischer Zugang auf die Thematik der Zustellung von Lebensmittel gewählt. Zweck der Fallstudien ist eine Auseinandersetzung mit sowohl gescheiterten als auch erfolgreichen Geschäftsmodellen im Kontext der Thematik der Zustellung von Lebensmittel zu den EndkonsumentInnen. Weiters können anhand der Fallbeispiele viele interessante Erfolgsfaktoren identifiziert werden.

In Kapitel vier erfolgt eine Fokussierung auf die EndkonsumentInnnen. Im Vordergrund stehen eine Identifikation wesentlicher Bedürfnisse und entscheidende Veränderungen des Lebensmitteleinzelhandels im Kontext der Zustellung von Lebensmitteln.

In Kapitel fünf wird eine eingehendere Analyse der Methoden zur Kommissionierung der georderten Waren durchgeführt. Weiters werden die verschiedenen Formen des Vertriebes und ihre jeweiligen Vor- und Nachteile dargestellt.

Innerhalb des Kapitels sechs werden die verschiedenen möglichen Zustelloptionen näher analysiert. Es erfolgt eine Betrachtung von verschiedenen Gesichtspunkten wie beispielsweise die Kosten für den Betreiber oder der KonsumentInnennutzen. Weiters werden innerhalb der Erörterungen aus Gründen der besseren Darstellung mehrere praktische Umsetzungen näher diskutiert. Abschließend wird eine Übersicht über zukünftige Potentiale in Bezug auf die Onlinebestellung und Zustellung von Lebensmitteln gegeben.

Innerhalb des Kapitels sieben wird aufbauend auf den theoretischen Erkenntnissen eine empirische Vorgehensweise abgeleitet. In den einführenden Kapiteln erfolgt eine Darstellung wesentlicher Inhalte der Marktforschung. Weiterführend werden Hypothesen abgeleitet.

Mithilfe der Hypothesen und des in weiterer Folge abgeleiteten Fragebogens werden ab Kapitel 7.4. die Ergebnisse der empirischen Erhebung übersichtlich dargestellt und kritisch diskutiert.

Den Abschluss der Masterthesis stellt schlussendlich Kapitel acht dar. Innerhalb des Kapitels erfolgen die Sammlungen der Ergebnisse und die abschließende Beantwortung der zu Beginn aufgeworfenen Forschungsfragen.

2. Begriffsabgrenzungen und Abgrenzung des Forschungsfeldes

Im nun folgenden einleitenden Kapitel sollen die für diese Arbeit zentralen Begriffe Lebensmitteleinzelhandel, Logistik, Onlineversand und Zustellung im Kontext des Untersuchungsgegenstandes genauer erörtert und inhaltlich abgegrenzt werden.

2.1. Lebensmitteleinzelhandel

Der Begriff Lebensmitteleinzelhandel ist eine engere Definition des Terminus Handel. Aus diesem Grund soll einführend das Wort Handel näher definiert werden. Der Handel kann dabei funktionell oder institutionell betrachtet werden. Bei der funktioneller Betrachtung steht der Ausgleich von Knappheitsunterschieden zwischen Produktion und Konsumption im Vordergrund. Es werden Güter von anderen MarktteilnehmerInnen beschafft und an Dritte abgesetzt. Eine Be- oder Verarbeitung der gehandelten Produkte findet dabei nicht mehr oder nur unwesentlich statt. Die KäuferInnen der Waren erreichen durch den Erhalt einer Gegenleistung somit ein höheres Nutzenniveau (vgl. Schröder 2012, S. 17) (vgl. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 27).

Der Begriff Handel in der institutionellen Sichtweise ist auch als Handelsunternehmung oder Handelsbetrieb zulässig definiert. Der institutionelle Handel ist somit eine institutionalisierte Form des Handels in der funktionalen Sichtweise. Weiterführend kann anhand der vom Handel angesprochenen Käufergruppen eine weitere Eingrenzung der Bezeichnung Handel vorgenommen werden. Es kann zwischen Groß- und Einzelhandel unterschieden werden. Großhandel liegt vor, wenn die Waren an WiederverkäuferInnen bzw. gewerbliche Verbraucherinnen verkauft werden. Weiterführend liegt das Augenmerk der Ausführungen dieser Arbeit allerdings auf den Einzelhandel. Dieser beschreibt den Verkauf von Produkten zu den Letztverbraucherinnen (vgl. Schröder 2012, S. 17 ff.) (vgl. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 27 f.).

In den folgenden Kapiteln der Arbeit wird eine sehr differenzierte Sichtweise des Begriffs Einzelhandel eingenommen. Es werden verschiedene Geschäftsmodelle, die Sichtweisen der KonsumentenInnen und vor allem Innovationen und Potentiale im Bereich der Zustellung von Lebensmittel analysiert. Aus diesem Grund ist es notwendig den Terminus Einzelhandel nicht nur einzuschränken und abzugrenzen, sondern viel mehr noch die vielfachen Einflussfaktoren, denen der Einzelhandel unterliegt zu skizzieren. Abbildung 2 zeigt nachfolgend die wesentlichen Einflussfaktoren und die Einbettung des Einzelhandels in der Unternehmenswelt (vgl. Schröder 2012, S. 21).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einflussfaktoren und die Einbettung des Einzelhandels in der Unternehmenswelt

Quelle: Schröder 2012, S. 21

Die in Abbildung 2 angeführten Begriffe sind weitgehend selbsterklärend. Lediglich die Aspekte aufgabenbezogene Umwelt und interne Umwelt bedürfen einer kurzen Erklärung. Die aufgabenbezogene Umwelt beschreibt die Beziehung die das Einzelhandelsunternehmen zu seinen Stakeholdern unterhält. Dabei steht die Zufriedenstellung und Beeinflussung der Stakeholder im Unternehmensinteresse im Vordergrund. Es wird eine makroökonomische Sichtweise eingenommen. Beispiele für aufgabenbezogene Umweltaktivitäten im Einzelhandel sind Lean Management, Total Quality Management, Efficient Consumer Response oder das im Kapitel 2.2. näher behandelte Thema des Supply Chain Managements. Die interne Umwelt stellt hingegen die mikroökonomische Sichtweise dar. Hauptaugenmerk liegt dabei auf den Ressourcen und Strukturen innerhalb des Einzelhandelsunternehmens (vgl. Schröder 2012, S. 22).

