Durch die Liberalisierung, die Deregulierung und Globalisierung der Märkte erfährt die Organisation von Unternehmen eine große Herausforderung, ihre Strukturen den Veränderungen und Gegebenheiten eines dynamischen Marktes immer wieder neu und optimal anzupassen. Große Unternehmen mit vielen Produkten müssen in einer Form organisiert werden, die es erlaubt, daß sie in ihren jeweiligen Marktsegmenten optimal agieren können. Die Entwicklung effizienter Organisationsstrukturen wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor1.
Anhand des Beispiels eines Industriebetriebes von einiger Größe wird sehr schnell deutlich, weshalb hier die verschiedenen Personen bzw. Stellen zu Einheiten zusammengefaßt werden. Das arbeitsteilige Geschehen erhält auf diese Weise eine Ordnung mit dem Ziel, den Überblick über den Betrieb in seiner Gesamtheit zu wahren, organisationale Subsysteme leisten einen Beitrag zur Komplexitätsreduktion.
Durch eine zweckmäßige Zusammenfassung einzelner Positionen bzw. Tätigkeiten zu übergeordneten Einheiten, durch die Verteilung der Gesamtaufgabe auf mehrere Schultern2 kann häufig die ,,organisationale Effizienz" gesteigert werden. Hier ist beispielsweise an die kostensparenden Effekte durch eine Verkürzung der Transportzeiten der zu bearbeitenden Werkstücke zu denken. Effizienzvorteile können sich aber auch daraus ergeben, daß durch die Zusammenlegung des Einkaufs Kostenvorteile durch die Bestellung höherer Stückzahlen entstehen, die jüngsten Beispiel von Zusammenschlüssen in der Wirtschaft zeigen dies (Daimler/Chrysler; Siemens/Westinghouse).
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1 FRESE (Geschäftssegmentierung), 1993, S.1003; (Original Vgl. Beer, Eisenstat, Spector (1990), S.19ff; Florida, Kenney (1990), S.9ff; Hamel, Prahalad (1991))
2 Vgl. KAYSER (Organisation), 1990, S.83
Inhaltsverzeichnis
1. Einführung
2. Strukturell bedingte Erfolgsfaktoren von Mittelständlern
3. Umsetzung mittelständischer Strukturen in Großunternehmen
3.1 Divisionale Organisation
3.2 Geschäftssegmentierung
3.3 Center-Konzeptionen
4. Resümee
Zielsetzung und Themen der Arbeit
Die vorliegende Arbeit untersucht, inwiefern die strukturellen Erfolgsfaktoren mittelständischer Unternehmen als Leitbild für die notwendige organisatorische Neuausrichtung von Großunternehmen dienen können, um in dynamischen Märkten wettbewerbsfähig zu bleiben.
- Analyse der strukturellen Merkmale und Erfolgsfaktoren von mittelständischen Betrieben
- Kritik an klassischen funktionalen Organisationsstrukturen in Großunternehmen
- Methoden der organisatorischen Dezentralisierung (Divisionale Organisation und Geschäftssegmentierung)
- Einsatz von Center-Konzeptionen zur Steuerung quasi-autonomer Einheiten
Auszug aus dem Buch
3. Umsetzung mittelständischer Strukturen in Großunternehmen
Großunternehmungen haben eine Reihe von Vorteilen: Größenvorteile („Economies of Scale“), Finanzierungsvorteile, Ressourcenzugriffsmöglichkeiten, Standardisierungsprozeduren. Die nötige Finanzkraft z.B. befähigt sie langfristige F&E Arbeiten zu finanzieren und auch Durststrecken in einem Markt, z.B. Rußland, überstehen zu können, um danach die beste Ausgangsposition bei einem Wiederanziehen des Marktes einnehmen zu können. Die aufgezählten Eigenschaften sind erhebliche Vorteile und stellen nachhaltige Vorsprünge dar, die große Unternehmungen, gegenüber mittelständischen Unternehmen besitzen. Die Überwindung der „diseconomies of scale“, der Nachteile von großen Unternehmen gewinnt immer mehr einen wettbewerbsentscheidenden Stellenwert.
Die meisten Großunternehmen wurden auf der Ebene direkt unterhalb des obersten Leistungsorgans nach Funktionen gegliedert, dies ist die „klassische Funktionsstruktur oder funktionale Organisation“. Diese traditionelle Gliederung, etwa in die Bereiche „Beschaffung“, „Produktion“ und „Absatz“ hat eine Reihe von Nachteilen. Sie ist z.B. ineffizient was die Meßbarkeit des Erfolges betrifft. Gewinne und Verluste könne nicht aufgeschlüsselt werden, sie sind nur auf höchster Ebene meßbar und können nicht präzise und exakt zugeordnet werden. Dadurch ist die Lenkung eines Großunternehmens mit einer klassischen Organisationsform nur schwer möglich. Mit dem zunehmenden Wettbewerb, ergibt sich für diese Unternehmen die Notwendigkeit einer Umstrukturierung des organisatorischen Skeletts, um nun die Vorteile mittelständischer Strukturen mit den Vorteilen von Großunternehmungen zu verbinden. Es werden „Unternehmen im Unternehmen“ durch die Bildung kleiner, abgeschlossener Einheiten geschaffen.