In weiterer Folge wird wieder auf die engere Sichtweise des Begriffes Einzelhandel angeknüpft. Zudem wird eine Übersicht der Betriebsformen des Einzelhandels gegeben. Eine Betriebsform beschreibt dabei eine Gruppe von Betrieben die sich im institutionellen Sinn bezüglich spezifischer Merkmalsausprägungen stark ähneln. Bei der Definition eines eigenen Betriebstypes wird dabei wesentlich auf das Erscheinungsbild gegenüber dem Endkunden abgezielt (vgl. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 22.). Nachfolgend werden die Betriebsform-Grundtypen und die jeweils spezifischen Ausprägungen innerhalb dieser definierten Betriebsform-Grundtypen aufgelistet (Czech- Winkelmann 2010, S. 64):

Stationärer Einzelhandel: Fachgeschäft, Fachmarkt, Fachdiscounter, Spezialgeschäft, Boutique, Gemischtwarenladen, Warenhaus, Kaufhaus, Verbrauchermarkt, Supermarkt, Kiosk, Tankstelle, Nachbarschaftsgeschäft usw.

Ambulanter Einzelhandel: Hausierer, Markthandel, Vertreter, Straßenhandel, Verkaufswagen

Virtueller Einzelhandel: E-Commerce

Versandhandel: Spezialversandhandel, Sortimentsversandhandel, Kombinationen aus beiden vorangegangenen Formen

Handwerkshandel: Handel mit Fertigwaren in Bäckereien, Frisörgeschäften, Fleischereien usw.

Seitens des deutschen Statistikbundesamtes werden die jährlichen Ausgaben der KonsumentInnen im Einzelhandel quer über die angeführten Betriebsform-Grundtypen erhoben. Im Jahr 2011 lag der Gesamtumsatz des Einzelhandels in Deutschland bei 414,4 Mrd. Euro. Durch die Betrachtung des Einzelhandels bei der Erhebung im engeren, institutionellen Sinne sind alle Umsätze mit Ausnahme von Umsätzen durch Apotheken, Kfz-, Kraft-, oder Brennstoffhandel enthalten (vgl. www.de.statista.com 2013a). Dabei entfielen auf den in weiterer Folge analysierten Bereich des E-Commerce 26,1 Mrd. Euro bzw. 6,3 Prozent des gesamten Warenwertes. Unter den E-Commerce Umsätzen sind auch die Bestellungen, die über die Webseite klassischer Versandhändler abgesetzt werden, enthalten (vgl. www.de.statista.com 2013b) (vgl. Czech-Winkelmann 2010, S. 64).

Anschließend wird vor allem auf den Lebensmitteleinzelhandel im Kontext der verschiedenen Betriebsformen eingegangen. Das Spezifikum des Lebensmitteleinzelhandels ist vor allem das Anbieten von primär frischer, verderblicher Ware an die EndkonsumentInnen. Wie in weiterer Folge ab Kapitel 3 gezeigt wird, ist durch die verschiedenen Möglichkeiten des Onlineversandes von Lebensmitteln und die Ausgestaltung des Geschäftsmodells eine Abgrenzung des Forschungsfeldes innerhalb einer der Betriebsform-Grundtypen nicht zielführend. Als Beispiel soll an dieser Stelle der Vergleich der Unternehmen Tesco und Freshdirect dienen. Tesco würde unter den Betriebstyp des stationären Einzelhandels subsumiert werden. Dies ist dadurch bedingt, dass der Hauptteil des Umsatzes im stationären Einzelhandel erwirtschaftet wird. Im Vergleich dazu verfügt Freshdirect über keine stationären Verkaufseinheiten und würde somit zur Sparte des E-Commerce gezählt werden. Für eine umfassende Betrachtung der Thematik ist es vorteilhaft bei der Analyse des Einzelhandels innerhalb aller Betriebsform-Grundtypen zu verbleiben und die Onlinelieferungen des Lebensmittelhandels zu thematisieren.

2.2. Logistik

Wie die nun folgenden Ausführungen über den Begriff Logistik zeigen werden, ist eine Abgrenzung des Ausdruckes sehr stark von der Sichtweise geprägt. In einem ersten Schritt werden die Entwicklungsstufen des Begriffes Logistik im Kontext des Reifegrades des Unternehmens skizziert. Durch die Entwicklungen auf dem zuvor erörterten Lebensmitteleinzelhandel und die in weiterer Folge diskutierten komplexen Zustellvorgänge erscheint es vorteilhaft eine zeitlich differenzierte Sichtweise für den Begriff der Logistik einzuführen. In einem zweiten Schritt soll im Fokus des Themengebietes der Zustellung von Lebensmittel zu EndkonsumentInnen definiert werden, welche Sichtweise der Logistik für die Arbeit am geeignetsten erscheint.

Erste Verwendung fand der Begriff Logistik kurz nach dem zweiten Weltkrieg für militärische Zwecke seitens der USA. Im Zeitverlauf wurde dieser immer verbreiteter und hielt Einzug auf globaler Ebene. Laut Kummer et. al. kann der Begriff Logistik wie in Abbildung 3 dargestellt anhand von vier Sichtweisen mit den variierenden Faktoren Zeit, Know-how und Unternehmenszusammenarbeit definiert werden (vgl. Kummer et. al. 2009, S. 250 ff.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Sichtweisen der Logistik

Quelle: Kummer et. al. 2009, S. 255

Logistik als material- und warenflussbezogene Dienstleistungsfunktion:

Bei dieser Sichtweise der Logistik steht die Funktionsspezialisierung im Vordergrund. Wesentliches Augenmerk wird auf die Verbesserung einzelner Abläufe der Logistik gelegt. Somit sollen Skaleneffekte bestmöglich genutzt werden. Grundlegende Fokussierung erfolgt dabei auf die Bereiche Transport, Lagerung und die Umschlagsvorgänge. Weiters werden bei engerer Betrachtung die Vorgänge des Verpackens, Kommissionierens, Etikettierens und Palettierens unter den Begriff Logistik subsumiert. Wie Abbildung 3 zeigt ist diese Betrachtungsweise der Logistik eher auf das Eigene fokussiert und wird vor allem in einem frühen Entwicklungsstadion des Unternehmens eingenommen (vgl. Kummer et. al. 2009, S. 255 f.).

Logistik als Koordinationsfunktion:

In dieser zweiten Stufe des Begriffes Logistik wird ausgehend von den Optimierungen in der ersten Stufe auf die Sichtweise der Rationalisierung der Bindeglieder der einzelnen logistischen Abläufe hinzugefügt. Als Beispiel kann die Umsetzung von Just-in-time Abläufen innerhalb eines Unternehmens genannt werden. Von der bloßen Betrachtung eines Faktors wie Kommissionierung werden weitere Elemente wie Lagermenge, Transportlosgröße usw. zur Betrachtung der Logistik hinzugefügt um weitere Effizienzpotential zu gewährleisten (vgl. Kummer et. al. 2009, S. 256 ff.).

Logistik als flussorientierte Führung des Unternehmens:

In der nächsten nun dritten Stufe werden die beiden zuvor analysierten Entwicklungsebenen um die Ebene der Fokussierung auf Führung und Führungsgestaltung der Logistik erweitert. Durch den zunehmenden Wettbewerb im Zeitverlauf und den Druck zur Spezialisierung ist es notwendig den bestmöglichen „Fluss" innerhalb des Unternehmens durch die Fokussierung auf die Ebene des Personals und die zielgerichtete Ausgestaltungen der Hierarchien zu gewährleisten. Wesentliche Fragestellung der dritten Stufe ist somit wie die Führung der Logistikbereiche ausgestaltet sein sollte um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen (vgl. Kummer et. al. 2009, S. 258 f.).

Supply Chain Management:

Die vierte und letzte Stufe der Logistik ist für sich bereits eine Weiterentwicklung des Begriffes Logistik. Bei Supply Chain Management wird die gesamte Wertschöpfungskette in die Betrachtung aufgenommen. Dies bedeutet ein Produkt wird von der Entwicklung bis zum Verkauf an den Kunden in einem gesamten ineinander greifenden Prozess betrachtet. Wesentliches Ziel ist die Optimierung der Prozesse und Abläufe auf allen Ebenen im Kontext der bestmöglichen Zufriedenheit des Kunden (vgl. Kummer et. al. 2009, S. 259 ff.).¹

Zudem ist es für unsere Betrachtungen nun natürlich interessant sich für eine der vier Sichtweisen zu entscheiden. Allerdings wie die nächsten Kapitel zeigen werden, sind Unternehmen und Konzepte der Zustellung auf verschiedenen Ebenen der Logistik wiederzufinden. Eine genaue Abgrenzung ist dabei nur sehr schwierig möglich. Wie aber unter anderem im Kapitel 3.3 bzw. 3.4 gezeigt wird gibt es Unternehmen wie beispielsweise Tesco oder Amazon die bereits auf der Ebene von Supply Chain Management operieren und somit entscheidende Vorteile aus Sicht der KundInnen und gegenüber dem Mitbewerb erzielen können. Demgegenüber stehen Unternehmen wie Webvan oder Streamline die es nicht geschafft haben sich auf die Umstände des Wettbewerbs und die Kundenwünsche entlang ihrer Wertschöpfungskette einzustellen und somit mit Effizienz- und ergo Kostennachteilen in die Insolvenz gezwungen wurden.

2.3. Onlinehandel bzw. E-Commerce

Wesentlich getrieben wurde die Entwicklung des Begriffes E-Commerce bzw. Onlinehandel durch die rasche Verbreitung des von Tim Berners Lee entwickelten WWW- Protokolls im Jahr 1991.² Dies stellte somit der Geburtsstunde des kommerziell nutzbaren Internets dar. Durch die Integration von Informations- und Kommunikationsmöglichkeit über ein dezentrales Medium wurde der Verkauf via Distanz zum Kunden ermöglicht. Seit Entstehung des Begriffes E-Commerce kann ein ständige Erweiterung und Abwandlung des Terminus festgehalten werden.³ Die drei wesentlichen Einflussfaktoren die die Änderung des Begriffes im Zeitverlauf erklären können, sind ökonomische Einflüsse, Marketing- und Konsumenteneinflüsse sowie technologische Entwicklungen. Unter ökonomischen Einflüssen können vor allem Veränderungen in der Kostenstruktur wie eine enorme Senkung der Transaktionskosten im Zeitverlauf subsumiert werden. Unter die Marketing- und Konsumenteneinflüsse fallen Entwicklungen wie die enorme Zunahme des Konsumentenservices via Internet oder neue Formen der Kundenansprache via E-Commerce. Abschließend können unter technologischen Entwicklungen Meilensteine wie die Erfindung des Smartphones oder schnellerer Datenverbindungen verstanden werden (vgl. Mohapatra 2013, S. 3 ff.). Die Möglichkeit des Distanzhandels über Internet kann unter den Begriffen Onlinehandel oder E-Commerce, die in weiterer Folge simultan verwendet werden, zusammengefasst werden (vgl. Heinemann 2012, S. 27 f.). Die Bezeichnung E-Commerce deckt somit in weiterer Folge Produkte, Informationen und Dienstleistungen die über Internet gehandelt werden ab (vgl. Mohapatra 2013, S. 74 ff.).

Der Begriff E-Commerce wird seitens der Literatur gelegentlich mit dem Electronic-Business (E-Business) gleichgesetzt. Wobei unter E-Business eine viel weitere Sichtweise eingenommen wird. Unter E-Business kann die Abwicklung sämtlicher Wertschöpfungsprozesse über den elektronischen Weg verstanden werden. Ob eine finanzielle Abgeltung der Leistungen vorliegt, ist hierbei nicht erheblich. Der Begriff ECommerce konzentriert sich hingegen weitgehend auf die Transaktion von Produkten, Dienstleistungen und Information im Austausch finanziell bewertbarer Leistungen. Der Begriff E-Commerce zielt somit auf die marktliche Transaktion ab (vgl. Gabriel/Hoppe 2002, S. 1 ff.) (vgl. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 24).

Laut Heinemann stellt der Onlinehandel weiters eine Möglichkeit des Distanzhandels dar. Distanzhandel kann allerdings nicht nur wie bei E-Commerce via Internet sondern beispielsweise auch via Katalogbestellung vorliegen. Ein wesentliches Merkmal des Distanzhandels ist die räumliche Distanz zwischen Käuferinnen und Verkäuferinnen bei Kaufabschluss und der Versand der Waren durch den eigenen oder beauftragten Zustelldienst, was bei E-Commerce zutrifft. Eine Gleichsetzung von E-Commerce und Distanzhandel ist jedoch aufgrund der verschiedenen Formen des Distanzhandels nicht möglich. E-Commerce kann somit als eine spezifische Ausprägung des Distanzhandels bezeichnet werden (vgl. Heinemann 2012, S. 29 f.).

Laut Mohapatra können 5 verschiedene Transaktionsformen des E-Commerce unterschieden werden (vgl. Mohapatra 2013, S. 74 ff.):

Business to Business (B2B): Unter B2B E-Commerce wird der Geschäftsverkehr zwischen Unternehmen verstanden. Insgesamt fallen weltweit rund 80% aller ECommerce Transaktionen unter diese Klassifizierung (vgl. Mohapatra 2013, S. 74 ff.) (vgl. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 25).

Business to Consumer (B2C): Unter B2C E-Commerce werden alle Transaktionen die zwischen Unternehmen und EndkundInnen abgewickelt werden subsumiert. Es ist nach B2B die zweithäufigste Transaktionsform im Bereich des E-Commerce (vgl. Mohapatra 2013, S. 74 ff.) (vgl. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 25).