Die Zielsetzung ist es, die Flexibilität und die Kreativität großer Unternehmungen zu erhöhen und diese näher an den Markt / Kunden zu bringen. Als aktuelles Beispiel aus der Wirtschaft bietet sich die Microsoft Corp. an. Dort wird versucht die Unternehmensbereiche mehr auf die Kunden auszurichten, weg von der Ausrichtung auf die Produkte. Das Unternehmen sieht sich gerade in einem Prozess der vollständigen Umstrukturierung der einzelnen Segmente.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einführung: Die Einleitung beleuchtet den Anpassungsdruck auf Unternehmensstrukturen durch Globalisierung und Deregulierung, wobei die effiziente Organisation als entscheidender Wettbewerbsfaktor hervorgehoben wird.
2. Strukturell bedingte Erfolgsfaktoren von Mittelständlern: Dieses Kapitel arbeitet heraus, dass die Stärken des Mittelstands in flachen Hierarchien, hoher Flexibilität, kurzer Entscheidungswege und einer starken Identifikation der Eigentümer mit dem Markt liegen.
3. Umsetzung mittelständischer Strukturen in Großunternehmen: Hier wird der Transfer mittelständischer Prinzipien auf Großkonzerne diskutiert, um durch Segmentierung die Innovationskraft zu steigern und Bürokratie abzubauen.
3.1 Divisionale Organisation: Dieser Unterpunkt erläutert die objektorientierte Gliederung in Sparten, die weitgehend autonom agieren und so eine bessere Erfolgszurechnung erlauben.
3.2 Geschäftssegmentierung: Es wird dargelegt, wie durch eine noch tiefere Segmentierung und das Bilden kleinerer Einheiten Eigenverantwortlichkeit gestärkt und eine "Lean Management"-Philosophie verfolgt wird.
3.3 Center-Konzeptionen: Dieser Abschnitt klassifiziert verschiedene Steuerungsinstrumente wie Profit-, Cost-, Investment- und Business-Center, um das dezentrale Handeln mit der zentralen Leitung zu harmonisieren.
4. Resümee: Die Schlussbetrachtung fasst zusammen, dass die Geschäftssegmentierung als Mittel der Komplexitätsreduktion Großunternehmen befähigt, die Erfolgsfaktoren des Mittelstands adaptiv zu nutzen.
Schlüsselwörter
Organisationsstruktur, Mittelstand, Großunternehmen, Dezentralisierung, Divisionale Organisation, Geschäftssegmentierung, Profit-Center, Wettbewerbsfaktor, Marktorientierung, Komplexitätsreduktion, Eigenverantwortung, Flexibilität, Unternehmensorganisation.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert, wie Großunternehmen von den bewährten Organisationsstrukturen mittelständischer Betriebe lernen können, um ihre Wettbewerbsfähigkeit in dynamischen Märkten zu steigern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf der Flexibilität des Mittelstands, der divisionalen Organisation, der Geschäftssegmentierung und der Nutzung von Center-Konzeptionen zur Steuerung großer Organisationen.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es aufzuzeigen, wie Großunternehmen durch strukturelle Umgestaltung – weg von starren Funktionsbereichen, hin zu kleineren, marktorientierten Einheiten – flexibler agieren können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretische Analyse, die auf organisationstheoretischen Konzepten und Literatur basiert, um Erfolgsfaktoren zu identifizieren und in den Kontext der Organisationsgestaltung zu setzen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Analyse der mittelständischen Erfolgsfaktoren, die Kritik an klassischen Funktionsstrukturen sowie die Vorstellung spezifischer Ansätze wie der divisionalen Organisation und der Geschäftssegmentierung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Organisationsstruktur, Dezentralisierung, Geschäftssegmentierung, Profit-Center und Marktorientierung.
Wie unterscheidet sich die "Geschäftssegmentierung" von der divisionalen Organisation?
Die Geschäftssegmentierung wird als eine neuere Detailkonzeption innerhalb der divisionalen Organisation verstanden, die noch kleinere, eigenverantwortlichere Einheiten bildet, um Lean-Management-Prinzipien noch konsequenter umzusetzen.
Was versteht man in der Arbeit unter einer "Center-Konzeption"?
Center-Konzeptionen (wie Profit-, Cost- oder Investment-Center) sind Steuerungsinstrumente, die Divisionen oder Sparten als quasi-autonome Einheiten definieren, um Ergebnisverantwortung messbar und lenkbar zu machen.
- Arbeit zitieren
- Patrick Schwegmann (Autor:in), 1999, Mittelständische Strukturen als Leitbild für Großunternehmungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/2628