Business to Government (B2G): Unter B2G E-Commerce wird auf die Einkaufsseite seitens des Staates verwiesen. Durch E-Commerce Umsetzung werden Beispielsweise neue Produkte oder Lizenzen seitens des Staates erworben (vgl. Mohapatra 2013, S. 74 ff.).

Consumer to Consumer (C2C): Der Begriff C2C subsumiert alle Transaktionen die von EndkonsumentInnen zu EndkonsumentInnen direkt abgewickelt werden. Ein Beispiel für ein Portal das diese Möglichkeit den C2C KundenInnen zur Verfügung stellt ist Ebay (vgl. Mohapatra 2013, S. 74 ff.) (vgl. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 25). Die Erläuterungen über C2C finden an dieser Stelle nur der Vollständigkeit halber statt. Im Kontext des Lebensmitteleinzelhandels via Internet kann C2C nur eine geringe Bedeutung zugemessen werden.

Mobile Commerce (M-Commerce): Der Begriff M-Commerce subsumiert alle Transaktionen die via Mobiler Endgeräte wie Beispielsweise via Smartphone oder Tablet getätigt werden. Bei dieser Ausprägung des E-Commerce ist eine scharfe Trennung wie zuvor bei B2B bzw. B2C beschrieben nicht möglich, da es beiden Kundengruppen möglich ist via Mobiler Endgeräte ihre Transaktionen abzuwickeln. Der Ursprung des Begriffes M-Commerce kann auf die Erfindung des WAP Datenprotokolls, dass den Einkauf via Telefon ab 1997 ermöglichte, zurückgeführt werden (vgl. Mohapatra 2013, S. 74 ff.) (vgl. Heinemann 2012, S. 83 f.).

Zusätzliche Möglichkeiten der Charakterisierung und Abgrenzung des Begriffes E-Commerce können durch den Grad der elektronischen Unterstützung, den Grad der Automatisierung und anhand des Ortes der Nutzung getroffen werden (vgl. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 25 f.).

Nachstehend wird der Begriff der Zustellung näher abgegrenzt und erörtert.

2.4. Zustellung

Die Zustellung stellt einen Teilbereich des Themenfeldes Distribution bzw. der Distributionslogistik dar (vgl. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 185). Distributionslogistik ist wiederum ein Teilbereich der in Kapitel 2.2. erörterten Logistik. Distributionslogistik umfasst dabei alle absatzseitigen Logistikvorgänge. Die Distributionslogistik nimmt somit innerhalb aller logistischen Vorgänge die Schlussrolle ein und beschäftigt sich vor allem mit dem finalen Weg der Güter bis zu den KundInnen. Es kann zwischen gewerblichen und privaten KundInnen unterschieden werden (vgl. Fortmann/Kallweit 2007, S.131 ff.). In weiterer Folge erfolgt eine Konzentration auf die privaten AbnehmerInnen. Um ein Verständnis für den in dieser Arbeit betrachteten Teilbereich, namentlich die Zustellung zu erarbeiten, wird weiterführend der Begriff der Distributionslogistik näher eingegrenzt. Darüber hinaus werden die Begriffe Zustellung bzw. Lieferung und ihre Einbettung in dieser Arbeit deduktiv aufbauend auf die Begriffsabgrenzung der Distributionslogistik erörtert (vgl. Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 185).

Laut Gleißner/Femerling kann Distributionslogistik wie folgt abgegrenzt werden: „Die Distributionslogistik beschäftigt sich in erster Linie mit der Abstimmung aller Prozesse, die geeignet sind Güter dem Empfanger zuzustellen bzw. für den Endverbraucher an den Point of Sales zu verteilen. Die Distributionslogistik beschreibt das Zusammenwirken von Transport- und Lagerprozessen in Logistiksystemen zur Warenverteilung aus dem Unternehmen heraus." (Gleißner/Femerling 2008, S.16)

In weiterer Folge der Arbeit wird näher auf die einzelnen Teilbereiche der Distributionslogistik fokussiert. In Kapitel 5.1 wird kurz auf den Lagerprozess eingegangen und im Hauptteil der Arbeit in Kapitel 6 auf die Warenverteilung Bezug genommen. Der Begriff der Warenverteilung der einen Teilbereich der Distributionslogistik darstellt wird seitens der Literatur ebenfalls als physische Distribution bezeichnet. Der Begriff der physischen Distribution führt uns näher zur Abgrenzung der Termini Zustellung bzw. Lieferung. Laut dem Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution kann unter physischer Distribution folgendes eingeordnet werden:

„Zur physischen Distribution zählen alle Maßnahmen in den Bereichen Planung, Durchführung und Kontrolle, um Waren dem Nachfrager zuzuführen. Die Aufgaben der physischen Distribution bestehen in der Bereitstellung von Waren in richtiger Art, Qualität und Menge, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort und zu möglichst niedrigen Kosten (Ausschuss für Definitionen zu Handel und Distribution 2006, S. 193).

Nachfolgend werden die Begriffe Lieferung und Zustellung synonym verwendet um die Warenzuführung zu den KonsumentInnen im Sinne der physischen Distribution der bestellten Lebensmittel zu beschreiben.

3. Ursprünge und Merkmale der Zustellung von online bestellten Lebensmitteln

In diesem Kapitel soll ein Überblick über die Entwicklungen des Onlinelebensmittelhandels gegeben werden. Um einen tieferen Einblick in das umfangreiche Themenfeld des Onlinehandels zu erlangen wird in Kapitel 3.1. der aktuelle Stand des Onlinehandels für alle Produktgruppen näher behandelt. Darauf aufbauend wird in der Geschichte des Onlinehandels zurückgegangen und es werden die Anfänge des Onlinehandels von Lebensmittel in Kapitel 3.2. näher analysiert. Den Abschluss bilden Fallstudien über gescheiterte und erfolgreiche Onlinelebensmitteleinzelhändler und die Analyse der angewendeten Geschäftsmodelle.

3.1. Entwicklung und aktueller Stand des allgemeinen Onlinehandels von Gütern

In weitere Folge ist es interessant die Entwicklung der Internetnutzung näher zu analysieren. Waren im Jahr 2006 insgesamt 1,17 Milliarden oder 18% der Erdbevölkerung mit dem Internet verbunden so waren es im Jahr 2011 bereits rund 2,45 Milliarden bzw. 35 % der Weltbevölkerung. Dieses Wachstum konnte vor allem durch eine zunehmende Verbreitung von Internetzugängen in wirtschaftlich schwächeren Ländern erklärt werden (vgl. www.itu.int 2011).

Aufbauend auf die Definition von Heinemann kann die Entwicklung des allgemeinen Onlinehandels in fünf unterschiedliche Phasen gegliedert werden. Die ersten Onlineshops die einen größeren Kundenkreis ansprachen wurden rund um das Jahr 1993 gelauncht. Zu ihnen gehört beispielsweise der namhafte Vertreter Amazon. Das wesentliche Merkmal bei den ersten Onlineshops lag auf Einfachheit der Bedienung und somit die Erzeugung von Kundennachfrage. In der zweiten Evolutionsstufe des Onlinehandels von 1999 bis 2005 folgte die zunehmende Intensivierung des Wettbewerbes. Diese Entwicklung wurde maßgebend durch rasantes Wachstum der Onlinehändler als auch der Preisvergleichsportale vorangetrieben. Zwischen 2005 und 2008 wurden die KonsumentInnen in Anbetracht ihrer Erwartungen bei Besuch eines Onlineportales immer anspruchsvoller. Diese Zeitspanne stand somit im Zeichen der Verbesserung des Einkaufserlebnisses der KonsumentInnen. Seit dem Jahr 2008 mit bis dato anhaltender Tendenz wird der Onlineeinkauf sehr stark geprägt durch das sukzessive erweitern kollaborativer Elemente zwischen Händlern und KonsumentenInnen. Als Beispiel kann die Ermöglichung des Erfahrungsaustausches der Nutzer in den Onlineshops genannt werden. Mit steigender Verbreitung von Smartphones und Tablets wurde in den letzten Jahren ein zusätzlicher Trend hin zum Einkauf via mobiler Endgeräte eingeleitet (vgl. Heinemann 2012, S. 19 f.).

In Abbildung 4 wird weiterführend näher auf die weltweit erzielten Umsätze durch den Onlinehandel von Gütern eingegangen. Im Durchschnitt liegt das jährliche Umsatzwachstum im Zeitraum von 2006 bis 2011 bei 13%. Im Jahr 2011 lag der Umsatz der durch den Onlinehandel von Gütern erzielt wurde bei rund $ 399 Milliarden (vgl. Ben-Shabat et. al 2012, S. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Weltweiter Umsatz Onlinehandel in Milliarden Dollar

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Ben-Shabat et. al 2012, S. 3

Wechseln wir nun zu einer etwas lokaleren Betrachtung und beobachten die Internetnutzung in Deutschland und Österreich. Insgesamt waren im Jahr 2011 rund 61 Millionen oder 74,4% der deutschen Gesamtbevölkerung mit dem Internet verbunden (vgl. www.de.statistica.com 2013c) (vgl. www.de.statistica.com 2013d). Im März 2011 nutzten 46 Millionen deutsche NutzerInnen das Internet bereits täglich. Dies entspricht 66% der über 15-jährigen EinwohnerInnen Deutschlands (vgl. Krewinkel et. al. 2011, S. 395). In Österreich nutzten im Jahr 2011 insgesamt 4,9 Millionen Personen über 15 Jahren bzw. 75% der in diese Altersgruppe fallenden Personen die Möglichkeiten des Internets (vgl. Gittenberger/Vogl 2011, S. 13). Abbildung 5 zeigt die Entwicklung der Umsätze des Onlinehandels in Deutschland. Das durchschnittliche jährliche Wachstum zwischen 2006 und 2011 betrug in Deutschland rund 10,6% (vgl. www.de.statista.com 2013b).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Umsatz Onlinehandel Deutschland in Milliarden €

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an www.de.statista.com 2013b

In Österreich betrug im Jahr 2010 der Umsatz im Onlinehandel rund 1,9 Mrd. Euro bzw. 3,6% des gesamten Einzelhandelsvolumens in Österreich. Im Jahr 2006 hatte der Onlinehandel in Österreich noch ein Volumen von rund 600 Millionen Euro. Dieser Wert hat sich somit innerhalb von 5 Jahren mehr als verdreifacht (vgl. Gittenberger/Vogl 2011, S. 11).

Weiterführend ist es interessant zu evaluieren welche Unternehmen den größten Einfluss auf den Umsatz im Onlinehandel in Deutschland im Jahr 2011 hatten. Wie Abbildung 6 zeigt sind bei Betrachtung der zehn umsatzstärksten Onlinehändler auf Platz zwei und drei mit Otto⁴ und Neckermann zwei historisch offline tätige Versandhändler wieder finden (vgl. www.de.statista.com 2013e).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Umsatz der 10 größten Onlinehändler in Deutschland im Jahr 2011 in Millionen Euro

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an www.de.statista.com 2013e

Wie bereits zu Beginn erwähnt ist ein globaler Rückstand der Zustellung von Lebensmittel erkennbar. In dem folgenden Kapitel werden die Ursachen und Gründe für den Rückstand des Onlinekanales des Lebensmitteleinzelhandels näher benannt.⁵

3.2. Die Anfänge und die Entwicklung des Onlinehandels von Lebensmittel

Die ersten Lebensmitteleinzelhändler, die sich auf das zur damaligen Zeit noch sehr neue Feld der Onlinebestellung und Zustellung von Lebensmittel wagten, traten in den 90er Jahren auf. Bereits kurz nach den ersten Erfolgen waren sich viele ExpertInnen einig, dass in der Onlinebestellung von Lebensmitteln eine große Zukunft liegt (vgl. Weitz 2010, S. 357).

Rund um die Jahrtausendwende wurden große Investitionen in neue Konzepte getätigt. Allen voran kann an dieser Stelle das Unternehmen Webvan genannt werden, dass im folgenden Kapitel eingehend analysiert wird. Getrieben von den positiven ExpertInnenmeinungen zur Entwicklung des Onlinekanals und der entstehenden dot.com Blase drängten immer mehr Anbieter in das neue Segment. Es war zu diesem Zeitpunkt relativ leicht Investitionskapital zu akquirieren. Die angewendeten Geschäftsmodelle waren dabei sehr unterschiedlich (vgl. Weitz 2010, S. 357).

Es kann grob zwischen einzig über den Onlinekanal tätige Unternehmen (pure-player) und Unternehmen, die ein kombiniertes Geschäftsmodell (clicks-and-bricks) anwenden, unterschieden werden. Die strikte Umsetzung einer pure-player Strategie via Onlinekanal würde somit eine Singlechannel Strategie darstellen. Im Gegensatz dazu stellt das Geschäftsmodell des click-and-bricks Anbieters eine Multichannel Strategie dar, weil der Absatz sowohl online als auch in offline Formen erfolgt. (vgl. Janson et al. 2007, S. 59-62) (vgl. Shea/Zivic 2003, S. 23 ff.). In Kapitel fünf wird näher auf Singlechannel- sowie Multichannel Strategien eingegangen.

Aufschlussreich sind in dem Zusammenhang die Erkenntnisse zur Rentabilität und Nachhaltigkeit der beiden Geschäftsmodelle rund um die Jahrtausendwende. Wie bereits kurz angeführt wurden in den späten 90er Jahren hohe Investitionen in beide Geschäftsmodelle von diversen Betreibern getätigt. Bereits im Jahr 2002 hatten viele vielversprechend gestartete Unternehmen den Markt wieder verlassen. Besonders das Geschäftsmodell des pure-player schien rund um das Jahr 2003 wenig zukunftsträchtig zu sein. Die pure-player Strategie die von Unternehmen wie Webvan, Streamline und Shop link umgesetzt wurde, stellte im Vergleich zum clicks-and-bricks Ansatz, der beispielsweise von Tesco und Ahold weiterhin erfolgreich umgesetzt wird, die wesentlich aggressivere Umsetzung der Onlinestrategie dar.⁶ Die angestrebten Nutzer- und finanziellen Kennzahlen konnten bei der pure-player Strategie allerdings nur selten erreicht werden. Alles in allem wurde mit zu optimistischen und kurzfristigen Erwartungen kalkuliert. Auch die Unternehmensprozesse waren auf kurzfristigen enormen Anstieg der NutzerInnen ausgelegt. Nach den Erkenntnissen, die in dem Zeitraum der späten 90er und dem Jahr 2002 in Bezug auf Onlinehandel von Lebensmittel gewonnen wurden, kann von dem Übergang der ersten zur zweiten Generation des Internethandels von Lebensmittel gesprochen werden. Wesentliche Erkenntnis war, dass ein Übergang von einer strikt umgesetzten pure-player Strategie die die Wünsche des Kunden nur am Rande beachtete und sich mehr auf die Erzielung von Skaleneffekte fokussierte, auf eine stärkere Ausrichtung auf die Kundenwünsche und somit eine Zentrierung und Anpassung des Geschäftsmodelles auf die Wünsche und Vielseitigkeit der KundInnen stattfinden musste (vgl. Shea/Zivic 2003, S. 23 ff.).

Wie bei der Fallstudie Freshdirect in Kapitel 3.4.2. analysiert wird, ist die pure-player Strategie durchaus nachhaltig umsetzbar. Nichtsdestotrotz konnte in den späten 90er Jahren bis zum Jahr 2002 fundamentale Erkenntnisse zur Verbesserung der Unternehmensstrategie aufgrund der genannten gescheiterten Pionier Unternehmen gewonnen werden. Nach der anfänglichen Euphorie wurde in den Jahren nach 2002 wesentlich nachhaltiger mit Investitionen in den Onlinekanals umgegangen. Nichtsdestotrotz wuchs die Zahl der Anbieter und NutzerInnen des Onlinekanals für die Bestellung von Gütern bis zum heutigen Zeitpunkt kontinuierlich an (vgl. Heinemann/Schwarzl 2010, S. 1 ff.).

Wie Abbildung 7 zeigt, sind im ersten Quartal 2010 bereits 78% der deutschen InternetnutzerInnen von den Vorteilen des Onlineeinkaufes von Gütern und Dienstleistungen überzeugt gewesen und haben den Onlinekanal aktiv genutzt. Im Vergleich dazu lag der Anteil der deutschen NutzerInnen die Lebensmittel über den Weg eines Onlinekanals gekauft haben nur bei 12% (vgl. Krewinkel et. al. 2011, S. 395).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Entwicklung des anteiligen Onlinekaufverhaltens deutscher InternetnutzerInnen

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Krewinkel et. al. 2011, S. 398

Auch die erzielten Umsätze von Lebensmittel, die durch den Onlinekanals in Deutschland abgesetzt werden, zeigen den Rückstand der Zustellung von Lebensmittel auf. Im Jahr 2011 wurden insgesamt 200 Millionen Euro für Lebensmittel online umgesetzt. Dies entspricht 0,2% der gesamten Internetumsätze in Deutschland (vgl. Möller 2012).

In den nächsten zwei Kapiteln werden nun zuerst gescheiterte Unternehmen analysiert. Es werden die jeweiligen Gründe für das Scheitern des Unternehmens benannt. Darauf Aufbauend werden Geschäftsmodelle skizziert, die mittlerweile erfolgreich im online Lebensmitteleinzelhandel tätig sind.

3.3. Gescheiterte Unternehmen

Die in den nächsten beiden Unterkapiteln untersuchten gescheiterten Unternehmen galten als Pioniere am Sektor der Onlinezustellung von Lebensmittel zum Zeitpunkt der jeweiligen Gründung. Es wird jeweils kurz die Unternehmensgeschichte und das jeweilige Geschäftsmodell erörtert und abschließend eine kurze Zusammenfassung der wesentlichen Gründe des Scheiterns skizziert.

3.3.1. www.webvan.com

Webvan wird weithin in der Fachliteratur als wohl bekanntestes Beispiel für einen gescheiterten klassischen pure-player verwendet. Durch die positive Grundstimmung auf den Aktienmärkten und bei potentiellen Investoren zum Zeitpunkt der Gründung im Jahr 1999 war es aus der Sicht von Webvan möglich Investitionskapital von $ 1,2 Milliarden zu akquirieren. Interessant in Bezug auf das akquirierte Kapital erscheinen zwei Faktoren. Der erste Faktor lag im Management von Webvan. Mit dem Webvan CEO George Shaheen konnte der ehemalige Vorsitzende von Anderson Consulting (heute Accenture) als Garant für Erfolg angeworben worden. Der zweite Faktor ist eng verwoben mit den positiven Ausstrahlungen auf den Finanzmarkt. Mit Investoren wie Sequoia Capital⁷, Yahoo und Goldman Sachs konnten namhafte Risikokapitalgeber angeworben werden (vgl. Gaida, S.124) (vgl. Janson et al. 2007, S. 61).

Nach Erhalt des Risikokapitals wurde das erste Warenlager von Webvan 1999 in San Francisco in Betrieb genommen. Das Unternehmen hatte sich zum Ziel gesetzt 26 der größten amerikanischen Städte durch Etablierung eines Lagernetzwerkes beliefern zu können.

Schlussendlich wurde das Ziel der 26 Städte nie erreicht. Neben der Zentrale in San Francisco wurden noch vier weitere Lagerhäuser in Auftrag gegeben wovon allerdings nur zwei tatsächlich in Betrieb gingen. Durch Platzen der dot.com Blase rund um den Enron Skandal kam es auf den Finanzmärkten zu Unsicherheiten seitens der Investoren. Das Geschäftsmodell von Webvan wurde daraufhin wesentlich intensiver auf Nachhaltigkeit untersucht. Durch Unsicherheit in Hinblick auf den zukünftigen Erfolg des Unternehmens wurde das Risikokapital seitens der Investoren fallig gestellt. Webvan musste somit nach nur 24 Monate in Betrieb im Juli 2001 Konkurs anmelden. Nachfolgend wird das Geschäftsmodell näher auf seine Schwächen analysiert (vgl. Janson et al. 2007, S. 61) (vgl. Lunce et. al. 2006, 1348).

Bei der Analyse des Geschäftsmodelles ist es bemerkenswert, dass die belieferten KonsumentInnen mit dem angebotenen Produkten und der Zustellung von Webvan weitgehend zufrieden waren. Das Problem für Webvan waren viel mehr die hohen Kosten der Lagerhäuser, die Kosten der Zustellung und die trotz Zufriedenheit ausbleibenden KonsumentInnen. Um die KonsumentInnen von der Vorteilhaftigkeit der Zustellung zu überzeugen wurde Abstand von Zustellgebühren genommen. Die Kosten die pro Bestellung für Webvan schlagend wurden lagen allerdings bei mindestens $ 15. Dies ist insofern bedingt als den KundInnen anfänglich die Zustellung innerhalb eines sehr planungs- und somit kostenintensiven halbstündigen Zeitfensters garantiert wurde. Weiteres investierte Webvan massiv in eine eigene Lastkraftwagenflotte. Es wurde zuerst vom Warenlager in großen Transportern ausgeliefert. An einzelnen Umladestationen wurde dann auf kleinere Transporter kommissioniert. Das Betreiben einer eigenen Flotte trieb die Kosten der Zustellung zusätzlich in die Höhe. Anfangs wurde seitens Webvans zusätzlich angestrebt mit großen Zustellern wie UPS oder Fedex in der langfristigen Sichtweise konkurrieren zu können. Trotz herausragendem Service waren es zu wenige KundInnen, die das Angebot in Anspruch nahmen und somit zur Deckung der Fixkosten beitrugen. Die hohen Fixkosten waren zusätzlich nur schwer abbaubar, da sie maßgeblich durch die hohen Investitionen in Infrastruktur (Lagerhäuser, Lastkraftwagen) bedingt waren und somit für das Kerngeschäft notwendig waren. (vgl. Lunce et. al. 2006, 1344-1358) (vgl. Delaney-Klinger 2003, S. 187189).

Weiters kann bei der Betrachtung des Lebensmitteleinzelhandels von einem gesättigten Markt ausgegangen werden. Diesen Märkten ist es gemein, dass die Gewinnmargen relativ niedrig sind. Bei Betrachtung von Webvan ergab sich zusätzlich zu allen anderen angeführten Problemen auch ein einkaufsseitiges Problem. Durch die mangelnde Erfahrung und nur geringen bestellten Mengen war der Einkaufspreis verglichen mit klassischen Lebensmitteleinzelhändlern wesentlich höher, was die prekäre finanzielle Situation noch zusätzlich verstärkte. In Kombination mit den geringen Margen den hohen Einkaufspreisen und den im vorangegangen Absatz angeführten hohen Fixkosten war es Webvan nicht möglich Gewinne zu lukrieren (vgl. Blackwell 2001).

Ein weiterer Grund für das Scheitern liegt in der Finanzierung des Unternehmens. Bei ersten Gesprächsrunden mit potentiellen InvestorInnen wurde seitens der Gründer hervorgehoben, dass der zukünftige Markt für Onlinebestellungen bis zu $ 400 Milliarden in den USA ausmachen kann. Getrieben von diesen sehr viel versprechenden Zahlen konnte zwischen 1999 und 2001 über $ 1 Milliarde von InvestorInnen gewonnen werden. Obwohl noch kein wirklicher Erfolg am Markt eingetreten war, hatte das Unternehmen bereits 1999 einen Marktwert von $ 6 Milliarden. Webvan ist im Jahr 2001 schlussendlich an der Nichterfüllung der hohen Erwartungen der InvestorInnen gescheitert. Die versprochenen Wachstums- und somit Zinszahlungen konnten nicht realisiert werden. Die InvestorInnen nahmen daraufhin Abstand von weiteren Zahlungen und Webvan wurde somit eines der prominentesten gescheiterten Unternehmen der dot.com Blase (vgl. Lovett/MacDonald 2005, S. 480).

3.3.2. www.streamline.com

Das Unternehmen Streamline wurde im Jahr 1993 in Westwood USA gegründet. Anfänglich war eine Bestellung nur via Telefon und Fax möglich. Ab dem Jahr 1997 war die Bestellung auch über die Webseite www.streamline.com möglich. Innerhalb kürzester Zeit wurden 75% aller Bestellungen via Internet getätigt. Zum Jahr 1999 wurden die Städte Boston, Chicago und Washington D.C. via eigens konzipierte Lagerhäuser beliefert. Eine wesentliche Neuerung war die Umsetzung der Zustellung zum Kunden. So wurde auf ein zu diesem Zeitpunkt noch nicht erprobtes System zurückgegriffen. Waren die KonsumentInnen an der Zustellung seitens Streamline interessiert so wurde gegen Zahlung einer monatlichen Gebühr von $ 30 eine Kühl/Gefrier Box seitens eines Streamline Mitarbeiters in oder vor der Wohnung der KundInnen installiert. Durch die Installation der Box konnte die Bestellung unabhängig von der Anwesenheit der KundInnen ausgeliefert werden und behielt innerhalb eines ausreichenden Zeitfensters seine Frische. Die Zustellung erfolgte dabei nicht etwa wie bei Webvan innerhalb individuell vereinbarter Zeitfenster. Bei Streamline wurden eigene Touren festgelegt. Somit war eine Zustellung zwar innerhalb eines Zeitfensters gewährleistet, jedoch mussten sich die KundInnen im Vorfeld informieren, wann ihre Wohnungen in der Route geplant waren (vgl. Johnsen et al. 2010, S. 4 ff.)(vgl. Lucky 2008, S.24) (vgl. Punakivi 2003, S. 12 f.).

Wie einführend bereits erwähnt, erfolgte die Distribution via eigener Lagerhäuser. Durch ein komplexes Kältesystem war es möglich alle gebräuchlichen Lebensmittel zu lagern. Die Kommissionierung der Güter erfolgte durch eine Mischung aus manueller Kommissionierung und automatischer Transportbänder. Die Auslieferung der Waren erfolgte via angemieteter Lastkraftwagen und eigens geschultem Servicepersonal. Seitens Streamline wurde betont, dass es eines der Hauptziele sei einen hohen Grad an Service zu bieten. Um diesen Anspruch gerecht zu werden, wurde eine Reihe zusätzlicher Dienstleistungen angeboten. So war es beispielsweise möglich bei Zustellung Videos zu entlehnen, UPS Pakete abzugeben und seine Wäsche zur Reinigung zu geben (vgl. Johnsen et al. 2010, S. 4 ff.) (vgl. Kämäräinen 2001, S. 41 ff.).⁸

Die finanziellen Kennzahlen von Streamline waren im Jahr 1999 von einem negativen Ergebnis von $ 15,4 Millionen getrübt. Trotz dieser negativen Kennzahl war der Börsenwert zu diesem Zeitpunkt bei $ 83,7 Millionen und die Expansion in weitere Märkte war bereits in Planung (vgl. Johnsen et al. 2010, S. 5). Nichtsdestotrotz wurde im November 2000 seitens der Geschäftsführer bekannt gegeben, dass die Lagerhäuser in Washington D.C und Chicago an Peapod, einen regionalen Mitbewerber, verkauft werden. Mit Ende November wurde der Betrieb aufgrund von Problemen mit den InvestorInnen eingestellt (vgl. Junnarkar 2000) Die Gründe für das Scheitern von Streamline konnte, wie bereits bei Webvan, auf mehrere Gründe zurückgeführt werden. Durch die kritischen Entwicklungen rund um den Enron Skandal und die zunehmende Verunsicherung der Finanzmärkte wurde es für Streamline unmöglich weitere Investoren in das, zu dem Zeitpunkt des Konkurses noch nicht positive Gewinne erwirtschaftende, Unternehmen zu akquirieren. Ein weiterer Grund war die zunehmend starke regionale Konkurrenz durch Peapod. Weiters war wie bereits bei Webvan die Verhandlungssituation gegenüber Lieferanten nicht vorteilhaft. Daraus resultierten unvorteilhafte Einkaufskonditionen. (vgl. www.home.himolde.no 2001) (vgl. Punakivi 2003, S. 12 f.).

In Kapitel 6.1.1. wird näher auf die Vor- und Nachteile des Systems der fix montierten Boxen eingegangen, welche seitens der Literatur ebenfalls als ein Grund für das Scheitern von Streamline gesehen werden (vgl. Punakivi et. al. 2001, S. 427ff.).

3.3.3. Zusammenfassung der wesentlichsten Faktoren des Scheiterns

Durch die Vielzahl der begangenen Fehler seitens Webvan und Streamline ist es vorteilhaft diese abschließend gegenüber zu stellen. Tabelle 1 dokumentiert die fundamentalsten in den beiden Fallstudien analysierten Faktoren des Scheiterns. Insgesamt ist beiden Unternehmen gleich, dass die Kosten die Einnahmen bei weiten überstiegen. In Kombination mit der Verunsicherung der Finanzmärkte war eine Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit nicht mehr möglich. Wie die Tabelle zeigt ist allerdings die Verunsicherung auf den Finanzmärkten nicht der einzige Faktor für das Scheitern der Unternehmen. Dies kann am Beispiel von Amazon gezeigt werden. Amazon war zum Zeitpunkt des Platzens der dot.com Blase ebenfalls in finanziellen Schwierigkeiten. Die Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells und die Flexibilität der Unternehmensführung gewährleisteten allerdings ein Überleben von Amazon (vgl. Casey/Caroll 2004, S. 1ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Die wesentlichsten Faktoren des Scheiterns von Webvan und Streamline

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lunce et. al. 2006, 1344-1358, Delaney-Klinger 2003, S. 187-189, Blackwell 2001, Lovett/MacDonald 2005, S. 480, www.home.himolde.no 2001, Punakivi 2003, S. 12 f., Punakivi et. al. 2001, S. 427ff.

Weiterführend sollen nun Unternehmen analysiert werden die es besser verstanden ihre Geschäftsmodelle in Hinsicht auf Onlinehandel von Lebensmittel und die Bedürfnisse der KonsumentInnen zu optimieren.

3.4. Unternehmen mit signifikanten Erfolgen

Wie bereits eingangs des Kapitels kurz ausgeführt hat sich seit dem Entstehen der ersten Onlineshops der klare Trend hin zu kombinierten Geschäftsmodellen (clicks-and-bricks) entwickelt. Dieses Geschäftsmodell spiegelt sich auch in der ersten gewählten Fallstudie zu www.tesco.com wieder. Es gibt jedoch auch einzelne rein auf online Lebensmitteleinzelhandel fokussierte Unternehmen (pure-player) die über die Jahre bestehen konnten. In der zweiten Fallstudie wird näher auf das Beispiel von www.freshdirect.com eingegangen.

3.4.1. www.tesco.com

Der aus Großbritannien stammende Lebensmitteleinzelhändler Tesco ist bereits 1999, nach zwei vorangehenden Testjahren, aktiv in den online Lebensmitteleinzelhandel eingestiegen. Verglichen mit dem Mitbewerb nimmt Tesco eindeutig eine Vormachtstellung in Bezug auf den Absatz von Produkten über den Onlinekanal ein. Derzeit werden bereits über 5% des gesamten Umsatzes über den Onlineshop generiert (vgl. Heinemann 2012, S. 211). In den Anfängen von www.tesco.com wurden die Kunden direkt über bestehende Filialen beliefert und bestellte Waren dort kommissioniert (vgl. Müller Lankenau et. al. 2006, S. 205). Eine Umstellung auf einzelne Lagerhäuser, die nur dem Onlineversand dienen, den sogenannten „dark stores", erfolgte nun erst schrittweise bei steigender Kundennachfrage in einzelnen Gebieten (vgl. Felsted 2012). In Kapitel 5.1 wird vertiefend auf das Kommissionierungssystem von Tesco eingegangen.

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¹ Weiterführend interessant zum Thema Supply Chain Management Obersojer 2009, S. 52 ff. über die Efficient Consumer Response (ECR) Initiative als kooperativen Supply Chain Management Optimierungsansatz

² Zur Veröffentlichung des WWW bzw. zu Tim Berners Lee weiterführend interessante Artikel unter Mertens 2011 bzw. Illinger 2011

³ Weiterführend interessant zu den zukünftigen Herausforderungen des E-Commerce Heinemann/Haug 2010, S.3 ff.

⁴ Eine weiterführende Fallstudie zu dem Versandhändler Otto und die verwirklichte Umsetzung von www.otto.de im Jahr 1995 kann unter Schnieders 2008, S. 491 ff. nachgelesen werden.

⁵ Eine weiterführende Fallstudie zu dem Versandhändler Otto und die verwirklichte Umsetzung von www.otto.de im Jahr 1995 kann unter Schnieders 2008, S. 491 ff. nachgelesen werden.

⁶ Weiterführend ist die Publikation von Tat Keh/Shieh Elain 2001, S. 73 ff. empfehlenswert. Zu dem Zeitpunkt der Verfassung galten Unternehmen wie Webvan oder Shoplink als vielversprechend und zukunftsträchtig.

⁷ Risikokapitalgeber beispielsweise für Google, LinkedIn, Paypal, Yahoo, usw. (vgl. www.sequoiacap.com 2013)

⁸ Siehe weiterführend einen Erfahrungsbericht einer Nutzerin unter (www.concordma.com 1998)